GDR-MACS Albi- mars 2012

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1 Systèmes de production orientés Produits-Services GDR-MACS Albi- mars 2012 Xavier BOUCHER, ENSMSE /Institut FAYOL / Equipe MESPROD Responsable projet ANR ServINNOV: «Innovation Industrielle et Durable par la Servicisation»

2 SOMMAIRE Vocabulaire et concepts de base : du «Système produits-services» au «processus de servicisation». Caractéristiques et mécanismes de pilotage des «Systèmes de Production orientés Produits-Services». (Transformation des modes de pilotage en PMEs, dans un contexte de servicisation : lors des questions, par manque de temps) Aide à la décision pour gérer la transition organisationnelle : exemple d approche de modélisation & simulation de systèmes. 2

3 Un peu de Vocabulaire. PSS, «Système Produit Service» : Combinaison de produits tangibles et de services intangibles qui vise une meilleure réponse aux besoins du consommateur par l accroissement de la valeur d usage du système (Tukker et al., 2006). Association de prestations de services au cycle de vie du produit Voire même : «Encapsulation» du produit dans une vente d usage, économie de fonctionnalités PSS Production Systems «Systèmes de Production Orientés Produits-Services : On s intéresse ici aux organisations industrielles manufacturières qui intègrent, de manière couplée, des activités de service. Servicisation : Processus de transformation du système productif Economie de fonctionnalités Processus de Servicisation Systèmes PSS Processus de Productisation Ex : Adiapress PCI-SCEMM Produits & Services Services & Produits Ex : HEF 3 (Baines et al., 2007) Produits Services

4 Qu appelle-t-on Economie de fonctionnalités? Trois exemples typiques MICHELIN - vente de KMs roulés o Transformation du produit «Pneu» o Transformation de l organisation : capacité à assurer la prestation de service, nouveaux métiers, nouvelle culture du service o Mais surtout nouveau modèle économique : comment gérer la transition ROLLS ROYCE - vente d usage de moteurs aéronautiques o Transformation des sources de valeur ajoutée et bien sûr des métiers de l entreprise o Mais aussi, réorganisation en profondeur du réseau de sous-traitance! PME locale vente d outils coupants o Capacité de la PME à assurer les risques financiers et organisationnels? o Investissement technologique d envergure : gestion du cycle de vie. 4

5 Qu appelle-t-on Economie de fonctionnalités? Définitions initiales Origine EF : Giarini & Stahel (1989) «functional service economy" o L économie de fonctionnalités, qui vise à optimiser l utilisation ou la fonctiondes biens et services se concentre sur la gestion des richesses existantes, sous la forme de produits, de connaissances ou encore de capital naturel. L objectif économique en est de créer une valeur d usage la plus élevée possible pendant le plus longtemps possible, tout en consommant le moins de ressources matérielles et d énergie possible. C. du Tertre (2008) : Economie de la fonctionnalité o «les dynamiques de coproduction par des prestataires et des bénéficiaires, de solutions, liant, de manière intégrée, produits et services afin de répondre à des attentes de ménages (b to c) ou d entreprises (b to b) intégrant de nouvelles exigences environnementales et sociales» (du Tertre, 2008, p.3-4) 5

6 Notion de fonctionnalité? Changement de la relation de consommation, par création de valeur partagée «En économie de la fonctionnalité, les producteurs deviennent fournisseurs de valeur et les clients utilisateurs de valeur. Il peut devenir de l intérêt des deux parties de faire en sorte que la fonction soit correctement remplie et que la valeur soit continuellement fournie» (O. Mont, 2004) La fonctionnalité. peut donc se décliner sur la chaîne de valeur Fonctionnalité de coupe Fonctionnalité de production Fonctionnalité de mobilité 6

7 Couplage Produit/Service? Couplage Produit/Service 7 Point de vue «Marketing» Offre intégrée produits/services avec répartition de la création de valeur - Calibrer les modèles économiques - Une stratégie d innovation plus complexe Point de vue «Conception de produit» Le produit devient opportunité et support de prestations de services - Gérer et intervenir sur le cycle de vie - Tirer profit des interdépendances produits/service Point de vue «Pilotage de la performance productive» Gérer l articulation entre le monde de la prestation de service et celui de la production industrielle - Des cultures, des métiers, des critères de performance et des modes de gestion distincts - Une transition à gérer

8 Qu appelle-t-on Economie de fonctionnalités? Caractéristiques à retenir Modèle économique de non-propriété, mais de vente de services (usage des biens), reposant sur la valeur d usage et non sur la valeur d échange. Réponse à des besoins fonctionnels collectifs en optimisant l usage des biens/services Réponse à des exigences environnementales et sociales Transformation de l objet de la production : couplage produitservice au sein de systèmes intégrés (avec une dynamique de coévolution de l offre produit-service) Dynamique de co-production (parties prenantes multiples), induisant un nouveau processus de création de valeur. 8

9 SOMMAIRE Vocabulaire et concepts de base : du «Système produits-services» au «processus de servicisation». Caractéristiques et mécanismes de pilotage des «Systèmes de Production orientés Produits-Services». Transformation des modes de pilotage en PMEs en contexte de servicisation Aide à la décision pour gérer la transition organisationnelle : exemple d approche de modélisation & simulation de systèmes. 9

10 Caractéristiques liées à la performance Nouvel équilibre entre optimisation productive et création de valeur Implication du client dans la production de valeur Le cycle de vie générateur de valeur Des leviers pour une performance durable Basculer d une vision «optimisation» à une vision de «capacité à créer de la valeur». Valeur liée à l usage et à la gestion d une relation non limitée à la cession d un «produit de valeur» Basculer d un système d échange de valeur transactionnel à un système relationnel Remise en cause des critères de performance Comprendre les modalités d usage et s y adapter Gérer des «points de contacts» et des «signaux de demandes» multiples durant le cycle de vie Elargissement des processus créateur de valeur et de leur hétérogénéité Système d information intégrateur du cycle de vie Le focus du système d indicateur évolue pour intégrer la performance relationnelle et la vision service Les dispositifs de contrôle qualité en sont transformés Le service comme levier d éco-conception (Gadrey & Zarifian, 2002) (Tukker, 2004) (Lewis, 2006) (Baines et al, 2009) (Lewis, 2006) (Gebauer et al., 2006) (Baines et Lighfoot, 2011) (Baines et Lighfoot, 2011) (Baines et al, 2009) (Mont, 2004) (Maussang, 2008) (Alix et al., 2011) (Lehah et al., 2011) 10

11 Caractériser les transformations du système productif Caractéristiques liées aux modes de pilotage Ubiquité de l incertain Agilité et innovation organisationnelles Interopérabilité Interaction & collaboration, omniprésentes Pilotage par la mobilisation des compétences Innovation sur l offre produit/service basée sur la proximité au client, et le couplage produit/service Equilibrage entre demande de services / de produits Nécessité de réserves de capacités Exposition très forte au besoin d adaptation au client. Hétérogénéité des processus + System Responsiveness Déplacement du point de pénétration de commande Gestion de frontière : production service / Manufacturier Articulation entre plusieurs modes de coordination Double interopérabilité nécessaire : interne / externe Problématique forte d intégration de sous-systèmes Accroissement du niveau de compétence créateur de valeur Développement des savoir d interfaces Gérer la mobilisation et le développement des compétences Transformation des méthodes de conception Valeur ajoutée du couplage manufacturier/service pour innover (Baines et Lighfoot, 2011) (Baines et al, 2009) ( Gebauer, 2006) (Baines et Lighfoot, 2011) (Baines et al, 2009) (Gadrey & Zarifian, 2002) (Oliva & Kallenberg, 2003) (Hernandez-Pardo al al., 2011) (Lewis, 2006) 11

12 Quels impacts de la servicisation sur le système de pilotage? Caractéristiques génériques Quelles sont les transformations du système de pilotage de l entreprise induites par le couplage produit/service? 12

13 Quels impacts de la servicisation sur le système de pilotage? Focus sur le pilotage du système de production 13 Caractéristiques génériques PERFORMANCE GESTION DES FLUX & PLANIFICATION INTEROPERABILITE GLOBALE GESTION DE LA COMPLEXITE GERER LA COMPETENCE COLLECTIVE Accepter les conflits éventuels coûts/valeurs Signaux de demandes multiples et variés Nouveaux modes de gestion de la capacité Déplacement point de pénétration de commande Constituer/gérer des réseaux productif interopérables, permettant des offres produits/service complexes & évolutives Gérer les interdépendances de cycle de vie entre processus manufacturiers et services Gérer le niveau de complexité du produit (et de la technologie) Modification de langage en de culture en production Gérer les savoirs d interface entre (1) l univers du service et de l usage et (2) l univers de la technologie productive

14 SOMMAIRE Vocabulaire et concepts de base : du «Système produits-services» au «processus de servicisation». Caractéristiques et mécanismes de pilotage des «Systèmes de Production orientés Produits-Services». Transformation des modes de pilotage en PMEs, dans un contexte de servicisation Aide à la décision pour gérer la transition organisationnelle : exemple d approche de modélisation & simulation de systèmes. 14

15 Enquêtes sur 8 PMEs en Rhônes-Alpes Focus Différents sur le focus pilotage contribuant du système au Système de production de Pilotage en PMES Système Indicateurs Mécanismes de coordination Modes de gestion Processus de décision Caractéristiques génériques liées à la performance liées aux modes de pilotage GESTION DES FLUX & PLANIFICATION INTEROPERABILITE GLOBALE GESTION DE LA COMPLEXITE GERER LA COMPETENCE COLLECTIVE Difficultés spécifiques de gestion de capacité : stock, investissement productif, ressources humaines, Solutions d externalisation de la capacité Interopérabilité interne par intégration marketing / conception / production Interopérabilité externe par réseaux de partenariats Composantes de la complexité pour les PMEs : produit / relation client-fournisseur / usage Evolution des systèmes de relation client pour gérer les interdépendances de cycle de vie. Développement de compétence collective service Contraintes de compétences requises pour le service Nouvelle compétence stratégique Processus de co-évolution offre PSS / compétence 15

16 Impact de la servicisation sur la gestion de flux en PMEs La gestion des capacités comme facteur limitant de l intégration du service Problématique de report de la gestion de certains stocks vers le prestataire/producteur (maintenance) : variété de stockages dédiés, risques d obsolescence et impacts sur la trésorerie Cas E, F. L investissement matériel en capacité productive limite les possibilités du producteur de vendre de l usage et des fonctionnalités Cas des biens d équipements D, E, G La prestation de service repose sur la mobilisation flexible de fortes réserves de capacités en ressources humaines. Constituer de tels réseaux d acteurs peut s avérer prohibitif pour la PME Cas A, B, G. Modes de gestion adoptés? Séparation organisationnelle : tendance à la séparation entre organisation manufacturière et organisation service Externalisation de capacités: développement accru des partenariats et de la soustraitance, notamment pour disposer de capacités territoriales de prestations de services Mutualisation : solutions ponctuelles de mutualisation de l investissement en capacités productives, facilitant l offre de vente d usage. 16

17 Impact de la servicisation sur l interopérabilité des organisations Interopérabilité interne Pas de transformation drastique dans les cas étudié, mais une exigence systématique et accrue de gérer l interaction entre Marketing / Développement de produits / Production. Interopérabilité externe : renforcement des stratégies de réseaux et partenariats 17 Plusieurs enjeux Intégration de savoir-faire différenciés, difficilement maîtrisables en interne induits par l accroissement de complexité des offres intégrées Produit-Service Investissement financier et humain nécessaire pour une infrastructure de prestation de service proche du client. Des risques importants liés aux partenariats (captation de marchés, perte de valeur ajoutée) avec mécanismes adhoc de gestion de risques. Plusieurs Modalités de mise en réseau Cas A, B : Sous-traitance de gestion de la relation commerciale (maintien de contact direct en //) Cas E, G : Sous-traitance de sous-ensembles techniques, avec maîtrise du service associé. Cas H : Stratégie de rachat et intégration de partenaires complémentaires. Cas G, E : Accès aux compétences via du personnel en régie. Cas A, G, E, B : Politique de partenariats privilégiés de long terme, pour accès à des compétences techniques/commerciales complémentaires

18 Impact de la servicisation : nécessité de gérer la complexité La gestion de la complexité apparaît comme un élément déterminant pour configurer une offre produit/service adapté à chaque contexte de PME Complexité Produit Complexité de la relation C/F Complexité d usage Opportunités / Contraintes VA différenciante par accroissement de complexité qui devient source d opportunités de services. A contrario : niche compétitive par simplification Multi-technologies et opportunités spécifiques Report de la complexité de gestion de projets sur le fournisseur Contrepartie pénalisante : perte de compétences du client sur l expression de son besoin propre. Levier économique du prestataire : intégration des compétences. Complexité de la gestion du cycle de vie Le développement du service dépend des répartitions de compétences entre client/fournisseur. Créer des dépendances de compétences Exemples Information et formation sur le produit, personnalisation au besoin du client, extension des services liés à la mise en usage. Isoler des fonctionnalités spécifiques associées à de la prestation de services spécifique Développement des métiers d intégrateurs, des offres intégrées Les sous-traitants deviennent fournisseurs de fonctionnalités, et d innovation sur ces fonctionnalités (pro-actif!) Maintenance (à distance sur les PSS), mises à jour, reconfiguration du produit 18

19 Impact de la servicisation sur la gestion des compétences collectives Compétences internes Facteurs de succès liés à une co-évolution à long terme (1) de l offre {produit & services}, (2) des modes d organisation et (3) des compétences internes. Evolutions nécessaires des compétences individuelles Qualitativement : quels savoir-faire? Quantitativement : volumes nécessaires? Des compétences hétérogènes à articuler Transformation de la compétence collective Culture du service Emergence d une compétence stratégique liée à la proximité client et capacité à gérer la relation Développement systématique des compétences en technologie de l info. Culture de la pluridisciplinarité, de l articulation des métiers différents Culture du changement / adaptation 19 Des mécanismes de gestion des compétences à systématiser? Dispositifs de gestion continue des compétences requises/acquises Mécanismes pour créer de nouvelles opportunités de services en lien à l évolution des compétences. Développement et gestion d une nouvelle compétence collective stratégique Capacité à développer des compétences d interface

20 SOMMAIRE Vocabulaire et concepts de base : du «Système produits-services» au «processus de servicisation». Caractéristiques et mécanismes de pilotage des «Systèmes de Production orientés Produits-Services». Transformation des modes de pilotage en PMEs dans un contexte de servicisation Aide à la décision pour gérer la transition organisationnelle : exemple d approche de modélisation & simulation de systèmes. 20

21 Exemple d approche d aide à la décision Problématique générale Offre Produit Transition(Servicisation) Offre PSS Analyser la transformation d un système industriel par servicisation? - Intégrer, modéliser la transformation des processus internes - Prendre en compte, modéliser, anticiper la sensibilité à l usage - Analyser le dimensionnement en capacités du système productif - Déterminer de nouveaux leviers de pilotage technico-économiques 21

22 Positionnement du modèle Focus: - Processus de transition technico-économique par servicisation - Modèle économique relationnel l influence des comportements clients. L étude des systèmes de production orientés services implique d analyser notamment: (i) Le comportement d usage et la générations des signaux de demande, (ii) La manière de produire le service et de mettre à disposition le bien. Considérer l usage et l usager comme point d entrée de la modélisation et de l évaluation des Systèmes de Production Orientés Produits-Services. 22

23 Modélisation par découplage entre système d usage et système productif Modélisation dynamique du système d usage, représentant : 1.D une part le comportement du client vis-à-vis des différents offres commerciales du l entreprise, d autre part le comportement du marché global 2.Le comportement du client/usager (en tant qu utilisateur) vis-à-vis du produit et des services associés Signaux de demandes: Evénements permettant d établir un lien dynamique entre un signal de besoin en prestation émanant du client et le déclenchement de processus métiers chez le(s) fournisseur(s) permettant d y répondre. Modélisation dynamique du système productif : Le système productif correspond à l organisation (éventuellement le réseau d entreprises) qui met à disposition des clients/usagers l offre PSS. Ce dernier est en charge du pilotage des flux de produit et de services, ainsi que des processus de production qui leur sont associés. 23

24 Modèle Conceptuel Global Modélisation et simulation dynamique du système d usage Modélisation et simulation dynamique du système productif Description qualitative Configuration quantitative Analyse des comportements clients / Evènements métiers Signaux de demandes - Caractéristiques du système industriel (processus métiers), - Impact du comportement d usage et l interaction PSS/Client sur les PMs -Système d indicateur de performance 24

25 Choix d une approche par simulation dynamique Valeur ajoutée de la simulation dynamique (évènements discrets) dans ce contexte? Démontrer l inadaptation du système productif initial o Son dimensionnement ne permet pas d assumer les nouvelles activités de services o Ses modes de régulation charge/capacité sont inadaptés à un système orienté produit-services Nécessité de reconstruire virtuellement des mécanismes de génération des signaux de demandes, par modélisation stochastique : représentation comportementale des populations d usagers, interaction entre l usager et le comportement du produit. La notion d évènements utile pour découpler les deux sous-systèmes modélisés. L analyse dynamique du système industriel nous permet d identifier et de tester virtuellement de nouveaux modes de régulations technico-économiques et notamment de rechercher un calibrage technico-économique des contrats de services (influence de paramètres dynamiques tels que la durée de contrat, la satisfaction client, ). 25