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1 Le maintien en condition opérationnelle : un enjeu majeur sous-évalué PAGE 6 L expérience utilisateur enrichie PAGE 16 SharePoint Workspace 2010 : au cœur de la collaboration Microsoft PAGE 26 Bimestriel - janvier/février 2010 n 83 Mission Critical Messaging PAGE 32 L automatisation dynamisera probablement l adoption des points de fonctions PAGE 38

2 ZOOM OUTSOURCING L avis des Directions Informatiques Ministère des Finances Direction Générale des Impôts Nadine Chauvière Sous-Directrice des SI de la DGI «Les solutions d Application Intelligence CAST nous aident à obtenir une meilleure visibilité de notre parc applicatif au travers de tableaux de bord composés d indicateurs techniques objectifs afin de faciliter le dialogue avec les équipes et avec nos maîtrises d ouvrage.» Groupe SFR Cegetel Eric Eteve Directeur Informatique Centre Ingénierie Mobilité «La solution CAST de gestion de la soustraitance est un élément clé dans le système de pilotage mis en place par SFR-Cegetel sur ses TMA. Nous avons constaté une attention plus particulière apportée par les SSII à la qualité des livrables et à la fiabilité des chiffrages depuis qu ils savent que nous pouvons facilement les auditer.» Framatome - Groupe AREVA Michel Fondeviole DSI de Framatome-ANP «CAST fournit des critères objectifs d appréciation dans le dialogue parfois difficile avec le sous-traitant ainsi que des indicateurs nécessaires au suivi de l évolution des applications et constitue au sein de Framatome un outil de progrès partagé.» En savoir plus Demandez le Livre Blanc rédigé par le Gartner Group et CAST sur ce thème : «Information Series on Application Management» : Découvrez l expérience de plusieurs sociétés utilisatrices de solutions d Application Intelligence :

3 La maîtrise des applications et des prestataires dans une opération d outsourcing De la valeur ajoutée de l Application Intelligence pour piloter efficacement un parc applicatif sous-traité Les entreprises, devenues plus mûres vis-à-vis de l outsourcing, sont désormais capables d opérer des externalisations plus stratégiques. On l a récemment observé dans l automobile avec Renault ou dans la grande distribution avec Carrefour. Dans l externalisation des applications métier, c est surtout la volonté d accroître l efficacité opérationnelle de l informatique qui est motrice : pouvoir fournir plus rapidement un service à valeur ajoutée aux utilisateurs et aux clients dans un contexte en perpétuelle évolution. Comme dans n importe quelle opération d outsourcing, le contrat liant le fournisseur est capital, en particulier les SLAs. Néanmoins, les applications métier étant par nature soumises à de fréquents changements en cours de contrat, les seuls SLAs se révèlent vite insuffisants pour garantir la qualité de service et éviter les dérives de coûts. C est là que le bât blesse : l externalisation des applications métier occasionne un risque de perte rapide de savoir-faire technologique et par conséquent critique. Vigilance et suivi sont de mise pour garder le contrôle de la qualité de service et éviter les dépendances par nature dangereuses. L externalisation réussie d applications métier est donc le fruit d une vision anticipatrice partagée avec le prestataire. Sont ainsi apparues des solutions dites d Application Intelligence, basées sur une technologie avancée d analyse de code source. En fournissant des indicateurs techniques aux donneurs d ordre, ces solutions permettent de piloter un parc applicatif sous-traité en temps réel, tant en terme de qualité, que de maintenabilité et de coût. Résultat : le donneur d ordre conserve la maîtrise intellectuelle de ses applications métier et le contrôle de la relation avec son sous-traitant. La valeur ajoutée de ce type de solutions d Application Intelligence est visible à chaque étape d une opération d outsourcing, comme décrit ci-après. Recette technique Fin de contrat Cycle de vie d'une opération d'outsourcing Contrôle des coûts Appels d'offres Suivi de projet Audit de l existant et préparation des appels d offres Déterminer les caractéristiques techniques du portefeuille applicatif existant avant de le sous-traiter Disposer d informations de référence pour évaluer les propositions des soustraitants Transfert de connaissances Obtenir une image à l instant t des applications pour permettre un suivi dans le temps Transfert vers le prestataire Réduire la phase d acquisition de la connaissance pour entreprendre plus vite des tâches productives Diminuer le coût lié à la production d une documentation exploitable et maintenable par le prestataire Contrôle de la qualité et des coûts en cours de projet Suivre l évolution de la maintenabilité et de la qualité pour éviter toute dérive Etre capable de valider la quantité et la qualité du travail facturé Etre en mesure de challenger le sous-traitant lors des négociations d avenants Industrialiser les recettes techniques Renouvellement de contrat, transfert ou ré-internalisation Déterminer et qualifier les écarts entre la prestation prévue et les livrables recettés Disposer des informations techniques caractéristiques du portefeuille applicatif en fin de prestation Le leader mondial de ce type de solutions est d ailleurs un éditeur français, CAST. Reconnu par les analystes informatiques comme précurseur du marché, CAST compte plus 500 comptes utilisateurs de sa plate-forme d Application Intelligence dans le monde. Publi-Reportage

4 édito Des nuages plus épais qu il n y parait Le Cloud computing bouleverse la donne sur le marché logiciel, et cela ne fait que commencer! Après les succès de salesforce.com, Amazon et Google, Microsoft et IBM entre autres ont rapidement pris le train en marche. Néanmoins, les abonnements à un service en ligne viennent bousculer le modèle bien établi de ventes de licences annuelles, plus la maintenance, plus, plus plus Forcément moins chers, ces abonnements procurent toutefois des revenus récurrents qui se révèleront finalement très payants. Question de temps Le plus grand bouleversement pourrait pourtant toucher d autres acteurs : les prestataires de toute sorte. En effet, le Cloud sonne la fin ou presque des prestations d installation, de déploiement, et de maintenance logicielle, etc. De même, les partenaires des éditeurs devront proposer des prestations à réelle valeur ajoutée pour subsister. En la matière, un peu de ménage sera certainement salutaire. Et ne parlons pas de nombre de prestations en régie, de complaisance ou d aveuglement En revanche, quelle chance pour des prestataires à valeur ajoutée! Un marché plus vaste sans effort, finis les maintenances matérielles ou liées au middleware, la gestion de versions Et mieux encore : moins de risque à assumer avec des applications hébergés sur les plates-formes de grands éditeurs. Si certains modèles économiques demandent à être affinés, il semble bien qu une nouvelle ère s annonce. Alors, autant s y préparer plutôt que de commencer à gémir ou à nier l évidence! José Diz Rédacteur en Chef Editeur Press & Communication France Une filiale du groupe CAST 3, rue Marcel Allégot Meudon - FRANCE Tél. : Fax. : Rédacteur en chef José Diz Directeur de publication Aurélie Magniez Abonnements/Publicité Conception Graphique Nicolas Herlem Parution IT-expert - (ISSN ) est un journal édité 6 fois par an, par P&C France, sarl de presse au capital de ,61 e. Avertissement Tous droits réservés. Toute reproduction intégrale ou partielle des pages publiées dans la présente publication sans l autorisation écrite de l éditeur est interdite, sauf dans les cas prévus par les articles 40 et 41 de la loi du 11 mars P&C France. Toutes les marques citées sont des marques déposées. Les vues et opinions présentées dans cette publication sont exprimées par les auteurs à titre personnel et sont sous leur entière et unique responsabilité. Toute opinion, conseil, autre renseignement ou contenu exprimés n engagent pas la responsabilité de Press & Communication. Abonnements Vous pouvez vous abonner gratuitement sur Abonnements/Default.aspx ou nous écrire à : 5 IT-expert n 83 - janvier/février 2010

5 IT-expert n 83 - janvier/février 2010 Sommaire 6 Dossier Le maintien en condition opérationnelle : un enjeu majeur sous-évalué Après mise en production d une application, l entreprise doit en assurer la pérennité. Et les impacts de cette maintenance (MCO) touchent le système d information et les utilisateurs, mais aussi les équipes de maintenance et de projet. D où la nécessité de l organiser en amont pour piloter au mieux le cycle de vie de l application. 16 Technique L expérience utilisateur enrichie L explosion des technologies dites Web 2.0 ou RIA explosent et engendre parfois une dispersion préjudiciable. Sites internet institutionnels ou avec accès aux données, portail Web, client lourd Mathieu Lombard, spécialiste de ces questions chez Sopra Group, explique quels choix se prêtent le mieux pour répondre à chaque besoin. 22 Actualités Internationales Les informations marquantes d éditeurs, de marchés, d organisme de standardisation, de débats en cours et de tendances. 26 Quoi de neuf docteur? SharePoint Workspace 2010 : au cœur de la collaboration Microsoft Client riche éventuellement déconnecté et personnel pour SharePoint 2010, le successeur de Groove arrive enrichi dans la future version de la suite Office. Mécanismes de synchronisation, collaboration multiple et multimodes Plongez au cœur de ce nouvel outil aux multiples facettes. 32 Comment ça marche? Mission Critical Messaging Dans la famille middleware, le MCM vise à assurer une connectivité ouverte entre les plateformes et les systèmes. Découvrez comment diverses technologies se combinent pour favoriser l interopérabilité : «Store and forward», «Request / Reply», «Publish / Subscribe», «Broadcast», «Multicast» et le PGM «Pragmatic General Multicast». 37 Livres Concevoir et déployer ses sites web avec Drupal, par Yoran Brault et Scrum : Le guide pratique de la méthode agile la plus populaire par Claude Aubry. 38 Fenêtre sur cour L automatisation dynamisera probablement l adoption des points de fonctions Mike Harris, PDG du Groupe David Consulting, explique comment l analyse des points de fonctions permet de mesurer l envergure, la taille et les délais des projets. Autant de défis stratégiques et complexes pour les DSI cherchant à optimiser la gestion de leurs applications. IT-expert n 83 - janvier/février

6 Le maintien en condition opérationnelle : un enjeu majeur sous-évalué Dans la gestion des systèmes d informations, les projets bénéficient bien souvent d une meilleure visibilité que les applications, du fait des nouveautés apportées, des impacts qu ils auront sur les utilisateurs au moment du déploiement Du cadrage projet à la mise en production, les méthodes de gestion de projet sont aujourd hui bien ancrées dans l organisation des DSI avec toute la panoplie d outils et d indicateurs associés. Le passage en maintenance de l application mérite souvent, lui, d être plus préparé. 7 IT-expert n 83 - janvier/février 2010

7 Dossier & Interviews Une préoccupation encore trop sous-estimée Les deux constats suivants permettent d illustrer la sous-estimation de l importance du MCO (Maintien en Condition Opérationnelle) des applications : Une gestion de portefeuille des projets SI (ou PPM pour Projet Portfolio Management), souvent outillée, s est par exemple fortement développée dans la plupart des entreprises ces dernières années. En revanche, on rencontre rarement des DSI ayant mis en œuvre une démarche de gestion du portefeuille d application partagée (ou APM pour Application Portfolio Management). Les référentiels de gouvernance et de bonnes pratiques pour les processus de la DSI se sont fortement développés au cours de la dernière décennie, mais ils ne couvrent pas de façon claire et homogène l ensemble des activités que devra gérer un responsable de la maintenance d une application. L approche CMMI couvre bien les processus de développement, mais plutôt pour de gros projets. Et si Itil couvre effectivement la mise à disposition d applications existantes, il concerne plutôt la partie production et non la maintenance évolutive. Enfin, Cobit propose une vision «macro de la DSI», avec une implication du responsable de la maintenance éclatée sur plusieurs des 34 processus au sein les domaines «Planifier et organiser», «Acquérir et implémenter», «Délivrer et supporter», «Surveiller et évaluer». La complexité et les enjeux du MCO d une application sont ainsi souvent sous-estimés : une fois le projet terminé et le système mis en production, le gros du travail est terminé! Pourtant, une fois l application ouverte aux utilisateurs, reste à en assurer la stabilité et la pérennité. Cette sortie parfois brutale du «mode projet» implique de nouveaux engagements, de nouveaux acteurs, de nouvelles contraintes Et tout l enjeu devient alors de mettre en place l organisation et les outils qui permettront de sécuriser la production tout en prenant en compte les besoins des nouveaux utilisateurs. Les problématiques du maintien en condition opérationnelle d une application, et a fortiori d une grosse application, sont à prendre en compte à la fois par le responsable de la maintenance, mais aussi par le chef de projet, qui doit anticiper de nombreux points pour assurer la délivrance d une application qui soit gérable par la suite. Du projet à MCO : de forts déséquilibres à anticiper Après mise en production de l application, les changements apportés feront l objet de versions (lots d évolutions ou de corrections). Chacune de ces versions peut être vue comme un projet. Et plusieurs d entre eux sont menés en parallèle par les mêmes ressources. Une situation qui engendre une organisation matricielle, avec des contentions sur les ressources et les environnements, mais aussi des problématiques supplémentaires à celle d un projet unique. En mode maintenance, les relations entre les différents acteurs évoluent, avec un rééquilibrage de l implication des différents acteurs, et un niveau de complexité supplémentaire : En mode projet, les principaux échanges ont lieu entre MOA, AMO et MOE (équipes de développement/ intégration) avec des pics de relation avec les utilisateurs sur la conduite du changement, mais aussi des sollicitations ponctuelles du futur exploitant-hébergeur. En mode maintenance, les relations sont plus équilibrées entre l ensemble des acteurs : MOA, AMO, MOE (équipes de maintenance), exploitant-hébergeur et avec les utilisateurs. Chaque acteur de cet ensemble a souvent une représentation déformée de l importance de l application. Ainsi, un bon exercice pour le chef de projet puis le responsable de la maintenance consiste à s imaginer régulièrement «à la place de chacun des autres acteurs», d appréhender ses enjeux et de visualiser le projet ou l application sous cet angle. L exploitant est-il informé de l arrivée prévisionnelle de 100 nouveaux utilisateurs qui auront certainement un impact sur les performances? Le métier est-il sensibilisé aux impacts du futur renouvellement de TMA et notamment de la période de ralentissement de la maintenance évolutive? L utilisateur est-il informé de l impact des prochaines livraisons sur son travail le jour de la livraison et par la suite? IT-expert n 83 - janvier/février

8 Projet Versions Spécifications Recette soit interne Exploitant MOA MÉTIER soit externe Mise en œuvre Installation et gestion des environnements Projet Equipe(s) MOA-MOE Utilisateurs Intégrateur Conduite du changement Réalisation Tests et corrections Gestion des demandes Assistance Cellule de support et soutien Maintenance soit interne Equipe(s) MOA-MOE Exploitant hébergeur soit externe Supervision & gestion des environnements Sauvegarde et PRA Utilisateurs Nouveau contexte, nouvelles activités, nouveaux acteurs, nouveaux enjeux MOA Experts Suivi alertes Traitement rejets Gestion référentiels Cohérence fonctionnelle Gestion utilisateurs Mainteneur Corrections des anomalies Traitements des demandes d évolutions Gestion des versions D une organisation très linéaire Métiers Maitrise d ouvrage Maitrise d œuvre, on passe à des flux d informations croisés entre des équipes remaniées dont les objectifs divergent. Arbitrage fonctionnel Cellule d administration Autre problématique, le turn-over des équipes. En fin de long (trop long?) projet, de nombreux participants ont changé de poste, les équipes des prestataires ont été renouvelées et les effectifs sont souvent réduits après la mise en production. Si le responsable projet et le responsable MCO sont différents, une phase de transfert de plusieurs mois est à privilégier avant le démarrage du MCO. Il est aussi indispensable que le responsable projet et responsable maintenance identifient en amont les ressources clefs et s assurent du maintien d un minimum de ces dernières par rapport à toutes les problématiques à traiter sur les premiers trimestres suivant la mise en production. Enfin, il est souhaitable d anticiper l impact d un éventuel changement de sponsor ou d un transfert de responsabilité du donneur d ordre. Les difficultés générées par le turn-over des équipes sont importantes au démarrage, mais perdureront toute la vie de l application si elles ne sont pas correctement prises en compte. Une différence notable porte également sur l équilibre entre «applicatif» et «donnée». En mode projet, dans la majorité des cas, «l énergie» est surtout consacrée à l applicatif (interface utilisateur et traitements), même s il existe des problématiques d initialisation et de reprise de données. En configuration MCO, un équilibre nouveau est à trouver entre les activités consacrées à la gestion de l applicatif et celles consacrées à la gestion des données (analyses, mises en qualité, traitement de rejets ). Il peut en résulter la prise en compte dans l activité de maintenance d un nombre important de «chantiers», avec un planning spécifique et indépendant des versions. Enfin, dans ce nouveau contexte, le nombre de processus récurrents nécessitant une gestion «au fil de l eau» s avère plus important qu en mode projet. La collection des outils de pilotage du chef de projet (planning, plan de charge, gestion des risques ) reste pertinente, mais sera à compléter par des outils d un responsable d «activité» : indicateurs de pilotage par les processus, tableau de bord Identifier les activités-clés de la maintenance Sur de petites applications, le pilotage de la maintenance peut en général être réalisé par une équipe de quelques personnes. Certaines activités, certains flux de communications, se font de façon informelle sans parfois même avoir été identifiés. Sur des applications plus conséquentes, la gestion des différentes activités nécessite la mise en place d équipe(s) dédiée(s) couvrant l ensemble des fonctions, comme l illustre le schéma suivant. La vision des activités n est pas la même pour l ensemble des acteurs, et le schéma est orienté «responsable de la maintenance», coordinateur entre les utilisateurs, la MOA, la MOE en charge des développements, l exploitant. Ainsi, les fonctions associées au développement, à l exploitation ne sont pas développées. 9 IT-expert n 83 - janvier/février 2010

9 Dossier & Interviews RÈfÈrentiel des donnèes Pilotage du MCO díune application Pilotage Stratégie Pilotage de chantiers hors versions Gestion des changements en production (ITIL) Gestion des niveaux de service (ITIL) Pilotage des versions évolutives et correctives Pilotage de la qualité des données Gestion des mises en production (ITIL) Anomalies Demandes d évolutions Ressources humaines Budget Gestion transverse Pilotage des demandes d évolutions et périmètres Fonctions support au pilotage Tableaux de bord et reporting plannings et plans de charge Organisation, gouvernance, instances Communication Gestion documentaire Cohérence fonctionnelle Veille règlementaire Achats Gestion des environnements Chantiers d amélioration du fonctionnement (outillages,...) Gestion de configuration Veille techno Gestion de la disponibilité et capacité (ITIL) Gestion de la continuité de service (ITIL) Utilisateurs MCO Modifications des applications et donnèes Documentation Base de données de configuration (CMDB) Expressions des besoins Maintien du systëme en production Service center / support utilisateurs (niveaux 1 à n) (ITIL) Gestion des incidents (ITIL) Fournisseurs ª Gestion des problèmes (ITIL) Maintenance du code et des données Conception détaillée Conception générale Gestion financière (budgets et coûts) Recette Gestion des habilitations Appui à l activité métier liée au système Administration fonctionnelle des données et référentiels Administration fonctionnelle des traitements/ Conduite applicative Exploitation technique et supervision des traitements et infrastructures Conduite du changement Gestion contractuelle Gestion RH Processus internes, méthodologie et qualité Sécurité Gestion des risques, Audits et contrôles Formation continue Mise en œuvre plan de reprise/continuité d activité La majorité des fonctions représentées n existeraient pas ou seraient moins développées dans un POS représentant les fonctions à couvrir en mode projet. Plan d Occupation des Sols en mode maintenance Après le démarrage, il ne faut pas négliger la charge correspondant aux «nouvelles fonctions» à couvrir en MCO, en particulier pour la «conduite applicative» sur une application qui n est pas encore mature : assurer le bon fonctionnement au quotidien de l application, en particulier des traitements par lot (batchs) avec une collaboration de tous les acteurs (y compris métier). On constate parfois des contextes où le fonctionnement en 2x8 avec astreintes du métier en soirée et week-end, prévues pour 2 ou 3 semaines après le démarrage d une application est prolongé de nombreux mois Versions 38% Chantiers 23% Activités 39% Chantiers : instructions de dossiers fonctionnels transverses Versions : préparations, instruction, tests des trains de maintenance Activités : travaux spécifiques liés au mode de maintenance (support utilisateurs, administration fonctionnelle ), pilotage, suivi de production Exemple de répartition type de l activité en mode maintenance d une grosse application (plusieurs dizaines de personnes en MOA) Il est possible de s appuyer sur le plan d occupation des sols en mode maintenance pour s assurer de la complétude de la couverture fonctionnelle en définissant son organisation. IT-expert n 83 - janvier/février

10 Repenser ou compléter l organisation La diversité des activités de MCO pose des questions d organisation. Les principes Itil apportent ici un éclairage intéressant : distinguer les responsabilités sur la gestion des incidents et sur la gestion des Bonnes pratiques ITIL et bon sens Afin de pouvoir sortir du «mode pompier permanent», il est impératif de distinguer la fonction de «gestion des incidents» (rétablir le service au plus vite) de celle de «gestion des problèmes» (résoudre à plus long terme la cause des incidents). problèmes et mettre en place des niveaux d assistance en réponse aux sollicitations extérieures, en faisant en sorte que la grande majorité des sollicitations puisse être traitée par le niveau 1 (à l aide d une base de connaissance ). Ainsi les experts fonctionnels ou techniques ne seront sollicités qu à bon escient. En fonction du contexte et de la taille de l application, l entreprise pourra mettre en place des cellules dédiées à certaines fonctions : Une cellule d assistance utilisateur (ou à la relation avec l assistance utilisateur de niveau 1 s il existe un premier niveau d assistance transverse aux différentes applications) Une cellule de cohérence fonctionnelle en charge de la préinstruction des demandes du Métier, d une veille règlementaire Une cellule de type PMO («Project Management Office» ou «Bureau Programme»), en charge de la gestion des plannings, plans de charge, mais potentiellement également de la gestion documentaire globale, de la qualité, du contrôle interne, de la communication, de la gestion budgétaire Une cellule d experts techniques, en capacité d instruire des dossiers en relation avec la maîtrise d œuvre, de challenger des chiffrages Une cellule d «administration fonctionnelle» (ou d «administration des données») : gestion des référentiels, analyses, pilotage de plan d action de mise en qualité des données Une cellule dédiée à l administration des utilisateurs (y compris des actions de revues de comptes permettant de répondre aux audits). Une cellule dédiée à la gestion transverse des environnements (recette, production, préproduction ), assurant l interface et la coordination entre les équipes d assistance à la MOA et l exploitant, Il est également envisageable, voire souhaitable (en fonction de la volumétrie), de prévoir dès le démarrage un dispositif dédié à la résolution des anomalies résiduelles qui n étaient bloquantes pour le démarrage, mais qui, par nature, n entrent pas non plus dans le processus de maintenance corrective non dimensionné à cet effet. Pour cette double problématique, dédier des ressources à chaque fonction ou problématique n est pas l unique solution, l essentiel est de bien identifier les sujets et les responsabilités puis d estimer au mieux les charges correspondantes. La mise en place de telles entités en complément de celles en charge des processus principaux (spécifications, réalisation, recette ) permet de désigner clairement des responsables sur des processus «au jour le jour» et d assurer le bon fonctionnement global. UTILISATEURS Pilotage NIVEAU 1 NIVEAU 2 NIVEAU 3 Helpline Expertise par domaine Conseillers utilisateurs spécifiques Cellule d administration fonctionnelle et technique Maintenance à chaud (corrections urgentes) Maintenance à froid Correction / Evolution / Recette Recette à chaud Cohérence fonctionnelle Socle Technique Exploitation / Supervision Gestion des environnements Exemple d organisation d un point de vue utilisateurs (avec les niveaux de la chaine de soutien) 11 IT-expert n 83 - janvier/février 2010

11 Dossier & Interviews Enfin, il convient de se pencher sur l évolution des «cellules existantes». En effet, l entreprise devra faire évoluer les dispositifs de conduite du changement en capitalisant sur les acquis : La chaine de soutien utilisateur prévue pour le démarrage disparaîtra progressivement avec la stabilisation de l application, la montée en compétence des utilisateurs, mais aussi de la cellule d assistance téléphonique. La durée de maintien des dispositifs projet étant souvent figée, les transferts de connaissances doivent être optimisés. Les relais métiers identifiés au sein de l organisation pour toute la phase projet tant au niveau des spécifications, de la recette utilisateurs que de l accompagnement local doivent être mis en valeur et fidélisés au sein d un réseau d utilisateurs aux missions potentiellement multiples : relayer les besoins métier auprès des équipes de maintenance, expliquer aux utilisateurs les évolutions de l organisation et les contraintes associées, être un des vecteurs de communication et de conduite du changement pour la mise en place des futures évolutions du système Identifier en amont et maintenir des ressources clefs du projet, et mettre en place un réseau ou club utilisateurs après démarrage doivent constituer deux réflexes importants pour le maintien des compétences sur les premiers mois de vie de l application. Identifier toutes les activités à assurer permettra de définir une organisation appropriée, couvrant l ensemble de ces sujets, nouveaux ou non, l expérience montrant qu il n y a pas forcément de sujets moins importants que d autres. Organiser l activité, planifier les livraisons Fondées sur le souci de s adapter rapidement à la stratégie mouvante de l entreprise, les exigences actuelles d agilité engendrent une évolution permanente des systèmes d information et pas seulement d un point de vue «réglementaire». La maturité de l application mise en production se mesure aussi selon sa capacité à s intégrer dans le SI de l entreprise et à répondre aux exigences des autres applications internes ou externes. Typologie des activités de maintenance en fonction de leur origine Maintenance corrective Maintenance évolutive Elle consiste à corriger les dysfonctionnements, bogues ou erreurs. Une erreur s analyse comme une différence entre les spécifications fonctionnelles et les résultats effectivement obtenus à l usage. Par extension, on pourra y inclure la maintenance préventive qui a pour principal objectif d anticiper la correction d anomalie et donc de diminuer la charge de la maintenance corrective. La maintenance préventive consiste principalement à enrichir le code avec des mécanismes de traitement d exception corrective (création d applications de détection et de remise à niveau des incohérences, entretien de la documentation, entretien des jeux d essais ). Elle est destinée à permettre une utilisation optimale de l application. Elle a pour objet la modification des missions spécifiées de l application afin d être en concordance avec les évolutions fonctionnelles et réglementaires (fiscalité, législation ). En fonctionnement normal, elle répond aux souhaits des utilisateurs ou des concepteurs en termes d étendue fonctionnelle. Par extension, on pourra y inclure : La maintenance adaptative, qui consiste à modifier une application afin de l adapter aux changements du système d information et d environnement technique (modification des interfaces de l application, changement du système d exploitation ). Elle survient en réponse à des exigences externes. La maintenance perfective, qui consiste à optimiser le fonctionnement de l application sans en changer les missions spécifiées. Son objectif est l amélioration de la qualité et des performances de l application ou la facilitation de la maintenance. Elle survient en réponse aux souhaits des utilisateurs ou des concepteurs en termes de qualité de service. Le maintien en conditions opérationnelles (MCO) couvre usuellement les différentes activités de maintenance ainsi que toutes les problématiques de support utilisateurs, d administration de données et référentiels, de gestion des habilitations, de conduite applicative et de continuité d activité voire de formation continue (cf. POS) IT-expert n 83 - janvier/février

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