7 Intelligence. Stratégique. Les cahiers de l. Entrez dans. la pratique

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1 7 Intelligence Stratégique Les cahiers de l Entrez dans la pratique

2 sommaire sommaire Editorial 5 En tant que PME, je suis concerné 6 Innovation : Intelligence, Agilité et Collaboration 7 Quand le taux de succès devient une affaire de «Screening» : filtrage et prise de décision 7 Au-delà du concept 12 Les constats d un monde qui bouge 16 Real Time Web, infobésité, 17 Génération Y, génération connectée? 18 La rumeur le plus vieux média du monde 19 Outils wallons à destination des PME 20 Le Dispositif wallon en Intelligence Stratégique 22 PME wallonnes, mais de qui parle-t-on? 23 Boîte à outils 32 Internet, outil de recherche d information et d influence 35 Un pas plus loin 36 Sécurité 37 Le brevet, outil de protection et de veille 40 Influence 42 L influence via une communication adaptée et Le marketing en ligne 44 Les réseaux sociaux comme outils et d influence 44 «Storytelling», nouvelle arme de distraction massive? 46 Bonnes pratiques 48 Comment gérer la crise? 50 Les 10 meilleures pratiques pour améliorer votre communication d affaires 52 Who s who? 23 Les Assises de l Intelligence Stratégique 24 Formation universitaire en Intelligence Stratégique 24 Les résultats du Dispositif en pratique et en chiffres 24 Où sont les PME en matière de gestion de l information? 25 Les changements suite au Dispositif IS

3 éditorial Les entreprises sont aujourd hui confrontées à de nouveaux défis tels que la mondialisation ou encore les nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC). Toutes ces évolutions sous-entendent des changements mais également de nouvelles opportunités pour celui qui décide de les adopter. En effet, passer à côté des possibilités offertes par ces nouvelles technologies, c est prendre le risque de n être que spectateur des changements qui s opèrent à l échelon économique. L Intelligence Stratégique (IS) doit permettre de répondre aux problématiques managériales actuelles des entreprises. L IS en tant qu outil a justement pour objectif de mieux appréhender ces nouvelles réalités liées à la course à l information dans un contexte de concurrence exacerbée. Tout un programme, que nous vous invitons à découvrir ensemble. Vincent Bovy, Directeur général de l Agence de Stimulation économique 4 5

4 En tant que PME, je suis concerné Ceux qui côtoient régulièrement des chefs d entreprises le savent, l objectif qui les rassemble sans doute, c est la recherche d un meilleur décryptage de leur environnement. Pour les aider dans ce processus, de nouveaux outils, méthodes et techniques doivent leur être proposés afin d être plus performantes et compétitives. A cet égard, la capacité des PME à pouvoir utiliser l information en raccourcissant ses délais de traitement est sans doute un facteur-clé de succès qui peut largement favoriser une gestion efficace de l innovation en leur sein. Ce que les êtres humains produisent tous les jours, ce sont des compétences, des connaissances. L innovation est quelque chose que l homme doit construire. Quand on entre dans la sphère de l innovation qu elle soit technologique ou non, on a besoin d inventions, mais celles-ci doivent répondre à un besoin économique (ou l anticiper) pour se concrétiser. L innovation est un processus, un cheminement de l idée initiale jusqu à sa transformation et sa concrétisation dans le monde réel. L innovation est un aspect particulier du management qui concerne la gestion du changement et peut déboucher sur le lancement de nouveaux produits ou services, sur l évolution des processus de production, recrutement, promotion interne, etc. Le Professeur Allard van Riel, Nijmegen School of Management Innovation : Intelligence, Agilité et Collaboration! L introduction de nouveaux produits est considérée comme essentielle pour une compétitivité à long terme et importante pour la création de valeur pour les clients. Malgré leur importance pour les entreprises, les nouveaux produits s inscrivent souvent dans des stratégies lourdes et très coûteuses. De ce fait, sélectionner les meilleurs projets à haut potentiel de succès est l enjeu majeur auquel sont confrontées les entreprises. Très souvent, les entreprises développent plus de nouveaux projets que ce qu elles peuvent normalement soutenir, sélectionnent des projets qui ne répondent à aucun besoin sur le marché ou qui ne correspondent pas aux ressources et objectifs, ce qui entraîne des cycles de développement très longs et des taux d échec élevés. D après plusieurs études, le taux d échec des innovations peut atteindre entre 60% et 85% (Andrew, 2005, Griffin, 1997), tandis que les investissements financiers sont souvent énormes. Bourses innovation L ASE gère dans son portefeuille d activités la bourse «Innovation». Elle a pour objectif d encourager les entreprises à intégrer une attitude innovante. Afin de concrétiser son projet, l entreprise (PME, indépendants et commerçants) de plus de 3 ans déposera un projet et pourra se voir attribuer une bourse d un montant de Cette somme couvre les coûts liés à la conception et la mise en œuvre de «prototypage» de nouveaux produits ou services (à l exclusion des dépenses liées au développement purement technologique), en ce compris les frais inhérents à la mise sur le marché. Quand le taux de succès devient une affaire de «Screening» : filtrage et prise de décision Il existe une croyance répandue selon laquelle, pour trouver une idée gagnante, il faut générer autant d idées que possible. Or la quantité ne mène pas forcement à la qualité. L évaluation attentive et la sélection réussie des nouveaux produits potentiels sont les principaux moteurs de l amélioration des 6 7

5 taux de réussite de l innovation. Le processus de sélection est parmi les tâches les plus difficiles pour une entreprise (Cooper, 2011, Schmidt, Sarange et Montoya, 2009). Malgré la disponibilité d une multitude d outils et modèles d aide à la décision qui visent à faciliter l évaluation et la sélection des nouveaux projets d innovation, le processus de sélection reste un processus très incertain et risqué où l élimination des mauvaises idées n est pas chose aisée et la sélection des innovations avec une forte probabilité de succès n est pas garantie non plus. Comment certaines entreprises parviennent-elles à sélectionner le produit «gagnant» alors que d autres, bénéficiant de ressources similaires, échouent? Afin de tenter de répondre à cette question et comprendre la variation de performance en termes de prise de décision dans le domaine d innovation, une large étude a été menée visant essentiellement l Europe, les Etats-Unis et le Japon, le tout constituant un vrai vivier d entreprises parmi les plus innovantes (Hammedi et al. 2012). Au total, 140 entreprises actives dans le domaine des nouvelles technologies, des télécommunications et des services ont participé à l étude. Problème 1: La rigidité des processus d évaluation des innovations Les résultats de l étude ont montré que le facteur clé d échec du processus d évaluation des projets innovants était l utilisation aveugle des méthodes d aide à la décision et des critères d évaluation parfois trop rigides et obsolètes. Du fait de son environnement économique mouvant, de la pression des actionnaires, des consommateurs et de l accroissement de la concurrence, les entreprises sont devenues obsédées par le «Time to Market». Elles accélèrent le processus afin de courir plus vite que les concurrents, au risque de simplement faire du surplace ou même de perdre sa place. En conséquence, 80% des entreprises utilisent des méthodes standards pour évaluer tous les projets innovants, quelles que soient leurs différences, en plus de critères «one size fits all» assez statiques et qui considèrent peu l évolution et les changements dans l environnement externe. In fine, cela ne sert à rien de courir si on ne sait pas où on va! Problème 2 : L intelligence cognitive : voir ce que les autres peuvent rater! La fiabilité de l information demeure le défi majeur auquel les entreprises doivent faire face (Cooper et al. 2001). Dans la pléthore des sources d informations qui sont disponibles pour tous, des décideurs qui, par manque d expérience et de compétence en matière de détection, absorption, interprétation et utilisation de la bonne information, sont à l origine de quelques flops récurrents sur le marché! Problème 3 : La compétence fonctionnelle ne fait pas l expertise dans le domaine Etant donné le caractère stratégique de ces décisions d investissement, l évaluation et la sélection des projets innovants sont généralement réalisées par une équipe pluridisciplinaire constituée de top managers de l entreprise. Théoriquement, cela signifie que l équipe entière dispose de toutes les compétences nécessaires et que chaque membre a la volonté de faire plus que ce qui lui est propre afin de prendre la bonne décision. Or en réalité, ces tops managers peuvent ne pas disposer des compétences requises pour accomplir cette tâche. A cela s ajoutent tous les conflits d intérêts importants qui caractérisent ce type d équipe. La composition traditionnelle de ces équipes, basée sur la compétence fonctionnelle et la position hiérarchique, est souvent derrière l impartialité à l origine d erreurs lors de la prise de décision. La solution TAC : Team intelligence, Agilité et Collaboration! Selon l étude, afin de limiter les échecs et faire face à cette tâche fastidieuse et risquée d évaluation et sélection des innovations, il est essentiel de réduire la rigidité et de promouvoir l agilité dans le processus de décision. L encouragement du «Stop and Think», la réflexion sur la validité, l utilité et la pertinence des outils de prises de décisions et la révision des critères dits stratégiques s avèrent essentiels à chaque exercice de prise de décision. Dans un monde du business ouvert, où les meilleures pratiques sont vite identifiées et partagées, où les outils et modèles d aide à la prise de décisions sont abondants et accessibles, le succès des entreprises les plus performantes en innovation ne vient certainement pas de l exploitation de ces ressources dites statiques. Les capacités dynamiques des décideurs à identifier, acquérir, assimiler et exploiter la bonne information sont les ingrédients d une entreprise non seulement créative et innovante mais surtout intelligente. Celle qui voit et saisit les opportunités que les autres ratent. En effet, l entreprise est amenée à aller chercher l expertise là où elle se trouve (en interne et/ou externe). Faire appel à des experts pour chaque projet pourrait s avérer onéreux, surtout dans un contexte de crise et de ressources limitées. Dès lors, l entreprise a tout à gagner à supprimer ses frontières, ouvrir son processus, mettre en commun des expertises et les partager avec d autres, soit tout simplement collaborer! Conclusion Ouvrir son environnement interne et externe ne peut s avérer efficace que si on en assure la maîtrise. L IS permet de répondre à ce besoin en établissant un lien fort entre la stratégie et la gestion de l information : quoi veiller, quoi protéger, comment influencer? 8 9

6 Henri Monceau, Programme Creative Wallonia Diverses initiatives en matière d innovation et de créativité en Wallonie ont pour origine le Plan Creative Wallonia. Ce plan a l ambition d entraîner le plus grand nombre possible de citoyens dans une dynamique innovante, basée notamment sur la formation transdisciplinaire, l observation des tendances, l accès des PME au marché des idées et la mobilisation de moyens financiers nouveaux. On épinglera notamment l attention accordée au «New World Of Work» (NWOW) à travers la création de «Smart Working Centers» 1 ou encore d espaces de «Coworking» 2. En 2009, le Ministre Jean- Claude Marcourt a reçu, dans son portefeuille de compétences les nouvelles technologies. Cela a permis de développer une véritable approche prospective et de mettre en avant l économie créative. Concrètement, il s agit de promouvoir les entreprises qui inscrivent dans leur ADN le changement permanent. C est ainsi que le programme Crative Wallonia est né. Il s adresse à l ensemble de la société. Il vise l éducation, la connectivité (c est-à-dire l adaptation du territoire au numérique). En ce sens, l Intelligence Stratégique permet de changer l état d esprit des entreprises (mais également des enseignants, des fonctionnaires ). Il faut que les entreprises comprennent que les enjeux actuels font que nous ne sommes plus dans du séquentiel ou du linéaire. L innovation intervient et doit intervenir à tous les stades, à tous les moments. Il faut qu existe une interdisciplinarité, une hybridation des savoirs. L Intelligence Stratégique est décisive pour développer cette vision globale et pour pouvoir être dans cette hybridation. Coworking : Consommation collaborative ou innovation collaborative? Les organisations atteignent leurs limites (compétences, ressources) en termes de développement de projets innovants, ce qui les pousse à envisager d autres types d approches, plus ouvertes, parfois même avec des entreprises concurrentes. En découle un certain nombre d opportunités mais également de difficultés quant il s agit de réintégrer le projet dans les organisations impliquées («Outside In»). Dans un espace de Coworking, il ne s agit pas seulement des biens matériels qui peuvent être partagés ou échangés. Les managers, utilisateurs de ces espaces, ayant des intérêts différents et des besoins similaires, se regroupent pour partager et échanger des actifs moins tangibles tels que le temps, l espace et les compétences. L interaction entre les utilisateurs de ces espaces se limite-t-elle à la circulation d informations, de connaissances et de savoir? En effet, il est opportun de comprendre si ces espaces sont simplement des lieux de consommation collaborative ou s il est possible de les transformer en lieux d innovation collaborative. Dans ce cas, la collaboration est bien plus vaste et bien plus essentielle à la survie des entreprises et leurs performances. Le challenge étant de positionner ces espaces comme «espaces de collaboration» permettant d initier et maintenir un échange social dans un but de trouver des solutions à leurs problèmes. 1 Les «Smart Working Centers» sont des espaces de travail décentralisés, flexibles et pré-équipés des technologies nécessaires. Source : 2 Un espace de coworking est un espace physique dans lequel les travailleurs indépendants peuvent louer un bureau, de manière flexible, de quelques heures par semaine à un temps illimité et qui implique une animation qui facilite les contacts entre des individus. et

7 Au-delà du concept 12 13

8 Marché s rrent Concu oprié Pr Person n té el Int e ll e s C lient Veille stratégique 96% Influence Réseau ll e ll e té oprié Pr ct ue Les actions de protection sont par nature plutôt Système de gestion défensives et se traduisent l information par ladesécurisation du réseau informatique, par la protection physique des bâtiments mais également en gardant ses secrets de fabrication au travers de la propriété intellectuelle. ll e té La veille est un processus Lobbying Veilled alimenter Protection Influence qui permet les stratégique et sécurité décideurs ren informations oprié Qualité Définition Ressources P Gestion de Régleen vue de les alerter humaines sur des prix Eco l information ment Elaboration l l e l environnement des normes l évolution de e ctu Bâtiment (technique, concurrentiel, L influence est le processus qui vise à modifier Intelligence Juriéconomique, réglementaire, Techno stratégique dique Lobbying interactions avec l environnement. Veille Protection Influence etc.) de l entreprise et de lessecret favorablement lesréseaux sociaux stratégique et sécurité Il s agit d une démarche volontaire et donc offensive, aider dans leurs décisions. Réseau relevant de la stratégie de l entreprise et mettant 80% RégleEco ment en œuvre des moyens et procédés qui font appel Elaboration La veille comporte des aspects offensifs et défensifs: des normes essentiellement à la communication. L utilisation des Système de gestion - Défensif : surveiller ce qui sebâtiment dit sur son entreprise, NTIC permet à une entreprise de toucher un grand de l information ses produits JuriTechno nombre d acteurs qui vont eux même influencer dique - Offensif : collecter de l information en vue Réseaux leur «communauté». sociaux d anticiper un certain nombresecret de changements. Int e on ix Protection et sécurité Gestion de l information Int e sécurité et l influence. Le concept peut se définir 80% Marchéscomme une Opportunités démarche managériale de maîtrise et de protection de l information stratégique s rrent Concu pertinente, dont l objectif final est d aider le chef Person nel d entreprise à anticiper les évolutions futures et d optimiser la prise de décisions».1 6% ct ue RégleLa protection de l information peut se définir Eco ment comme étant l ensemble des actions mises en œuvre Bâtiment pour protéger le patrimoine informationnel de l entreprise. L information esttechno un actif qui, comme Intelligence Juridique «L Intelligence Stratégique est une approche stratégique tout autre actif pour l entreprise, a une valeur et qui intégrée qui se base sur trois piliers : la veille, la Secret doit donc être convenablement protégé. Commençons ce chapitre par la 75% définition de l Intelligence Stratégique retenuemarchés par l ASE : Opportunités Marché ll e urs isse n Four Lobbying En d autres termes, l IS est un état d esprit au service de l entreprise. Elle a pour vocation de conscientiser les chefs de PME du rôle crucial de l information et la nécessité de placer celle-ci Réseaux au cœur des activités de l entreprise. L IS, c est un sociaux ensemble d outils et de pratiques qui vont permettre d extraire la connaissance de l information brute (revues, mails, sites Internet, BDD, salons, entretiens, comptes-rendu ) qui inonde en permanence les managers. Elaboration de la stratégie des normes Les pratiques liées à la gestion de l information évoluent à un rythme très rapide, emmenant dans leur sillage de nombreux outils et applications accessibles aujourd hui aux spécialistes mais aussi à un nombre croissant d entrepreneurs. Les changements qui s opèrent actuellement dans le monde économique et les relations des acteurs dans ce contexte se caractérisent par un échange accru du volume d information et une interaction presqu instantanée. Grâce au Web et plus particulièrement au Web 2.0, chacun dispose d un porte-voix et peut produire de l information sur une multitude de sujets. Cette nouvelle culture 2.0 (les réseaux sociaux, blogs, wikis ) favorise l émergence et le partage de la connaissance. Les entreprises doivent profiter de l opportunité que ces outils représentent pour leur développement et adopter un management dit «2.0» qui prône la collaboration. Cela est d autant plus important dans une PME où tout repose sur les êtres humains qui sont experts dans leurs domaines ; capitaliser sur ces savoirs et compétences via un Knowledge Management efficace est essentiel. L adoption par les PME de ces outils participe également à l identification de nouveaux marchés, de nouveaux produits, de nouveaux business models En bref, ils poussent les entreprises à innover en étant plus proches de leur environnement, de leurs clients, de leurs prospects Ils favorisent le «Crowdsourcing»2 et «l Open Innovation3». L avantage pour une PME est un gain de temps et d argent. Réseau Le «Crowdsourcing» ou externalisation ouverte, est l'utilisation de la créativité, de l'intelligence et du savoir-faire d'un grand nombre de personnes externes à l entreprise, en sous-traitance. Source : 3 «L Open Innovation» ou l innovation ouverte est un mode d'innovation basé sur le partage, la collaboration et la sérendipité. Elle permet des démarches basées sur un partage libre des savoirs et savoir-faire modernes ou traditionnels, avec notamment l'utilisation de licences libres. 2 Ressources humaines 1 Système de gestion de l information Définition de l Intelligence Stratégique selon l ASE 14 15

9 Cependant, la présence sur le Web sous-tend une certaine vigilance. Il est donc indispensable qu une entreprise soit en veille sur elle-même de façon à réagir de manière appropriée en cas de critique négative. On parle alors d «e-réputation 1». Afin de canaliser les informations produites sur une entreprise, il est conseillé de créer un endroit spécifique permettant aux internautes de s exprimer. Vers des entreprises plus agiles «Le recours croissant aux réseaux sociaux permet de décloisonner les organisations et d exploiter l information informelle. Cela place les entreprises en état de veille permanent afin de les transformer en organisations apprenantes. Ces nouveaux usages et pratiques sont parfois sources de difficultés lorsque le cadre qui régit la communication interne et externe n est pas suffisamment balisé. Les entreprises se retrouvent face à des exigences nouvelles en matière de transparence et proposent de plus en plus à leurs clients de nouvelles relations basées sur la confiance afin de les intégrer dès l amont aux innovations. 2» Les constats d un monde qui bouge I m feeling lucky Amid Faljaoui, Roularta Media Group «La chance? L éloge de la chance permet d ouvrir les yeux» et de se rendre compte que nous nous créons notre propre chance et que nous devons nous donner les moyens d atteindre nos objectifs. «Les malchanceux font peu de networking et manquent de curiosité.» Descendre de son piédestal, parler avec ses équipes est aussi un moyen de privilégier l agilité et la créativité. La veille ne peut donc se résumer à rester derrière son ordinateur ; sortir de son entreprise et faire des rencontres est essentiel. Concrètement, cela risque de bousculer les business models classiques de ceux qui n en sont pas conscients. Par exemple, l e-commerce en Belgique croît de 23% par an. Avec peu de moyens, il est possible de démarrer son propre «Webshop» seul, de stocker son information dans le «Cloud», de mener des campagnes sur le Web, sur Youtube et autres réseaux sociaux. Toute une série de nouveaux acteurs apparaissent, il est préférable de le savoir et de s y préparer. Dans ces nouveaux modèles d affaires, le budget à consacrer n est plus nécessairement dans l achat média mais dans le temps humain consacré à l utilisation de ces nouveaux outils. Real Time Web, infobésité, Même lorsqu il est en mouvement, le consommateur vit en digital et est constamment à la recherche d information. Il est aussi tenté de suivre l information en continu (Real Time Web) pour éviter de rater quelque chose. Pour les entreprises, cela signifie que les collaborateurs ont plus de capacité à récolter l information qu à la traiter. Tout l enjeu est pourtant d éviter de trop (infobésité 3 ) ou trop peu s alimenter en information. Exemple de «Real Time Web» Twitter a été créé en 2006 et compte aujourd hui 600 millions 4 de comptes. Un élément essentiel du succès de Twitter est la portabilité. Tout de suite, tout secteur confondu, on peut s approprier cet outil et relayer de l information dans sa forme la plus simple. 1 L «E-réputation» est l identité d une marque ou d une personne véhiculée sur Internet. 2 Source : Blog à l occasion d un atelier organisé à I-Expo en Surinformation ou surcharge informationnelle 4 Source : avènement du «Big data» Le «Big Data» ou «grande quantité de données» est considéré comme l un des défis informatiques de notre décennie. Cette expression désigne des ensembles de données qui deviennent tellement volumineux qu ils en deviennent difficile à travailler avec des outils classiques de gestion d information et de base de données. L avènement du «Big Data» stimule le développement de «softwares» et d algorithmes visant une gestion plus efficace du volume de données produit via l anticipation de la volonté et du comportement des individus (voire à une échelle plus globale, à la prédiction de certains évènements). Les perspectives du traitement des big data sont énormes, notamment pour l analyse d opinions politiques, de tendances industrielles, de lutte contre la criminalité ou la sécurité

10 Génération Y, génération connectée? Fred Colantonio, Cgroup Communication Les usages émergents du Web dépendent plus de la culture que d une tranche d âge en particulier. Les entreprises doivent s y adapter car le marché du travail est très concurrentiel. Selon Fred Colantonio : «Vie privée et professionnelle se confondent, de même qu on constate de plus en plus de croisements online/offline». Quand la dynamique sociale fonctionne bien, on peut parvenir à créer un écosystème d ubiquité et d attractivité numérique. Quelle que soit leur taille, l influence est aujourd hui devenue un enjeu pour les entreprises. Les réseaux sociaux sont des amplificateurs qui permettent de faire du lobbying à petite échelle. L influence vise simplement à produire un impact en étant en prise avec son environnement. L hyper attention, c est être très focalisé. C est débrancher tous les fils et être ouvert à des rencontres, à la sérendipité. Roald Sieberath témoigne : «L ubiquité améliore Roald Siebertah, MIC la sérendipité». La rumeur le plus vieux média du monde L Internet et le 2.0 ont complètement transformé l univers de la communication d entreprise au quotidien. Une rumeur sur une société ou un produit peut se propager en quelques heures dans le monde entier, faisant parfois plonger le cours de bourse d une entreprise de 20% en une journée «Internet est le royaume de celui qui parle le plus fort et c est aussi le royaume de celui qui parle le premier.» François Jeanne- Beylot, Troover Il est indispensable de mettre l information en perspective, de revenir à la source pour poser un diagnostic. Nous sommes tous subjectifs en termes d analyse. Pour l Intelligence Stratégique comme pour la rumeur, on identifie deux axes d effort : menaces et opportunités. Génération y La génération Y regroupe des personnes nées approximativement entre 1980 et D autres expression sont également utilisées comme «Digital Natives» pour désigner le fait que ces enfants ont grandi dans un monde où l ordinateur personnel, le jeu vidéo et l Internet sont devenus de plus en plus importants et accessibles. La rumeur sera provoquée ou fabriquée. Pour stopper la rumeur, un des rares moyens est la communication, et mieux vaut bien communiquer en amont. En effet, le contre-pouvoir lié à la rumeur naît des lacunes de la communication interne. La difficulté, c est que la rumeur contient souvent une part de réel et ce n est pas parce qu on est haut placé dans la hiérarchie que l information qui circule est nécessairement de meilleure qualité. Sur Internet, on parle de bruit, de buzz. Il existe même un métier pour gérer le bruit : les «Community Managers». Internet permet aux rumeurs de se propager beaucoup plus vite. La machine à café d hier, c est Facebook, Twitter et autres forums

11 20 21 Outils wallons à destination des PME

12 Jean-Philippe Snijders et Olivia Santus, ASE L Intelligence Stratégique est un outil précieux. Il permet aux entreprises qui l adoptent d utiliser l information à leur avantage. Nous le savons aujourd hui, celui qui détient l information détient aussi le pouvoir. La preuve, on parle de plus en plus de «guerre à l information» ou encore de «guerre économique». Etes-vous suffisamment armé pour maintenir un avantage compétitif durable? Votre meilleure arme sera une gestion efficace de l information et par conséquent l Intelligence Stratégique sera votre meilleure alliée. Olivia Santus, ASE La globalisation, c est un booster de croissance pour les PME, mais c est également se plonger dans un environnement plus complexe qu il est nécessaire de maîtriser. L Intelligence Stratégique, c est un état d esprit et des outils qui permettent de relever ce défi : maîtriser l information stratégique pour identifier des opportunités de croissance et d innovation. Les PME qui adoptent l Intelligence Stratégique rencontrent des résultats concrets et disposent d un avantage compétitif durable. Jean-Philippe Snijders, ASE Le Dispositif wallon en Intelligence Stratégique dans lequel les PME wallonnes sont invitées à s inscrire via les actions d organismes spécialisés, se décline en 4 phases : Sensibilisation Découvrir les enjeux de l Intelligence Stratégique dans la gestion quotidienne d une organisation et susciter l envie d apprendre cette méthode et de découvrir les outils qui se cachent derrière. Fformation Acquérir les compétences et les bons réflexes à adopter en matière d IS dans une entreprise et se former ainsi aux 3 piliers de l IS (Veille, Sécurité et Influence). Accompagnement Analyser l entreprise et son organisation sous l angle de l IS et l accompagner dans la mise en place de nouveaux outils afin d améliorer la gestion de son information, la définition de sa stratégie et in fine de l aider dans sa prise de décisions. Rréseautage Développer et animer un réseau afin de susciter et de coordonner les compétences pour répondre à la demande de services des PME wallonnes. C est l objectif des Assises de l IS et de la Chaire en Intelligence Stratégique. Réseautage Sensibilisation Veille IS Protection Influence Accompagnement Formation PME wallonnes, mais de qui parle-t-on? Tandis que les PME représentent un potentiel croissant en tant que pourvoyeur d emplois nouveaux, l Europe assiste depuis quelques années au recul du nombre d emplois créés par les grandes entreprises. La Wallonie s inscrit dans cette tendance avec quelques particularités propres à son positionnement géographique, ses compétences ou son histoire. Avec plus de entreprises du secteur privé, les entreprises wallonnes représentent environ 30% des entreprises belges. Ces chiffres peuvent être relativisés proportionnellement à la part de la population et à l attractivité de la région bruxelloise qui abrite la capitale de l Europe. Néanmoins, la taille moyenne des entreprises en Wallonie place la majorité des PME dans la catégorie TPE (Très Petite Entreprise), avec 9 personnes employées. Source: «L entreprise, je veux savoir!», Edition 2012, UWE 22 23

13 Who s who? Dans cette rubrique, vous trouverez les coordonnées des organismes auprès desquels vous pouvez vous adresser afin d être sensibilisé, formé et accompagné en Intelligence Stratégique. Ces accompagnateurs sont agréés en IS par l ASE et suivent la méthodologie développée par l Agence. Le Bureau économique de la Province de Namur Tél.: +32 (0) Agence de développement économique de la Province de Liège Tél.: +32 (0) La Chambre de commerce et d Industrie du Hainaut Tél.: +32 (0) IDETA Intercommunale de développement économique de la Province de Luxembourg Tél.: +32 (0) Intercommunale de développement économique en Wallonie picarde Tél.: +32 (0) SPI Assises de l Intelligence Stratégique Evénement annuel devenu incontournable, les Assises de l Intelligence Stratégique permettent aux chefs d entreprise, aux accompagnateurs de PME, aux étudiants, aux consultants et aux professionnels de l Intelligence Stratégique de se rencontrer et d échanger sur les bonnes pratiques liées à la thématique. Plus d informations : (Fan Page) Intelligence Stratégique Formation universitaire en Intelligence Stratégique La Chaire ASE en Intelligence Stratégique a pour mission de développer des ressources et compétences multi-disciplinaires afin de diffuser la connaissance et l expertise en Intelligence Stratégique au sein du tissu économique wallon, en soutien des accompagnateurs publics. Dans ce cadre, la formation des consultants est importante et permet de créer une offre de services de qualité en Wallonie afin que ces consultants puissent effectuer des missions pointues aux seins des entreprises qui désirent aller plus loin dans la démarche. La formation des managers de demain est également indispensable afin de changer les mentalités et favoriser l adoption des outils et des méthodes de l Intelligence Stratégique dans les PME wallonnes. CCI Hainaut BEP 24 25

14 Les résultats du Dispositif en pratique et en chiffres Depuis son lancement en 2008, plus de 250 entrepreneurs wallons ont participé au Dispositif en Intelligence Stratégique et ont suivi un cycle de formation. Les entreprises qui ont adopté une démarche IS et qui mettent en pratique les outils et les méthodes qui en découlent obtiennent des résultats précis. Les changements entrepris fournissent un avantage concurrentiel certain. Mais quels sont les apports concrets de l Intelligence Stratégique dans le cadre de la gestion quotidienne de l information? Afin de répondre à cette question, il semble primordial de prendre connaissance de la réalité des PME wallonnes. Où sont les PME en matière de gestion de l information? Pour mieux appréhender les pratiques et besoins en matière de gestion de l information dans les entreprises de Wallonie, voici les résultats d une étude commanditée par l ASE et réalisée par un organisme indépendant en 2010 et mise à jour 2012 sur un panel de plus de 300 répondants (PME). Stratégie et Internationalisation Lorsqu on cherche à comprendre si les PME wallonnes ont des prédispositions pour l IS, on remarque que 50% d entre elles environ semblent avoir une démarche stratégique assez formalisée puisqu elles déclarent rédiger régulièrement des plans stratégiques. Cette formalisation de la stratégie est primordiale car c est elle qui dicte la définition des besoins en gestion de l information : Quels types d informations veiller? Quelles informations protéger? A quelles fins utiliser l information? Les PME wallonnes sont majoritairement peu ambitieuses à étendre leur activité à l internationale, quel que soit leur secteur d activité. Ce constat suscite des interrogations car le marché intérieur belge est limité en taille. Plus que dans d autres pays plus grands, cette limitation de la vision stratégique pourrait poser problème quant au développement des PME, sources d emplois et piliers de la santé économique du pays. Il est possible que la vision de certains dirigeants soit limitée par leur méconnaissance de certaines opportunités à l étranger La taille du marché domestique explique parfois les difficultés que peut éprouver une entreprise à atteindre une taille critique. François Fornieri (Mithra Pharmaceuticals), élu Manager de l année en 2011 par le magazine économique Trends- Tendances, rappelle souvent que toute chose égale, le succès que rencontre son entreprise en termes de croissance eut été encore plus prononcé si cette pépite avait éclos sur un marché domestique de plus grande envergure. Pourtant, l étroitesse du territoire géographique est moins déterminante qu il y a quelques années du fait de l ouverture à l international, favorisée par les nouvelles réglementations et de l explosion de l échange d informations, facilitée par les nouvelles technologies. Les statistiques de la région en termes d exportation attestent d un hinterland élargi aux pays limitrophes que sont l Allemagne, la France et les Pays-Bas, qui représentent la moitié des exportations de la région. AWEX L Agence wallonne à l Exportation et aux Investissements étrangers (AWEX) est le département de la Wallonie en charge de la promotion du commerce extérieur et de l accueil des investisseurs étrangers qui participe fortement au développement international des entreprises wallonnes. Outre sa structure régionale, l Awex dispose d un réseau mondial de plus de 100 attachés économiques et commerciaux couvrant une centaine de marchés et une vingtaine d organisations internationales. Innovation Il existe une grande différence entre ce que les PME wallonnes font sur le territoire national et à l international en termes d innovation. Néanmoins, le chiffre concernant la Belgique est élevé : 54% des PME wallonnes déclarent avoir innové en Attention, le terme innovation peut recouvrir des réalités différentes d un entrepreneur à l autre. L innovation peut-être technique ou marketing, une véritable rupture ou une simple amélioration. Cela étant, quel que soit son type, l innovation est gourmande en information. On peut donc déduire de ce chiffre que les PME wallonnes ont un besoin assez important en IS. Innover, voire innover fréquemment, suppose un renouvellement permanent de l information «marché» : concurrentielle, commerciale, marketing, voire de l information technologique. Cela suppose donc de faire de la veille, et pas seulement ponctuellement

15 0% In Les PME font peu de veille Ces différents constats révèlent un faible niveau de veille concurrentielle 1. Les PME wallonnes se Internet 36% soucient peu de la concurrence nationale comme En réponse à internationale. une demande client 66% Clients 28% Internet 36% Recherche En réponse pro àactive Fournisseurs 22% d une nouvelle demande opportunité client 32% 66% Clients 28% Bouche-à-oreille 17% Recherche pro active Par hasard 19% Fournisseurs 22% d une nouvelle opportunité 32% Commerciaux 11% En réaction à une Bouche-à-oreille 17% action d un Par hasard concurrent 8% 19% Contact direct avec 7% Commerciaux les concurrents 11% En réaction à une action d un concurrent 8% Contact Consultants direct avec externes 5% 7% les concurrents Publications légales 5% Consultants externes 5% A peine un tiers des PME font de la veille commerciale Médias 3% et recherche de façon proactive de nouvelles DOMAINES DÉJÀ RÉALISÉ Publications légales 5% opportunités de marchés. C est assez étonnant Foires et salons 2% pour des PME qui disent être bien informées sur Médias 3% Espionnage leurs clients et prospects. De plus, la majorité des 0% 2012 Vision, 2010 stratégie, DOMAINES positionnement DÉJÀ RÉALISÉ répondants aborde un nouveau marché en réponse à Foires Les et PME salons ont le sentiment 2% d être bien informées et la demande d un client. Cette attitude peu proactive estiment exercer une veille suffisante. Néanmoins, est probablement Croissance et développement due à une commercial insuffisance de veille si Espionnage les interroge 0% en détail sur leurs pratiques, la Vision, stratégie, positionnement sur les nouveaux marchés. photographie n est plus du tout la même. Seul un tiers des répondants utilisent Internet Information, Si l on consultation, peut expliquer analyse et que remontée la veille d info fournisseur ou Croissance et développement commercial pour se renseigner sur leurs concurrents Alors technologique soit moins importante pour des PME que c est la première source d information citée. A de services et donc globalement moins représentée, peine plus de 10% des PME bénéficient de retour le très faible niveau de veille en propriété Information, consultation, analyse Compétitivité et remontée de l entreprise d info de leurs commerciaux afin d identifier l activité intellectuelle est préoccupant, et probablement 64% Clients 48% 54% concurrentielle. révélateur de lacunes en matière de protection de Concurrents 37% l entreprise. C est d autant plus inquiétant que la Réseaux veille brevet, Compétitivité par exemple, de l entreprise n est pas plus développée 46% 26% 64% Clients Fournisseurs 48% dans les PME industrielles. 1 Panel de 250 répondants ne connaissant pas l IS Technologie 25% oncurrents 37% GRH Réseaux 36% 46% Législative 22% ournisseurs 26% 65% 64% Enfin, il est intéressant de noter la quasi-absence de veille sur le personnel de l entreprise. Il ne s agit évidemment pas d espionner ses salariés, mais dans une PME, on sait que de très nombreux risques, allant du risque successoral au risque de fuite d informations, en passant par le risque de perdre des compétences-clés, sont liés aux ressources humaines. Cet élément laisse penser que la protection de l entreprise sur ces thèmes n est pas suffisamment mise en œuvre, et qu il y a donc un réel besoin de sensibilisation à la protection de l entreprise. Dès l analyse de ces premiers résultats, une probable tension entre besoins exprimés (ou plutôt non exprimés) et besoins réels s est fait sentir. Les résultats ci-dessus confirment cette contradiction : trop peu de PME wallonnes font de la veille.les dirigeants de PME ne bénéficient pas d un recul suffisant concernant leur maîtrise de la veille et de la protection de l information. L IS permet d ouvrir des horizons nouveaux : vision stratégique, potentiel géographique, émergence 84% de 85% nouveaux marchés, tout en renforçant les compétences en matière de gestion de l information % 54% 65% 74% 84% 64% 74% 72% 64% 64% 72% 85% Clients Concurrents Fournisseurs Technologie Législative Marchés publics Brevet Marque Politique Personnel 10% 7% 7% 6% 1% 26% 25% 22% 37% 48%

16 Bouche-à-oreille 17% Par hasard 19% Commerciaux Contact direct avec les concurrents 11% 7% En réaction à une action d un concurrent 8% Consultants externes 5% Publications légales 5% Les changements suite au Dispositif IS Professionnalisation de la gestion de l information Parmi les entreprises ayant participé aux cycles de formation en IS, 83% recommanderaient certainement ce Dispositif. Les ateliers les plus appréciés en 2012 sont la recherche d information sur Internet, la veille et l anticipation sur ce que font les concurrents. Mais au-delà de la formation, les PME s inscrivent dans une démarche IS à long terme et mettent en place différents changements afin d améliorer leur maîtrise de l information. Ces nouvelles pratiques offrent un avantage concurrentiel aux PME et aboutissent à la détection de nouveaux marchés. Médias Les nouvelles pratiques mises en œuvre Foires et salons 2% Lorsqu on s intéresse aux changements, on remarque que plus de 80% des répondants en Espionnage 0% ont réalisé dans leur entreprise. Ce pourcentage augmente même à 92% pour les PME qui bénéficient d un accompagnement individualisé par un des accompagnateurs publics. La stratégie de l entreprise est logiquement le premier domaine dans lequel les entreprises opèrent des adaptations. L analyse/la remontée d informations ainsi que le développement commercial sont les deux autres domaines les plus cités. Clients Ces formations permettent également aux PME Concurrents d exploiter les outils tels que les brevets, alors que ces PME s inscrivaient peu Fournisseurs dans ces démarches 26% préalablement. Technologie 25% Législative 22% Enfin, concernant la démarche à long terme, on remarque que les PME Marchés pratiquant publics l IS continuent 10% à mettre en place de nouvelles pratiques et outils Brevet 7% afin d assurer la maîtrise de leur information. Ceci témoigne de l efficacité et de Marque l avantage 7% perçu de l IS par les PME la mettant en œuvre. Politique 6% Personnel 1% 3% 37% 48% DOMAINES Vision, stratégie, positionnement Croissance et développement commercial Information, consultation, analyse et remontée d info Compétitivité de l entreprise Réseaux GRH traitement et analyse de l info financière Propriété intellectuelle Autres DÉJÀ RÉALISÉ 85% 64% 84% 65% 74% 54% 64% 64% 72% 46% 64% 36% 64% 30% 46% 31% 46% 31% Lobbying 26% 36% 30 31

17 Une meilleure connaissance du marché : Détection d opportunités et/ou menaces La participation au Dispositif a aidé 75% des participants à optimiser leur connaissance du marché. En effet, 77% des répondants affirment avoir identifié des opportunités et/ou menaces suite aux changements opérés suite à la formation/ accompagnement. Identification d opportunités/menaces grâce à la formation en intelligence Stratégique Cadran IV Opportunités identifées Cadran Iii Aucune menace ou opportunité identifiée 28% 26% 23% 23% Cadran i Menaces et opportunités identifées Cadran i Menaces identifiées Les PME s inscrivent donc dans une démarche proactive et ne subissent plus les changements du marché. Etre sur un nouveau marché avant les autres constitue très certainement un avantage compétitif, mais anticiper sur une menace quelle qu elle soit : changement législatif, nouveau concurrent, augmentation de matières premières, permet également de prendre les devants et de limiter les dégâts qui auraient pu s avérer fâcheux. Portail Infos-Entreprises Le Portail Infos-Entreprises est un outil qui présente de manière indexé, l information ayant un impact sur la vie des entreprises et des entrepreneurs, tout en présentant les sites thématiques pour plus de détails. Il enrichit l expérience de l internaute grâce à des liens à valeurs ajoutées, sans oublier d offrir les renseignements quant au soutien que la Wallonie peut apporter aux candidats entrepreneurs. Small Business Act Le «Small Business Act wallon» est une déclinaison régionale des recommandations du «Small Business Act» pour l Europe. Il reflète la volonté de «penser aux PME d abord», soit 99% de toutes les entreprises européennes. Quatre domaines sont prioritaires : la simplification administrative, l accès au financement, l accès aux marchés publics et l entrepreneuriat. En effet, la problématique des marchés publics rejoint une préoccupation de nombreux pays. On voit d ailleurs que les PME wallonnes partent avec un handicap dans ce domaine, puisqu elles ne s informent quasiment pas sur ce type d opportunités. Dans ce cadre, la Wallonie dispose d un Portail des marchés publics en Wallonie et au sein de la Fédération Wallonie-Bruxelles

18 Boite à outils 34 35

19 Comment comprendre l IS en 2 minutes 30? Rendez-vous sur le site rubrique IS-TV. Veille Internet, outil de recherche d information et d influence Puisqu il s agit de la plus grande source d information, l Internet va être mobilisé au service de la stratégie de l entreprise. Environ un million de nouvelles pages sont créées sur Internet chaque jour. L objectif du manager sera de coordonner l ensemble de la communauté de veilleurs et d influenceurs que sont les collaborateurs de l entreprise. Le veilleur travaille sur la source de l information et pas sur l information en tant que telle. Connaître la source de l information permettra d évaluer sa fiabilité. Les entreprises n ont plus le choix, elles doivent prendre la parole et être présentes sur le Web, sinon ce sont les autres qui parleront d elles à leur place. Sachant que les personnes qui cherchent de l information interrogent prioritairement le Web, nous savons aussi comment les alimenter en information. C est ce qui permettra d influencer le comportement d achat ou le choix d un service plutôt qu un autre. On voit parfois apparaître des contradictions. Certaines entreprises incitent les consommateurs à aimer leur marque sur Facebook et empêchent leurs propres collaborateurs d y aller. Ces personnes pourraient pourtant jouer un rôle de relais, d ambassadeurs de la marque. François Jeanne- Beylot, Troover Sans veille, le risque existe d être en permanence en position de réactivité. La veille nous permet une certaine anticipation. Pour ce faire, dans notre société, nous avons mis en place Xavier Rouby, Pfease différents systèmes d alertes automatisées sur les contenus accessibles par Internet. En pratique, cela commence par de simples «Google Alerts» et le suivi des informations transitant sur Twitter, plus d autres techniques plus avancées. Il est important dans un secteur de pointe et en constante évolution comme le nôtre de pouvoir rester informé des tendances du marché, des expériences positives et des flops à l étranger, de notre marché cible et également des activités de nos concurrents

20 Un pas plus loin Pour une recherche efficace sur Internet Interroger les moteurs de recherches de façon plus optimale grâce aux opérateurs dits «booléens» : AND, implique que les termes de votre recherche soient contenus dans les pages de résultats. Exemple : Intelligence AND Stratégique. Les réponses contiendront obligatoirement les mots intelligence et stratégique. OR, implique que l un ou l autre des termes de votre recherche soit contenu dans les pages de résultats. Exemple : Intelligence OR Stratégique. Les réponses contiendront soit intelligence, soit stratégique. NOT, implique que un terme et pas l autre figure dans les pages de réponses. Exemple : Intelligence NOT Stratégique. Les réponses contiendront intelligence et pas stratégique. Il est important de préciser qu il existe plusieurs types de moteurs de recherches, à savoir les généralistes (Google, Yahoo, bing ), les moteurs qui permettent de faire des recherches sur des formats de fichiers (.pdf,.doc,.ppt,.xls ) comme par exemple Slideshare, des recherches thématiques sur des personnes (123people.com) ou encore des recherches d images (Google Images, Flickr, ). Automatisation de la veille : trucs et astuces Première étape Afin de gagner du temps et d automatiser certaines de vos recherches, le premier outil indispensable est «Google Alertes». Ce service de Google vous permet de surveiller le Web et d être alerté par de l apparition de nouveau contenu intéressant, en fonction des termes de recherche que vous aurez choisis. C est à vous de déterminer la fréquence des alertes : quotidiennes ou semestrielles. Exemple : Intelligence Stratégique, Agence de Stimulation économique, natation, chocolat, Lance Amstrong Les flux RSS Parallèlement aux alertes Google, une autre façon d automatiser votre veille est l utilisation des «flux RSS». Sur le principe de l abonnement, ils vous permettent de vous tenir au courant des sujets auxquels vous vous êtes abonnés. Exemple : l actualité politique belge, ou l apparition d un nouveau billet sur vos blogs favoris L agrégateur de flux RSS Afin de centraliser l ensemble de vos flux RSS dans un seul ensemble, les «agrégateurs» sont à votre disposition gratuitement. Un agrégateur est un logiciel qui permet de suivre plusieurs flux RSS en même temps. Il prévient de la mise à jour d un site Web ou des actualités qu il publie (par notification sonore, visuelle, etc.). Exemple : Netvibes, Google Reader, Feedkiller Sécurité En tant que chef d entreprise, en quoi suis-je concerné par la sécurité des informations? Le patrimoine informationnel, appelé aussi capital immatériel est un ensemble d actifs constitués d informations, de données ou encore de connaissances détenues et produites par une entreprise. Ces actifs ont une valeur à l instar de tout autre actif au sein d une organisation. Il est, dès lors, indispensable de protéger ce patrimoine pour assurer la pérennité de l entreprise. Ces dernières années, on constate un regain d intérêt pour le patrimoine informationnel, c est sans doute lié aux questions de gouvernance de l information observe Annick Castiaux, Université de Namur. Notre économie de la connaissance a fait que l information est aujourd hui ce qui nous différencie de nos concurrents. Les données sont une vraie richesse et la gestion stratégique de cet avantage est déterminante. Les entreprises qui parviennent à en extraire de la valeur sont celles qui tirent leur épingle du jeu. Source: Témoignage issu du dossier «Tout collaborateur est un producteur de données» réalisé par Florence Thibaut, Finance Magazine. 80% des fuites d information proviennent des collaborateurs de l entreprise. Plus que le choix des logiciels de protection, c est la sensibilisation et l échange des bonnes pratiques qui peut faire la différence. La gestion de l aspect humain permet de limiter la perte ou la fuite d informationst. Cela se traduit dans la communication aux collaborateurs via une charte d utilisation du matériel informatique permettant d encadrer son utilisation. Cela peut également passer par la signature d une charte de présence sur les réseaux sociaux ou dans les blogs dans laquelle l employé s engage par exemple à ne divulguer aucune information sur l entreprise. Dans ce cadre, il est important de communiquer avec son personnel, de le conscientiser aux dangers pour la continuité des activités de l entreprise. réseaux sociaux Environ 15% 1 de la population mondiale est enregistrée sur un réseau social ou professionnel. La facilité d accès à ces réseaux via les appareils mobiles n empêche plus les employés de se connecter durant les heures de travail. L interdiction des réseaux sociaux dans les entreprises ne sera donc jamais une solution totalement efficace. 1 «Into the cloud, out of the fog» Ernst & Young s 2011 Global Information Security Survey 38 39

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