Les pratiques commerciales des cabinets d expertise comptable vontelles

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1 Les pratiques commerciales des cabinets d expertise comptable vontelles changer? 1

2 1. Stratégies commerciales des cabinets : un état des lieux difficile à réaliser 2. Les cabinets doivent-ils élaborer une stratégie commerciale? 3. Les cabinets peuvent-ils adopter une démarche commerciale? 2

3 1. Stratégies commerciales des cabinets : un état des lieux difficile à réaliser 1.1 Des cabinets disposent déjà d une stratégie commerciale clairement définie L exemple d ECL Direct 3

4 1.1 Des cabinets disposent déjà d une stratégie commerciale clairement définie : l exemple d ECL Direct Un positionnement de spécialiste : celui de l expertise comptable exclusivement à distance auprès des TPE Une valeur ajoutée par les coûts : 30% moins chers que la profession, à qualité égale, «en supprimant tout le gras» (déplacements, salles de réunion, papier, impression) Acquisition des clients via internet : 1500 personnes entrent chaque jour dans le cabinet via le site web Offre tarifaire très marketée : démarre à 69 euros HT par mois (bilan, déclarations fiscales annuelles et deux heures de conseil par an) 4

5 1.1 Des cabinets disposent déjà d une stratégie commerciale clairement définie : l exemple d ECL Direct Résultat (sur la base d une interview faite en juin 2011) après trois années d existence : chiffre d affaires annuel compris entre un et deux millions d euros (chiffre d affaires moyen par client de 120 euros) ; 1700 clients ; 40 collaborateurs Perspectives : Etude de la création d un centre d appel pour proposer des services d expertise comptable à distance Besoin de capitaux pour financer la croissance (coût d acquisition du client notamment) : d où l entrée de Strego au capital 5

6 1.1 Des cabinets disposent déjà d une stratégie commerciale clairement définie L exemple de Cabex 6

7 1.1 Des cabinets disposent déjà d une stratégie commerciale clairement définie : l exemple de Cabex Un positionnement généraliste de prestataire de services maître d œuvre de la réussite de l entrepreneur Offre de services découpée en trois niveaux : obligations légales, service complémentaire, service différenciant Prime à la perception de la valeur du service et non à la qualité Le service dépend directement de la maturité du client 7

8 1.1 Des cabinets disposent déjà d une stratégie commerciale clairement définie : l exemple de Cabex Politique de segmentation du portefeuille basée sur le besoin de l entreprise, son niveau organisationnel et la maturité du client Communication sur ce que le client achète et non pas sur ce que vend Cabex Offre packagée (une douzaine de prestations pour la seule mission comptable) avec une entrée par l essentiel autour de laquelle se greffent des services complémentaires Politique de maillage entre la marque et le marketing de proximité Perspectives : ouverture d un magasin Cabex en centre ville avec vitrine, vendeur à l accueil et accompagnement par un technicien pour finaliser la vente. Cette expérience pourrait être étendue à d autres membres du réseau 8

9 1.2 Des cabinets démarrent leur démarche commerciale L exemple de Qantea 9

10 1.2 Des cabinets démarrent leur démarche commerciale : l exemple de Qantea En septembre 2011, le réseau Qantea et le cabinet Sadec Akelys se sont rapprochés Le nouvel ensemble réalise un chiffre d affaires annuel de 37 millions d euros, dispose de clients et près de 500 collaborateurs L une des raisons du rapprochement repose sur le besoin de se doter d une démarche commerciale et de communication pour pénétrer certains clients Le rapprochement doit permettre de disposer des moyens financiers nécessaires pour communiquer au plan national 10

11 1.2 Des cabinets démarrent leur démarche commerciale L exemple d Augitec 11

12 L exemple d Augitec Augitec est un cabinet de 8 personnes spécialisé dans la restructuration d entreprises en difficultés Le cabinet n a pas entamé de démarche commerciale car la demande était jusqu ici supérieure à ses possibilités ; ce qui n est plus le cas aujourd hui Une réflexion est engagée pour redéfinir l offre de services et personnaliser la communication 12

13 1.3 La (grande?) catégorie des cabinets qui évoluent peu L avis du cabinet de consultants b- ready 13

14 1.3 La (grande?) catégorie des cabinets qui évoluent peu Une minorité de cabinets disposent d une stratégie formalisée : seulement 27% selon un sondage d Espace innovation réalisé en 2011 auprès d environ 450 cabinets (auquel il faut ajouter 35 % qui l ont envisagée mais qui ne l ont pas formalisée) Une minorité ont clairement défini leur positionnement marketing : 28% toujours selon ce même sondage d Espace innovation (auquel il faut ajouter 30% qui ont partiellement réalisé ce travail) 14

15 1.3 La (grande?) catégorie des cabinets qui évoluent peu L étude d un enseignant chercheur 15

16 1.3 La (grande?) catégorie des cabinets qui évoluent peu Une minorité de cabinets pratiquent des actions promotionnelles et/ou publicitaires en France (source : étude de chercheurs) : 1000 cabinets 2 catégories d actions identifiées par l étude : politicoinstitutionnelles (participation dans les instances professionnelles, syndicales, de normalisation et via les publications) et socioculturelles (participation dans les associations et fondations, les établissements d enseignements, les musées ) Principal bémol à l étude : les actions de communication individuelle via d autres medias (site web, newsletter, réseaux sociaux, journaux ) ne sont pas abordés 16

17 2. Les cabinets doivent-ils élaborer une stratégie commerciale? 2.1 Une nécessité pour certains cabinets L avis du cabinet de consultants NSG Phase 2 17

18 2. Les cabinets doivent-ils adopter une stratégie commerciale? L activité de certains cabinets diminue 18

19 2. Les cabinets doivent-ils adopter une stratégie commerciale? 2.2 Une concurrence qui s intensifie Entre experts-comptables et notamment en provenance des nouveaux entrants Avec les AGC : une vingtaine de Cer figure parmi les 100 premiers cabinets comptables implantés en France (source : La profession comptable) Avec l approche multi-disciplinaire des avocats Avec l arrivée de nouveaux acteurs : consultants en management, en informatique, en ressources humaines 19

20 2. Les cabinets doivent-ils adopter une stratégie commerciale? 20

21 2. Les cabinets doivent-ils élaborer une stratégie commerciale? 2.2 Une concurrence qui s intensifie Le monopole de la tenue comptable de plus en plus menacé : Par l externalisation Par la jurisprudence Par la technologie Par l organisation 21

22 2. Les cabinets doivent-ils élaborer une stratégie commerciale? 2.2 Une concurrence qui s intensifie Des concurrents qui changent d échelle : concentration du secteur soit par des rapprochements soit par des regroupements sous la forme de réseaux ou d associations A plus long terme, se pose la question de l ouverture du capital et des droits de vote dans les cabinets : cf projet de la Commission européenne en matière d audit 22

23 2. Les cabinets doivent-ils élaborer une stratégie commerciale? 2.3 Une demande davantage exigeante Une tension sur les prix et sur le contenu des prestations Une mise en concurrence plus systématique Une demande croissante de transparence Une demande plus globale (besoin d une offre pluridisciplinaire) mais aussi plus spécialisée (les domaines à couvrir sont de plus en plus pointus et les clients hésitent de moins en moins à remettre en cause la responsabilité de l expert-comptable) 23

24 3. Les cabinets peuvent-ils adopter une démarche commerciale? 3.1 Une prise de conscience en faveur des démarches commerciales 24

25 3. Les cabinets peuvent-ils adopter une démarche commerciale? Un sondage, réalisé en début d année par l Ifac auprès de 400 cabinets de taille moyenne et petite, montre que le défi commercial est leur seconde priorité. Un autre sondage, réalisé par le CSOEC au congrès de Marseille, montre que les experts-comptables sont confiants même avec la perspective de la déréglementation Une position partagée sur le dossier du démarchage 25

26 3. Les cabinets peuvent-ils adopter une démarche commerciale? 3.2 Une réglementation professionnelle de plus en plus favorable Toutes les formes de communication commerciale sont autorisées y compris le démarchage (même si son encadrement n est pas encore connu) Le droit d exercer, à titre accessoire, des activités commerciales Le droit de détenir des participations de toute nature 26

27 3. Les cabinets peuvent-ils adopter une démarche commerciale? 3.3 Une barrière culturelle imaginaire? 27

28 3. Les cabinets peuvent-ils adopter une démarche commerciale? 3.4 Des ressources à dégager La connaissance et le savoir faire pour définir une stratégie commerciale Le budget pour réaliser certains actions La question de l avenir des cabinets isolés. D où l intérêt d adhérer à des réseaux, des associations ou d autres formes de regroupements L intérêt de partager les bonnes pratiques entre experts-comptables et avec des consultants 28

29 3. Les cabinets peuvent-ils adopter une démarche commerciale? Discussion avec la salle 29

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