RAPPORT DU GROUPE DE TRAVAIL SUR L EVOLUTION DU METIER DE GESTIONNAIRE. ( novembre mars 2008 )

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1 RAPPORT DU GROUPE DE TRAVAIL SUR L EVOLUTION DU METIER DE GESTIONNAIRE ( novembre mars 2008 ) A la demande de Monsieur Le Recteur, un groupe de travail a été mis en place en Novembre 2007, afin de réfléchir sur les perspectives d évolution du métier de gestionnaire dans le cadre de la décentralisation et des nouvelles politiques publiques intégrant l obligation de résultats. Ce groupe de travail était composé de gestionnaires et de chefs d établissement représentatifs des divers types de structures d EPLE. Il a été animé par Michel Rickauer, Proviseur du lycée Aristide Briand de Saint Nazaire et Michel Le Marc, Gestionnaire du lycée Les Bourdonnières à Nantes.Ce groupe s est réuni à cinq reprises et le rapport final, fruit de la synthèse des échanges entre les divers participants, a été présenté et remis lors de la dernière réunion le 17 mars 2008 à Jean-Michel Alfandari, Secrétaire Général de l Académie. Le diaporama de présentation est joint en annexe à ce rapport Animateurs : Michel Rickauer, Proviseur du lycée Aristide Briand Saint-Nazaire et Michel Le Marc, gestionnaire du lycée des Bourdonnières Nantes

2 1/ LA PROBLEMATIQUE L EPLE est aujourd hui partagé entre ses missions qui relèvent de l ETAT et les missions des collectivités territoriales. L EPLE est fortement investi par les collectivités du fait des missions transférées, du fait également qu elles ont récupéré près de agents qui relevaient de la fonction publique d Etat ; de plus on constate leur activisme dans des domaines périphériques et facultatifs (culture, aide aux élèves, vie scolaire avec les conseils de jeunes lycéens et collégiens ) L EPLE est invité du point de vue de l Etat à se recentrer sur ses missions pédagogiques et éducatives et à se construire une culture de la performance Au milieu de ces tensions on observe un gestionnaire dans le doute et l expectative interrogatif quant au sens de sa mission interrogatif quant à son devenir interrogatif quant à l évolution des modes de gestion d un domaine qui constitue une grande part de son d activité : gestion déléguée, allant en se renforçant, ou gestion intégrée au sein de la collectivité (viabilisation, entretien par ex.) On peut aisément imaginer, que compte tenu de l importance des missions transférées aux collectivités, de la vision dynamique qu elles en ont, l aboutissement de cette évolution pourrait être l intégration du gestionnaire dans la fonction publique territoriale. La conséquence en serait : Un gestionnaire centré exclusivement sur des fonctions logistiques et coupé de l activité pédagogique et éducative. L impossibilité d exercer des fonctions de comptable public. Un gestionnaire, peut être en charge de la gestion des TOS, mais incompétent au niveau de la gestion des personnels administratifs. Il est clair que dans ce scénario, la notion d établissement public tel que nous le concevons aujourd hui, n aurait guère plus de sens ; il en est de même de la notion de communauté éducative. Il est évident, que nous sommes aujourd hui à la croisée des chemins ; il est urgent de sortir de l attentisme actuel et d exprimer de manière forte dans quel sens il paraît souhaitable de s orienter. C est une nécessité pour les gestionnaires, c est une nécessité également pour les chefs d établissements qui ont, eux aussi, besoin d une lisibilité pour les années à venir, dans la perspective, notamment, du développement des exigences en terme d analyse financière dans les domaines du fonctionnement pédagogique et matériel. 1

3 2/ Le contexte Décret du 30 août 1985 modifié notamment par le décret du 9 septembre 2005 et sa circulaire d application du 30 septembre 2005 Loi du 18 juillet 1989 Affirmation de l autonomie de l EPLE dans ses missions fondamentales Loi du 13 août 2004 Transfert aux collectivités locales des missions d hébergement, d accueil, d entretien général Transfert de la gestion des personnels TOS Loi du 23 avril 2005 d orientation et de programme pour l avenir de l école Renforcement de l autonomie des EPLE dans ses missions fondamentales pour améliorer la performance du système Loi du 1 er août LOLF Développement d une culture de la performance et de l évaluation Exigence de rendre compte de l utilisation des moyens alloués en fonction des objectifs déclarés L approche par l efficience, la nécessité de «faire mieux avec moins» donnent une place stratégique au gestionnaire dans l analyse de gestion. Le contexte crée une tension entre le renforcement de la position du gestionnaire sur ses missions traditionnelles et le recentrage sur la gestion financière liée aux marges d autonomie de l EPLE. Le dynamisme des collectivités locales semble prendre le pas sur l attentisme de l Etat. Le gestionnaire peut être tiraillé entre la collectivité territoriale (reconnaissance) et l Etat (attachement aux missions de l EPLE). 3/ Les évolutions des modes de pilotage La globalisation des moyens Le principe de globalisation des moyens se développe et concerne autant les moyens attribués par les collectivités (Dotation globale de fonctionnement, crédits éducatifs) que ceux attribués par l Etat (Dotation Horaire globale, dotation par programme LOLF). La globalisation des moyens engage la gestion dans l obligation de rendre compte et d analyser les résultats en référence aux objectifs initialement fixés. Les marges de manœuvre dans l utilisation des moyens alloués obligent à un processus de construction budgétaire en rapport avec les objectifs prioritaires du projet d établissement 2

4 Le lien entre les actions pédagogiques et éducatives et leur financement devient plus visible et place le gestionnaire au cœur du processus de décision. La pluri-annualité des projets L équipement du service général ou du secteur pédagogique doit pour les lycées se concevoir selon une programmation triennale qui suppose une concertation étroite avec les personnels pour anticiper les besoins, dégager les priorités et les sensibiliser aux coûts des choix opérés. L expertise du gestionnaire peut éclairer les choix, non pas sur leur opportunité pédagogique mais sur les financements possibles en complément des dotations et sur la pluri-annualité des dépenses. Dans ce domaine, le gestionnaire facilite également le dialogue avec la collectivité territoriale. La démarche qualité L EPLE n est pas dans une démarche de certification comme les GRETA, mais les politiques des collectivités territoriales s orientent dans ce sens et les exigences deviennent explicites sur la qualité des services rendus (Charte de qualité des Services de la Région). On constate également une demande de plus en plus pressante des usagers. Par ailleurs, la mise en place de procédures précises et maîtrisées pour éviter les «dérapages» en terme de responsabilité et/ou de financement (organisation des voyages scolaires par ex.), renforce la position du gestionnaire comme garant du respect des procédures et de la qualité des services. Le Management et la GRH Sous l autorité du chef d établissement, le gestionnaire encadre et organise le travail des TOS ; les textes lui confèrent également cette fonction en direction des personnels administratifs. Cette fonction repose sur les compétences nouvelles pour préciser les profils de postes, développer les pratiques d évaluation professionnelle et recenser les besoins de formation. L organisation administrative de l EPLE L organisation des services liés aux compétences des collectivités et l organisation administrative de l EPLE évoluent vers le décloisonnement et la polyvalence des compétences. Des expérimentations encore timides se déroulent pour rapprocher les services d administration et de gestion. La notion de pôle administratif reste à développer. 3

5 L action éducative Les initiatives d ouverture culturelle et d éducation à la citoyenneté (très souvent soutenues par les collectivités) nécessitent des choix budgétaires pour adapter les financements et reposent souvent sur des partenariats. En plus du conseil et du suivi financiers et juridiques (convention), le gestionnaire peut également s impliquer dans des actions éducatives en rapport avec ses compétences (hygiène, sécurité, respect des locaux, éducation alimentaire, EDD). L action pédagogique L autonomie laisse place à l élaboration de dispositifs pédagogiques particuliers devant favoriser la réussite des élèves. La notion de performance retenue dans les contrats d objectifs (indicateurs de résultats) n est pas encore liée à celle d efficience (coût réel du dispositif au regard des moyens mis en œuvre et des résultats obtenus). Dans les établissements, la culture enseignante est encore bien éloignée de cette approche! On peut toutefois s autoriser avec le gestionnaire à l optimisation des moyens mobilisés pour éclairer le pilotage pédagogique. L évolution des modes de pilotage renforce le positionnement du gestionnaire dans le pilotage de l EPLE. L EPLE est le lieu de convergence des politiques territoriales (convention) et ministérielle (contrat d objectifs). L Etat reste le garant de la cohérence et du pilotage de ces politiques. Cette convergence justifie l unité de l équipe de Direction composée de fonctionnaires d Etat. 4 /Une évolution déjà concrétisée par des textes la gestion des ressources humaines o Un pôle administratif cohérent Selon la charte de pilotage annexée au relevé de conclusion sur la situation des personnels de direction (cf. note du 24 janvier 2007 BO N 8 du 22 février 2007), à son point 7, «le pôle administratif prend en charge le fonctionnement administratif de l établissement dans toutes ses composantes en regroupant de manière opérationnelle l ensemble des services». 4

6 Cette disposition figurait déjà dans la circulaire du 6 février 1997 sur les missions du gestionnaire qui stipulait que «la modernisation des services, la rationalisation des méthodes de gestion et la recherche d une simplification des formalités administratives ont pour conséquence le décloisonnement des tâches et la globalisation des moyens en personnels administratifs implantés dans les EPLE» o Une fonction de gestion des ressources humaines La circulaire de février 1997 précisait que cette fonction de gestion des ressources humaines vis-à-vis des ATOS, incombe au gestionnaire sous l autorité du chef d établissement. Dès 1997, cette circulaire traçait déjà les grandes lignes de ce que préconise la charte des pratiques de pilotage de Si elle n a pas été appliquée, c est probablement qu elle devait être en avance par rapport à l évolution des mentalités et des problématiques, nettement plus fortement ressenties aujourd hui. La délégation de signature Le décret du 9 septembre 2005 institue la possibilité pour le chef d établissement de déléguer sa signature à son adjoint et au gestionnaire, y compris dans les fonctions d ordonnateur. On peut constater dans ce domaine un parallélisme entre l adjoint et le gestionnaire ; on notera toutefois que ce parallélisme n existe plus lorsqu il s agit de suppléer le chef d établissement en cas d absence ou d empêchement de celui-ci, ainsi pour la présidence des instances de l établissement. Ce dispositif réellement novateur est source de dynamisme et de créativité au sein de l EPLE. Il permettra aux subordonnés directs du chef d établissement, adjoint comme gestionnaire, de s investir dans des missions clairement définies, et donc d enrichir leurs tâches et de développer motivation et dynamisme, à condition, bien sûr, de disposer d un réel degré d autonomie. La notion d équipe de Direction La circulaire du 30 septembre 2005 prise en application du décret du 5 septembre 2005 et la charte des pratiques de pilotage évoquent une équipe de Direction comportant le chef d établissement, un personnel de direction adjoint et le gestionnaire. L apparition de cette notion est essentielle ; elle positionne clairement le gestionnaire comme étant un autre adjoint du chef d établissement. Elle vient confirmer les termes du décret du 30 août 1985, modifié par le décret du 9 septembre 2005, qui à son article 10 indique : 5

7 «Le chef d établissement est secondé dans ses tâches pédagogiques, éducatives et administratives par un adjoint nommé par «Le chef d établissement est secondé dans ses tâches de gestion matérielle, financière et administrative par un gestionnaire nommé par.» Ils se distinguent par le fait que l un d entre eux (le gestionnaire) relève de l administration universitaire, et qu en outre, il est chargé, sous l autorité du chef d établissement, des relations avec les collectivités territoriales pour les questions techniques et qu il organise le travail des personnels TOS. L ensemble de ces textes, circulaire de février 1997, décret du 9 septembre 2005 pour ce qui concerne la délégation de signature, circulaire du 30 septembre 2005, Charte des pratiques de pilotage quant à la notion d équipe de Direction, ont un point commun : ils n ont jamais (ou très rarement) été appliqués Cette situation est paradoxale dans la mesure où l on constate une reconnaissance juridique, exprimée dans de textes (certes de nature et de niveau différents, mais qui ont le mérite d exister) et une absence presque totale de pratique sur le terrain. C est donc en réalité une nouvelle culture de pilotage des EPLE qu il faut développer auprès des divers acteurs du système. 5/ Les actions à développer La nécessité d une impulsion académique pour Mettre en cohérence la pratique sur le terrain avec les textes o Compétence du gestionnaire sur l ensemble des personnels administratifs o Conforter et valoriser l équipe de Direction telle que définie dans la charte des pratiques de pilotage, le décret de 2005 et sa circulaire d application Inciter au développement et à la généralisation de la délégation de signature Poursuivre et renforcer la politique d élargissement du champ de compétence du gestionnaire dans les petites structures Débuter une réflexion sur la place et le rôle d un secrétaire général/administrateur dans les grandes structures Favoriser l émergence d une culture commune des membres de l équipe de Direction dans le domaine du pilotage des établissements o Mettre en place des formations spécifiques pour les gestionnaires afin de leur permettre d acquérir une meilleure connaissance du fonctionnement pédagogique de l établissement o Proposer des formations communes avec les personnels de direction dans le domaine du pilotage pédagogique des établissements 6

8 o Réfléchir à l élaboration d outils de gestion facilitant le travail du gestionnaire, notamment, dans la fonction d expertise o Associer plus étroitement le gestionnaire à l activité pédagogique en préconisant par exemple sa participation au conseil pédagogique o Valoriser la fonction de gestion financière en direction des enseignants o Définir au niveau des bassins de formation des axes de travail impliquant un travail commun personnels de direction/gestionnaires o Associer les gestionnaires aux réunions académiques concernant la politique éducative La nécessité d une clarification réglementaire Clarifier le rôle du gestionnaire dans le pilotage de l EPLE élaboration d une charte des pratiques du gestionnaire Confirmer la position du gestionnaire en tant qu adjoint o d un point de vue statutaire avec la généralisation de gestionnaires relevant de la catégorie A de la fonction publique et la proposition d une lettre de mission o d un point de vue indemnitaire Elaborer un statut du secrétaire général/administrateur en EPLE Institutionnaliser l élargissement du champ de compétence du gestionnaire dans les petites structures En conclusion, l évolution du métier de gestionnaire dépend de la volonté de l Institution pour renforcer le positionnement du gestionnaire en tant qu adjoint, membre à part entière de l équipe de Direction, et à mieux identifier son rôle dans la conduite de la politique pédagogique et éducative de l EPLE. A terme, il faudra résoudre trois problématiques importantes : 1/ Une équipe de Direction peut-elle être composée de personnels relevant de statuts différents? 2/ Le gestionnaire peut-il être reconnu comme membre de l équipe de Direction tout en demeurant un chef de service? 3/ Une fonction d adjoint pour le gestionnaire est elle compatible avec une fonction de comptable public? 7

9 Une interrogation : Quelle exploitation sera faite des analyses et propositions du groupe de travail? Au niveau académique et/ou ministériel En direction des collectivités territoriales En remerciant l ensemble des participants du groupe de travail pour leur contribution Les animateurs et rapporteurs Michel Rickauer Proviseur Lycée Aristide Briand Saint-Nazaire Michel Le Marc Gestionnaire Lycée les Bourdonnières Nantes 8

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