REMISE DU RÉFÉRENTIEL DES PRATIQUES ACHATS

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1 PARTENAIRES ACHATS REMISE DU RÉFÉRENTIEL DES PRATIQUES ACHATS I - Entreen avec JEAN-PIERRE CLAMADIEU, Président du Comité Exécuf de SOLVAY Jean-Pierre Clamadieu a un parcours unique en son genre puisqu'il est le premier Directeur Achats à être devenu Président d'un groupe du CAC Interview réalisée par : Grégory Kochersperger, Senior Partner, Oliver Wyman Jean-Pierre Clamadieu : Au cours de l été 2011, le groupe chimique belge Solvay est devenu propriétaire de Rhodia. La par&e Achats a joué un rôle majeur dans la réussite de ce)e fusion. Solvay, qui a réalisé 13 milliards d euros de chiffre d affaires en 2013, est l un des plus grands acteurs mondiaux de la chimie. Le groupe adopte une organisaon fortement décentralisée, qualifiée de BU Centric, autour de quinze global business units à travers le monde. Les équipes de direc&on de chacune des BUs ont la capacité de proposer une stratégie ainsi que les leviers de mise en œuvre. Solvay, qui regroupe une grande diversité de mé&ers, a réalisé 9,5 milliards d'euros d achats en 2013 (dont 4,4 milliards d euros concernent les ma&ères premières). Nous avons très bien résisté à la crise de l accès à l énergie, survenue en 2008, puis à la crise de la demande qui a éclaté l année suivante. Dès l an 2000, la fonc&on achats a été fortement professionnalisée chez Rhodia. L objec&f a alors été de lui donner une plus grande visibilité dans le groupe et d en faire un véritable levier de réussite. La probléma&que Achats est devenue un sujet clef lors de la crise de Au moment de la fusion, Solvay accusait un certain retard par rapport à Rhodia sur le plan de la stratégie achats. Aujourd hui, l accent est mis sur l excellence opéraonnelle. Nous sommes sans cesse à la recherche des bonnes pra&ques, avec l ambi&on de les déployer de manière systéma&que dans l ensemble du groupe. 1/6

2 Au final, il apparaît très clairement que la démarche Achats doit cons&tuer un projet porté par l ensemble de l entreprise. C est la totalité de l organisaon qui doit être mise sous tension pour s emparer de ces problémaques. La mesure de la performance achats cons&tue également un enjeu fondamental. Afin que s engage un dialogue construc&f entre la fonc&on achats et les équipes business, il est indispensable d établir un consensus fort autour du système de mesures. Depuis quelques années, le système de forma&on contribue à une véritable professionnalisa&on de la fonc&on achats. Il s agit de s appuyer sur ces professionnels, tout en parvenant à bien les intégrer dans l entreprise. Chez Solvay, la foncon achats est un point de passage, afin d insuffler une vision transversale du groupe. A l avenir, il conviendra de faire en sorte que nos fournisseurs contribuent bien davantage à l innovaon (cela concerne aussi bien l appari&on d une molécule nouvelle que la capacité à mieux gérer un stock...). Il faut parvenir à engager ces acteurs avec nous dans les démarches d innova&on. Quels sont les challenges qui rythment la vie de la foncon achats par rapport aux business units? Chez Rhodia, la fonc&on achats était très fortement centralisée. Cela nous a permis de développer une professionnalisa&on des équipes ainsi qu une standardisa&on des démarches. En revanche, cede organisaon parculière a créé une distance entre les experts du marché des maères premières et les équipes BU. Lors de l intégra&on de Solvay, notre volonté a été de placer les acheteurs de maères premières au cœur des business units. Dès lors, la difficulté est de maintenir la qualité des bonnes pra&ques et des échanges. Au final, nous considérons aujourd hui que la maturité de notre organisa&on achats nous permet de confier les achats de ma&ères premières aux BUs, tout en restant extrêmement a)en&fs à la qualité des méthodologies employées. Quelles recommandaons donneriez-vous aux Direcons des Achats dans le dialogue avec la Direcon générale? La Direc&on des Achats ne peut donner son plein poten&el si elle se trouve impliquée seule dans un objec&f de performance. CeDe démarche doit relever d un travail collecf, où l ensemble de l entreprise est engagée. J insiste par ailleurs sur la nécessité de trouver un accord en amont autour d un instrument de mesure commun, afin que la crédibilité de l ou&l ne se trouve pas sans cesse remise en ques&on. Il en va de même pour les objec&fs que l on se fixe. Au final, un Directeur des Achats doit mul&plier les interac&ons avec la Direc&on générale pour pouvoir sereinement se projeter dans l avenir. 2/6

3 QUESTION DE LA SALLE : Vous expliquez avoir placé les acheteurs de maères premières au cœur des business units. CeDe organisaon fonconne-t-elle selon un système de lead buyers? Il est à noter que notre équipe Achats de ma&ères premières est organisée comme une business unit, de par les responsabilités très importantes qui lui sont confiées. La réalité de notre mé&er fait que, en dehors de l énergie, les ma&ères premières principales que nous achetons sont généralement bien spécifiques à chaque BU. Nous fonc&onnons effec&vement avec des lead buyers, lorsque les ma&ères premières acquises sont partagées entre plusieurs BUs. QUESTION DE LA SALLE : Quelle est votre stratégie pour conduire vos fournisseurs à contribuer davantage à l innovaon? Sur ce point, Solvay est en quelque sorte pénalisé par l idée selon laquelle les achats de produits simples ne perme)ent pas d innover. La réponse réside dans le partenariat qui doit se nouer entre la Direc&on Achats et le Pôle BU. Nos objec&fs sont évidemment tournés vers l impéra&f de réduc&on des coûts ; il convient d introduire, de manière systéma&que, des objec&fs en terme d innova&on. Même sur des masses importantes d achats de ma&ères premières, il existe des approches innovantes que peuvent nous apporter les fournisseurs. QUESTION DE LA SALLE : Afin de créer une dynamique entre les Direcons Méers et la Direcon des Achats, convient-il d incen-ver ces acteurs sur les mêmes objecfs? Sans pour autant nous baser sur les mêmes indicateurs, nous avons souhaité établir une cohérence entre les objec&fs de la Direc&on des Achats et ceux du Business (qui est généralement la dernière ligne du compte d exploita&on). Il s est agi de faire en sorte que les savings soient systéma&quement validés par les business units. C est ce)e valida&on conjointe qui permet d avoir une vision partagée et qui servira de référence pour l incen&ve des Achats. QUESTION DE LA SALLE : Faites-vous parciper votre Direcon des Achats à la pare Business Development? La par&cularité de notre organisa&on fait qu une part importante du Business Development est conduite par les global business units. Lorsque des projets de développement sont clairement iden&fiés, nous sommes très a)en&fs au fait que les équipes achats y soient pleinement associées. Pour autant, il y a cinq ans, nous ne sommes pas parvenus à an&ciper un certain nombre de bouleversements survenus aux Etats-Unis sur le plan de l'énergie... 3/6

4 Concernant les acquisi&ons, notre maturité nous permet d iden&fier les synergies achats. Au sein du groupe, la Direc&on des Achats a aujourd hui acquis une crédibilité qui lui permet de par&ciper ac&vement aux discussions autour de la mise en œuvre des plans stratégiques. QUESTION DE LA SALLE : Solvay dispose de quinze global business units, ce qui constue un nombre assez important... Avez-vous déjà réfléchi à un modèle de regroupement? Il existait sept ou huit global business units chez Rhodia. Je reconnais que le suivi est évidemment rendu plus difficile avec quinze GBUs... Notre par&-pris est de donner à une équipe de management la responsabilité d un champ stratégique qui soit le plus cohérent possible. Pour créer une véritable synergie, il convient d éviter de confier un champ trop large. Nous privilégions le travail collec&f : les incen&ves des membres du comité exécu&f sont liées aux performances du groupe dans sa globalité. Il s agit d éviter la situa&on par&culière où ces membres seraient uniquement préoccupés par l ac&vité qu ils supervisent. *** II - Présentaon du Référenel des praques Achats (Vol. 2, ) Par Xavier Nouguès, Oliver Wyman Nous avons, pour ce deuxième volume du Référen&el des pra&ques Achats, récolté une centaine de témoignages. Ce)e année, l ouvrage est composé de deux grandes par&es. La première rassemble les témoignages de six grands dirigeants autour du posionnement de la foncon Achats, ainsi que sur les droits et devoirs de la Direc&on générale vis-à-vis des Achats : - Patrick Sévian, Président de Sagemcom - Philippe Peyre, Senior Vice-Président de Sanofi - Gilles Brouard, Président de Nexans France - Jean-Pierre Clamadieu, Président de Solvay - Séverin Cabannes, Directeur général délégué de Société Générale - Aline Bec, Directrice adjointe des opéra&ons de BPCE 4/6

5 La deuxième pare s intéresse au disposif achats autour de cinq grands thèmes : la vision stratégique, le processus, la structure, les ressources humaines et les ou&ls de management. En voici quelques grands enseignements : 1) La vision stratégique Le périmètre de la foncon achats : il apparaît que 68% des entreprises interrogées ont amélioré leur taux de couverture. Le taux cible de couverture de la fonc&on achats a)eint 90%. L externalisaon de l acte d achat : 38% des entreprises externalisent (en général moins de 5% de la masse achats). Pour 42% des personnes interrogées, l externalisa&on est liée à la volonté de réaffecter les acheteurs sous contrainte de ressources. Pour 33%, il s agit de réduire les coûts de structure. La gouvernance de la foncon achats : 34% des entreprises interrogées considèrent que la gouvernance actuelle de leur fonc&on ne permet pas de pleinement les accompagner dans les changements de demain. 2) Le processus Le processus d acvaon de la performance achats DA/BUs : au-delà des leviers classiques, 25% des entreprises interrogées ont mis en place un processus spécifique annuel de généra&on d idées. Cet ou&l collabora&f entre la Direc&on des Achats et les business units traite aussi bien des prix, de la spécifica&on, que de la maîtrise des volumes... La cerficaon du processus achats : à peine 21% des entreprises interrogées l ont mise en place. La cer&fica&on a pour objec&f de décliner la cer&fica&on globale de l entreprise, de renforcer la sa&sfac&on des clients externes et internes, de professionnaliser la filière... 3) La structure Le dimensionnement de la foncon achats : on note une faible évolu&on des effec&fs achats. Pour 66% des entreprises, ils sont restés stables. Dans ce cas, les ressources ont été réaffectées à des tâches à plus forte valeur ajoutée et les profils ont été renouvelés. Seulement 12% des entreprises ont augmenté leurs ressources, afin de couvrir de nouvelles catégories. Dans 22% des cas, les effec&fs ont été réduits, avec le franchissement d une étape de maturité ou des changements organisa&onnels (acquisi&on, cession...) 5/6

6 Les structures organisaonnelles et juridiques : 20% des entreprises interrogées ont mis en place une structure juridique indépendante de leurs achats, selon des objec&fs d autonomie managériale et de transparence financière. 4) Ressources humaines L acheteur de 2015 devra être un «technicien des achats». Il s agit d un acheteur pluridisciplinaire (Qualité-coût-délai, Demand management, RSE, Open innova&on...) et un bon communiquant : être à l écoute et capter les besoins, être «commercial» vis-à-vis des clients internes et des fournisseurs (afin de devenir le client préféré de ses fournisseurs clés). L acheteur de 2025 aura une orienta&on résolument business, avec une connaissance sectorielle et une bonne compréhension des offres. Il sera l architecte de la rela&on stratégique (davantage de transparence, d in&mité et d interdépendance avec les fournisseurs stratégiques). Dans un monde de plus en plus transversal, il devra adopter une vision holis&que pour animer avec davantage de dynamisme ses réseaux. 5) Les ouls Couverture des besoins fonconnels par les ouls : on note qu entre 50 et 60% des entreprises interrogées sont équipées d un ou&l pour couvrir les besoins de pilotage de la fonc&on achats et de management des dépenses. Pour l édion , notre objecf est d ouvrir le panel aux acteurs européens, américains et asiaques, afin d augmenter encore le partage des bonnes praques. 6/6

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