Cas Pole Sud. l'équipe semble avoir des problèmes en terme d'activité, mais se rattrape grâce à un montant moyen de commande supérieur à l'objectif

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1 Cas Pole Sud Dossier 1 Évoluer du terrain au multicanal Partie 1 : Évaluer une opération de prospection 1.1 : Analyse des résultats de l'opération de prospection Vendeur % Clients % CA Rdv/Prospects Clients/Rdv CA/Clients %Réal Baudin 75% 69% 50% 12% % Saria 79% 97% 29% 26% % Jourdan 50% 102% 17% 20% % Pinsh 70% 95% 17% 25% % Guil 58% 71% 28% 20% % Équipe 66% 89% 25% 20% % % Clients = Résultat en nombre de clients / Objectif en nombre de clients % CA = Résultat en CA / Objectif en CA Rdv/Prospects = Résultat nombre de Rdv / Nombre de prospects Clients/Rdv = Résultat nombre de clients / Résultat nombre de Rdv CA/Clients = Résultat en CA / Résultat en nombre de clients %Réal = (CA/Clients) / (Objectif en CA / Objectif en nombre de clients) Analyse des résultats : Équipe : les objectifs en nombre de clients et en CA ne sont pas atteints le montant moyen des commandes obtenu est supérieur à l'objectif Baudin : l'équipe semble avoir des problèmes en terme d'activité, mais se rattrape grâce à un montant moyen de commande supérieur à l'objectif sa conquête clients est supérieure à celle de l'équipe, ainsi que son nombre de rendezvous il est faible en montant de CA et très inférieur à la moyenne en montant moyen de commande il à un taux de concrétisation des rendez vous très faible Saria : ce vendeur semble en difficulté en raison d'une concrétisation trop faible c'est le vendeur qui semble le plus proche des objectifs, même si les résultats sont globalement inférieurs aux objectifs, ils sont supérieurs à ceux de l'équipe seul point faible : le montant moyen de commande Jourdan : vendeur dans la moyenne ce vendeur est le seul à dépasser son objectif en termes de CA

2 par contre sa conquête clients et son taux de prospection sont très faibles Pinsch : Guil : c'est un vendeur qui semble s'appuyer sur une clientèle déjà conquise et ne fait pas d'effort de prospection les objectifs ne sont pas atteints en nombre de clients et CA ce vendeur est également dans la moyenne, sauf en taux de prospection en dessous de la moyenne en termes d'atteinte des objectifs en nombre de clients, de CA et de commande moyenne mais a un bon taux de prospection et de conquête clients rencontre des difficultés dans la négociation finale, n'arrive pas à vendre suffisamment à chaque client Conclusion : les vendeurs n'atteignent pas leurs objectifs, surtout en nombre de clients. Il y a donc un premier problème de technique de prospection, puis un deuxième en termes de négociation. 1.2 : proposition d'actions d'amélioration de l'efficacité des commerciaux. La proposition de formation sur la communication par ne semble pas adaptée au cas de cette entreprise. Elle est donc éliminée. L'ensemble de l'équipe semble en difficulté sur les techniques de prospection et n'utilise peut être pas suffisamment la prise de rendez vous par téléphone, le stage sur la prospection téléphonique semble donc nécessaire à toute l'équipe. Baudin et Guil semblent être les 2 vendeurs les plus en difficulté sur la négociation et la concrétisation, le stage «faire l'offre et argumenter» leur serait donc nécessaire. Coût des formations : Prospection téléphonique = 5 x Faire offre et argumenter = 2 x Total Si l'on ne peut pas dépasser le budget, il faudra s'en tenir à la formation sur la prospection téléphonique, si non, il faudrait envoyer en priorité Baudin, puis Guil dans la formation «Faire offre et argumenter» Partie 2 : S'orienter vers le multicanal 2.1 : Réorganisation de l'équipe commerciale Les résultats de l'équipe ne semblent pas s'améliorer, et les vendeurs se plaignent d'un manque de temps sur le terrain. Quant à la Lozère, ce département ne semble pas pouvoir atteindre les objectifs fixés. Son vendeur, M Baudin est le plus jeune de l'équipe et a le meileur taux de prise de rendez vous. Il est donc possible d'envisager la réorganisation suivante : créer un service de télé vente qui aura pour missions principales : la prospection sur l'ensemble de la région

3 la prise de rendez vous individuelle le maintien de la relation client (appels réguliers pour suivi de commandes, annonce de promotions, etc.) confier ce service à M Baudin rattacher la Lozère au Gard. La Lozère est excentrée par rapport à la région, elle peut difficilement être découpée en 2 secteurs, et elle semble présenter un potentiel très faible. Ce regroupement créerait un nouveau secteur de 350 prospects, dont 150 avec un potentiel faible. 2.2 : Nouvelle solution de SIM Le système de télé vente va nécessiter la mise en place d'un logiciel de GRC permettant de partager l'information sur les clients. La solution du tableur, solution individuelle, n'étant plus adaptée. Ce système doit être intégré à la gestion du site web de façon à permettre un accès local pour la gestion de l'entreprise et à distance pour les vendeurs nomades (GRC, prise de commandes) et pour les clients de l'entreprise (boutique virtuelle, suivi de commandes, etc.). On peut alors envisager un système du type ERP (ou PGI) fonctionnant sur un réseau de type Internet, comme par exemple : SAGE CRM OPEN ERP OPENSI etc. Il faut donc établir un cahier de charges, et analyser les solutions existantes sur le marché, puis les tester avant de faire un choix définitif. Partie 3 :Améliorer la gestion du portefeuille du Gard 3.1 : Analyse de l'extrait du fichier clients Attention : le corrigé «non officiel» est faux... le client Elie n'a un CA que de 500, et non de erreur de sujet? Par contre, on voit très bien la règle du 20x80 qui nous donne Client CA Thor Prat Ara Olan Rabot Total Soit : 5 clients / 30 = 17% des clients / = 74% du CA les autres clients ne sont pas pris dans la 1e catégorie car l'écart en valeur est trop important (le suivant est Coille avec 840 de CA seulement)

4 On voit donc distinctement une première catégorie (A)ui représente 74% du CA et le reste des clients (83% en nombre) qui ne représentent que 26% du CA. Ce reste peut d'ailleurs être divisé en 2 catégories à partir des montants de CA : ceux qui ont un CA compris entre 840 et 400, soit : Coille (840), Cerda (720), Biard (560), Elie (500), Maurin (520), Jean (610), Basset (490), Bigou (400), Colin (680), Molin (450) 10 clients (33%) qui représentent (20%) de CA les autres, donc 15 clients (50%) qui représentent (6%) de CA Nous aurions donc 3 catégories (méthode ABC) : Catégorie A avec 5 clients et de CA Catégorie B avec 10 clients et de CA catégorie C avec 50 clients et de CA 3.2 : modes de contact les plus appropriés Selon chaque catégorie il faut un mode de contact approprié : Catégorie A : suivi personnalisé et direct par le vendeur qui assure lui même les prises de rendez vous et les visites pour négociation et prise de commandes Catégorie B : prise de rendez vous par la télé vente et visites régulières du vendeur Catégorie C : passer en vente à distance avec une visite annuelle ou semestrielle du vendeur pour «faire le point» et maintenir le contact direct. Le suivi et les relances régulières étant prises en charge par la télé vente. Dossier 2 développer l'activité Partie 1 : Développer le concept Louise 1.1 : Identifier les critères de sélection des clients suspects Cibles : commerçants situés dans une zone piétonne vendeurs de glaces avec un bon emplacement Image du commerce en accord avec celle du kiosque Louise Activité compatible avec la vente de glaces Capacité d'investissement de à A moins une personne disponible pour gérer le kiosque La zone de chalandise doit être suffisante et en relation avec le produit (glaces) La marge actualisée doit être d'au moins : Analyser la situation de chaque distributeur Boulangerie «Au bon pain» : produits : gamme importante de pains (produits à emporter) situation : en périphérie clientèle : salariés, de passage capacité d'endettement :

5 effectif : 1 seule personne conclusion : ne répond pas aux critères de sélection Torréfaction «Le maître» produits : thé, café, chocolats à emporter ou dégustation sur place situation : centre ville historique, rue piétonne clientèle : touristes et clients réguliers capacité d'endettement : , des disponibilités surface de vente réduite, mais pas de concurrence ce commerce répond aux critères de sélection Confiseur chocolatier Bertrand produits : chocolatier confiseur haut de gamme situation : centre ville avec concurrence (glaciers franchisés Häagen Daz) clientèle : saisonnière capacité d'endettement : surface de vente rénovée de 40 m² ce commerce répond aux critères de sélection, mais à une concurrence importante proche Partie 2 : Participer au SIAL 2.1 : étudier l'opportunité de participer au SIAL Sur le plan commercial : salon professionnel très ciblé 83% des visiteurs ont un rôle dans les achats, ce sont des décisionnaires 229 visiteurs en moyenne par exposant 1 visiteur sur deux est un nouveau contact : potentiel de prospection très fort c'est le lieu de rencontre des professionnels (y compris dans le secteur des produits surgelés) Sur le plan financier : Marge potentielle : Nombre de clients : 229 visiteurs x 51% / 4 = 29 clients CA potentiel : 29 clients x 1400 = Marge potentielle : x 35% = Coût total du salon : Frais d'aménagement : Frais de déplacement : 8 x 260 = Frais d'hébergement : hôtel : 5 x 80 x 8 = repas : 40 x 5 x 8 = 1 600

6 Coût total : = Coût net du salon : = 170 ce coût est faible comparé aux nombre de contacts pris sur le salon qui n'auront pas acheté (229 x 51% x 75% = 88), soit un coût net par contact de moins de 2. Sur le plan managérial : motivation individuelle des vendeurs qui vont pouvoir obtenir rapidement des résultats cohésion de l'équipe, les vendeurs auront à vivre et travailler ensemble pendant 5 jours découverte des techniques de vente de la concurrence (on profite toujours d'un salon pour aller voir la concurrence...) contrôle des méthodes de vente par le manageur, en situation réelle Partie 3 : Analyser la valeur des clients 3.1 : Calculer la valeur client sur 3 ans Année N Année N+1 Année N+2 Nombre de clients 10 8(1) 7(1) CA Moyen (2) Marge brute (3) Coût acquisition Coût de fidélisation Marge Marge actualisée (4) 6 388(4) Marge totale actualisée = (1) : 8 = 10 20%x8 ; 7 = 8 12,5%x8 (2) : = 4530x1,03x8 : = 4503x1,03x1,03x7 (3) : = x 25% ; etc. (4) : 7475 = 7924 x 1,06^ 1 ; 6388 = 7178 x 1,06 ^ : Justifier l'opportunité de travailler avec ces nouveaux clients La marge actualisée est légèrement inférieure à celle attendue par le directeur commercial Ce sont des restaurateurs haut de gamme situés en région parisienne qui correspondent parfaitement à notre cible pour améliorer la marge actualisée il faut tenter de : baisser le taux d'attrition (perte de clients) augmenter leurs ventes moyennes en montant en gamme