Gestion de Projet Projets d Ingénierie

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1 Gestion de Projet Projets d Ingénierie - Ateliers d Ingénierie - Projets Collectifs Philippe Bodiglio Année Institut polytechnique de Grenoble - Grenoble Institute of Technology

2 Objectifs de cette séance Répondre aux questions suivantes : - Pourquoi un cours de gestion de projet? - A quoi sert la gestion de projet? - Les principales composantes de la gestion de projet? - Quelles sont les attentes en gestion de projet pour les projets d ingénierie? 2

3 Pourquoi un cours de gestion de projet? Pour vous aider à vous organiser et vous rendre efficace dans la réalisation de votre projet d ingénierie. Pour vous donner des éléments de gestion de projet : une compétence clé du métier d ingénieur.

4 La gestion de projet une finalité professionnelle Un étudiant sait résoudre 1. seul 2. un problème isolé, abstrait, de type «sciences dures» 3. clairement défini : toutes les données nécessaires sont disponibles 4. bien posé : à solution unique Un professionnel doit résoudre 1. en équipe et pour un client 2. des problèmes liés, concrets, techniques et organisationnels 3. mal définis : on ne connaît pas toutes les informations nécessaires 4. et ayant de nombreuses solutions possibles. Source : Rémi Bachelet, Ecole Centrale de Lille

5 La gestion de projet une compétence clé de l ingénieur (Enquête CESI/APEC 2011 : Le questionnaire a été administré par voie électronique, auprès de 1000 dirigeants, managers, responsables RH, chefs d entreprises travaillant dans des entreprises du secteur privé employant des ingénieurs 5

6 INTRODUCTION A quoi sert un projet? A quoi sert la gestion de projet?

7 Un projet, pourquoi faire? Besoin Objectif PROJET Résultat Projet Contraintes délais coûts qualité

8 Une large variété de projets Plusieurs critères de distinction Nature du projet : développement d un produit, mise en place d un nouveau service, changement d organisation, nouveau système informatique, organisation d un événement, construction d un ouvrage,. Secteur d activité : distribution, BTP, aéronautique, pharmacie, informatique, Complexité : technologie, nombre d acteurs, taille Enjeux pour le client ou le réalisateur (impact des conséquences de la réussite ou de l échec) 8

9 Pourquoi de plus en plus de projets? La pression de la concurrence est de plus en plus forte, L environnement technologique, économique évolue de plus en plus vite, Le cycle de vie des produits est de plus en plus court, Diminuer les coûts n est plus la solution par excellence, il est nécessaire d innover pour créer plus de valeur. Innovation Changement Projet 9

10 Les difficultés d un projet Source : C.Midler (1993) 10

11 Les difficultés d un projet Besoin Client Qualité 11

12 Comment rater un projet? Evaluation des facteurs d échec de 1400 projets Définition 43% Définition peu claire 35% Planning insuffisant 28% Faible processus de prise de décision 20% Information incorrecte 9% Modifications 8% Mise en uvre 34% Coordination insuffisante 27% Contrôle insuffisant 21% Communication pauvre 19% Effort insuffisant 17% Manque de connaissance du business 16% Organisation 23% Ressources inadéquates 53% Responsabilités peu claires 27% Manque d autonomie du chef de projet 20% Mise en place de Systèmes d Information Source: University of Pesquita, Canada H. Gober and E.W Larson, oregon State University 12

13 A quoi sert la gestion de projet? Maîtriser le chemin Indicateurs - Délai - Coût Maîtriser la cible Indicateurs - Satisfaction client - Qualité 13 February 5, 2015

14 La Gestion de Projet Un processus spécifique Processus de Gestion de Projet Proposition 1 ère étape : CADRER LE PROJET - Objectifs & Périmètre - Macro Planning - Organisation équipe - Budget - Manager l équipe projet - Suivi avancement - Validation jalons - Suivi problèmes 2 ème étape : SUIVI ET CONTRÔLE - Reporting et communication - Gestion des modifications - Clotûre du projet Fin de projet Projet 14

15 La Gestion de Projet Un processus spécifique Processus de Gestion de Projet 1 ère étape : CADRER LE PROJET 2 ème étape : SUIVI ET CONTRÔLE - Objectifs & Périmètre - Macro Planning - Organisation équipe - Budget - Manager l équipe projet - Suivi avancement - Validation jalons - Suivi problèmes - Reporting et communication - Gestion des modifications - Clotûre du projet Proposition Evaluation initiale Analyse détaillée Réalisations et Tests Essais et mise en service Fin de projet Projet 15

16 CADRER LE PROJET 1 - Définir la cible : besoin, objectifs et périmètre

17 Du besoin client au cahier des charges Besoins client Cahier des charges Le cahier des charges répond à la question : «Qu attend-t-on de l équipe projet?» C est le contrat entre le client et l équipe projet 17

18 Le cahier des charges Eléments clés Exigences fonctionnelles Les fonctions à remplir (le «QUOI») Les caractéristiques attendues : performance, fiabilité, sécurité, etc.. Les exigences concernant l utilisation : facilité d emploi, en aucun cas, ne décrit les solutions (le «COMMENT») Exigences techniques Les contraintes techniques exigées par le client : Exemples : la charte graphique, matériels et logiciels utilisés, standards «maison», interfaces, etc Les contraintes techniques externes : Exemples : normes, règlements, règles de l art, etc 18

19 Le cahier des charges Difficultés et limites L expression du besoin peut différer du besoin réel (l analyse client n est pas suffisamment approfondie) L expression du besoin peut ne pas suffisamment prendre en compte les possibilités techniques. (l analyse client n est pas suffisamment réaliste) Le cahier des charges ne met pas forcément - en évidence les priorités business du client. Le besoin client peut évoluer surtout si le projet dure trop longtemps. 19

20 Le cahier des charges Recommendations Au-delà de la liste des besoins, allez chercher : la motivation du projet : l idée de départ, les déclencheurs, le problème à résoudre, le «business case». les enjeux pour le client : pourquoi ce projet? Qu en attend-il? Gains financiers, avantage concurrentiel, gain d image.? les priorités des fonctions demandées par le client (faites le lien avec les enjeux). Eventuellement découpez le projet en lots! 20

21 Définir le périmètre du projet Le périmètre décrit les limites du projet. Afin d anticiper les conflits dus à des malentendus sur l étendue des livrables, il est essentiel de désigner clairement les parties hors périmètre. Dimensions à prendre en compte : fonctionnalités attendues services délivrés processus impactés organisations impactées technologies utilisées February 5,

22 CADRER LE PROJET 2- Organiser l équipe projet : rôles et responsabilités

23 Qu est-ce qu une équipe projet? Des individus qui partagent une même vision de la mission à accomplir, qui adhèrent à la visée du projet Un chef de projet, des acteurs projet avec des rôles et des responsabilités définis

24 La dynamique de groupe Un groupe est une réalité complexe : des aspects psychologiques, interindividuels, organisationnels, idéologiques et sociaux Un groupe est différent de la somme de ces parties : l individu influence le groupe et le groupe influence l individu Les groupes sont des systèmes vivants

25 La dynamique de groupe Les étapes du développement d un groupe Maturité (efficace, compétent) Maturité du groupe Échec possible Échec possible Échec possible Immaturité Formation Turbulences Normalisation Exécution de la tâche Etapes Dissolution

26 Les enjeux de l organisation Comment rendre le travail collectif efficient? Comment trouver la bonne articulation entre division du travail et mise en commun? Comment faire en sorte que la contribution de l équipe dépasse la simple addition des contributions individuelles? 26

27 Le rôle du chef de projet Il est responsable du groupe. Il doit constituer une équipe, l animer, en maintenir la cohésion Avoir des compétences scientifiques Il est le pilote des décisions Savoir communiquer Il est responsable de l avancement des travaux Avoir du leadership

28 Organiser le projet Un outil : la matrice RACI Pour clarifier les rôles et les responsabilités Pour faciliter la coordination Responsible = réalise l activité / produit le livrable Accountable = valide le livrable (par exp. le client) Consulted = consulté pour Informed = informé 28

29 L ORGANISATION D UN PROJET AU SEIN D UNE ENTREPRISE

30 La structure projet dans l entreprise Plusieurs façons de structurer le projet dans l entreprise DG Chef de projet Acteur Acteur Liaison non hiérarchique Equipe 30

31 La structure projet dans l entreprise DG Acteur Acteur Acteur Chef de projet Equipe 31

32 La structure projet dans l entreprise DG Acteur Acteur Acteur Chef de projet Equipe 32

33 Maître d uvre, maître d ouvrage CLIENT Maître d ouvrage Commande et finance le projet Sera le propriétaire du futur produit du projet Fixe les objectifs, le budget, les délais CONTRAT FOURNISSEUR Maître d uvre Reçoit la mission du maître d ouvrage d assurer la conception et le contrôle de la réalisation d un projet Est responsable de la qualité, des délais, des coûts

34 Maître d uvre, maître d ouvrage CLIENT Maître d ouvrage CONTRAT FOURNISSEUR Maître d uvre CONTRAT Assistance à maître d ouvrage Mission : aider le maître d ouvrage à définir, piloter et exploiter, le projet réalisé par le maître d uvre

35 CADRER LE PROJET 3 - Définir le chemin : planning, phases et jalons

36 Définir la démarche de votre projet Étapes du projet Proposition Evaluation initiale Etudes détaillées Réalisation et Tests Essais et Mise en service Fin de projet Projet 36 Jalons du projet

37 Le découpage du projet Consiste à découper chaque élément du projet (produit, tâche, équipe, coût ) en éléments plus faciles à maîtriser Désigner un responsable par élément Fixer des objectifs pour chacun d eux Mais cela nécessite de coordonner et de maîtriser les interfaces entre chaque élément (cf. rôle du chef de projet) 37

38 Les normes internationales Cahier des charges PBS WBS OBS Product Breakdown Structure (ou structure du produit) Quels sont les livrables du projet? Work Breakdown Structure (structure de décomposition du travail = organigramme des tâches) Quelles sont les tâches? Organisation Breakdown Structure (structure de décomposition de l organisation) Qui fait quoi? 38

39 Un exemple, le PBS d un VTT VTT Cadre Direction Transmission Freins Vitesse Accessoires Docs Cadre Fourche AV Pédalier Cde mains Cde mains Selle Notice utilisation Fourche AR Suspens. AV Roues Frein AV Dérail. plateau Poignées Notice Maintenance Suspens. AR Guidon Chaîne Frein AR Dérail. AR Sacoche Divers 39

40 Un autre exemple de PBS : l architecture de la solution cible 40

41 Le planning du projet Objectif : maîtriser le paramètre «délai» durant le cycle de vie du projet Comment faire? Estimer le temps nécessaire à l accomplissement de chaque tâche identifiée par la WBS Réfléchir aux contraintes d ordonnancement de ces tâches et sur les possibilités de parallélisme (utiliser éventuellement l outil PERT) Présenter le planning sous forme de GANTT 41

42 Critères de décomposition Maille trop grossière - Ne donne pas la visibilité suffisante - Ne permet pas le contrôle du déroulement Maille trop fine - Ingérable - Noie le chef de projet dans des détails 42

43 Le PERT (Project Evaluation and Review Technique) Qu est-ce que le PERT? Le calcul du réseau PERT consiste à déterminer le placement des tâches dans le temps et les caractéristiques de chaque tâche vis-à-vis du réseau Notions essentielles: chemin critique, tâches critiques, marges libres et totales,

44 Le PERT (Project Evaluation and Review Technique) Représentation Les tâches = des «boîtes» Les flèches indiquent des contraintes d antériorité entre les tâches B D F Jalon début A C E Jalon fin

45 Le PERT (Project Evaluation and Review Technique) Exemple de construction d une clinique La liste des tâches principales, leur durée et les contraintes d ordonnancement entre les tâches a été établie comme suit : Liste des tâches Durée (semaines) prédécesseurs A- recrutement du personnel administratif et médical 12 B- Choix du site 9 C- Sélection des équipements 10 A D- Préparation des plans de construction et d implantation finalisés 10 B E- viabilisation du site 24 B F- Entretiens d embauche et recrutement des infirmiers, des aides-soignants et du personnel de maintenance et de sécurité 10 A G- Achat et réception des équipements 35 C H- construction du bâtiment 40 D I- Développement d un système d information 15 A J- Installation des équipements 4 E, G, H K- Formation des infirmiers et du personnel soignant 6 F, I, J

46 Le PERT (Project Evaluation and Review Technique) 1ère étape: déterminer les relations de priorité, le rang des tâches I 15 Jalon début A 12 F 10 C 10 G 35 K 6 Jalon fin B 9 D 10 E H 40 J 4 24

47 Le PERT (Project Evaluation and Review Technique) Évaluation du délai d achèvement : un aspect crucial de la gestion de projets Si chaque tâche se déroulait de manière séquentielle, sur la base d une tâche à la fois, la durée d achèvement serait de 175 semaines Certaines tâches peuvent se dérouler simultanément On appelle chemin la séquence de tâches qui ont lieu entre le début et la fin d un projet (le diagramme contient 5 chemins) Chemin Délai prévu (en semaines) A-F-K 28 A-I-K 33 A-C-G-J-K 67 B-D-H-J-K 69 B-E-J-K 43

48 Le PERT (Project Evaluation and Review Technique) Le chemin critique est le(s) chemin(s) le(s) plus long(s) Sur l exemple, le chemin critique est la séquence B-D-H-J-K; Les tâches qui jalonnent ce chemin déterminent le délai d achèvement du projet Si l une des tâches situées sur ce chemin prend du retard, il en ira de même pour l ensemble du projet : ces tâches constituant le chemin critique sont dites «tâches critiques» Certains projets peuvent comprendre plusieurs chemins critiques

49 Le GANTT Le diagramme de GANTT a été élaboré au début du 20 ème siècle pour représenter de façon graphique la répartition du travail en atelier Technique de gestion de projet la plus largement utilisée: diagrammes intuitifs et faciles à établir Passer à un planning (calendrier du projet) à partir du PERT: En abscisse on a l axe du temps En ordonnées on a soit les tâches, soit les personnes affectées aux tâches

50 Le GANTT Liste des tâches Dépendance Date de début Date de fin

51 Quelques conseils Définir d abord la démarche à suivre, qui se formalise au travers des phases et des jalons. Définir ensuite les livrables, puis les tâches. Identifiez les seules «vraies» dépendances pour paralléliser toutes les tâches pouvant l être. Intégrer la dimension ressources dès le début dans l élaboration de votre planning

52 PILOTAGE ET SUIVI DE PROJET Suivi avancement Animation de l équipe Communication et Reporting

53 Le pilotage du projet L activité de pilotage comprend : Le suivi de l avancement du projet, en quantité et qualité L analyse et le traitement des écarts avec ce qui était prévu Les orientations et les décisions à prendre et à faire prendre Le management de l équipe La gestion des conflits Sûrement l activité la plus délicate

54 L animation de l équipe projet o Communiquer : 3 objectifs Apporter à chacun les informations nécessaires Développer les synergies et favoriser les échanges Entretenir l esprit d équipe o Gérer les conflits Types de conflits : conflits d objectifs/ conflits techniques/ conflits de pouvoir Démarche de gestion de conflit - fixer les «règles du jeu» - déclencher le conflit le plus tôt possible - analyser le conflit - choisir un mode de résolution

55 Charte d équipe Contrat de fonctionnement du groupe Un groupe Une répartition des tâches Une répartition des responsabilités Une organisation de la communication au sein du groupe Des règles de conduite, règles de vie du groupe

56 Important : les règles du jeu Quoi? C est répondre aux questions : Est-ce que cela se fait? Qu attend-on de moi dans pareil cas? Quels sont les comportements attendus, tolérés, défendus? Pourquoi? préciser les valeurs communes développer une meilleure cohésion des membres de l équipe et susciter l implication servir de référence en cas de désaccord ou de conflit 56

57 Important : les règles du jeu Exemples : Pouvoir parler de tout à condition de respecter l autre Faire confiance aux autres membres de l équipe Ne pas dissimuler les problèmes Faire preuve d initiatives Droit à l erreur Partager toutes les informations pouvant être utiles à l équipe ; 57

58 La communication au sein du projet Les types de réunions clés Sponsor Equipe centrale Comité de pilotage Revues d avancement Revues de validation formelle Chef de projet Equipe centrale (core team) Equipe élargie (extended team) Réunions de projet Revue des tâches en cours Revue des problèmes Revues qualité Sessions de travail sur des points/problèmes spécifiques 58

59 Indicateurs possibles $ Stabilité Périmètre Narratif Narratif Narratif Narratif Narratif Indicateurs : Délai réel vs. planifié Coût réel vs. planifié Qualité des livrables Ressources : plan réel vs. planifié, niveau de motivation, Stabilité des spécifications clients et du périmètre.. 59

60 LA CLÔTURE DU PROJET Retour d expérience et capitalisation February 5,

61 Retour d expérience et capitalisation Le progrès continu dépend de la capitalisation de l expérience acquise par l équipe projet Difficulté : maintenir la motivation et la disponibilité pour formaliser le retour d expérience alors que le projet se termine Capitaliser les savoir-faire techniques et capitaliser sur la conduite de projet Archiver Faire un bilan : ce qui a bien fonctionné, les difficultés rencontrées, les points à améliorer

62 CONCLUSION

63 La Gestion de Projet en 2A Un apprentissage à la gestion de projet «intégré» à votre Projet collectif (1,5 ECTS) Comment? Un cours magistral pour aborder les fondamentaux de la gestion de projet (aujourd hui!) 1 TD pour vous aider à cadrer votre projet 4 séances de Reporting (1/3 note) dont une revue de projet sur le cadrage de votre projet (1/3 note) un bilan de gestion de projet en soutenance (1/3 note)

64 La Gestion de Projet en 2A Un apprentissage à la gestion de projet «intégré» à votre Atelier d Ingénierie (0,5 ECTS) Comment? Un cours magistral pour aborder les fondamentaux de la gestion de projet (aujourd hui!) 1 TD pour vous aider à cadrer votre projet 1 revue de projet sur le cadrage de votre projet (évaluation)

65 TD de cadrage de votre projet Ateliers d Ingénierie : IEN : lundi 9 février 8h/10h HOE : lundi 9 février 13h30/15h30 ME : mardi 10 février 13h30/15h30 Projets Collectifs : mardi 10 février 15h45/17h45 mardi 24 février 13h30/15h30 Groupes TD organisés par équipes projet Venez avec vos documents projet Et un PC portable par équipe February 5,

66 La Gestion de Projet Un processus spécifique Processus de Gestion de Projet 1 ère étape : CADRER LE PROJET 2 ème étape : SUIVI ET CONTRÔLE Proposition - Objectifs & Périmètre - Macro Planning - Organisation équipe - Budget - Manager l équipe projet - Suivi avancement - Validation jalons - Suivi problèmes - Reporting et communication - Gestion des modifications - Clotûre du projet Fin de projet R1 R2 R3 R4 Soutenance Revue du Cadrage + REX Projet Collectif 66

67 La Gestion de Projet Un processus spécifique Processus de Gestion de Projet 1 ère étape : CADRER LE PROJET 2 ème étape : SUIVI ET CONTRÔLE Proposition - Objectifs & Périmètre - Macro Planning - Organisation équipe - Budget - Manager l équipe projet - Suivi avancement - Validation jalons - Suivi problèmes - Reporting et communication - Gestion des modifications - Clotûre du projet Fin de projet Revue du Cadrage Soutenance Atelier d ingénierie 67

68 Les attentes Définir le cadrage de votre projet en mettant l accent sur les points critiques pour sa réussite. Mettre en place une organisation d équipe efficiente qui intègre tous les membres de l équipe. Mettre en place un planning prévisionnel et suivre l avancement du projet (mesure des écarts et mise en place d actions correctrices si nécessaire) Communiquer sur votre projet aussi bien à des spécialistes qu à des non-spécialistes, à la fois sur le contenu technique et la gestion de projet. Etre capable de porter un regard critique sur le travail en groupe effectué. 68

69 En guise de conclusion Savoir «perdre» un peu de temps au début pour réfléchir et se mettre d accord sur les aspects gestion du projet pour mieux en gagner par la suite Ne négligez pas la gestion de l équipe De véritables premières expériences en gestion de projet Profitez-en!