Tordjman Métal : créer un lien avec le client final. Entretien. Automne 2014 # 18 ILE-DE-FRANCE

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1 DÉVELOPPER ET MANAGER / 05 Management : osez la participation! DOSSIER / 08 L open innovation : un modèle opérationnel et en progression FINANCER POUR INNOVER / 14 Comment financer la mise en accessibilité? # 18 ILE-DE-FRANCE Entretien Tordjman Métal : créer un lien avec le client final Norbert Tordjman, Président de Tordjman Métal

2 SOMMAIRE 04 LES RÉGIONS INNOVENT SUR DECIDEURSENREGION.FR DÉVELOPPER ET MANAGER 05 Management : osez la participation! 07 L édition numérique, l innovation au cœur du développement DOSSIER 08 L open innovation : un modèle opérationnel et en progression 12 Open innovation : les grandes entreprises accélèrent 13 Une PME innovant avec un concurrent : une démarche originale et effi cace FINANCER POUR INNOVER 14 Comment financer la mise en accessibilité? PAROLE D'EXPERTS 16 Décideurs, vous êtes déjà en 2025 SOLUTION 18 Responsabilité civile du dirigeant d entreprise (RCDE) À VOS CÔTÉS 19 L Art de valoriser les eaux de pluie RETROUVEZ TOUTE L ACTUALITÉ DES ACTEURS ÉCONOMIQUES QUI INNOVENT SUR LEUR TERRITOIRE : TWITTER twitter.com/decideursregion INNOVER EN ILE-DE-FRANCE Tordjman Métal : créer un lien avec le client final Grâce à une habile stratégie qui vise à transformer les clients en prescripteurs, le spécialiste des produits anti-effraction (portes blindées, serrures de sécurité...) Tordjman Métal a su se construire une notoriété bien établie. Rencontre avec le Président de cette PME innovante, Norbert Tordjman. DÉCIDEURS EN RÉGION : Votre cœur de métier a évolué depuis la création de votre entreprise, en Pourquoi avoir jugé stratégique de passer d installateur à industriel? Norbert Tordjman : J ai débuté dans l installation de serrurerie, mais je n étais pas forcément satisfait du travail de mes fournisseurs. Afin de contrôler l amont de la chaîne, j ai donc créé dans les années 1980 une petite tôlerie. Puis, dans un second temps, nous nous sommes recentrés sur le métier de fabricant. Notre activité d installation pouvait en effet nous positionner en concurrent des professionnels qui étaient dans le même temps nos clients. Hormis une parenthèse entre 1998 et 2000, où nous avons vendu puis finalement racheté l entreprise, nous avons réussi à impulser continuellement une belle croissance à la société, en se basant tout à la fois sur l innovation (comme l introduction de la peinture époxy dans les productions du secteur...) et sur des opérations de croissance externe (le rachat des serrures Reel devenues Reelax en 1998 par exemple). Cela a pu passer par une stratégie de diversification : nous avons ainsi récemment racheté une société produisant des stores. Votre succès repose notamment sur des fondamentaux qui rassurent le client : une qualité basée sur le «fait maison», une production rapide Nous avons débuté dans la production de petites barres de pivotement, et nous sommes aujourd hui positionnés sur la confection de blocs-portes complets. Nous produisons portes, serrures... Seul le cylindre ne sort pas de nos ateliers. Mais nous avons déposé des brevets pour cette pièce et c est en se basant sur ces derniers qu il est réalisé à l extérieur. Par ailleurs, la mise à disposition rapide des produits est effectivement notre fer de lance. Notre process n a, de ce point de vue, jamais varié : une 2

3 Le site de l usine Torjdman de Bobigny, en Seine-Saint-Denis. LES TESTS PRATIQUÉS SUR NOS PORTES NOUS POUSSENT À INNOVER Tordjman multiplie les innovations depuis ses débuts. Dernière en date, la serrure électronique, lancée il y a un an. Les serrures mécaniques sont couplées à un dispositif électronique pour une double sécurité. Un code est ainsi indispensable pour ouvrir la porte, limitant ainsi les risques d effraction. Au-delà du cycle traditionnel de l innovation, l entreprise fait également évoluer ses produits en fonction des tests qu ils doivent franchir pour obtenir des certifications reconnues, au premier rang desquelles la marque A2P délivrée par le CNPP (Centre national de prévention et de protection). «Ils nous poussent à innover, reconnaît Norbert Tordjman. Ils sont de plus en plus difficiles : leur cahier des charges évolue, de nouveaux outils peuvent être progressivement utilisés pour prendre en défaut la fiabilité de nos portes. Nous devons donc nous adapter.» Cela passe notamment par une augmentation de l épaisseur de tôle ou la mise en place de renforts supplémentaires. L enjeu est de taille : une telle certification représente un gage de fiabilité pour les clients et, par conséquent, le meilleur des arguments de vente. Une porte commandée le matin est livrée sur mesure au professionnel l après-midi ou le lendemain. porte commandée le matin est livrée sur mesure au professionnel l après-midi ou le lendemain. Nos équipes sont organisées en conséquence. Toutes les commandes qui arrivent sont traitées en temps réel. Votre marque dispose d une grande visibilité, notamment dans les médias. Pourquoi accordez-vous une place importante à la communication? La publicité est notre premier circuit de distribution! Nous avons en effet fait le choix de ne pas avoir d équipes de commerciaux. Et dans cette stratégie de communication, nous avons décidé de faire évoluer notre cible en 2008 : c est désormais le client final qui est visé à travers nos spots ou nos panneaux publicitaires. Grâce à ce positionnement, nous sommes moins dépendants des professionnels à qui nous vendons nos gammes et qui représentent le maillon intermédiaire entre le client final et nous-mêmes. Nous n avons plus à espérer qu ils recommandent nos produits. C est désormais le particulier qui va les voir et leur demande une porte de notre marque. Cette relation avec le client final a également été approfondie par une nouvelle procédure de vente de vos clés Cela fait effectivement deux ans que les particuliers doivent commander directement leurs clés à nos services, sans passer par le serrurier. L échange se fait désormais en direct. Notre but est ainsi de sécuriser l envoi des clés. L existence d un intermédiaire augmentait les risques de perte et, au final, de vol. Les produits commandés vont désormais de nos ateliers au client final en recommandé et sous 48 heures. Comment qualifieriez-vous vos relations avec la Caisse d Epargne Ile-de-France? Nous entretenons de bonnes relations avec elle. Nous avons pu compter sur elle à des moments très différents de notre histoire entrepreneuriale, tant à nos débuts, lorsque nous n avions pas encore une grande solidité financière, que ces Norbert Tordjman, Président de Tordjman Métal dernières années où nous avons mené des opérations de croissance externe. Cela a notamment été le cas récemment, lors du rachat d une société de production de stores où la Caisse d Epargne Ile-de-France a su faire preuve d une grande réactivité. TORDJMAN MÉTAL : CHIFFRES CLÉS 240 salariés 40 millions d euros de chiffre d affaires portes vendues par an à euros HT : prix des portes vendues aux intermédiaires 3

4 LES RÉGIONS INNOVENT Sur decideursenregion.fr découvrez les témoignages complets de personnalités marquantes. Bretagne Pays de Loire Un outil pour tracer et contrôler la chaîne du froid. Olivier Rayant, co-créateur, au sein de l entreprise vendéenne Tracers Technology, d un code-barres intelligent capable de tracer et contrôler la température des marchandises. fr/bretagne-pays-de- Loire/Innover-En-Region/ Loire-Centre Orléans est la capitale scientifique de la Cosmetic Valley. Jean-Luc Ansel, Directeur général de Cosmetic Valley présente ce pôle, premier centre mondial de ressources en parfumerie cosmétique. Un acteur incontournable du secteur. fr/loire-centre/innover- En-Region/ Lorraine Champagne- Ardenne Les business angels sont l outil économique d un territoire. Jean-Yves Heyer, Directeur d Invest in Reims, présente une structure qui a accompagné la création de près de emplois à Reims en l espace de dix ans. fr/lorraine-champagne- Ardenne/Innover-En- Region/ Bourgogne Franche-Comté Dans le pays de Montbéliard, le recyclage redonne vie à une ancienne usine. Benjamin Zimmer dirige l entreprise d insertion ENVIe 2E qui a récemment déplacé son activité dans une ancienne usine désaffectée de Valentigney. Bourgogne-Franche-Comte/ Innover-En-Region/ Suivez-nous aussi sur twitter.com/decideursregion 4

5 DÉVELOPPER & MANAGER Management : osez la participation! R. Nicholas/Gettyimages Dans un contexte de transformations économiques, technologiques et sociales, les entreprises ont de plus en plus de mal à s adapter et à satisfaire les exigences croissantes de leurs clients. D où la nécessité de se tourner vers de nouvelles formes de management, plus collaboratives. L es modes de management traditionnels reposent principalement sur les principes d obéissance. Une mauvaise stratégie, selon Francis Boyer, spécialiste en innovation managériale, qui prône un changement de paradigme. «Le management de demain devra mobiliser l intuition, la relation et les plaisirs, avec pour objectif la valorisation de l intelligence humaine». En clair, partir du principe que les salariés ont des capacités, du goût pour le travail, le sens des responsabilités et l envie d être associés aux projets de l entreprise. Pour Francis Boyer, l enjeu est donc de passer à l étape suivante : celle du management collaboratif. Un management qui repose sur quatre piliers. DONNER LE CHOIX À CHACUN «Le choix, c est avant tout donner la liberté à une personne de s engager en toute connaissance de cause et en prenant ses responsabilités.» Certains salariés peuvent ainsi s organiser comme ils le souhaitent. Google permet par exemple à ses ingénieurs de consacrer 20 % de leur temps à des initiatives ne relevant pas de leur cœur de métier. Une stratégie gagnante pour la firme, puisque en moyenne plus de la moitié des lancements de nouveaux produits, en découle. Liberté et responsabilité doivent toutefois aller systématiquement de pair. Dans l entreprise brésilienne Semco, 70 % des salariés déterminent même leur salaire. Mais s ils n atteignent pas les résultats fixés au préalable, ils doivent se justifier auprès des autres salariés. «La plupart préfère renoncer à une partie du salaire qu ils se sont fixé plutôt que d aller raconter pourquoi ils n ont pas réussi». FAIRE CONFIANCE AUX SALARIÉS «Quand on demande aux managers pourquoi ils n impliquent pas leurs salariés, la plupart explique qu ils ne les sentent pas capables de faire aussi bien qu eux» précise Francis Boyer. Pourtant si l on embauche quelqu un, c est que l on a confiance en lui.» Un état d esprit qui demande du lâcher-prise de la part des dirigeants et de déconstruire les croyances et les peurs. Dans cet esprit, Air France a signé une charte de non-punition de l erreur, notamment après avoir constaté que beaucoup de crashs d avions étaient dus à des erreurs humaines. Doré- navant, on incite chacun à parler de ses erreurs afin de pouvoir travailler sur les facteurs qui ont contribué à générer cette erreur. «Seuls ceux qui n ont pas déclaré une erreur, qu elle soit de leur fait ou pas, s exposent à une sanction. Il s agit là d une démarche participative de confiance.» De manière générale, la sincérité, la transparence et l authenticité dans les relations contribuent à renforcer la confiance entre les acteurs de l entreprise. D où la nécessité d instaurer de la proximité et de l échange, quel que soit le statut ou la fonction. CRÉER DE LA CONVIVIALITÉ Un salarié sera d autant plus efficace qu il travaillera dans un bon climat et qu il éprouvera du plaisir à ce qu il fait. Le manager devra ainsi privilégier les tâches qu un salarié aime faire à celles qu il sait faire. En clair, miser sur le talent, plutôt que sur les compétences existantes. 5

6 DÉVELOPPER & MANAGER Management : osez la participation! Représentation des quatre types de management De nombreuses entreprises, comme l hébergeur OVH, préfèrent ainsi des candidats passionnés à d autres qui pourraient être plus diplômés ou expérimentés. L organisation d évènements festifs liés à la vie de l entreprise permet également de renforcer les liens et le sentiment d appartenance. Y compris dans les moments difficiles. Le fondateur d Intuit, éditeur de logiciels, a ainsi osé organiser une «fête de la défaite» pour célébrer publiquement les leçons tirées de l échec d une nouvelle business unit. Une façon de le dédramatiser tout en ressoudant l équipe. Attention également à veiller à conserver l équilibre de chaque salarié entre vie professionnelle et vie privée. Car les excès finissent toujours par toucher négativement l entreprise. France Télécom et Areva ont ainsi signé des accords interdisant de fixer les heures de réunion au-delà de 18 h. FAVORISER LA COOPÉRATION C est bien connu, l union fait la force. D où l intérêt de créer un terreau favorable à la coopération. D autant que les innovations naissent rarement d une seule personne mais plutôt d un processus co-créatif sous réserve que chaque salarié soit en mesure de laisser libre cours à sa créativité. L opérateur Orange a ainsi développé IdClic, un réseau social interne qui permet à chaque salarié de faire remonter ses idées d amélioration ou de nouveautés. Sur les idées déposées en trois ans, pas moins de projets ont été mis en œuvre. Chez Danone, les salariés les plus jeunes apprennent aux seniors à utiliser les réseaux sociaux externes afin de gagner en efficacité dans le cadre de leurs missions. Une transversalité qui nécessite plus que jamais de faire tomber les barrières pour renforcer la solidarité et l esprit d équipe. Le management participatif est bel et bien un défi majeur pour les entreprises. Prêt à le relever? Le management de demain devra mobiliser l intuition, la relation et les plaisirs, avec pour objectif la valorisation de l intelligence humaine. Francis Boyer, spécialiste en innovation managériale, consultant, formateur, conférencier et rédacteur de nombreux articles. Relations humaines Épauler > LE MANAGEMENT PARTICIPATIF incite chacun à collaborer à la définition des objectifs et des moyens, et veille à l harmonie de l équipe. Déléguer > LE MANAGEMENT DÉLÉGATIF confie le pouvoir aux équipes qui s organisent seules. Entraîner > LE MANAGEMENT PERSUASIF valorise l implication personnelle et les motivations. Diriger > LE MANAGEMENT DIRECTIF est adapté aux équipes ne pouvant pas s organiser seules. Relations instrumentales La mise en place d un management participatif doit être faite en cohérence avec la réalité de la situation des personnes au travail. Être directif ou persuasif avec une équipe qui peut contribuer à la définition de ses objectifs et de ses moyens sera contreproductif. Il en va de même si le manager est délégatif là où les collaborateurs ne peuvent s organiser entre eux. * Source : modèle Hersey et Blanchard Succès du management participatif : des facteurs clés Déterminer les problèmes à résoudre et les objectifs à atteindre. De cela découlent notamment le choix des participants et les modalités. Être sûr que l on est capable d animer une réunion. Si besoin, une formation à la participation est à envisager. Établir un climat de participation. Il faut reconnaître les idées, éliminer les craintes et décliner la démarche en buts individuels. Rechercher un management démocratique. Le consensus est difficile à atteindre, mieux vaut souvent établir un principe de vote. Limiter le temps des débats. Il faut savoir débattre et clore les débats. Communiquer au maximum sur l avancée du projet. Il est très important de rendre visible les résultats rapidement. 6

7 DÉVELOPPER & MANAGER L édition numérique, l innovation au cœur du développement A. Masnovo/Thinkstock Sur le marché émergent de l édition numérique, des start-up françaises se distinguent avec des positionnements originaux et des services innovants. Focus sur trois d entre elles : Youboox, StoryLab et WeLoveWords. O. Ezraty Les livres numériques doivent se distinguer par leur qualité et par un tarif attractif. Nicolas Francannet, Président de StoryLab. Sur un marché en rapide évolution, chacun cherche le meilleur positionnement. Hélène Mérillon, Présidente de Youboox. Enfin le décollage pour le livre numérique en France? Ses ventes sont passées de 20 à 44 millions d euros entre 2012 et Pour autant, elles ne représentent aujourd hui qu entre 1 et 2 % du chiffre d affaires de l édition. «Nous sommes encore loin de la situation des pays anglosaxons. Aux États-Unis, les livres numériques représentent 20 % du marché», résume Hélène Mérillon, Présidente de Youboox, un service de bibliothèque numérique. Ce qui n empêche pas l émergence de pure players* très innovants. DES FORMATS NOUVEAUX Première innovation marquante : la conception de formats et de contenus adaptés à une lecture fragmentée, insérée dans les temps d attente et de transport. Éditeur 100 % numérique, StoryLab a pris le parti de fictions en feuilleton, avec des épisodes courts, des héros récurrents et un prix abordable : 1,99 à 4,99 le téléchargement. «Sur Internet, le public est habitué au tout gratuit. D où l exigence de livres qui se distinguent par leur qualité et par un tarif attractif», précise Nicolas Francannet, Président de StoryLab. Autre champ d expérimentation : la création de «livres augmentés», enrichis en vidéos, audio, infographie StoryLab a ainsi lancé une collection d ebooks musicaux, Audiopéra, donnant à lire et à entendre de grands opéras. «Nous travaillons également avec certains auteurs des éditions XO et Michel Lafon, comme Max Gallo ou Irène Frain, sur des versions numériques de leurs livres, intégrant archives vidéo et commentaires audio» complète Nicolas Francannet. DES SERVICES EN LIGNE Les start-up de l édition explorent aussi la voie des services en ligne. Un exemple : créée en juillet 2011, Youboox se positionne comme le «Deezer du livre», en offrant aux lecteurs un accès à plus de ouvrages numériques, gratuitement (à la condition de regarder des publicités) ou sur abonnement. «Nous avons noué des accords de distribution avec plus de 150 éditeurs, digitaux et papier, que nous rémunérons en fonction du nombre de pages lues», explique Hélène Mérillon. Autre success story : celle de WeLoveWords, le «Facebook des auteurs», qui réunit en ligne Entretenir un bouillonnement créatif «WeLoveWords est née en C est une communauté en ligne qui réunit aujourd hui plus de auteurs : écrivains, paroliers, journalistes, blogueurs, rédacteurs Nous développons deux activités : d une part la production de contenus éditoriaux pour les marques, les entreprises, les médias ; d autre part la création de contenus artistiques (livres, chansons ) pour l édition. WeLoveWords agit ainsi comme une couveuse de jeunes talents, avec à son actif plus de 300 auteurs publiés.» Grégory Nicolaidis, fondateur de WeLoveWords. quelque talents d écriture (voir ci-dessous). DES PARTENARIATS GAGNANT- GAGNANT Quatrième vecteur d innovation : la recherche de partenariats gagnant-gagnant avec les éditeurs traditionnels. Storylab conduit ainsi de nombreux projets numériques avec des éditeurs papier, tandis que ces derniers trouvent en WeLoveWords un vivier de nouveaux talents, et en Youboox une source de revenus additionnelle. «Sur un marché en rapide évolution, chacun cherche le meilleur positionnement, prend des risques, investit. C est ce qui rend ce métier passionnant», conclut Hélène Mérillon. * Pure player : faux anglicisme désignant une entreprise ayant démarré et exerçant uniquement sur Internet. 7

8 DOSSIER L open innovation : un modèle opérationnel et en progression Esenkartal/Thinkstock 8

9 DOSSIER La tour d ivoire de la Recherche & Développement a vécu. C est désormais de plus en plus souvent en s ouvrant que les entreprises innovent. Partenariat avec un concurrent, adaptation d une solution développée par une PME, appel aux consommateurs les exemples sont multiples. Le modèle de l open innovation est opérationnel et en progression, sans pour autant sous-estimer les efforts qu il exige. C L OPEN INNOVATION, ÇA VIENT D OÙ? C est le chercheur américain Henry Chesbrough qui a formalisé le concept d «open innovation». Il a publié en 2003 un ouvrage qui démontre que le management de l innovation doit désormais passer par l ouverture de l entreprise vers l extérieur. Un mode d innovation basé sur le partage et la coopération entre entreprises. e fut une belle surprise. En 2010, l association Paris Région Lab avait décidé de répondre à une demande récurrente des start-up présentes dans les incubateurs qu elle gérait : être mises en relation avec de grandes entreprises. Elle impulsa donc de premiers échanges. Et, très vite, les «entremetteurs» découvrirent que le souhait d un tel rapprochement était totalement partagé par les grands groupes. Eux aussi souhaitaient multiplier les interactions. Ils répondirent donc présents pour multiplier les contacts avec les TPE ou PME. Face à cette attirance mutuelle, Paris Région Lab créa en mai 2012 le Club open innovation, chargé de faire le pont entre les jeunes pousses et les grands groupes. «Ils recherchaient des partenaires agiles», résume Sophie Malbé, déléguée générale du club. Un exemple important dans l histoire de l implantation de l open innovation en France. L agilité des PME L une des clés pour comprendre l intérêt des grands comptes pour mener un travail collaboratif autour de projets novateurs est l agilité des PME. Voici aussi ce qui explique, pour partie, la forte progression de l open innovation observée ces dernières années. «Les grands groupes ont de nombreux process internes, des temps de réactivité qui sont parfois longs au regard de la rapidité avec laquelle le marché progresse et se transforme, poursuit Sophie Malbé. Trois mois représentent parfois, pour une PME, notamment une start-up, la moitié de sa vie. Pour un grand groupe, ce sera le temps nécessaire pour caler L open innovation doit être comprise comme l antithèse du modèle vertical traditionnel où des activités de R&D internes mènent au développement de produits en interne et qui sont distribués par l entreprise. Henry Chesbrough, Directeur du Center for Open Innovation de Berkeley, États-Unis. quelques rendez-vous en interne.» Les temps économiques les y incitent : la concurrence mondialisée est intense alors que, dans le même temps, les innovations sont de plus en plus coûteuses et chronophages. Tout pousse donc les entreprises à aller chercher au-delà de leurs murs des partenaires à même de les accompagner sur le chemin de la recherche. Des partenaires divers Lorsqu il est question d open innovation, les partenaires sont de natures particulièrement diverses. Il peut s agir de concurrents, de sociétés de tailles différentes, de laboratoires de recherche publique voire des consommateurs finaux L idée étant d aller chercher les moteurs de l innovation où qu ils se trouvent. Et de réaliser avec eux une collaboration dont la nature peut, elle aussi, varier (co-développement, travail sur un service existant, achat d une prestation ou d un produit ). Cela autour d un but central : rester dans la course à la compétitivité. «Lorsque vous travaillez sur des produits de grande consommation, vous devez être capable de réagir vite, de répondre présent dès l émergence d une tendance, indique la déléguée générale du Club open innovation. Si vous achetez un produit, qui a déjà été expérimenté, à une entreprise, ou si vous le complétez par exemple avec une brique technologique, vous gagnez forcément du temps.» Une rapidité d autant plus indispensable dans le climat économique actuel, où même des sociétés 9

10 DOSSIER L open innovation qu on pouvait croire à l abri de retournements brutaux comme Nokia ou BlackBerry peuvent se retrouver en grande difficulté. Du chiffre d affaires supplémentaire Du côté des PME, en particulier des start-up, qui sont structurellement en adaptation permanente avec leur marché, l intérêt d une telle ouverture des mécanismes de recherche est bien compris. Surtout lorsque ce sont de grandes sociétés qui frappent à leur porte. «L open innovation leur donne accès à de gros marchés et à des moyens bien supérieurs à ceux auxquels elles pourraient prétendre en restant seules», résume Delphine Manceau, Directrice de la division Corporate Europe à l ESCP Europe. «C est du chiffre d affaires en plus, confirme Sophie Malbé. Une belle référence clients peut également donner une crédibilité supplémentaire au moment d une levée de fonds.» Ainsi par exemple, l opportunité a été saisie comme telle par quatre d entre elles qui ont intégré en 2013 l incubateur «Mobilité connectée» créé spécialement par Renault. Le secteur automobile, fragilisé ces dernières années, a particulièrement favorisé les initiatives d open innovation. Le constructeur entendait ainsi œuvrer au développement de son système multimédia R-Link (écran tactile intégré à la voiture et disposant d une connexion Internet), décidant ainsi d aller chercher des compétences en externe auprès de véritables spécialistes des applications. Ces petites structures se sont donc vu offrir durant un an des conditions favorables pour faire progresser leurs recherches et mener de précieuses expérimentations. Définir les règles de partage des résultats Certaines sociétés peuvent toutefois nourrir quelques hésitations à s engager dans une collaboration avec d autres entreprises ou des laboratoires de recherche. La peur d innover «à découvert» et de voir leurs avancées leur échapper. Une étude Accenture / ESCP menée en 2011 auprès de 20 multinationales parmi les plus avancées sur les questions d open innovation a d ailleurs montré que le «vol de la propriété intellectuelle» et la «perte de contrôle sur l innovation» Frontière de l entreprise 1 RECHERCHE 2 DÉVELOPPEMENT 3 COMMERCIALISATION Recherches internes complétées par des idées et des technologies venant de l extérieur. Projet sélectionné pour développement pouvant intégrer un apport extérieur à l entreprise. Mise sur le marché. Revenus réalisés sur le cœur de marché Frontière de l entreprise Idées et technologies venant de l extérieur. Acquisition et vente d actifs immatériels et de propriété intellectuelle. Intégration ou vente dans des produits partagés. Nouvelles sources possibles de revenus Source : Open Innovation, a New Paradigm - Henry Chesbrough AVEC L OPEN INNOVATION, DE NOUVELLES SOURCES DE REVENUS L open innovation permet à une entreprise de tirer le meilleur parti de son environnement. Au-delà de l acquisition d idées, de technologies ou de solutions développées en externe, cela consiste aussi à monétiser des technologies développées en interne, mais qui ne trouve pas d applications en interne. Au final, de nouvelles sources de revenus sont créées. 10

11 DOSSIER L open innovation Stefan Lindegaard, auteur danois et l un des spécialistes importants de l open innovation. Il faut ranger sa maison avant de l ouvrir aux autres. étaient, pour ces organisations, les principaux risques attachés à un développement des réseaux mondiaux d innovation. «Elles craignent de perdre leur savoirfaire», note Delphine Manceau. Il en est de même des PME, qui, pour certaines, redoutent d être dépossédées de leur expertise. D où l importance, pour l ensemble des parties prenantes, de définir, en amont, les règles de partage des résultats et d avoir une réflexion sur ce qui sera la propriété de chacun. Conscients de ce nécessaire cadrage préalable, les partenaires pourront en sortir renforcés : les grandes entreprises interrogées par Accenture et l ESCP estiment même, avec le recul, avoir été mieux protégées lors de projets d open innovation qu elles ne le sont habituellement dans le cadre d un processus classique de R&D interne. Une nécessaire conduite du changement Avant Il est une autre étape nécessaire au déploiement réussi de l «innovation ouverte» dans une entreprise : Après (source : bluenove) L OPEN INNOVATION : DES BÉNÉFICES INTERNES Une démarche d open innovation peut apporter beaucoup au fonctionnement interne de l entreprise. Inviter des personnes est toujours un bon prétexte pour mettre de l ordre. Avant d ouvrir son innovation, l entreprise doit disposer d une grille thématique claire et d un message compréhensible sur les domaines d innovation. Une clarification souvent très utile l accompagnement des équipes dans les changements qui vont être opérés. C est l une des raisons qui fait dire à Delphine Manceau que, in fine, l open innovation n est pas une source d économie pour la société. «Elle ne permet pas de baisser les dépenses de R&D, insiste-t-elle. L organisation devra, au départ, beaucoup investir. Ce mode de travail représente une transformation culturelle majeure pour elle». Il sera ainsi nécessaire de mener une conduite du changement. L open innovation n est pas une solution miracle. Pour les entreprises, il est très important de bien prendre en compte le fait que des efforts conséquents sont à mener en interne pour que la démarche puisse porter ses fruits. Les entreprises doivent notamment bien questionner quels sont les objectifs à atteindre en implémentant une démarche d open Innovation. Ce qui implique la mise en œuvre d un chantier interne d accompagnement. L open innovation est un outil et non une fin en soi. LES CONSOMMATEURS À LA RESCOUSSE On appelle cela des hackathons. Né dans les années 1990 aux États-Unis dans le monde du logiciel libre, le phénomène est en expansion en France. Des grands groupes, comme Axa ou Pernod-Ricard, proposent à des pointures de l informatique, des designers, etc., simples étudiants ou professionnels, de relever un défi au profit de l entreprise. Plusieurs centaines de personnes se retrouvent dans une salle, le temps d un week-end, avec pour seule feuille de route une thématique (imaginer le «bar de demain» pour Pernod-Ricard). En jeu, pour les participants à ces concours d un nouveau genre : une récompense financière, un challenge collaboratif, et la possibilité de se faire repérer. Les lauréats d un hackathon lancé par L Oréal ont ainsi intégré durant un mois son incubateur. C est là une autre facette de l open innovation : faire appel directement aux particuliers, aux communautés de consommateurs, par le biais d un hackathon, de contributions via Internet, etc. Et ça marche : cela a permis à une société comme Lego de renouveler une gamme de produits. Au sein des nouvelles collections, de nombreuses idées novatrices proviennent ainsi des utilisateurs eux-mêmes. 11

12 DOSSIER L open innovation Open innovation : les grandes entreprises accélèrent L open innovation est aujourd hui une démarche enracinée et porteuse d avenir dans les grandes entreprises. Le point en cinq grandes conclusions. > L OPEN INNOVATION (OI) EST UNE DÉMARCHE COMPRISE PAR LES GRANDES ENTREPRISES FRANÇAISES > LES AVANTAGES DE L OPEN INNOVATION SONT RECONNUS 95 % des personnes interrogées (1) donnent une définition juste de l OI. BONUS des personnes interrogées (1) disent bénéficier de la contribution d acteurs de natures différentes. disent pouvoir réduire le délai de mise sur le marché (Time To Market) grâce à l OI. > LA VISION DE L OPEN INNOVATION EST RÉALISTE ET LES RISQUES SONT CONSIDÉRÉS COMME MAÎTRISÉS > L OPEN INNOVATION EST CONSIDÉRÉE COMME UN CONCEPT D AVENIR 82 % estiment que l OI n est pas synonyme de perte de propriété intellectuelle. OPEN INNOVATION 86 % des personnes interrogées (1) pensent que les projets d OI seront importants ou très importants dans les années à venir. > L OPEN INNOVATION EST LARGEMENT ET DE PLUS EN PLUS UTILISÉE des grandes entreprises (2) pratiquent l open innovation. 78 % déclarent pratiquer 82 % qu il y a trois ans. l open innovation de façon plus intensive (1) Source : «Les grandes entreprises françaises et l innovation», étude menée par le cabinet de conseil en management Bluenove sur un échantillon de 144 représentants de plus de 60 grandes entreprises françaises en (2) Source : Managing open innovation in large firms. Survey Report Executive survey on open innovation 2013 University of California/Fraunhofer. Étude menée sur un échantillon de 125 entreprises américaines et françaises. 12

13 DOSSIER L open innovation Innover avec un concurrent : une démarche originale et efficace Dans le secteur de la protection biologique des végétaux, deux concurrents ont travaillé de concert durant plus de trois ans au développement d un traitement contre un parasite, le tigre du platane. Retour d expérience avec Mireille Piron, Responsable développement de Koppert France et Christian Hecker, Président d IF TECH. DÉCIDEURS EN RÉGION : Vous avez travaillé ensemble pour trouver des moyens de lutte contre le tigre du platane. Que vous a apporté une telle association? Christian Hecker : Nous avons travaillé sur deux technologies complémentaires : un petit ver, auxiliaire qui parasite le tigre du platane, pour Koppert ; un insecte prédateur qui va le manger, pour nous. Nous avons ensuite défini un plan d action conjoint afin de mettre en vente nos solutions. Un partenariat commercial est donc né de cette expérience. Cette association nous a permis de beaucoup apprendre. Cela nous a fait grandir. Nous avons par ailleurs gagné en notoriété. Cela a donc été positif : une petite entreprise comme nous n aurait pu réussir seule un développement national ou international de ce type. Cela nous a procuré un marché nouveau et une augmentation du chiffre d affaires. Mireille Piron : Travailler à plusieurs nous a permis d élargir notre champ de vision. C est une expérience des plus positives, qui fait que «1 + 1» n est pas égal à 2 mais à 3. Les échanges nous ont apporté des connaissances supplémentaires et enrichi tant d un point de vue scientifique qu humain. Y a-t-il des précautions à prendre lorsqu on se lance dans un projet de recherche collaborative? M.P. : Pour gérer un tel projet, il est nécessaire de s adapter aux partenaires, notamment à leur taille. Nous n avions en effet pas le même poids financier, le même niveau d investissement C est une expérience des plus positives. «1 + 1» n est pas égal à 2 mais à 3. Mireille Piron, Responsable développement de Koppert France. Cette association nous a permis de beaucoup apprendre et d augmenter notre chiffre d affaires. Christian Hecker, Président d IF TECH. PROTÉGER LES PLATANES DU TIGRE Le projet PETAAL (Protection environnement et technologie des arbres d alignements) a mobilisé six partenaires afin d élaborer une stratégie de protection biologique contre le tigre du platane combinant l utilisation de plusieurs organismes biologiques. Le projet a aussi mobilisé Agrocampus Ouest (Angers), le Laboratoire d ingénierie des systèmes automatisés de l Université d Angers, la Fédération régionale de défense contre les organismes nuisibles de PACA et l association Plante & Cité. dans le programme, ni les mêmes techniques de gestion de projet. C.H. : Il était aussi nécessaire de se pencher sur la question de la propriété intellectuelle. Nous avons donc, dès le départ, réalisé un accord de consortium pour protéger les savoir-faire des uns et des autres. J ai également déposé un brevet. L idée de travailler de concert avec un concurrent a-t-elle pu vous inquiéter? C.H. : Nous aurions pu effectivement redouter cette collaboration avec une entreprise concurrente bien plus grande que nous. Mais nous avons perçu qu il s agissait en fait d un partenariat intéressant : nous avions des solutions complémentaires. M.P. : Au-delà, les entreprises peuvent avoir une appréhension à se lancer dans un projet de groupe. Il n est pas toujours évident de dégager des positions communes, mais au final cela a été très positif. est un acteur mondial de la protection biologique des cultures et de la pollinisation naturelle. En France, Koppert emploie 40 personnes. est une entreprise spécialisée dans la protection naturelle des plantes. Elle est implantée à proximité d Angers et emploie 6 personnes. PlazacCameraman/Thinkstock 13

14 FINANCER POUR INNOVER Huntstock/Thinkstock Comment financer la mise en accessibilité? La loi du 11 février 2005 a comme objectif de rendre accessible tous les établissements recevant du public en Ce but ne sera pas atteint. La question financière est un frein majeur, pourtant plusieurs dispositifs permettent de subventionner les travaux de mise en accessibilité. L a mise en accessibilité doit concerner tous les types de handicap (visuel, moteur, mental, etc.), toutes les situations de handicap (personnes âgées, avec problèmes de santé, avec déficiences, avec charges) mais aussi les poussettes. Elle concerne aussi toute la chaîne de déplacement : logement, parties communes de l immeuble d habitation, trottoirs, espaces publics, voirie, transports, Établissements recevant du public (ERP), Installations ouvertes au public (IOP) et lieux de travail. Bilan : des résultats insuffisants À quelques mois de l échéance le 1 er janvier 2015 la mise en accessibilité des ERP est insuffisante. Selon le rapport Réussir 2015 de la sénatrice Claire-Lise Campion, «près de ERP ont fait l objet de travaux d ensemble ou partiels, y compris des ERP de catégorie 5 (qui ne sont pas tenus d effectuer un diagnostic). De son côté, l Association des paralysés de France (APF) estime que seuls 15 % des ERP sont aux normes d accessibilité. En l absence de données fiables et vérifiables, il est impossible à ce stade de répartir les ERP entre ceux qui sont partiellement accessibles, ceux qui le sont totalement et ceux qui ne le sont pas du tout.» Les travaux de mise en accessibilité se heurtent au réalisme budgétaire, car ils sont lourds et souvent coûteux. S il n existe pas de dispositif national dédié au financement de la mise en accessibilité, plusieurs solutions méritent d être présentées. Les collectivités peuvent s adresser à plusieurs interlocuteurs pour solliciter des subventions. Un fonds dédié à la fonction publique À ce titre, le Fonds pour l insertion des personnes handicapées dans la fonction publique (FIPHFP) a mis en place en 2010 un programme en faveur de l accessibilité des locaux professionnels. Ce programme, initialement sur trois ans, est doté d une enveloppe de 150 millions d euros et a été récemment prolongé pour 2015 et Il s adresse aux trois fonctions publiques et permet de financer toutes les opérations de travaux d accessibilité ou d adaptation à toutes les formes de handicap, études incluses, dans les locaux professionnels (stationnement automobile, circulation horizontale et verticale à l intérieur et à l extérieur du bâtiment, accessibilité des salles de réunions, des locaux sanitaires, des intranet et Internet et des systèmes d information). Toutes les collectivités peuvent bénéficier des aides financières du FIPHFP. Leur montant plafonné entre euros et 2 millions d euros varie en fonction du nombre d agents employés par la collectivité. 14

15 Mobiliser et aider Les collectivités peuvent également mobiliser la Dotation d équipement des territoires ruraux (DETR). La circulaire du 3 janvier 2013 relative à l accessibilité des personnes en situation de handicap fait de l accessibilité un des thèmes prioritaires de la DETR. Elle peut donc subventionner ces travaux s ils ont été définis comme catégorie prioritaire par la commission départementale d élus réunie par le préfet. Il est également possible d obtenir des aides du Fonds national d aménagement et de développement du territoire. Le Centre national de développement du sport (CNDS) et la dotation globale de décentralisation peuvent financer la mise en accessibilité, respectivement des équipements sportifs et des bibliothèques municipales ou départementales de prêt. Soutien au financement, Europe et dispositifs locaux L État, la Caisse des Dépôts et Bpifrance ont signé en juin dernier un partenariat relatif à l accessibilité. En permettant un meilleur financement de l accessibilité, cet accord impulse une nouvelle dynamique nécessaire au développement de l accessibilité des personnes en situation de handicap et accompagne les acteurs publics et privés dans leur effort en la matière. Au niveau européen, l accessibilité des personnes en situation de handicap est un des critères d attribution des subventions des fonds européens (FEDER, FEADER dont le programme LEADER, FSE) pour les projets portés par les collectivités. Sur le plan local, quasiment tous les conseils généraux et conseils régionaux disposent de fonds destinés à financer la mise en accessibilité. Ces aides ne sont pas uniformes. Les opérations subventionnées diffèrent selon les priorités définies localement, et selon les compétences respectives des départements (la voirie par exemple) et des régions (notamment la culture ou l intérêt touristique). La réserve parlementaire peut également être mobilisée. Sans oublier les initiatives de certaines fondations privées qui soutiennent ce type de projets. Le soutien de la Caisse d Epargne La Caisse d Epargne est depuis plusieurs années très attentive aux besoins de ses clients, notamment ceux de l économie sociale, dans le domaine des investissements immobiliers de mise aux normes. Dans ce secteur, l enseignement privé est particulièrement demandeur pour financer l accessibilité physique de ses locaux. L installation d ascenseurs, de rampes d accès inclinées, etc., dans des bâtiments anciens, voire historiques, étant souvent très coûteuse. L assouplissement des conditions de mise en œuvre de l accessibilité permet aujourd hui à un grand nombre de clients d envisager plus sereinement ces investissements. La Caisse d Epargne peut proposer des taux préférentiels à ses clients dans ce cadre, mais partout elle accompagne plus largement les établissements sur l évolution et la modernisation indispensable de leur patrimoine immobilier. L Ad AP, nouvel outil pour réussir 2015 Si les objectifs d accessibilité ne seront pas atteints au 1 er janvier 2015, cette obligation reste valide. L échéance va pouvoir être repoussée à condition d élaborer un Agenda d accessibilité programmée (Ad AP). Vincent Arnoux, Directeur d Accèsmétrie, société spécialisée dans le conseil et l assistance à la maîtrise d ouvrage en matière d accessibilité, présente ce nouvel outil. Vincent Arnoux, Directeur d Accèsmétrie. DÉCIDEURS EN RÉGION : Pourquoi l Ad AP a-t-il été créé? Vincent Arnoux : Dans le cadre de la concertation sur l accessibilité engagée en fin d année dernière, une réflexion a été menée pour élaborer un outil adapté, avec une échéance plus progressive constitue une marche haute et trop brutale, mettre en accessibilité le patrimoine existant est dans beaucoup de cas une ambition très importante autant d un point de vue technique que financier. Le véritable intérêt de l Ad AP est qu il permet d enjamber cette échéance et de redonner un nouveau souffle à la mise en accessibilité engagée : il y a beaucoup de retard, mais il ne faut pas stopper la dynamique qui s est mise en place ces dernières années. Il s agit de refixer des objectifs plus atteignables en les étalant dans le temps. Quelles sont ses caractéristiques? L Ad AP est un outil de programmation engageant pour le maître d ouvrage, permettant d établir une feuille de route déposée en préfecture qui fera l objet d un suivi. La démarche s inspire de l Agenda 21. C est une stratégie globale qui se matérialise en un plan pluriannuel d actions. L Ad AP doit reposer sur une base technique fiable : des diagnostics complets et à jour. La concertation en est un élément clé, pas seulement entre les élus et les services techniques mais également avec les associations et les usagers, pour connaître leurs besoins. Cet outil permettra l évaluation des progrès dans le temps, sous peine de sanctions financières en cas de non-respect de l agenda. Comment mettre en œuvre un Ad AP? Le projet d Ad AP ou la lettre d engagement à entrer dans la démarche est à déposer avant le 31 décembre 2014 ou, au plus tard, douze mois après la publication de l ordonnance qui devrait intervenir cet été. Ce sont des délais relativement courts. Le projet doit ensuite être validé par le préfet. À défaut de mise en accessibilité et d adoption d un Ad Ap, la collectivité s expose à des sanctions administratives (comme la fermeture de l établissement) et pénales (amendes). 15

16 PAROLES D EXPERT A. Kirch/Thinkstock Dans les années à venir, l évolution des outils numériques et du contexte de travail sera telle que la vie du décideur va beaucoup changer. Loin de la science-fiction ou de l imagination débridée, une plongée dans ce futur avec un expert de la prospective numérique, Jean-Dominique Séval. Décideurs, vous êtes déjà en 2025 E n 2025, qu il travaille dans une entreprise, une administration, etc., le décideur dispose d un ensemble de tableaux de bord sur mesure et automatisés qui transforme son espace de travail en véritable poste de pilotage et de supervision de ses activités. Mais loin de l image du bureau-cockpit constellé d écrans et isolé du reste de l équipage, ces outils d aide à la décision sont accessibles en temps réel par des voies que nous connaissons déjà : tablettes, smartphones, mais aussi via une multitude d objets connectés : lunettes, montres, vêtements, etc. Grâce aux gains de temps et d efficacité qu ils autorisent, le décideur peut se consacrer aux tâches à plus forte valeur ajoutée et au travail en équipe. Loin de le couper de son entourage, la révolution numérique des services professionnels doit permettre au décideur d être plus que jamais disponible aux autres. 16

17 Vie professionnelle? Vie privée? En 2025, la séparation traditionnelle entre la vie professionnelle et la vie privée, depuis toujours difficile à cerner pour un décideur (qui a tendance à penser travail en dehors de son bureau), devient totalement floue. Ce phénomène est bien connu. À partir des années 1970, le télétravail est annoncé et étudié. Dans les années 1990, la mutualisation des postes de travail est introduite par de grandes sociétés de conseil. En 2010, on estime déjà à un tiers les entreprises ayant appliqué pour partie ce mode d organisation. En 2025, la différence entre la vie au bureau et la vie privée ne distingue plus du tout le temps de travail et la détente. L équipement de base du décideur est constitué d un accès permanent aux applications disponibles dans le cloud et d une série d applications collaboratives dérivées des «applis» les plus populaires. Au-delà des open space En 2025, sous les coups de boutoir répétés de l innovation, les limites des open space d antan sont tellement dépassées que les bureaux, privés de murs, sont grands ouverts sur l extérieur. Le travailleur, salarié ou indépendant, est désormais un contributeur dont le bureau est un espace provisoire : dans les transports, chez lui, dans un espace de travail partagé (coworking), et parfois dans les locaux de son employeur. Ses collègues font partie d un réseau étendu et son supérieur hiérarchique adopte le titre pompeux de Chief Chaos Officer! Ce dernier fait figure de grand organisateur de ce nouveau monde du travail dématérialisé. Une nouvelle ère Bref, en 2025, nous sommes définitivement entrés dans une nouvelle ère de l histoire du travail, où s interpénètrent les temps de travail et de loisirs. Même la formation est permanente et ludique grâce à l usage généralisé des serious games qui permettent à chacun de suivre des formations régulières de perfectionnement. Et nous venons de franchir une nouvelle étape dans cette direction : de plus en plus d entreprises proposent à leurs collaborateurs des packs numériques complets intégrant, outre les équipements de bases, les abonnements permettant un accès universel à tous les médias et tous les contenus. Une manière radicale d assumer cette évolution et de régler en même temps les questions inextricables de droit de propriété intellectuelle et de diffusion lorsque les œuvres culturelles sont écoutées (musiques), regardées (films), lues (livres) ou utilisés (jeux vidéo ou logiciels) dans l enceinte professionnelle. Il est loin le temps où l arrivée des premiers Minitel introduisait les jeux en ligne au bureau pour la plus grande crainte des dirigeants et celle d un Scott Adams, qui pouvait faire dire à son fameux Dilbert que «le patron constitue le plus gros obstacle à l oisiveté au bureau». La vie du décideur de demain : 3 points clés Jean-Dominique Séval Directeur général adjoint du Think Tank IDATE. Passionné par les nouvelles technologies et les implications de leur diffusion sur nos modes de vie, Jean-Dominique Séval est l auteur du livre «Vous êtes déjà en 2025» aux Éditions Multimédia et tient des chroniques de notre futur numérique sur PAROLES D EXPERT > Dans un contexte d augmentation de la complexité, décider, c est choisir dans la clarté Dans dix ans le décideur sera au cœur de la prochaine vague de recherche de gains de productivité promise par les nouveaux outils numériques : bases de données géantes, systèmes experts, tableaux de bord dynamiques, outils d aide à la décision et autres outils bureautiques de nouvelle génération intégrant la visioconférence banalisée, la réalité augmentée et l ubiquité généralisée. Une importance de plus en plus grande sera donnée demain à la sélection des informations afin de prendre les décisions sur de bonnes bases. Le décideur doit conserver une vision globale et le sens du cap à garder. > Dans un contexte de fragmentation des repères, décider, c est manager dans la confiance Dans les années à venir, la fragmentation des repères générée par un espace-temps qui sera de plus en plus flou va se poursuivre au sein des entreprises et des organisations. Les collaborateurs pourront alors éprouver un sentiment de fragilité et perdre le sens des objectifs communs. Un objectif essentiel du décideur sera donc de créer de la confiance, et de conforter le sentiment d appartenance. Sur ce bon management se fonde la création d un esprit d équipe qui sera, demain encore plus qu aujourd hui, un facteur déterminant de la réussite. > Dans le cadre d un travail en réseau, décider, c est mobiliser pour créer de la valeur Dans le cadre d organisations qui travailleront de plus en plus en réseau, le bon décideur arrivera à mobiliser un collectif plus ou moins éparpillé sur un objectif collectif qui devient la raison d être de l équipe. Ce travail, le plus souvent organisé en mode projet, sera essentiel pour éviter que le groupe ne soit qu une juxtaposition d actions personnelles plus ou moins convergentes. Le bon décideur aura compris que la pérennité de sa structure repose sur sa capacité à investir dans l intelligence humaine, à susciter l engagement et à mobiliser autour de l innovation. 17

18 CAISSE D EPARGNE ILE-DE-FRANCE SOLUTION Responsabilité civile du dirigeant d entreprise (RCDE) VOS BESOINS Si vous êtes dirigeant d une petite ou moyenne entreprise, des actionnaires, des employés, des fournisseurs ou même des associations de consommateurs peuvent vous demander directement des comptes pour des manquements aux obligations légales et/ou réglementaires ainsi que pour des fautes de gestion commis dans l exercice de vos fonctions. Le dirigeant d entreprise a en effet la particularité de pouvoir être tenu responsable de ses actes de gestion dans l entreprise sur ses biens propres. Le plus souvent vous croyez être couvert par votre responsabilité civile professionnelle ou par le statut de SARL mais, dans ce type de situations, vous n êtes pas protégé. Vous avez donc besoin d une garantie supplémentaire afin de mettre votre patrimoine personnel à l abri. NOTRE SOLUTION Le service En partenariat avec l assureur AIG, la Caisse d Epargne offre une couverture aux dirigeants d entreprises et à ceux de leurs filiales, lorsque leur responsabilité est mise en cause dans les cas de manquements aux obligations légales ou réglementaires ou de fautes de gestion. Payée par l entreprise, cette assurance permet de préserver le patrimoine personnel du dirigeant face à des procédures longues coûteuses ou à des condamnations pécuniaires (1) parfois très lourdes. Toutes les fonctions dirigeantes de droit ou de fait sont concernées. Comment ça marche? Le niveau de garantie dépend du chiffre d affaires de votre société. Il est adapté à vos besoins et sans franchise. Vous avez le choix entre le règlement d une prime annuelle ou fractionnée : semestrielle, trimestrielle ou mensuelle. La mise en place s effectue sans délai de carence. Dès que vous souscrivez le contrat avec une simple signature, il devient actif. Cette garantie d un an se renouvelle par tacite reconduction. Deux niveaux de protection sont proposés : le pack «sécurité» et le pack «confort». Les bénéfices Vous n aurez pas à payer vos frais de défense au civil, au pénal ou devant un tribunal administratif dans les cas de mise en cause couverts par le contrat d assurance. En cas de condamnation, les dommages et intérêts au civil et les frais d avocats sont couverts (1). Ce service est accompagné d un conseil et d une assistance juridiques (démarches, choix de l avocat, etc.). Si vous optez pour la formule confort, vous bénéficiez en plus d une assistance à la protection de votre réputation et de la prise en charge de vos frais de soutien psychologique. 1) En cas de condamnation, la Responsabilité civile du dirigeant d entreprise couvre les sanctions administratives et civiles. Les sanctions pénales restent à la charge du dirigeant. Les plus La souscription est simple, rapide et la protection immédiate. Le montant garanti est adapté à vos besoins et sans franchise. Vous bénéficiez d un service gratuit de conseil et d assistance juridique avec des spécialistes en fiscalité, en droit pénal et en législation commerciale. Notre service va au-delà de la procédure juridique. Il tient compte des conséquences psychologiques et de votre réputation. Seul un contrat d assurance peut vous protéger efficacement. Vincent Tréhout, Responsable Animation Offre et Développement commercial BPCE Dans un environnement législatif très dense et en perpétuelle mutation, difficile de connaître toutes les lois et tous les règlements et dans un contexte économique tendu, difficile de toujours prendre la bonne décision. Ne sous-estimez pas les conséquences d une mise en cause personnelle. Seul un contrat d assurance «Responsabilité des dirigeants» peut vous protéger efficacement, en couvrant des frais de défense, et de dommages et intérêts, souvent très élevés. La prime, très accessible, est quant à elle réglée par votre entreprise. Par exemple, dans le cas d une entreprise qui réalise environ 15 millions d euros de chiffre d affaires, la prime annuelle est de euros en pack sécurité et de euros en pack confort pour une protection annuelle à hauteur de 1,5 million d euros. Notre offre vous permet donc d anticiper quand tout va bien, le risque de tout perdre. 18

19 CAISSE D EPARGNE ILE-DE-FRANCE À VOS CÔTÉS L Art de valoriser les eaux de pluie Fini le gaspillage. Récupérer les eaux de pluie et gérer les rejets depuis les bâtiments peuvent devenir des sources d économies importantes et assurer l essentiel des besoins d un équipement. Aquae D La tour Carpe Diem, à La Défense, un des chantiers sur lequel Aquae a été sollicité pour équiper la surface du toit d un système de collecte des eaux de pluie. Seuls 2,5 % de la consommation totale en eau, soit 3 à 6 litres par jour et par personne, servent à boire et cuisiner. ossiers, lampes, rideaux Ici tout est bleu comme l eau que l entreprise Aquae Environnement aide à ne plus gaspiller. Créée par Jean-Louis et Véronique Manent, il y a huit ans à Serris-Bourg, en Seine-et-Marne, Aquae répond au besoin urgent d économiser l eau potable. Un bien précieux dont le traitement est toujours plus complexe et donc plus coûteux en raison des matières qui la souillent (médicaments, nouveaux produits chimiques de nettoyage ). «Quiconque construit immeubles de bureaux, piscines, établissements scolaires, stades peut équiper la surface du toit d un système de collecte des eaux de pluie. Stockée dans des cuves, cette eau servira ensuite là où l eau potable n est pas nécessaire : toilettes, arrosage» explique Jean-Louis Manent. La Caisse d Epargne, un partenaire précieux Aquae, cliente de la Caisse d Epargne Ile-de-France (CEIDF) depuis plusieurs années, réalise chaque fois une étude qui tient compte des paramètres spécifiques du bâtiment (pluviométrie locale, taille, besoins) et de l évolution technique en proposant des solutions innovantes. Rien d étonnant à ce que son expertise soit sollicitée sur des chantiers prestigieux comme la tour Carpe Diem à La Défense ou le stade Allianz Riviera de Nice ( m 2 de toiture recueillent m 3 d eau de pluie par an pour alimenter 500 toilettes!). La Caisse d Epargne, par les crédits de trésorerie qu elle accorde à l entreprise, est un partenaire précieux de celle-ci. «Cette installation assure au client, non seulement des économies d eau mais aussi la certification écologique du bâtiment» affirme Jean-Louis Manent. Au vu de l importance croissante que prennent les labels sur le marché international, le recyclage devrait se hisser très vite au rang des priorités dans les mesures de réduction des coûts recherchées par les entreprises ou les collectivités. Une large gamme de solutions La CEIDF propose une large gamme de solutions de financements adaptés et innovants pour tous les types de projets environnementaux : BEI (Banque européenne d investissement) pour la production de bâtiments HQE (Haute qualité environnementale) ou THQE (Très haute qualité environnementale) ; énergétiques (CPE) et Partenariats public/privé (PPP) sous forme de Contrats de partenariat de performance énergétique (CPPE ) ; Certificats d économies d énergie (CEE) grâce à VALOENERGIE ; 2, via Natixis ; premières. Décideurs en Région est publié par BPCE - Société anonyme à Directoire et Conseil de surveillance au capital de euros. Siège social : 50 avenue Pierre Mendès-France Paris cedex 13. RCS Paris n , BPCE intermédiaire d assurance inscrit à l ORIAS sous le n Vous pouvez exercer vos droits d accès, de rectification et d opposition au traitement pour motifs légitimes en vous adressant par écrit à Caisse d Epargne Ile-de-France Service Clients rue Neuve Tolbiac - CS Paris Cedex 13. Directeur de la publication : François Pérol. Directeur des publications Caisse d Epargne : Cédric Mignon. Directeur de la rédaction : Thierry Martinez. Directeur adjoint de la rédaction : Christelle Body. Rédactrice en chef : Christel Chaton. Comité de rédaction BPCE : Ludovic Aublin, Laëtitia Droniou, Anne Latty, Frédéric Piat, Nathalie Portenguen-Leduc, Marie-Agnès Ripot. Rédaction CEIDF : Stéphane Bouffart, Delphine Schmidt. Conception-réalisation : Verbe. Impression : Editions de l Epargne. EDEP ISSN :

20 751 BPCE, Société Anonyme à directoire et conseil de surveillance au capital de euros- Siège social : 50 avenue Pierre Mendes France Paris Cedex 13 RCS Paris n Photo : Cormac Hanley. EPL (n.f ) : ENTREPRISE NÉCESSITANT UNE BANQUE EN HARMONIE PARFAITE AVEC SON ENGAGEMENT LOCAL. ex : L expérience reconnue de la Caisse d Epargne dans le développement des projets locaux garantit aux entreprises publiques locales un accompagnement sur mesure, quelle que soit la nature de leur activité. LA BANQUE. NOUVELLE DÉFINITION. RETROUVEZ-NOUS AU SALON DU DÉVELOPPEMENT LOCAL CENTRE INTERNATIONAL DE DEAUVILLE - 7 ET 8 OCTOBRE HALL THALASSO - STAND A12

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