Centre Hospitalier de Narbonne. Projet de Gestion

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1 Centre Hospitalier de Narbonne Projet de Gestion Septembre

2 Sommaire Axe stratégique N 1 : Mettre en œuvre une gestion budgétaire sécurisée et innovante adaptée aux nouvelles modalités de gouvernance Page 4 1- Tendre à une déconcentration de la gestion et étendre la contractualisation interne. 2- Perfectionner les outils de pilotage et développer une véritable culture du contrôle de gestion. 3- Optimiser le recueil de l activité médicale et les procédures de facturation. Axe stratégique N 2 : Promouvoir une gestion financière permettant de préserver voire d accroître les capacités d investissement Page 6 1- Définir une gestion de la dette offrant une diversification de l encours 2- Assurer une gestion optimisée de la trésorerie 3- Garantir une gestion des provisions sécurisant les aléas financiers Axe stratégique N 3 : Conduire une gestion logistique, hôtelière et technique adaptée aux exigences actuelles d efficience et de qualité Page 8 1- Assurer une politique d achat visant à la sécurité et la fluidité des approvisionnements 2- Poursuivre la démarche d amélioration de la qualité dans le secteur hôtelier 3- Adapter les réponses techniques aux impératifs de qualité et sécurité environnementales Axe stratégique N 4 : Disposer d un système d information performant, pièce maîtresse dans l atteinte des objectifs du projet d établissement Page Généraliser le dossier patient informatisé 2- Garantir la sécurité et la confidentialité des informations 3- Promouvoir un meilleur partage de l information médicale avec les partenaires du territoire de santé Axe stratégique N 5 : Concevoir le plan de communication comme un véritable levier stratégique Page Accompagner la mise en œuvre du Projet d Etablissement 2- Renforcer l attractivité du Centre Hospitalier 3- Améliorer la communication interne 1

3 Pour mener à bien son projet de prise en charge du patient, l Etablissement doit pouvoir s appuyer sur un projet de gestion structuré, innovant et ambitieux même si par essence ce volet du projet d établissement revêt un caractère subsidiaire. Le projet de gestion a en effet pour vocation de traduire les principes et les modalités d organisation sur lesquels les gestionnaires, prestataires de service, fondent leur action au service des objectifs stratégiques du projet d Etablissement et, plus particulièrement, du projet médical et apportent ainsi, directement ou indirectement, leur contribution à l amélioration permanente de la qualité du service rendu au patient. Il constitue également une condition nécessaire, bien que non suffisante, au développement de l activité médicale et à la qualité des prestations. Dans ce cadre, il recouvre les politiques budgétaires et financières du Centre Hospitalier et notamment les projets d investissement (*), le champ des activités logistiques et hôtelières et des approvisionnements, les orientations stratégiques en matière de système d information (*) et de communication sans oublier les problématiques de contrôle de gestion et de contractualisation externe et interne. A ce dernier titre, le projet de gestion du Centre Hospitalier de Narbonne privilégiera une approche médico-économique dans les arbitrages et décisions institutionnelles qui seront nécessaires à la mise en œuvre de ses orientations. En effet, «Les ressources allouées au secteur de la santé n étant pas indéfiniment extensibles, l amplification des dépenses de soin requiert que les praticiens réfléchissent davantage à la juste répartition des biens et des services sanitaires. Parler des maladies en termes de coûts ne doit plus être un tabou.» (1) (*) S agissant des domaines relatifs aux investissements et au système d information, le présent projet de gestion est complété et étayé par deux dispositifs spécifiques que sont le «Plan Global de Financement Pluriannuel», document présenté aux instances du Centre Hospitalier de Narbonne en mai 2009 et le «Schéma Directeur des Systèmes d Information» qui, annexé au présent document, doit faire l objet d un examen particulier. (1) Avis 84 de juillet 2004 du Comité Consultatif National d Ethique pour les Sciences de la Vie et de la Santé 2

4 Néanmoins, le Centre Hospitalier de Narbonne conscient de la dimension éthique de sa mission fera sienne la préconisation du Comité Consultatif National d Ethique pour les Sciences de la Vie et de la Santé. «Il faut donc définir des critères de choix acceptables à la fois par la société et par les malades, et ces critères ne peuvent prendre en compte la seule «rentabilité». La préservation du bien commun «santé publique» ne peut pas être comptabilisée comme un «produit» ordinaire : elle est aussi la pierre angulaire d un service public qui maintient un lien essentiel avec les citoyens ; pour la société, le bénéfice de ce lien est inestimable. Son coût n est d ailleurs pas aussi exorbitant qu on le croit au regard de cette mission fondamentale». (2) (2) Extrait de l Avis n 101 du Comité Consultatif National d Ethique pour les Sciences de la Vie et de la Santé Juin

5 Axe stratégique N 1 : Mettre en œuvre une gestion budgétaire sécurisée et innovante adaptée aux nouvelles modalités de gouvernance Bien évidemment fondée sur le maintien de l équilibre budgétaire, et en s appuyant sur un contrat pluriannuel d objectifs et de moyens, véritable feuille de route, conclu avec l Agence Régionale de l Hospitalisation, la gestion budgétaire doit tendre à l optimisation des moyens mis en œuvre au profit d une activité médicale dont le recueil se doit d être exhaustif et parfaitement valorisé. Cette orientation implique la réalisation concomitante des objectifs décrits cidessous : 1 Tendre à une déconcentration de la gestion et étendre la contractualisation interne. La mise en œuvre de la nouvelle gouvernance et en particulier la structuration en pôle, qui ne sont pas remises fondamentalement en cause par la loi du 21 juillet 2009 portant réforme de l hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires, doit se traduire par une approche nouvelle des responsabilités de gestion favorisant la délégation et la politique contractuelle. Cette orientation vers la délégation et la contractualisation interne a été engagée dès la constitution des pôles sur la base d un contrat type adopté par le Conseil Exécutif dès le début de l année Cette politique contractuelle prévoit une délégation de gestion progressive (crédits de formation professionnelle, mensualités de remplacement, crédits d ergothérapie en psychiatrie, charges pédagogiques à l IFSI, ) et intègre un double dispositif d intéressement ambitieux (intéressement aux résultats de gestion et intéressement dans l atteinte des objectifs qualitatifs) mais adapté à la situation budgétaire de l Etablissement. Les premiers contrats sont prêts à être signés à l automne 2009 avec une perspective de généralisation dans le courant de l année Axe stratégique n 1 : Mettre en œuvre une gestion budgétaire sécurisée et innovante adaptée aux nouvelles modalités de gouvernance 4

6 2 Perfectionner les outils de pilotage et développer une véritable culture du contrôle de gestion. Favorisées par les nouveaux modules informatiques à mettre en place et par une véritable démarche de benchmarking, la recherche de l efficience économique et sa mesure doivent être des préoccupations permanentes à tous les niveaux. Cet objectif implique des actions fortes à destination des responsables de pôle et de leurs équipes en matière de sensibilisation et de formation aux outils de gestion. En outre, et comme la Direction des Affaires Financières s y est engagée, les pôles cliniques et médico-techniques sont en droit d exiger une totale transparence des coûts des prestations administratives et logistiques. Cette action passe par une adhésion de l Etablissement, dès 2010, à la base de comptabilité analytique du CHU d Angers permettant une véritable comparaison nationale de ces coûts. 3 Optimiser le recueil de l activité médicale et les procédures de facturation. Le recrutement imminent d un nouveau médecin DIM et la mise en œuvre dès 2010 de nouveaux modules de gestion informatisée des unités de soins et du dossier patient devraient permettre d améliorer encore la qualité du recueil de l activité médicale et sa valorisation à l heure où la psychiatrie va rejoindre à moyen terme le dispositif de tarification à l activité. Par ailleurs, à l aube de la facturation «au fil de l eau» des prestations hospitalières et après le passage réussi à la télétransmission des titres de recettes à l Assurance Maladie, l Etablissement se doit de parfaire encore ses procédures d enregistrement des patients et de facturation par des actions visant à encore mieux sécuriser le recueil des données (identito-vigilance), à privilégier les encaissements en régie, à développer, autant que faire se peut, sa politique de décentralisation des points de gestion des patients. Axe stratégique n 1 : Mettre en œuvre une gestion budgétaire sécurisée et innovante adaptée aux nouvelles modalités de gouvernance 5

7 Axe stratégique N 2 : Promouvoir une gestion financière permettant de préserver voire d accroître les capacités d investissement Afin de mener à bien ses objectifs de développement dans un contexte d évolution technologique de plus en plus rapide, le Centre Hospitalier se doit de maintenir à un bon niveau ses capacités d investissement (autofinancement ou capacité à emprunter) et ce dans le respect des grands équilibres bilanciels. Pour ce faire, et au-delà de l objectif de maintien de l équilibre budgétaire indispensable à la préservation de la capacité d autofinancement, l Etablissement doit pouvoir s appuyer sur trois leviers : 1 Définir une gestion de la dette offrant une diversification de l encours Ces modalités doivent permettre d assurer une stabilité à long terme des taux tout en permettant la saisie d opportunités du marché sans risque de déstabilisation. Par ailleurs, les possibilités offertes par les crédits «revolving» (possibilités de tirage et de remboursement sur la durée du prêt) doivent rendre possible la mobilisation des emprunts au bon moment, procédure source d économies substantielles de frais financiers. 2 Assurer une gestion optimisée de la trésorerie Le dispositif mis en place vise à maîtriser les délais de paiement des fournisseurs (en bannissant les intérêts moratoires et privilégiant autant que faire se peut la négociation d escomptes) et à garantir l efficience des procédures de recouvrement (facturation rapide, qualité des informations, limitation des admissions en non valeur). Le projet de convention de partenariat avec la Trésorerie Principale devrait favoriser la conduite de ces actions et la modernisation des échanges «ordonnateur-comptable» (normalisation des délais de paiement instaurant un circuit court, initialisation de la procédure de «carte d achat», dématérialisation des titres de recettes et des mandats de paiement, ). Axe stratégique n 2 : Promouvoir une gestion financière permettant de préserver voire d accroître les capacités d investissement 6

8 3 Garantir une gestion des provisions sécurisant les aléas financiers Le retour à l équilibre budgétaire devrait permettre la nécessaire reconstitution de ces provisions destinées notamment à faire face aux créances irrécouvrables, notifications d indus et éventuelles indemnisations assurées directement par le Centre Hospitalier (capital décès ). Au-delà de la gestion des aléas, le dispositif de provisions prévu par la réglementation comptable applicable aux établissements publics de santé devrait permettre l étalement de charges pluriannuelles ou exceptionnelles (surcoûts de frais financiers, travaux de mise en sécurité, compte épargne temps..) Axe stratégique n 2 : Promouvoir une gestion financière permettant de préserver voire d accroître les capacités d investissement 7

9 Axe stratégique N 3 : Conduire une gestion logistique, hôtelière et technique adaptée aux exigences actuelles d efficience et de qualité 1 Assurer une politique d achat visant à la sécurité et la fluidité des approvisionnements L atteinte de cet objectif supposera notamment pour le Centre Hospitalier de Narbonne de : s adapter aux nouvelles procédures instaurées par le futur groupement de coopération sanitaire pour le «ravitaillement général programmé» dans le cadre de la plateforme médico-logistique implantée à Carcassonne, définir et réaliser un meilleur calibrage, à l horizon 2010, des capacités de stockage du magasin général et de la pharmacie, utiliser plus largement les procédés électroniques permettant une dématérialisation progressive des procédures de marchés publics rendue obligatoire dès le 1 er janvier 2010 pour les offres relatives aux marchés informatiques de plus de HT, à compter de 2012 pour tout marché d un montant supérieur à HT. 2 Poursuivre la démarche d amélioration de la qualité dans le secteur hôtelier Objectif transverse à l ensemble des services concourant aux prestations hôtelières du centre hospitalier de Narbonne, l amélioration continue de la qualité hôtelière ne peut se résumer aux seules actions prévues au sein d un projet de gestion mais s intègre et se décline également dans le projet qualité et le projet de prise en charge du patient adoptés par l Etablissement. Au-delà des objectifs de mise en conformité puis de certification des prestations délivrées, la qualité du service rendu en matière hôtelière est aussi la résultante de la collaboration des différentes équipes (logistiques, techniques et soignantes) à l atteinte d un même niveau d exigence quant aux services et prestations proposés aux patients. Néanmoins et dans le prolongement du Projet d Etablissement , le Centre Hospitalier de Narbonne s engage à parachever la mise en conformité de Axe stratégique n 3 : Conduire une gestion logistique, hôtelière et technique adaptée aux exigences actuelles d efficience et de qualité 8

10 son Unité de Production Culinaire, préalable indispensable à la certification de ce service. Dans cette perspective, un nouvel agrément a été obtenu en mars 2009 à l issue des travaux de mise en conformité. L objectif, sur la durée du projet de gestion, est de : mettre progressivement (montée en charge sur 3 ans = 50 % en 2008, 70 % en 2009 et 100 % en 2010) en conformité les procédures de distribution des repas par «navette» au glycol, organiser, à partir du 2 ème semestre 2009 et à l issue d une première expérimentation à Pech Dalcy fin 2008, une prise de commande des repas informatisée à partir des unités de soins de l Hôtel Dieu et de la Clinique Sainte Thérèse. Assurer, à partir de 2010, une prestation totale de la production culinaire assistée par ordinateur (G.P.A.O.) Ainsi et dans le prolongement de la prochaine visite de certification organisée par la Haute Autorité de Santé, le Centre Hospitalier de Narbonne réunira les conditions pour s engager dès 2010 dans un processus de certification de type «ISO» Enfin et à l horizon , lorsque les conditions architecturales (relocalisation de l actuelle blanchisserie) et organisationnelles (redéfinition des missions et rééquilibrage des effectifs) seront effectives, le Centre Hospitalier pourra confier au secteur hôtelier la mission de préparer les plateaux sur le site de l Hôtel Dieu et de les distribuer jusque dans les unités de soins. Sur la durée de ce projet de gestion seront également entreprises la mise en conformité et la délocalisation de la blanchisserie dont les locaux et les équipements sont aujourd hui obsolètes. Deux axes de développement sont ainsi prévus pour cette activité très largement orientée vers la prise en charge des besoins des personnes âgées : la modernisation des locaux et des équipements en 2009 une nouvelle localisation de la blanchisserie sur le site du Centre de gérontologie en 2012, au plus près des résidents. 3 Adapter les réponses techniques aux impératifs de qualité et sécurité environnementales Les choix techniques indispensables au fonctionnement de l établissement et l implication des équipes qui en assure la maintenance tant préventive que Axe stratégique n 3 : Conduire une gestion logistique, hôtelière et technique adaptée aux exigences actuelles d efficience et de qualité 9

11 curative sont indissociables de la qualité et la sécurité des soins dispensées aux malades. Ainsi, les principaux axes de développement intégrés au projet de gestion visent en tout premier lieu à sécuriser l environnement des soins en privilégiant une approche éco-citoyenne de développement durable. Parachever la mise en conformité en matière de sécurité incendie Les opérations successives de restructuration des services du centre hospitalier de Narbonne, et notamment les travaux d envergure qui s achèveront fin 2009 tant pour les secteurs de médecine que pour la rénovation du bloc obstétrical, permettront la mise en sécurité complète du site de l Hôtel-Dieu en conformité avec les prescriptions de la Commission de Sécurité contre les risques d Incendie et de Panique. La structuration du service de sécurité incendie de l établissement réalisée fin 2005 devra être renforcée les nuits et les week-ends par la présence in situ d une troisième ligne de permanence sur le site de l Hôtel Dieu. L effort de formation de l ensemble des équipes du centre hospitalier sera poursuivi tant sur le plan théorique que pratique notamment par l organisation régulière en lien avec les sapeurs-pompiers d exercices de simulation et d évacuation. Généraliser un système informatisé des demandes d interventions techniques La mise en œuvre de ce dispositif et son utilisation généralisée permettra de mieux répondre aux attentes exprimées par les équipes soignantes quant au retour d informations (nature de la réponse technique ; délai d intervention ) à leurs demandes d interventions techniques. Outre l objectif d améliorer la communication avec les différents services de l établissement, cet outil facilitera l évaluation des actions de maintenance corrective et permettra d assurer la traçabilité des interventions. Développer la téléphonie mobile Objectif partagé par les équipes techniques et informatiques de l établissement, la généralisation de la téléphonie mobile supposera une réflexion préalable sur la sécurisation et l optimisation du réseau. Menée conjointement par les équipes concernées cette action est inscrite dans le Schéma Directeur des Systèmes d Informations, annexé au présent projet de gestion. Axe stratégique n 3 : Conduire une gestion logistique, hôtelière et technique adaptée aux exigences actuelles d efficience et de qualité 10

12 Intégrer une logique de développement durable Au-delà de l intégration de cibles environnementales à ses projets architecturaux, le Centre Hospitalier de Narbonne portera un intérêt particulier à toute démarche visant à permettre des économies et à préserver l équilibre environnemental. Des initiatives ont été engagées dans ce sens et devront s amplifier sur la durée du projet (remplacement systématique des lampes incandescentes par des appareils d éclairage à diodes ; limitation de l impression de documents-papier par l utilisation de la messagerie interne ou de la télétransmission ; gestion de l eau ; rafraîchissement des locaux plutôt que climatisation ; gestion des déchets ) Axe stratégique n 3 : Conduire une gestion logistique, hôtelière et technique adaptée aux exigences actuelles d efficience et de qualité 11

13 Axe stratégique N 4 : Disposer d un système d information, pièce maîtresse dans l atteinte des objectifs du projet d établissement Aujourd hui, aucun projet d une certaine envergure ne peut être mené à bien sans l aide d un système d information de qualité garantissant la pertinence et la pérennité des processus engagés. Cette affirmation se vérifie tout particulièrement dans le secteur hospitalier à l heure où l informatisation, jusqu ici cantonnée aux applicatifs de gestion (gestion économique, DRH, gestion administrative des patients), pénètre de plus en plus dans les unités de soins (dossier patient informatisé, prescriptions, dossier de soins, bureautique médicale et gestion des rendez-vous, stockage et diffusion d images radiologiques, ) et sort des murs de l hôpital (réseaux de soins, relations avec la médecine de ville, coopération et fédération inter-hospitalière). Ces évolutions qui nécessitent une vigilance accrue en terme de sécurité des systèmes d information et de garantie de confidentialité ont conduit à l élaboration, avec l aide d un consultant extérieur et dans le cadre d une démarche participative, d un nouveau Schéma Directeur du Système d Information placé sous le signe de l informatisation des unités de soins et de l application des nouvelles dispositions réglementaires en terme de sécurité et de confidentialité. Ainsi, cet élément essentiel du projet de gestion fait l objet d un document spécifique annexe soumis aux instances de l Etablissement en même temps que le présent document, construit autour de 3 grands axes : 1 Généraliser le dossier patient informatisé Cet impératif devra concerner l ensemble des unités médicales de l Hôpital permettant une véritable circulation de l information, gage d une prise en charge médicale et soignante optimisée et, ce, en conformité avec les objectifs communs du projet médical (objectif commun n 9). Axe stratégique n 4 : Disposer d un système d information, pièce maîtresse dans l atteinte des objectifs du projet d établissement 12

14 2 Garantir la sécurité et la confidentialité des informations Cette exigence passera par la mise en œuvre, dans le cadre du futur groupement de coopération sanitaire constitué entre les établissements de santé des Pyrénées Orientales, de l Aude et du Biterrois, des dispositions du décret dit «de confidentialité», notamment en généralisant l utilisation de la carte de professionnel de santé et en formalisant strictement les droits d accès. 3 Promouvoir un meilleur partage de l information médicale avec les partenaires du territoire de santé Cet objectif devra notamment permettre de mieux répondre aux attentes des praticiens libéraux en accélérant les délais de diffusion des documents de sortie et en initiant un dispositif sécurisé de télétransmission de ces informations. La mise en œuvre progressive de ces outils participera sans conteste à l atteinte des objectifs que s est fixée la communauté médicale hospitalière dans son projet de prise en charge du patient. Axe stratégique n 4 : Disposer d un système d information, pièce maîtresse dans l atteinte des objectifs du projet d établissement 13

15 Axe stratégique N 5 : Concevoir le plan de communication comme un véritable levier stratégique Dans un contexte de profonde recomposition territoriale, le Centre Hospitalier de Narbonne souhaite affirmer son positionnement comme établissement de santé de référence. Par ailleurs, les réformes successives que les établissements de santé se doivent d intégrer, et notamment le système de financement, nécessite une adaptation rapide de leur organisation pour maîtriser ces nouveaux enjeux. Dans ce contexte, la communication doit être un véritable levier stratégique en facilitant l accompagnement de ces changements. La politique de communication doit être bâtie autour des orientations stratégiques de l établissement et s appuyer sur un plan de communication. Ce plan permet de fixer un cadre cohérent aux actions qui seront organisées par le Centre Hospitalier. Il s articule autour de 3 grands objectifs : L accompagnement de la mise en œuvre du projet d établissement Le renforcement de l attractivité du Centre Hospitalier L amélioration de la communication interne 1 Accompagner la mise en œuvre du Projet d Etablissement Le projet d établissement constitue la «feuille de route» stratégique du Centre Hospitalier de Narbonne pour les 5 années à venir. Cet outil de référence doit être partagé - tant en interne, pour en faciliter sa mise en œuvre, qu en externe afin de poursuivre et développer le dialogue avec les différents acteurs de l environnement de l Hôpital (usagers et associations, partenaires institutionnels, collectivités territoriales, établissements publics et privés, professionnels de santé libéraux). Axe stratégique n 5 : Concevoir le plan de communication comme un véritable levier stratégique 14

16 Les actions permettant d accompagner la mise en œuvre du projet et de ses différentes composantes à l intérieur de l établissement Afin de faciliter la nécessaire appropriation de cet outil par les acteurs internes et d en effectuer un suivi régulier, il est prévu notamment : La réalisation d une plaquette à destination des équipes du Centre Hospitalier Une information régulière sur Intranet et sur le journal interne : mise en ligne et information sur l avancement du projet Ces objectifs sont à corréler aux attentes même exprimées par les équipes lors de l élaboration du projet social dont l orientation stratégique transverse réside en «dire ce que l on fait, et faire ce que l on dit». Le centre hospitalier s attachera à améliorer la diffusion de l information à destination des personnels qu ils soient nouvellement arrivés dans l institution, ou tout au long de leur carrière. Les actions vis à vis des acteurs et partenaires de l Etablissement Conformément à l une des orientations de son projet qualité, le Centre Hospitalier intensifiera les échanges avec les professionnels de santé du territoire au moyen notamment de : La mise en ligne sur le site Internet, en cours de construction, des différents volets du projet d établissement La diffusion d une plaquette synthétisant les orientations du projet d établissement pour les partenaires institutionnels et les professionnels de santé du territoire. 2 Renforcer l attractivité du Centre Hospitalier Dans cette perspective, le Centre Hospitalier facilitera l accès à l information des patients des praticiens libéraux et futurs professionnels de santé. les actions à l égard de la patientèle et des professionnels de santé Homogénéisation de la signalétique sur l ensemble de l établissement avec codes couleur Conception d un site internet avec possibilité d installation de bornes interactives en libre service dans des lieux de convivialité Axe stratégique n 5 : Concevoir le plan de communication comme un véritable levier stratégique 15

17 Développement d une relation structurée avec les médias permettant l information du grand public sur les évolutions et les activités de l établissement (médias locaux et médias internes aux collectivités et aux organismes intervenant dans le champ sanitaire et social) Association des usagers au fonctionnement du Centre Hospitalier : journée portes ouvertes, communication spécifique à destination des association de malades. Organisation d Enseignement Post Universitaire Accueil des professionnels nouvellement installés dans le territoire les actions à l égard des futurs hospitaliers Interventions des professionnels hospitaliers dans les établissements de formation (lycées, IFSI ) Rubrique spécifique dans le futur site internet (offre d emploi, fiches de poste ) Association de futurs professionnels à des manifestations thématiques (association des étudiants infirmiers pour l organisation de la journée SIDA ). 3 Améliorer la communication interne Le personnel est le meilleur ambassadeur de l institution. Afin que chaque agent se sente véritablement acteur au sein d une organisation souvent complexe et hiérarchisée, il est important de développer le sentiment d appartenance de chacun. Les actions déclinées ci-dessous concourent également à l atteinte des objectifs définis par le projet social. Mise à jour des supports participant à l intégration des agents notamment le livret d accueil du personnel Poursuivre l adaptation du journal interne : Après une période d interruption, le journal interne SCOPE est à nouveau publié, sous une autre formule, plus adaptée aux attentes des lecteurs. Le comité de rédaction de Scope recomposé devra poursuivre l adaptation qu il a déjà entreprise afin de proposer des articles plus nombreux, plus lisibles. Il s attachera à valoriser les initiatives et les projets des équipes. En sus d une rubrique spécifique DRH, une rubrique qualité sera proposée de façon permanente Développement du site intranet, notamment de la rubrique DRH L installation de bornes interactives dans des locaux de détente sera également étudiée. Accompagnement durant les situations de crise Axe stratégique n 5 : Concevoir le plan de communication comme un véritable levier stratégique 16

18 A l occasion d une situation de tension ou de crise, une stratégie de communication spécifique doit être mise en place, intégrant un volet particulier à l intention des équipes oeuvrant à la prise en charge des personnes concernées (plan blanc, plan canicule ). Une information rapide et ciblée sur les mesures à mettre en œuvre et les précautions éventuelles à observer est sans conteste de nature à faciliter les prises en charge multiples et/ou complexes et à rendre les organisation plus performantes. Axe stratégique n 5 : Concevoir le plan de communication comme un véritable levier stratégique 17

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