La démarche de contractualisation (CPOM) sur le secteur du handicap

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1 La démarche de contractualisation (CPOM) sur le secteur du handicap A.R.S. Auvergne Ce document est largement inspiré d un document de référence élaboré par l ARS Pays de Loire Le cadre juridique inachevé des CPOM dans le secteur médico-social (secteur du handicap) 2 2 1

2 Instauration par l ordonnance du 1er décembre 2005 (article L CASF) conjugué avec le décret du 22 octobre 1993 sur la pluriannualité budgétaire. Circulaire du 18 mai 2006 relative à la pluriannualité budgétaire et à la dotation globalisée commune à plusieurs établissements et services sociaux et médico-sociaux relevant de la même enveloppe de crédits limitatifs. Circulaire du 18 mai 2006 relative aux problématiques afférentes à la mise en œuvre et la pluriannualité budgétaire et à la dotation globalisée commune à plusieurs établissements et services. La loi HPST du 21 juillet 2009 (article L CASF) sur le principe d une contractualisation (obligatoire) concernant les établissements et services sociaux et médico-sociaux relevant de la compétence exclusive du Directeur Général de l Agence Régionale de Santé ou du Préfet de Région, atteignant ensemble un seuil d activité et de financement restant à fixer par arrêté. 3 La Direction Générale de la Cohésion Sociale estime que l arrêté de l article d application L CASF n est pas d actualité. Une nouvelle circulaire de la Direction Générale de la Cohésion Sociale sur les CPOM en date du 25 juillet Mis à part les conventions tripartites pluriannuelles (CTP) concernant les EHPAD, les CPOM sociaux et médico-sociaux ne sont pas obligatoires. Leurs structures, contenu, méthode ne sont pas normalisés. Le CPOM est un contrat administratif, comprenant des clauses exorbitantes de droit commun. L autorité a un pouvoir de résiliation unilatérale 4 2

3 Les attentes et enjeux réciproques des CPOM dans le secteur médico-social 5 Un enjeu de gouvernance du secteur Généraliser une démarche de contractualisation qui repose sur l incitation et la négociation se substituant à une posture de tutelle : une responsabilisation des associations et des gestionnaires. Un enjeu organisationnel Planification : le CPOM est un levier de réorganisation et d adaptation du secteur médico-social au sein des territoires et d organisation des parcours des usagers (cf. PRS, SROMS, programmes, contrats locaux de santé, ). En terme de gouvernance interne : le CPOM est un levier de réorganisation de transformation voire de restructuration des associations, des établissements, Le CPOM constitue également un levier et un support dans la démarche qualité. 6 3

4 Les pré-requis à la contractualisation 1 Un volontariat des parties. Un périmètre suffisant : volumétrie capacitaire, budgétaire, nombre de structures, Une maîtrise des outils budgétaires et d un système d information. L élaboration d un certain nombre d indicateurs reconnus (ANAP, ANESM, RBPP, ) à intégrer dans un système d information. Une démarche engagée dans l évaluation interne puis externe. Les pré-requis concernant les CPOM régionaux 1 variables selon les ARS 7 Méthodologie d élaboration et de suivi des CPOM 2 outils un diagnostic partagé un CPOM présente un diagnoctic par établissement mais aussi au niveau de l association identifie les points forts et les points faibles par thématique, par établissement, au niveau de l association définit les objectifs document de contractualisation engage les parties sur 5 ans avec des clauses de révision détermine les modalités de suivi du CPOM et d actualisation des objectifs prioritaires 8 4

5 Les 5 thèmes incontournables d un diagnostic partagé : diagnostic portant sur les prestations d accompagnement collectif et personnalisé, diagnostic portant sur le pilotage de la démarche d amélioration continue et la qualité, diagnostic portant sur la mise en place d une organisation efficiente, diagnostic de la performance budgétaire et financière, diagnostic portant sur l inscription des établissements et services au sein du (des) territoire(s) et des filières. 9 Le diagnostic portant sur les prestations d accompagnement collectif et personnalisé Adéquation de la population accueillie au projet d établissement, à l agrément, aux types de prises en charge, des catégories de personnels. L organisation des prestations au public accueilli : la définition des prestations offertes, la diversification des modes d accueil de prise en charge, l amplitude d ouverture, l accompagnement hors ouverture, l effectivité des outils de la loi : le CVS, l adéquation du projet personnalisé aux besoins les démarches et les outils d intégration sociale, scolaire, professionnelle, les partenariats avec les dispositifs de droit commun, la scolarisation, les activités hors structure, l insertion pré-professionnelle et professionnelle. L adaptation de l organisation du fonctionnement aux différentes étapes de la vie : 6/12-14 ans/16-20 ans, personnes handicapées vieillissantes l adaptation aux situations personnelles : fatigabilité, état de santé, le respect des rythmes de vie, l adaptation du projet personnalisé à l évolution de la personne. 10 5

6 Le diagnostic portant sur le pilotage de la démarche d amélioration continue de la qualité L état d avancement et de suivi de l évaluation interne et externe : la formalisation d un plan calendé d amélioration continue l utilisation d échelle de maturité (ANAP). La mise en œuvre effective des outils de la loi La mise en place d une cartographie des risques : risques liés à l environnement, au bâti, risques sanitaires, risques liés à la maltraitance, risques touchant les personnels (risques psycho-sociaux, burn-out), non gestion des dilemmes éthiques, professionnels, l existence d un dispositif de gestion des conflits, l existence (connue) d un document unique de gestion des risques. 11 Le diagnostic portant sur la mise en place d une organisation efficiente La recherche d une activité en adéquation avec les ressources disponibles : le taux d occupation, la file active, la durée moyenne d accompagnement, le temps actif mobilisable (TAM), le temps de transports,... l adaptation des plannings aux besoins des populations. L adaptation des modes de gouvernance favorisant l amélioration continue de la qualité et de l efficience : l existence ou les perspectives de réorganisation des établissements et services : les coopérations, les complémentarités, les plateaux techniques communs, la mise à disposition de personnels, les ratios d encadrement auprès de l usager. La mutualisation de certaines fonctions : les fonctions ressources humaines, budgétaires, achats, logistiques, les fonctions du siège et les prestations offertes aux établissements et services, le ratio d encadrement : direction, encadrement. 12 6

7 La gestion des services généraux, restauration, blanchisserie La gestion et l évaluation prévisionnelles des emplois et des compétences : le taux de personnesl diplômés/personnels d encadrement, le taux d évolution, l analyse des absentéismes, les réflexions prospectives sur l adaptation des métiers à l évolution des populations et des types d accompagnement, l existence d outils et de plans individuels de formation, la définition de parcours professionnels au sein ou hors association, la politique spécifique à l égard des salariés de + 50 ans, le processus d évaluation régulière et formalisée des professionnels, le système et la politique de promotion. L existence d un système homogène d information : l existence d un schéma directeur informatique, l existence d un système d information intégrant les volets ressources humaines, budgétaires, indicateurs de gestion, les processus d information et de communication 13 Le diagnostic de la performance budgétaire et financière L existence d un contrôle de gestion. L application de la convention collective. L équilibre, actuel et futur, de la structure budgétaire. La gestion prévisionnelle de la masse salariale. Les ressources disponibles pour les investissements futurs. Le taux de vétusté des constructions. Le niveau d indépendance financière. La capacité de la structure de faire face à ses besoins de financements courants. Faire référence aux indicateurs de l ANAP 14 7

8 Le diagnostic portant sur l inscription des établissements et services au sein du territoire et dans les filières Le lien avec le secteur ambulatoire, sanitaire, social ou autres ESMS pour : l organisation des parcours de la personne, des prises en charge séquentielles, des prestations intersectorielles et/ou interinstitutionnelles. Les mutualisations et complémentarités entre établissements. Les perspectives de développement des établissements et des services : extension capacitaire, modification d agrément ou de type d accompagnement, modification de sites, transformation, modification du territoire d intervention et/ou d attractivité. 15 La définition des objectifs 4 à 5 objectifs stratégiques par thème déclinés en objectifs opérationnels le choix des indicateurs 16 8

9 Suivi et révision d un CPOM 17 La gouvernance du CPOM La constitution d un comité de suivi ARS/associations-établissementsservices. La constitution d un comité de pilotage au sein de l association. Le dialogue de gestion se substitue à la procédure annuelle contradictoire La sortie du cycle budgétaire classique en ce qui concerne les budgets prévisionnels mais non des comptes administratifs. La concordance d examen des données relatives à l exécution des CPOM avec l examen des comptes administratifs. Le recentrage sur les objectifs fixés et les grands équilibres budgétaires et financiers. 18 9

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