ORGANISATION DES ENTREPRISES ET ELEMENTS DE MANAGEMENT

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1 Enseignement de Promotion et de Formation Continue ULB-CCIB ORGANISATION DES ENTREPRISES ET ELEMENTS DE MANAGEMENT BACHELIERS EN COMPTABILITÉ Walter DALLE VEDOVE Année

2 Table des matières I.! INTRODUCTION... 6! I.1! Définir le terme «organisation»... 6! I.2! Deux choix délibérés... 7! I.2.1! Se concentrer sur les entreprises... 7! I.2.2! Adopter une approche managériale de l entreprise... 7! I.3! L approche managériale des organisations... 7! I.3.1! Un monde en changement: le nouveau contexte des entreprises... 8! I.3.2! Structure... 9! I.3.3! Stratégie et structure... 10! I.3.4! Structure et type d entreprise... 11! I.3.5! Management, gestion des ressources humaines et structure... 11! I.4! Pourquoi étudier les entreprises?... 11! I.5! Motivations... 12! I.5.1! Fournir des clés de lecture... 12! I.5.2! Se situer dans son environnement professionnel... 12! I.5.3! Jouer pleinement son rôle de citoyen... 12! I.6! Fil rouge du cours II.! LES ACTEURS CLES... 15! II.1! Une personnalité propre... 15! II.2! Les 2 organes de décision prévus par la loi... 16! II.2.1! L assemblée générale des actionnaires ou associés... 16! II.2.2! Le conseil d administration (CA)... 16! II.2.3! Relations entre actionnaires et administrateurs... 17! II.2.4! L administrateur délégué ou gérant (pour les Sprl)... 17! II.3! Une identité, une mission, un but et des valeurs... 17! II.4! Les acteurs de l'entreprise... 18! II.4.1! Les acteurs internes... 18! II.4.2! Les acteurs externes... 19! II.4.3! Réconcilier les points de vue... 19! II.5! Le management des ressources humaines III.! LES 5 PARTIES CONSTITUTIVES... 21! III.1! La genèse de l'organisation... 21! III.2! Les 5 parties de base des organisations... 23! III.2.1! Le centre opérationnel... 24! III.2.2! Le sommet stratégique... 24! III.2.3! La ligne hiérarchique... 24! III.2.4! La technostructure... 26! III.2.5! Les fonctionnels de support... 27! III.2.6! Récapitulatif : un exemple d organisation IV.! LES MECANISMES DE COORDINATION... 29! IV.1! 5 mécanismes de coordination des activités... 29! Walter DALLE VEDOVE 2

3 IV.1.1! L ajustement mutuel... 29! IV.1.2! La supervision directe... 30! IV.1.3! La standardisation... 30! IV.1.4! La réalité : un continuum de mécanismes de coordination... 30! IV.2! 3 types d interdépendance... 31! IV.2.1! Le couplage de communauté... 31! IV.2.2! Le couplage séquentiel... 32! IV.2.3! Le couplage réciproque V.! CINQ VISIONS DU FONCTIONNEMENT DES ORGANISATIONS... 33! V.1! L'organisation comme système d autorité formelle... 33! V.2! L'organisation comme système de flux régulés... 35! V.2.1! Le flux du travail opérationnel ! V.2.2! Les flux régulés de contrôle ! V.2.3! Le système d'information fonctionnel... 40! V.3! L'organisation comme système de communication informelle... 43! V.3.1! Communication informelle et formelle... 45! V.3.2! Importance de la Communication informelle sur le travail... 46! V.3.3! Importance de la communication informelle pour le lien social... 47! V.3.4! Le réseau des communications informelles... 47! V.4! L'organisation comme système de constellations de travaux... 50! V.4.1! Compléments sur les relations informelles... 50! V.5! L'organisation comme système de prise de décision... 55! V.5.1! Processus de décision... 55! V.5.2! Types de décisions... 56! V.5.3! Exemple de processus de décision impliquant les différentes parties de l organisation ! V.6! Conclusion VI.! CONCEPTION DE L ORGANISATION... 63! VI.1! Changement de structure... 64! VI.2! Les 9 paramètres de conception VII.! CONCEPTION DES POSTES DE TRAVAIL... 66! VII.1! La spécialisation du travail... 66! VII.1.1! La spécialisation horizontale... 66! VII.1.2! La spécialisation verticale... 67! VII.1.3! L'élargissement du travail... 69! VII.2! La formalisation du comportement... 72! VII.2.2! Pourquoi formaliser le comportement?... 73! VII.2.3! Formes bureaucratiques... 74! VII.2.4! Formes organiques... 75! VII.3! Formation et socialisation... 77! VII.3.1! La formation... 78! VII.3.2! La socialisation VIII.! CONCEPTION DES UNITES... 81! VIII.1! Le regroupement en unités... 81! Walter DALLE VEDOVE 3

4 VIII.1.1! Définition des postes... 82! VIII.1.2! Regroupement des postes de base en unités élémentaires... 82! VIII.1.3! Regroupement des unités... 82! VIII.1.4! Les 4 effets positifs du regroupement... 83! VIII.1.5! Les effets pervers du regroupement en unités... 84! VIII.2! Les 6 bases de regroupement... 84! VIII.2.1! Le regroupement par spécialité... 85! VIII.2.2! Le regroupement par processus de travail et par fonction... 87! VIII.2.3! Le regroupement en fonction du moment... 87! VIII.2.4! Le regroupement par produit... 88! VIII.2.5! Le regroupement par clientèle... 88! VIII.2.6! Le regroupement sur une base géographique ou par localisation... 88! VIII.3! Les critères de regroupement... 89! VIII.3.1! Le critère d interdépendances de flux de travail... 89! VIII.3.2! Les interdépendances de processus... 93! VIII.3.3! Les interdépendances d'échelle... 93! VIII.3.4! Les interdépendances sociales... 94! VIII.4! Le regroupement par fonction... 95! VIII.5! Le regroupement par marché IX.! LA TAILLE DES UNITES... 98! IX.1! Nombre de subordonnés... 98! IX.2! Structure aplatie et structure pointue... 99! IX.3! Taille des unités et mécanismes de coordination ! IX.3.1! Il faut tenir compte des 5 mécanismes de coordination ! IX.3.2! La standardisation permet d accroître la taille des unités ! IX.3.3! La complexite du travail a tendance a réduire la taille des unités ! IX.4! Conclusion X.! CONCEPTION DES LIENS LATERAUX ! X.1! Les postes de liaison ! X.2! Groupes de projet et comités permanents ! X.3! Cadres intégrateurs ! X.4! Structures matricielles ! X.5! Lien avec les autres parametres de conception XI.! CONCEPTION DU SYSTEME DE PRISE DE DECISION ! XI.1! Pourquoi décentraliser? ! XI.2! Définitions ! XI.3! Contrôle du processus de décision ! XI.4! La décentralisation verticale ! XI.5! La décentralisation horizontale ! XI.6! Un continuum des différents types de decentralisation ! XI.6.1! Type A : centralisation verticale et horizontale ! XI.6.2! Type B : décentralisation horizontale limitée et sélective ! XI.6.3! Type C : décentralisation verticale limitée et globale ! XI.6.4! Type D : Décentralisation horizontale et verticale sélective ! XI.6.5! Type E : Décentralisation horizontale et verticale Walter DALLE VEDOVE 4

5 XII.! FACTEURS DE CONTINGENCE ! XII.1! Efficacite et structure ! XII.2! Age et taille ! XII.3! Le système technique ! XII.4! L environnement ! XII.5! Le pouvoir XIII.! LES DIFFERENTS TYPES D ORGANISATION ! XIII.1! La structure simple ! XIII.2! La bureaucratie mécaniste ! XIII.3! La bureaucratie professionnelle ! XIII.4! La structure divisionnalisée ! XIII.5! L'adhocratie ! XIII.6! Synthèse XIV.! STRATEGIE ET ORGANISATION ! XV.! ORGANISATION ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ! XV.1! Evolution de la gestion des ressources humaines ! XV.1.1! Etape 1 : GRH informelle ! XV.1.2! Etape 2 : GRH formelle ! XV.1.3! Etape 3 : developpement des ressources humaines ! XV.1.4! Etape 4 : coexistence de 2 modeles de grh ! XV.2! les 5 modèles de GRH ! XV.3! Modeles de GRH et liens de subordination ! XV.4! Modeles et pratiques de GRH ! XV.5! Coherence entre configurations organisationnelles et modeles de GRH ! XV.5.1! Caractéristiques des 5 principales configurations organisationnelles ! XV.5.2! Cohérence entre configurations et modeles de GRH ! XV.6! Direction des ressources humaines (DRH) ! XV.6.1! Services offerts par la DRH ! XV.6.2! rôles de la DRH XVI.! MANAGERS ET MANAGEMENT ! XVI.1.1! Qui sont les managers? ! XVI.1.2! management ! XVI.1.3! Compétences attendues des managers ! XVI.1.4! Histoire du management ! XVI.1.5! Considérations sur le manager XVII.! EXEMPLE ! XVIII.! BIBLIOGRAPHIE ! Walter DALLE VEDOVE 5

6 I. INTRODUCTION L objet du cours est de comprendre comment les entreprises se structurent et fonctionnent pour atteindre leurs objectifs. Dans ce premier chapitre, nous définissons le terme «organisation» et resituons l'étude des organisations et des systèmes de management dans leur contexte économique et social. I.1 DEFINIR LE TERME «ORGANISATION» Le terme «organisation» a plusieurs significations. Dans ce cours, nous désignerons par «organisation» tout groupe d individus qui coordonne ses activités selon une logique propre pour atteindre un but spécifique. Plus spécifiquement, on reconnaît l existence d une organisation aux 5 caractéristiques suivantes: toute organisation,! dispose d un ensemble de moyens structurés,! constitue une unité de coordination,! possède des frontières identifiables,! fonctionne en continu,! possède un ensemble d'objectifs partagés par l'ensemble de ses membres (salariés, dirigeants, actionnaires,...). De nombreuses entités possèdent ces caractéristiques. Notre société est constituée de nombreuses organisations. En voici quelques exemples: 1. Les entreprises (société commerciale ou indépendant) 2. Les associations sans but lucratif 3. L'ONU 4. L'OTAN 5. Le Vatican 6. Les ministères 7. L'armée 8. Les clubs associatifs (culture, sportif,!) 9. Etc! Ces organisations ont en commun le regroupement, sur une base volontaire, de participants partageant un minimum d'objectifs communs et fonctionnant dans une structure déterminée (pas nécessairement démocratique) et légalement fondée. Walter DALLE VEDOVE 6

7 I.2 DEUX CHOIX DELIBERES Dans ce cours, nous effectuons 2 choix délibérés : le premier sur le type d organisation et le second sur l approche adoptée pour les étudier. I.2.1 SE CONCENTRER SUR LES ENTREPRISES Nous nous limitons, ici, à l étude des entreprises dans une économie de libre concurrence. Comme cela apparaîtra plus clairement dans la suite, ce choix est principalement dicté par l importance socio-économique des entreprises. I.2.2 ADOPTER UNE APPROCHE MANAGERIALE DE L ENTREPRISE L étude des organisations remonte au siècle dernier. Le chapitre 2 fournit un bref historique de l étude des organisations. A sa lecture, on pourra s apercevoir que plusieurs approches ont été proposées pour décrire la manière dont les organisations sont structurées et fonctionnent. Le choix d une approche particulière est dicté, notamment, par la formation des différents auteurs. Ces différentes approches ne s excluent pas nécessairement. Elles sont plutôt complémentaires. Dans ce cours, nous adopterons un point de vue particulier mettant l accent sur le lien entre : 1. le fonctionnement d une entreprise et sa structure 2. la stratégie et la structure 3. la gestion des ressources humaines et la structure Nous reviendrons plus loin sur cette approche. I.3 L APPROCHE MANAGERIALE DES ORGANISATIONS L approche managériale commence par donner un cadre général (voir Figure 2 plus loin) pour comprendre le fonctionnement des organisations et faire le lien avec le management. Le premier constat est simple : par essence, l entreprise est un milieu ouvert sur son environnement (fournisseurs, clients, concurrents, voisins,!). Elle est fortement influencée par celui-ci. Walter DALLE VEDOVE 7

8 I.3.1 UN MONDE EN CHANGEMENT: LE NOUVEAU CONTEXTE DES ENTREPRISES Jean Brilman, dans son ouvrage "Les Meilleures Pratiques de Management", dresse le tableau d'un monde en perpétuel changement. Pour comprendre l impact que cela peut avoir sur les entreprises, il décrit l organisation comme le lieu de rencontre entre sa culture, ses technologies, sa structure sociale et physique et son environnement. Figure 1 L'organisation et son environnement Dans son introduction, Jean Brilman énumère, tour à tour, quelques grands défis modernes: 1. Le risque déflationniste lié à l'aggravation de la concurrence dans nombre de secteurs, ainsi que le poids croissant de la dette publique; 2. Le vieillissement de l'europe; 3. La mondialisation et l'apparition de nouveaux concurrents; 4. Le développement rapide des nouvelles techniques de communication et d'information; 5. La surabondance d'informations; 6. L'accélération des changements. A cette liste, nous pouvons ajouter les 3 points suivants : 7. L importance croissante des risques sociétaux accompagnant la mondialisation ; Walter DALLE VEDOVE 8

9 8. La nécessité d améliorer la qualité des conseils d administration des sociétés privées et publiques ; 9. La prise de conscience des limites du système financiers et de la nécessité de le redéfinir plus ou moins profondément. Nous vivons une époque de changement importants et forts. Les entreprises doivent s adapter à ce contexte mouvant. Leur capacité à s adapter de manière plus ou moins rapide et appropriée à cette nouvelle donne conditionne leurs opportunités de croissance. En d autres termes, elles doivent adapter leur stratégie à ces changements. Figure 2 Cadre général du fonctionnement de l entreprise I.3.2 STRUCTURE Le terme «structure» est pour nous synonyme d organisation. Définir la structure de l organisation, c est répondre aux 2 questions fondamentales suivantes : 1. comment l entreprise découpe le travail en un ensemble de tâches distinctes 2. comment elle coordonne ces différentes tâches pour atteindre ses objectifs. L adaptation de l entreprise à son environnement concerne bien entendu la manière dont elle divise et coordonne le travail. L organisation évolue au rythme des grands changements sociétaux et technologiques. Il s en suit que l étude des organisations n est pas figée mais dynamique. Walter DALLE VEDOVE 9

10 I.3.3 STRATEGIE ET STRUCTURE Toute entreprise confrontée à une décision importante stratégique, c est-à-dire ayant des conséquences lourdes et pour laquelle il sera difficile, voire impossible, de revenir en arrière peut utilement se poser les 5 questions clés suivantes: 1. D où part-on? 2. Où veut-on aller? 3. Comment y aller? " STRATÉGIE 4. Cela en vaut-il la peine? 5. Qui fait quoi et comment? La stratégie concerne l étape 3 ci-dessus, à savoir comment on envisage d atteindre les objectifs à partir de la situation existante. De manière plus précise, la stratégie consiste à développer un avantage concurrentiel durable (Michael Porter). C est à postériori que l on constate si on possède ou non un avantage concurrentiel: la comparaison des résultats du secteur est le critère utilisé. On possède un avantage concurrentiel si on fait de meilleurs résultats que la moyenne du secteur. Il faut alors savoir d où provient cet avantage. Pour cela, il est indispensable d analyser les activités de l entreprise dans le détail. On peut, en effet, complètement définir la stratégie si on précise: 1. quelles activités sont nécessaires pour satisfaire les clients et les autres acteurs clés (personnel, etc!)? # le «quoi?» 2. quel volume d activités pour chacune d elles? # le «combien?» 3. quel lien existe entre ces différentes activités (par exemple, dans quel ordre et à quel moment faut-il les exercer) # le «quand?» En répondant à ces 3 questions, on touche de très près à la division du travail et à la manière de le coordonner. On perçoit donc bien que stratégie et structure sont intimement liées l une à l autre. Alfred Chandler a démontré que les modifications de structure résultent de changements dans la stratégie de l entreprise. Walter DALLE VEDOVE 10

11 I.3.4 STRUCTURE ET TYPE D ENTREPRISE Comme cela apparaîtra plus tard, la structure détermine le type d entreprise. Mintzberg a montré que l on peut décrire 5 grands types d organisation en fonction de la manière dont on divise et coordonne le travail. I.3.5 MANAGEMENT, GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET STRUCTURE Comme cela apparaîtra dans le cours, le choix d un type d organisation détermine, en partie, la manière dont les ressources humaines sont gérées et les techniques de management les plus appropriées. Le management concerne 2 niveaux distincts dans l entreprise : 1. le département des ressources humaines (RH). C est à ce niveau plus global que l on pratique la gestion des RH. 2. le niveau individuel du manager face à son équipe. C est véritablement à ce niveau que se pratique le management. Nous verrons que la structure des entreprises détermine, en grande partie, le choix du type de gestion des ressources humaines dans l entreprise. Le manager doit inscrire sa démarche managériale dans ce contexte. Il a en outre besoin d une latitude de liberté, limitée certes, mais indispensable pour pouvoir maintenir un équilibre constructif entre les aspects humains (l entreprise est essentiellement constituée d hommes et de femmes) d une part, et les impératifs de résultat (rationalité), d autre part. Cela constitue le principal challenge du manager. I.4 POURQUOI ETUDIER LES ENTREPRISES? Revenons sur le choix d étudier les entreprises. Trois raisons motivent notre choix : Les entreprises jouent un rôle économique très important en créant les richesses permettant aux états de jouer leur rôle redistributeur En tant qu employeurs, les entreprises jouent un rôle structurant sur les individus et leur permettent de se réaliser professionnellement et socialement Les entreprises sont également les interlocuteurs privilégiés des employés (client ou fournisseur) L importance des organisations dans la vie sociale et économique n est plus à démontrer. Les entreprises créent la richesse économique qui, par les mécanismes de redistribution des prélèvements (impôts et taxes) permet aux pouvoirs publics de jouer leur rôle. Walter DALLE VEDOVE 11

12 I.5 MOTIVATIONS Au-delà de l importance des entreprises, 3 motivations personnelles nous animent pour étudier les entreprises : 1. fournir des clés de lecture personnelles aux futurs employés que vous serez 2. vous aider à mieux vous situer dans votre futur environnement professionnel 3. jouer pleinement votre rôle de citoyen I.5.1 FOURNIR DES CLES DE LECTURE La première motivation est dictée par le fait que vous travaillerez pour l essentiel des entreprises. La manière dont les entreprises sont organisées a un impact direct sur leur:! stratégie! gestion des ressources humaines! communication! manière de travailler! façon de répartir le pouvoir! etc! Comprendre les organisations permet de mieux comprendre leur fonctionnement. Pour réussir, l organisation doit être cohérente avec ses finalités et son environnement. Nous reviendrons sur le lien entre organisation et stratégie, d une part, et entre organisation et gestion des ressources humaines d autre part. I.5.2 SE SITUER DANS SON ENVIRONNEMENT PROFESSIONNEL La deuxième motivation est plus personnelle et concerne la sphère professionnelle. Comprendre les organisations permet également à chacun de se situer dans son environnement professionnel et d être plus efficace. I.5.3 JOUER PLEINEMENT SON ROLE DE CITOYEN Enfin, la dernière motivation relève de la responsabilité citoyenne. Comprendre les organisations permet de mieux jouer son rôle de citoyen, de comprendre les enjeux et les propositions des milieux socio-économiques et du politique. Walter DALLE VEDOVE 12

13 I.6 FIL ROUGE DU COURS S occuper de l organisation c est répondre aux 2 questions clés suivantes qui nous accompagneront tout au long de ce cours : 1. Comment diviser le travail? 2. Comment coordonner les activités, une fois la division du travail effectuée? La nécessité de répartir le travail apparaît naturellement lorsque l entreprise grandit et engage du personnel. La division du travail crée le besoin de coordonner les activités entre les différents acteurs par souci d efficacité et de cohérence. Walter DALLE VEDOVE 13

14 PREMIERE PARTIE LE FONCTIONNEMENT DE L ORGANISATION Walter DALLE VEDOVE 14

15 II. LES ACTEURS CLES Dans l'introduction, nous avons défini le terme organisation et choisi de nous limiter à l étude des entreprises, en raison de leur importance socio-économique. Très tôt dans son développement, l entreprise est confrontée à 2 besoins contradictoires : 1. diviser le travail 2. coordonner les activités Une entreprise se structure en définissant les tâches distinctes et la manière dont elle coordonne ces différentes tâches pour atteindre ses objectifs. Nous avons signalé que plusieurs points de vue peuvent être adoptés pour étudier les organisations. Dans ce cours, nous avons une approche particulière mettant l accent sur les liens existant entre la structure de l entreprise et : 1. son fonctionnement 2. sa stratégie 3. sa gestion des ressources humaines Dans ce chapitre nous analysons les principales caractéristiques de l entreprise et de ses principaux acteurs. II.1 UNE PERSONNALITE PROPRE Les entreprises jouissent d une personnalité propre reconnue par la loi : la personnalité morale. L entreprise a des droits et des devoirs reconnus par la loi. Elle ne peut agir seule et a besoin d un représentant capable de la représenter et d effectuer les actes nécessaires. Il s agit de l administrateur - délégué (SA) ou du gérant (Sprl). Lors de sa fondation, l entreprise reçoit des fonds d investisseurs (actionnaires ou associés) pour exercer son activité. En contrepartie de cet apport de capital social, les investisseurs reçoivent des titres de propriété de l entreprise (actions ou parts sociales) à concurrence des montants investis.

16 II.2 LES 2 ORGANES DE DECISION PREVUS PAR LA LOI Le code des sociétés prévoit plusieurs structures juridiques possibles (SC, SPRL, SA, etc!) et 2 organes de décision spécifiques : 1. l assemblée générale des actionnaires ou associés 2. le conseil d administration Cette dualité correspond à la division des rôles voulue par le législateur entre le rôle d investisseur, d une part, et celui de gestionnaire d autre part. Grâce à cette division des rôles, il n est plus nécessaire de savoir gérer une entreprise pour y investir. Cela rend le financement des entreprises plus accessible à un plus grand nombre. Les actionnaires chargent les administrateurs de gérer l entreprise dans l intérêt des actionnaires. II.2.1 L ASSEMBLEE GENERALE DES ACTIONNAIRES OU ASSOCIES L assemblée générale (AG) réunit les propriétaires de l entreprise. Ils fournissent le capital à l entreprise et ont pour objectifs de rentabiliser leurs investissements. Les actionnaires ont des droits exclusifs prévus par le code des sociétés:! approbation des comptes! répartition du résultat! modification du capital! nomination et révocation des administrateurs! rémunération des administrateurs! modification des statuts! continuité ou liquidation de l entreprise! éventuellement d autres droits conférés par les statuts II.2.2 LE CONSEIL D ADMINISTRATION (CA) Les actionnaires délèguent la gestion de l entreprise à des gestionnaires professionnels appelés «administrateurs». Ceux-ci se réunissent au sein du conseil d administration. Le CA gère de manière collégiale : le débat est prévu par la loi. Les administrateurs sont solidairement responsables de leurs décisions. En cas de désaccord, un administrateur doit faire acter sa réserve dans le compte-rendu et éventuellement démissionner si le désaccord est important et ne peut être résolu autrement. Les administrateurs sont responsables collégialement de l avenir de l entreprise. Ils définissent la stratégie (ou politique générale) de l entreprise, gèrent les risques, organisent le contrôle et choisissent les top managers de l entreprise. Walter DALLE VEDOVE 16

17 II.2.3 RELATIONS ENTRE ACTIONNAIRES ET ADMINISTRATEURS Les administrateurs reçoivent de l AG un mandat de gérer l entreprise dans l intérêt des actionnaires. Ce mandat leurs confèrent des pouvoirs très importants. Pour se prémunir contre le risque que les administrateurs gèrent l entreprise dans leur intérêt plutôt que dans celui des actionnaires, ces derniers disposent du pouvoir de révocation des administrateurs. Cette révocation est immédiate et ne doit pas être justifiée (révocation ad nutum). Le conflit potentiel existant entre actionnaires et administrateurs a été étudié (théorie de l agence). II.2.4 L ADMINISTRATEUR DELEGUE OU GERANT (POUR LES SPRL) Le CA nomme un ou plusieurs administrateurs délégués (CEO, chief executive officer) chargés de la gestion journalière de l entreprise. L administrateur délégué est un administrateur ayant une tâche supplémentaire : gérer l entreprise au jour le jour. II.3 UNE IDENTITE, UNE MISSION, UN BUT ET DES VALEURS L'identité de l'entreprise comprendra les métiers dans lesquels elle se spécialise. Les grands groupes ont diversifié leur portefeuille d'activités et le top management joue un rôle important en optimalisant la rentabilité du portefeuille d'activités (exemple: alimentaire, plastiques, électronique). Walter DALLE VEDOVE 17

18 Chaque activité de base peut être gérée indépendamment et définie suivant 3 axes:! ses technologies et savoir-faire! les besoins des clients à satisfaire par les produits/services de l'entreprise! la couverture géographique La mission de chaque activité de base (métier) définit d'une manière courte et stimulante en quoi elle consiste. Utilisée tant en interne que vis-à-vis des clients, elle renforce l'identité et clarifie la nature de activités et, parfois, le niveau de qualité mis dans le produit/service offert. Le but (vision) de l'entreprise est l'idéal à atteindre pour l'organisation tout entière. Si bien communiqué et compris, Il peut jouer un rôle mobilisateur et de clarification très important pour l'ensemble du personnel. Le but donne en effet une direction claire pour l'entreprise sur le long terme. Le système de valeurs de l'entreprise reflète ce qui est important pour l'entreprise dans ses décisions et ses comportements. Il est censé jouer un rôle d'identification et de clarification des priorités. II.4 LES ACTEURS DE L'ENTREPRISE Les autres principaux acteurs de l entreprise peuvent être regroupés en 2 catégories : Les acteurs internes Les acteurs externes Collectivement, les différents acteurs ayant un intérêt dans le bon fonctionnement de l entreprise sont appelés les parties prenantes (stakeholders). Chacune des parties prenantes a une histoire, une perception, des valeurs, des objectifs et un pouvoir distincts et tente d influencer le parcours de l entreprise dans le sens désiré. II.4.1 LES ACTEURS INTERNES Les acteurs internes à l entreprise comprennent : Les actionnaires Les administrateurs Le personnel (contrat d emploi) o Directeurs Walter DALLE VEDOVE 18

19 o Managers o Opérateurs A cela s ajoute les représentants des employés (syndicats dans les entreprises où ils sont présents) et les organes prévus par loi dans les grandes entreprises (conseil d entreprise, comité de sécurité et d hygiène,!). En pratique, la gestion de l entreprise et donc son organisation ne concerne que très peu ou pas les actionnaires. II.4.2 LES ACTEURS EXTERNES Les acteurs externes sont également intéressés, à des degrés divers, au bon fonctionnement de l entreprise et donc à son organisation. Parmi les principaux acteurs externes, citons : Les fournisseurs Les clients Les banquiers L Etat et les pouvoirs publics Les collectivités Etc! Ces différents acteurs externes ont leurs propre agenda et objectifs. Ils disposent de plus ou moins de pouvoir de persuasion sur l entreprise et tente d infléchir le cours des choses en leur faveur. II.4.3 RECONCILIER LES POINTS DE VUE Le fonctionnement de l entreprise apparaît bien plus complexe. L entreprise doit tenir compte des intérêts particuliers des parties prenantes et essayer de les motiver à concilier leurs points de vue pour atteindre ses objectifs sans susciter des blocages ou des conflits préjudiciables. II.5 LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES La gestion des relations entre l entreprise et son personnel est particulièrement importante. Dans les entreprises les plus grandes, un département spécialisé dans la gestion des ressources humaine (RH) traite ces matières. Walter DALLE VEDOVE 19

20 Une évidence s impose : l entreprise (personne morale) ne peut rien entreprendre sans personnel qualifié. Certains savoir-faire critiques pour les activités de l'entreprise peuvent conférer un pouvoir particulier à leurs détenteurs. La spécialisation des tâches et la coordination des contributions de chacun imposent des contraintes sur le personnel. Des niveaux hiérarchiques sont définis. L'entreprise privée ne fonctionne pas sur le modèle démocratique: les managers et responsables opérationnels ne sont pas élus par le personnel et les décisions ne sont pas prises «à la majorité» des acteurs. Cette réalité introduit des contraintes qu'il faudra faire accepter par les individus. L entreprise devra, dans la mesure du possible, tenir compte des motivations personnelles de ses employés et stimuler leur participation active. C'est à ce prix que sa performance sera optimale et que son évolution pourra se faire. Les gestionnaires des ressources humaines tenteront de faire coïncider le mieux possible les intérêts du personnel avec ceux de l entreprise. Ils tenteront d offrir un cadre permettant à chacun de s épanouir. Les psychologues d entreprise ont étudié ces aspects. En particulier, Maslaw a analysé la hiérarchie des besoins : les individus concentrent leurs efforts à satisfaire en priorité les besoins à la base de la pyramide (voir ci-dessous) avant de s attaquer aux échelons supérieurs. Figure 3 - Pyramide de Maslaw Walter DALLE VEDOVE 20

21 III. LES 5 PARTIES CONSTITUTIVES Dans le chapitre précédent, nous avons brièvement décrit les acteurs internes et externes à l entreprise. Nous allons à présent nous intéresser à l organisation proprement dite et à la place qu occupent les acteurs internes. Cela nous conduira à identifier les 5 grandes parties constituant l entreprise. Dans les chapitres suivants nous étudierons comment ces 5 parties fonctionnent ensemble. III.1 LA GENESE DE L'ORGANISATION Le besoin de diviser le travail et de coordonner les activités grandit avec le développement de l entreprise. L'exemple 1 suivant illustre bien cette évolution. 1 Henry MINTZBERG, Structure et Dynamique des Organisations, Les Editions d'organisation, 1982

22 Dans les structures les plus simples (exemple: TPE), les activités nécessitent relativement peu ou pas de coordination: les opérateurs - ceux qui effectuent le travail - sont autosuffisants. Walter DALLE VEDOVE 22

23 A mesure que l'entreprise croît, la division technique du travail entre les opérateurs apparaît et le besoin se fait sentir de coordonner leurs activités. Il faut un cadre pour coordonner le travail des différents opérateurs spécialisés. Si la croissance se poursuit, d'autres managers apparaissent et il devient nécessaire d'introduire des managers qui encadrent d'autres managers. Une hiérarchie d'autorité apparaît. Au fur et à mesure que l'entreprise continue à se développer, elle standardise davantage ses façons de travailler et l'organisation s'enrichit de spécialistes en standardisation (analystes du travail, ingénieurs de méthode,!). Comme on le voit, la coordination des tâches devient de plus en plus complexe au fur et à mesure que l'entreprise se développe. III.2 LES 5 PARTIES DE BASE DES ORGANISATIONS Les entreprises sont constituées des 5 parties différentes apparaissant dans la figure cidessous (Référence : H. Mintzberg, op. cité) : Figure 4 Les 5 parties de base formant la structure des organisations Décrivons à présent chacune de ces composantes de la structure des entreprises et les acteurs qui les composent. Walter DALLE VEDOVE 23

24 III.2.1 LE CENTRE OPERATIONNEL Le centre opérationnel est le lieu où les produits et les services de l entreprise sont fabriqués et vendus. Il est composé des membres de l'organisation les opérateurs dont le travail est directement lié à la production et à la commercialisation des biens et services :! Achats des biens et des services directement nécessaires à la production (matières premières,!)! Fabrication proprement dite des produits de l entreprise et support direct à la fabrication (maintenance,!.)! Stockage et manutention des produits! Vente et distribution des produits service après-vente III.2.2 LE SOMMET STRATEGIQUE Le sommet stratégique est composé du CA, de l administrateur-délégué et des cadres supérieurs. La fonction du sommet stratégique est de faire en sorte que l'organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu'elle serve les besoins de ceux qui contrôlent l'organisation ou qui ont sur elle du pouvoir (les propriétaires, les groupes de pression, les administrations, les syndicats, etc!). Ils ont pour responsabilité :! Le développement de la stratégie! Le contrôle interne! La gestion des risques! La nomination des managers et les rémunérations! Les politiques de l entreprise : commerciale, RH, financière, production, IT, etc!! Les relations avec l'environnement de l entreprise (acteurs externes) III.2.3 LA LIGNE HIERARCHIQUE La ligne hiérarchique relie le sommet stratégique au centre opérationnel. Elle englobe tous les cadres, du niveau le plus élevé - directement au-dessous du sommet stratégique - jusqu'à l'encadrement de premier niveau (par exemple les agents de maîtrise - contremaîtres) qui ont autorité directe sur les opérateurs. Walter DALLE VEDOVE 24

25 L'existence d'un nombre plus ou moins grand de niveaux de cadres intermédiaires s'explique par la nécessité d'u contact étroit entre le cadre superviseur et le supervisé pour assurer une coordination efficace. Il semble que le nombre maximum moyen de supervisés que peut coordonner un superviseur se situe autour de 7. La tendance récente des 10 dernières années a été l'élimination de niveaux intermédiaires d'encadrement et la responsabilisation accrue des opérateurs. Cela est d'autant plus possible que les opérateurs sont plus formés et capable de s'autogérer dans une large mesure. L'auteur a personnellement vécu une situation où il supervisait directement 25 ingénieurs et techniciens de haut niveau aux USA. Les plus petites entités n'ont qu'un seul cadre qui est parfois également le seul propriétaire de l'entreprise. Un exemple classique de hiérarchie emprunté au domaine militaire - la chaîne de commandement de l'armée américaine: Figure 5 Exemple de chaîne de commandement militaire Le rôle du cadre ne se limite bien entendu pas à une simple supervision des opérateurs. Lui-même doit accomplir des tâches demandées par ses supérieurs et gérer les interfaces avec les autres groupes et l'environnement. Il lui revient de formuler et de Walter DALLE VEDOVE 25

26 mettre en œuvre la stratégie de l'entreprise dans sa propre unité et d'en gérer les performances. D'une manière générale, le cadre d'unité joue tous les rôles du cadre dirigeant dans le périmètre de son unité et dans les limites de l'autorité qui lui a été déléguée. Le cadre est au milieu d'un champ de forces comme montré sur le schéma suivant: Figure 6 Le cadre hiérarchique et son environnement Ces forces peuvent être très puissantes et limiter fortement son champ libre. Par exemple, les analystes peuvent standardiser les conditions de travail de manière très poussée. III.2.4 LA TECHNOSTRUCTURE La technostructure est composée des analystes et des employés qui les assistent. Ils agissent sur le travail des autres tout en étant dissociés du travail proprement dit. Leur rôle est de standardiser l'organisation. Ils s'occupent notamment de :! Concevoir des techniques analytiques pour simplifier le travail des autres! Planifier! Former les opérateurs! Développer des méthodes! Concevoir des outils de mesure des performances! Etc! Walter DALLE VEDOVE 26

27 La standardisation permet à l'employé de faire un travail qui requérait les compétences d'un cadre. La standardisation permet, rappelons-le, de réduire les coûts et d'améliorer les performances chaque fois que cela est possible. Certaines activités se prêtent mal à la standardisation : le neurochirurgien, l'artiste, le chercheur, etc! Dans ces situations, le savoir-faire est difficilement standardisable et transférable à des opérateurs moins qualifiés. III.2.5 LES FONCTIONNELS DE SUPPORT Il s'agit des unités spécialisées, en dehors du flux de travail opérationnel, ayant pour mission d'assister les opérationnels. Dans l'entreprise, ce sont, par exemple, le service juridique, la cantine, l'infirmerie, les relations publiques, la réception, la recherche et développement, etc.! Elles diffèrent de la technostructure car leur rôle n'est pas de standardiser l'organisation mais d'assurer une fonction de support aux opérationnels. Une tendance récente vers l'externalisation de ces fonctions support a été observée dans les dernières années. Ces fonctions de support reflètent le désir de mieux contrôler ses propres affaires. Par exemple, en ayant son propre restaurant, l'entreprise réduit la durée des repas. Evidemment, ces activités de support ont un coût pour l'entreprise et sont sujettes à des économies potentielles par externalisation ou élimination pure et simple. III.2.6 RECAPITULATIF : UN EXEMPLE D ORGANISATION Le schéma suivant montre comment les différents acteurs d une entreprise industrielle peuvent être répartis entre les 5 composantes de l'organisation que nous venons de décrire. Walter DALLE VEDOVE 27

28 Figure 7 Quelques acteurs et unités des différentes composantes d une entreprise industrielle Comme on le verra plus tard, la taille relative de ces 5 parties et la manière dont les acteurs sont répartis diffèrent d un type d entreprise à l autre en fonction de son histoire, son secteur et ses valeurs. Walter DALLE VEDOVE 28

29 IV. LES MECANISMES DE COORDINATION Dans le chapitre précédent, nous avons défini les 5 grandes parties constitutives de l entreprise. Il s agit d un premier découpage du travail en groupes d activités. Il est temps de se poser la question des mécanismes de coordination que l on rencontre le plus souvent et qui permettent de s assurer que l entreprise fonctionne de manière cohérente pour atteindre ses objectifs. Certains mécanismes de base contribuent à la coordination des activités: 1. Les 5 mécanismes de coordination de base 2. Les interdépendances : mécanismes de couplage IV.1 5 MECANISMES DE COORDINATION DES ACTIVITES Le schéma suivant décrit les 3 mécanismes de base utilisés pour assurer la coordination des activités des opérateurs: 1. l'ajustement mutuel 2. la supervision directe 3. la standardisation $ standardisation des procédés $ standardisation des résultats (produits ou performance à atteindre) $ standardisation des qualifications IV.1.1 L AJUSTEMENT MUTUEL Dans l'ajustement mutuel, la coordination entre opérateurs se fait par simple communication informelle entre ceux-ci. Le contrôle du travail reste entre les mains des opérateurs. Ce mode de coordination est particulièrement adapté pour les organisations les plus simples. Paradoxalement, il est également utilisé dans les organisations les plus complexes: il est en effet le seul mode de coordination qui marche dans des situations extrêmement complexes. Figure 8 - l'ajustement mutuel Walter DALLE VEDOVE 29

30 IV.1.2 LA SUPERVISION DIRECTE La supervision directe est le mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres. Le responsable leur donne des instructions et contrôle leur travail. Figure 9 - la supervision directe IV.1.3 LA STANDARDISATION Figure 10 - la standardisation comme mécanisme de coordination 1. les procédés de travail 2. les produits : les résultats attendus du travail sont formalisés 3. les qualifications des opérateurs La coordination de diverses parties peut être prévue dès la conception du travail avant même que celui-ci ne commence. Elle peut, en effet, être prévue au stade de la planche à dessin. Les ouvriers qui travaillent dans une chaîne de montage n'ont nul besoin de se préoccuper de la coordination avec leurs collègues. Ils savent exactement à quoi s'attendre de la part des autres et font leur travail en tenant compte de cette connaissance. On parle de mécanisme de coordination par standardisation. La standardisation peut porter sur : IV.1.4 LA REALITE : UN CONTINUUM DE MECANISMES DE COORDINATION Il existe un continuum des mécanismes de coordination en fonction de la complexité des organisations comme illustré dans le schéma suivant: Walter DALLE VEDOVE 30

31 Figure 11 - Un continuum de mécanismes de coordination IV.2 3 TYPES D INTERDEPENDANCE L'interdépendance des membres d'une organisation peut être soit faible ou très élevée. Schématiquement, on a 3 types d'interdépendance croissante:! le couplage de communauté,! le couplage séquentiel,! le couplage réciproque. IV.2.1 LE COUPLAGE DE COMMUNAUTE Dans le couplage de communauté, les membres de l'organisation partagent des ressources communes mais sont, pour le reste, indépendants les uns des autres. Figure 12 - Couplage de communauté Exemples: professeurs partageant les mêmes bâtiments. Walter DALLE VEDOVE 31

32 IV.2.2 LE COUPLAGE SEQUENTIEL Dans le couplage séquentiel, les membres travaillent à la suite les uns des autres, comme dans une course relais où le bâton passe de main en main. Exemple : chaîne de montage automobile Figure 13 - le couplage séquentiel IV.2.3 LE COUPLAGE RECIPROQUE Dans le couplage réciproque, les membres se donnent du travail les uns aux autres. Figure 14 - le couplage réciproque Exemple : personnel médical hospitalier (médecin infirmière). Walter DALLE VEDOVE 32

33 V. CINQ VISIONS DU FONCTIONNEMENT DES ORGANISATIONS Comment les 5 parties de base de l organisation vues au chapitre III sont-elles reliées entre elles? Comment fonctionnent-elles ensemble? Les relations entre ces 5 parties sont diverses et complexes. 5 points de vue complémentaires sont nécessaires pour donner une image complète et expliquer comment la coordination se fait entre les 5 parties de base de l entreprise : 1. l organisation comme système d autorité formelle 2. l organisation comme système de flux régulés 3. l organisation comme système de communication informelle 4. l organisation comme système de constellation de travaux 5. l organisation comme système de décision ad hoc V.1 L'ORGANISATION COMME SYSTEME D AUTORITE FORMELLE Traditionnellement, on décrit une organisation par son organigramme. La Figure 15 représente un organigramme très simple d une petite organisation. La plupart des organisations le trouvent toujours indispensable, et, inévitablement, le donnent avant tout autre élément quand elles veulent décrire la structure. L'organigramme est une description discutable. En effet, de nombreux spécialistes le rejettent, le considérant comme une description inexacte de ce qui se passe à l'intérieur de l'organisation. Il ne donne pas une idée des relations de pouvoir et de communication informelle qui existent toujours dans les entreprises. L organigramme est cependant utile : il donne des informations utiles, même si elles sont incomplètes et non représentatives des relations informelles et du pouvoir. L'organigramme est un peu comme une carte; une carte est en effet utile pour repérer les villes et les routes qui les relient, mais elle ne dit rien des relations économiques et sociales de la région. Ainsi, l'organigramme donne une image exacte de la division du travail et indique au premier coup d'œil: 1. quels postes existent dans l'organisation ; Walter DALLE VEDOVE 33

34 2. comment ils sont groupés en unités ; 3. comment l'autorité formelle circule entre eux (selon quels canaux s'exerce la supervision directe). On parle à juste titre de l'organigramme comme du squelette de l'organisation. Figure 15 - L organigramme décrit le flux d'autorité formelle. Il est important de comprendre l'autorité formelle décrite par l organigramme pour comprendre le fonctionnement de l'organisation. Cette structure formelle conditionne la structure informelle (que nous allons décrire plus loin) de trois façons différentes: 1. le système informel emprunte les lignes de forces créées par le système formel ; 2. le système informel est en partie créé en réaction au système formel; 3. le système formel exige, au minimum, une conformité de façade des acteurs. Walter DALLE VEDOVE 34

35 V.2 L'ORGANISATION COMME SYSTEME DE FLUX REGULES La Figure 16 représente l'organisation comme un système de flux régulés: l'organisation est décrite comme un système bien ordonné de flux fonctionnant sans heurts. On a ici la vision favorite des premiers spécialistes en organisation, qui reste aujourd'hui la vision la plus répandue dans la littérature traitant des systèmes de planification et de contrôle. Dans cette description, on représente le flux des matières, des informations et des processus de décision en se limitant à la partie de ces flux qui est régulée, c'est-àdire contrôlée de façon explicite et systématique. 1. flux du travail opérationnel, 2. flux des informations et des décisions de contrôle, 3. flux des informations fonctionnelles. De fait, cette vision de l organisation décrit l'usage de la standardisation comme mécanisme de coordination. Figure 16 L organisation comme flux régulés Walter DALLE VEDOVE 35

36 V.2.1 LE FLUX DU TRAVAIL OPERATIONNEL. Le flux du travail traversant le centre opérationnel est représenté de façon schématique au bas de la Figure 16, par trois flèches qui symbolisent les fonctions de réception, de transformation et d'expédition. Les flux de travail sont très diversifiés d un secteur industriel à l autre. Ils décrivent les mouvements de matériels et d'information qui s y produisent. V Exemple 1 : entreprise industrielle Dans une entreprise industrielle, on part des matériaux qui sont transformés -par exemple les pièces qui se déplacent le long de la chaîne de montage - comme les bons de travaux et les normes de production. Par contraste, de nombreuses entreprises de service transforment des informations, qui circulent sous forme de documents électroniques ou papier. V Exemple 2 : entreprise de services Dans une compagnie d'assurance, par exemple, les demandes de contrats sont reçues, examinées, acceptées ou rejetées, les polices d'assurance sont conclues, les factures envoyées aux assurés pour la collecte des primes, les chèques encaissés et les sinistres réglés. Le dossier représentant une police d'assurance est au centre du travail de l'organisation. V Exemple 3 : commerce de détail Dans un commerce de détail, circulent à la fois et dans des systèmes parallèles, des informations et des matériels: marchandises, argent, données sur les clients, etc. Dans un journal, par contre, matériels et informations circulent dans des systèmes séparés: le flux d'information aboutit à la rédaction du journal et nourrit le flux de travail matériel (le papier et l'encre) dans l'imprimerie. Parfois, le client est lui-même l'objet du flux de travail, comme dans les hôpitaux et les échoppes de barbiers. La régulation du flux de travail varie d'une organisation à l'autre. La figure 17 montre cette régulation dans une chaîne de montage. Walter DALLE VEDOVE 36

37 Figure 17 Flux de travail régulé dans une chaine de montage Remarque : les flux régulés de travail, bien qu'ils soient caractéristiques du centre opérationnel, peuvent aussi exister à d'autres niveaux de la hiérarchie. V.2.2 LES FLUX REGULES DE CONTROLE. Les flux régulés de contrôle sont représentés dans la figure 18 par les flèches qui montent et qui descendent le long de la ligne hiérarchique. Figure 18 - Les flux de contrôle (flèches montantes, descendantes et circulaires) Walter DALLE VEDOVE 37

38 Les informations sur l'exécution du travail montent, et les ordres et les instructions descendent. A chaque niveau de la hiérarchie, on trouve des flèches circulaires qui représentent le rôle de décision de l'encadrement dans le système de contrôle. V Ordres et instructions (flèches descendantes) Les ordres et les instructions, venant du sommet stratégique ou d'un niveau intermédiaire, descendent le long de la ligne hiérarchique, en devenant de plus en plus précis. Dans le processus de planification par exemple, des plans «stratégiques» de nature générale sont élaborés au sommet stratégique; puis ils se transforment progressivement en programmes, en plans de financement, en budgets et en plans opérationnels (par exemple, campagnes de publicité et programmes de recrutement) et atteignent finalement le centre opérationnel sous la forme d'instructions détaillées. En fait, dans le système régulé, les décisions prises au sommet stratégique ont pour effet de créer des vagues de décisions de mise en œuvre qui vont s'élargissant à mesure qu'elles descendent la ligne hiérarchique. V Informations régulées (flèches ascendantes) Dans le sens ascendant, les informations sur les performances - en commençant par le centre opérationnel.- sont recueillies et codifiées pour informer le sommet stratégique sur l exécution de la stratégie. Ces informations sont progressivement agrégées à mesure qu elles remontent la hiérarchie, jusqu à ce qu elles atteignent le sommet stratégique sous la forme d indicateurs synthétiques du fonctionnement d ensemble de l organisation. La Figure 19 montre quelques aspects des flux régulés de contrôle dans une entreprise industrielle : le système de planification amplificateur et descendant et le système d information financier et de production agrégateur et ascendant. Walter DALLE VEDOVE 38

39 Figure 19 Une illustration des Flux Régulés de Contrôle V Décisions des managers (flèches circulaires) Dans le système régulé de contrôle, on trouve aussi spécifiés les types de décisions qui peuvent être prises à chaque niveau de la hiérarchie (flèches circulaires dans la figure 18). Par exemple, la limite d'engagement des dépenses peut être fixée à 500 " pour l'agent de maîtrise, 2000 " pour les directeurs régionaux, et ainsi de suite jusqu'au P- DG qui peut autoriser des dépenses d'un montant maximal de " sans avoir à demander l'autorisation du conseil d'administration. La figure 20 donne un exemple des décisions que peuvent prendre les acteurs dans une entreprise industrielle. Le travail de décision est découpé verticalement entre les différents membres du sommet stratégique et de la ligne hiérarchique. Walter DALLE VEDOVE 39