Journée de Travail du GT1 Paris, 16/06/2009. crise. en situation de crise : définitions, modèles et questions de recherche

Dimension: px

Commencer à balayer dès la page:

Download "Journée de Travail du GT1 Paris, 16/06/2009. crise. en situation de crise : définitions, modèles et questions de recherche"

Clementine David
il y a 8 ans
Total affichages :

situation de crise : définitions, modèles et questions de

1 Journée de Travail du GT1 Paris, 16/06/2009 Modèles de la décision d en gestion de crise Prise de décision d en situation de crise : définitions, modèles et questions de recherche F. Anceaux, LAMIH-PERCOTEC, Valenciennes J. Rogalski, CHART, Paris 8 1

2 «.La science classique avait rejeté l accident, l événement, l all aléa, a, l individuel. l Toute tentative de les réintr intégrer ne pouvait sembler qu anti anti-scientifique dans le cadre de l ancien l paradigme.» Edgar Morin, Introduction à la pensée e complexe 2

l Toute tentative de les réintr intégrer ne pouvait sembler qu

3 Gestion de crise : Qui en parle? Domaines Politique Gestion des organisations / Entreprises Santé (Plans Blancs, Epidémiologie miologie ) Militaire (C&C, Bioterrorisme,, Epidémiologie miologie ) Maritime Sécurité civile Tourisme Gestion de l aviation l (un peu) Réseaux (matière, énergie, information). 3

Blancs, Epidémiologie miologie ) Militaire (C&C, Bioterrorisme,,

4 Gestion de crise : Qui en parle? Champs disciplinaires Management et théorie des organisations Sociologie Sciences cognitives (ingénierie nierie cognitive, psychologie, ergonomie, informatique, sciences de la décisiond cision ) Ordonnancement/automatique des systèmes Niveaux des systèmes d activitd activité considérés Individu et équipe Collectif Organisationnel socio-culturel culturel 4

(ingénierie nierie cognitive, psychologie, ergonomie, informatique, sciences de la décisiond

5 Gestion de crise : définitionsd Roux-Dufort (2003) : On définit d la crise comme un processus qui sous l effet l d un d événement déclencheurd met en éveil une série s de dysfonctionnements. Hermann (1972) : La situation de crise est donc un phénom nomène ne menaçant, ant, surprenant car non prévu vu. «Une crise est une situation qui crée e un changement abrupt et soudain sur une ou plusieurs variable(s) clé(s) du système". 5

Hermann (1972) : La situation de crise est donc un phénom nomène ne menaçant, ant, surprenant car non prévu

6 Gestion de crise : définitionsd Faulkner( 2001): Un événement déclencheurd assez signifiant pour menacer les structures, les opérations de routine et la survie d une d organisation Une menace élevée, e, un temps de décision d restreint, des éléments de surprise et d urgence La perception de l incapacité à répondre à l événement Une situation de changement,, un turning point Une situation perçue comme instable, dynamique voire chaotique. 6

décision d restreint, des éléments de surprise et d urgence La perception de l incapacité à répondre à l

7 Gestion de crise : définitionsd Rogalski (2004) Il y a crise lorsqu un un système est confronté à un événement, en général g inattendu,, dont les conséquences vont se développer dans le temps avec une dynamique qui peut être très s rapide, en produisant des risques importants qui dépassent les ressources préexistantes en termes de procédures d actions d et d acteursd acteurs. Burnett (1998), 4 dimensions : La pression temporelle, Le degré de contrôle de la part de l organisation sur la situation Le niveau de menace pour l organisation Les options de réponse r s offrant s aux organisations. 7

ressources préexistantes en termes de procédures d actions d et d acteursd acteurs.

8 Gestion de crise : caractéristiques ristiques communes Déclencheur Hwang & Lichenthal (2000), deux dynamiques possibles de survenue d une d crise : crises abruptes : événement déclencheur d externe ou interne aux organisations crises cumulatives : métamorphose m ou stagnation de l organisationl Urgence/Contraintes temporelles Simple Urgence: les contraintes temporelles changent, mais pas nécessairement les autres caractéristiques ristiques de la situation/ contrôle régulé possible Crise + urgence: identification/construction du problème en amont de la résolutionr 8

organisationl Urgence/Contraintes temporelles Simple Urgence: les contraintes temporelles changent, mais pas nécessairement les autres

9 Gestion de crise : caractéristiques ristiques communes Incertitude changements/ «turning point» non prévisibles dynamique «chaotique»,, largement non modélis lisée Prédictibilit dictibilité/surprise Accès à l information (au-del delà de la proximité du contrôle) Possibilité de contrôle et commande Avant et pendant Sur les conséquences et/ou sur les causes 9

dictibilité/surprise Accès à l information (au-del delà de la proximité du contrôle)

10 Gestion de crise : caractéristiques ristiques communes Dépassement des ressources (Rogalski, 2004) Niveau des procédures Distinctions entre urgence, crise, catastrophe & désastres d van Haperen,, 2002) sastres (Borodzicz & Urgence : situations requérant rant une application rapide de procédures existantes Crise : événements complexes et mal structurés; s; solution à créer er après s catastrophe ou désastre, d donc trop tard pour appliquer les procédures habituelles Niveau de l opl opérateur Exigences de traitement dépassent d l opl opérateur individuel. Niveau de l organisation l des acteurs Situations imprévues/organisation pas adaptées 10

événements complexes et mal structurés; s; solution à créer er après s catastrophe ou désastre, d donc trop tard pour appliquer les procédures habituelles Niveau

11 Gestion de crise : autres dimensions Multiplicité des paramètres / dynamiques temporelles différentes Buts changeants (buts de haut niveau) Collectif coopération entre quelques opérateurs: équipe Réseau psychosocial, différents niveaux d interventiond Intra/inter inter-organisation Rapports hiérarchie organisationnelle/hiérarchie rarchie opérationnelle Structuration rigide. Doctrines sur les flux de communication, C&C Circulation en échelle Dissociation 3C et informations sur l actionl 11

interventiond Intra/inter inter-organisation Rapports hiérarchie organisationnelle/hiérarchie rarchie opérationnelle

12 Gestion de crise : typologie 1 Gundel (2005): typologie des crises selon 2 facteurs Contrôle de la situation par l organisationl Connaissances préalables sur les situations possibles Contrôle élevé Contrôle faible Prédictibilit dictibilité faible Crise inattendue (connaissances et procédures disponibles) Crise fondamentale (pas de connaissances et procédures disponibles) Prédictibilit dictibilité forte Crise conventionnelle (anticipables, connaissances et procédures disponibles) Crise insurmontable (problème d anticipation d et de planification) 12

(connaissances et procédures disponibles) Crise fondamentale (pas de connaissances et procédures disponibles) Prédictibilit dictibilité

13 Gestion de crise : typologie 2 Burnett (1998) : matrice de classification des crises Pression temporelle Forte faible Niveau menace de Degré de contrôle faible élevé faible élevé Options de réponsesr faible peu Niveau 0 beaucoup élevé peu beaucoup Niveau 4 13

Niveau menace de Degré de contrôle faible élevé faible élevé

14 Gestion de crise : questions (1) Implication des différents types de crise Sur les processus cognitifs et socio-cognitifs cognitifs Sur l ingl ingénierie nierie de GC Sur les processus de formation Sur les méthodes m d éd étude (et indicateurs) Nécessité d affiner la (les) typologie(s) Selon les dimensions citées précédemment Selon la nature des conséquences Selon les «objets» de l action l (de la matière aux humains) Selon les implications sur les processus cognitifs. 14

étude (et indicateurs) Nécessité d affiner la (les) typologie(s) Selon les dimensions citées précédemment Selon la

15 Gestion de crise : questions (2) Concepts d entrd entrée Gestion d environnements d dynamiques particuliers Risque, fiabilité,, sécurits curité Sensemaking Adaptation, résilience, r robustesse Coopération distribuée Émotions, stress Niveaux d entrd entrée Cognition individuelle (individu / équipe comme entité) Coopération Réseaux d acteursd 15

résilience, r robustesse Coopération distribuée Émotions, stress Niveaux d entrd

16 Gestion de crise : 2 groupes de modèles Étude macroscopique: souvent au niveau stratégique Mise en relation des activités s de gestion et de planification avec les phases des crises Fink (1986), 4 phases : une phase prodromique, une phase aigue, une phase chronique et enfin une phase de résolution. r 4 groupes d activitd activités s (Richardson et Richardson, 1992 ; Johnson & Scholes,, 1993 ) l analyse stratégique, le choix stratégique, l impll implémentation mentation et le contrôle des stratégies et enfin, le feed-back et l él évaluation des stratégies mises en place Réseau psycho-social social/organisation collective C&C et C3I 16

r 4 groupes d activitd activités s (Richardson et Richardson, 1992 ; Johnson & Scholes,, 1993 ) l analyse stratégique, le choix stratégique, l impll

17 Gestion de crise : 2 groupes de modèles Étude plus microscopique: les activités s cognitives sous jacentes Perspective centrale: la NDM, 3 principes de base (Klein, 1997 ; Leedom, Adelman & Murphy, 1998) par opposition aux approches analytiques (1) les décisions d sont prises en fonction de l él évaluation holistique et séquentielle de plans d actions d possibles, (2) les choix et les comparaisons de choix reposent sur les processus de reconnaissance, (3) le critère re d arrêt d est un critère re de suffisance qui repose sur la sélection d un d plan d action d acceptable 17

fonction de l él évaluation holistique et séquentielle de plans d actions d possibles, (2) les choix et les comparaisons de choix reposent sur

18 Gestion de crise : 2 groupes de modèles Utilisation du modèle de Klein: modèle de la décision d induite par reconnaissance Limites de ce modèle: comment identifier des patterns quand on est dans une situation «nouvelle»?? (cf. Flin) Retour sur des modèles, «type» Rasmussen enrichi, avec reprise d une d approche analytique Intégration des 2 approches «analytiques» et intuitives» Boucles d éd élaboration des représentations intégrant les buts des opérateurs 18

19 Modélisation de la «Méthode de Raisonnement Tactique» (Samurcay et Rogalski) 19

20 Gestion de crise : MRT Centre opérationnel Elaboration et Décision Gestion de l information Génération d options Evaluation des actions potentielles Commandement et staff tactique Organisation de l information Missions et ordres secteurs Recherche d informations unités tactiques Exécution 20

potentielles Commandement et staff tactique Organisation de l

21 Cadre conceptuel du Sensemaking (Leedom,, 2001 «Sensemaking Symposium) Connaissances antérieures Modèles Mentaux Partagés Compréhension En profondeur Partagés SENSEMAKING Jugement Partagés Intention d action Domaine Cognitif Partagés Situation Awareness Émotions, Physiologie, Croyances, perceptions planification Information (Données en contexte) directives Domaine De L information Données (représentation) Aides à la décision, Modèles et outils Objets/événements synchronisation Actions Domaine Physique

Documents pareils

squelettique Importance pressentie des troubles de santé psychologique Sollicitation par les centres d urgence d

squelettique Importance pressentie des troubles de santé psychologique Sollicitation par les centres d urgence d Étude chez les prépos posés s des centres d appels d d urgence : la première phase d une d démarche de prévention des troubles de santé psychologique et musculo-squelettique squelettique Présenté par Louise