Méthode de l évaluation embarquée

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1 juin 2019 Méthode de l évaluation embarquée Pour co-construire les changements avec les salariés

2 SOMMAIRE Les principes clés de la méthode... 3 Pourquoi «évaluation embarquée»? 3 axes complémentaires à évaluer Une mobilisation de l ensemble des acteurs Une méthode en 3 étapes... 6 Présentation de la méthode Étape 1 : Lancer et cadrer la méthode Étape 2 : Évaluer et définir des recommandations Étape 3 : Décider et mettre en œuvre les recommandations Les questions fréquentes Annexe Document de restitution (exemple) Ce document fait parti du kit «évaluation embarquée» disponible sur anact.fr, rubrique «services et outils». 2

3 LES PRINCIPES CLÉS DE LA MÉTHODE L évaluation embarquée permet d évaluer le changement avant le déploiement d un projet et à partir d une expérimentation. Elle s appuie sur les jugements élaborés par les acteurs de terrain au cours de l action, et non sur des critères fournis par des experts. C est une méthode simple, bien adaptée aux PME ou aux plus grandes entreprises. Pourquoi «évaluation embarquée»? C est une méthode qui permet d évaluer les effets d un dispositif ou un projet selon différents axes : l efficacité, la santé et le social, et le métier. Cette évaluation doit permettre de guider l action en ajustant, corrigeant, ou modifiant totalement un projet au regard de ses effets sur les conditions de travail. L adjectif «embarquée» implique 3 choses : L évaluation est réalisée directement par les travailleurs concernés par le projet de transformation. Les concepteurs des projets sont impliqués dans la démarche. L évaluation se fait en temps réel, au moment de l expérimentation et non a posteriori. 3 axes complémentaires à évaluer Pour favoriser les remontées du terrain et garantir une approche large des effets qui combine les effets sur le travail et sur la performance, l évaluation se fait autour de : L efficacité Il s agit de toutes les dimensions en lien avec la performance, l efficience, la satisfaction clients, le respect des délais et de objectifs, ainsi que les processus de production, la qualité technique des dispositifs, etc. La santé et le social Il s agit de toutes les dimensions en lien avec la santé au travail, la satisfaction, la pénibilité, l autonomie, la charge de travail, l exposition aux risques psychosociaux, le temps de travail, l équilibre vie professionnelle-vie personnelle, etc. Le métier Il s agit de toutes les dimensions en lien avec les évolutions du métier, les compétences à mobiliser, l apprentissage, les conditions d emploi, les parcours professionnels, la polyvalence, etc. 3

4 Une mobilisation de l ensemble des acteurs Dans un projet de transformation, on peut identifier plusieurs types d acteurs aux rôles différents. La méthode de l évaluation embarquée favorise les échanges et le partage d information entre eux (en s appuyant notamment sur les remontées issues du terrain), pour rendre les prises de décisions plus pertinentes. Direction La direction impulse les projets en fonction des orientations stratégiques et/ou politiques. On peut l assimiler à une maîtrise d ouvrage (MOA) qui définit les attendus et qui passe commande à des concepteurs internes ou externes pour élaborer et mettre en œuvre un nouveau dispositif (projet). Concepteurs Assimilables à la maîtrise d œuvre (MOE), les concepteurs (souvent appelés «chefs de projet») conçoivent et opérationnalisent le projet. Selon la nature du projet, ils peuvent être internes ou externes et être issus de différents métiers (ressources humaines, management des systèmes d information, développement logiciel, organisation et stratégie, etc.). Les contraintes techniques associées aux transformations, nécessitent d impliquer les concepteurs pour conduire l évaluation embarquée. Ils pourront ainsi s enrichir des remontées du terrain pour revoir leur dispositif et discuter en même temps ce qu il est possible ou non de faire évoluer et à quel coût. Partenaires sociaux et instances Les acteurs du dialogue social ont un rôle central dans la conduite des projets de transformation. Ce sont eux qui pourront formellement porter les remontées issues du terrain pour en discuter les aménagements. Ils pourront aussi négocier les cadres dans lesquels les projets seront conduits. Travailleurs Concernés au premier chef par les projets, ce sont eux qui seront confrontés à leur mise en œuvre dans leur travail quotidien. La conduite des projets de transformation doit favoriser leur implication dès les phases de conception. Ils disposent en effet d une expertise incontournable, issue de leur expérience de travail, pour participer à la conception et au déploiement des projets de transformation. Cette expertise peut être traduite par la «maîtrise d usage» qui vient compléter les maîtrises d œuvre et d ouvrage. Il n est pas toujours facile de recueillir les points de vue des différentes personnes concernées par un projet. Les différences de statuts, de niveaux hiérarchiques, de compétences techniques ou encore d aisance dans l expression incitent à construire des cadres adaptés qui ne s improvisent pas. L évaluation embarquée est une méthode qui organise les remontées issues du terrain pour 4

5 «nourrir» les autres acteurs et les autres instances. Elle améliore ainsi les processus de prises de décision et permet d infléchir, amender et compléter utilement les projets. La sollicitation des collaborateurs n est pas restreinte à la seule expression de leurs ressentis ou difficultés rencontrées. Ils deviennent de véritables contributeurs au projet. Les acteurs mobilisés dans l évaluation embarquée 5

6 UNE DÉMARCHE EN 3 ÉTAPES L évaluation embarquée se décline en 3 étapes successives. Des fiches-outils à télécharger accompagnent l étape 2. Concernant l étape 3, un exemple de document de restitution des recommandations figure en annexe de la méthode. 1- Lancer et cadrer la méthode Le choix du projet à évaluer. La mise en place d un comité de pilotage. La composition des groupes de travail. La définition du planning. 2- Évaluer et faire des recommandations Le choix des situations de travail (activités) à analyser. L évaluation des effets de la transformation sur les 3 axes : performance / métiers / santé et social. L élaboration des recommandations. 3- Décider et mettre en œuvre les recommandations La restitution des recommandations. Document_de_restitution (en annexe) Le choix des recommandations par les instances décisionnelles. La mise en œuvre des recommandations. 6

7 1- Lancer et cadrer la méthode A. Le choix du projet à évaluer A priori, tout projet ayant des conséquences sur le travail et les conditions de travail peut faire l objet d une expérimentation et d une évaluation embarquée, quelle que soit sa nature. Il peut s agit d un projet technique (nouvel outil, nouveau logiciel, digitalisation d activités), organisationnel (nouveau processus de travail, nouvelle organisation des services, mise en place du télétravail), social (politique de rémunération), ou encore lié à l aménagement des espaces. Il faut néanmoins respecter 3 conditions : que le projet ait des conséquences suffisamment importantes sur le travail pour que les collaborateurs puissent faire des remontées issues du terrain et proposer des recommandations. Il est parfois difficile d anticiper a priori l importance des impacts d un projet. Dans ce cas, il est possible d envisager une démarche d évaluation embarquée dont il faudra ajuster le périmètre et l ampleur en fonction des premiers retours issus des groupes de travail (par exemple : créer ou supprimer des groupes de travail, impliquer d autres acteurs dans les groupes de travail, etc.). que le projet impacte suffisamment de personnes : il paraît peu pertinent de mettre en place un dispositif d évaluation embarquée si le projet ne concerne que quelques travailleurs. Dans cette configuration, d autres méthodes permettront d aborder les conséquences sur les conditions de travail. qu il existe des marges de manœuvres pour amender, infléchir, faire évoluer le projet avant son déploiement définitif. Si ce n est pas le cas, la démarche risque d être assimilée à un accompagnement au changement sur lequel les collaborateurs n ont pas de prise. Les effets risques d être contre-productifs et de démotiver tous les acteurs. Exemples de projets expérimentés avec l évaluation embarquée : Secteur bancaire : Digitalisation de la gestion administrative des dossiers. Secteur emballage : Mise en place d une nouvelle ligne de fabrication de flacons. Secteur média télévisuel : Mise en place d un logiciel numérique pour la production d un journal télévisuel. Secteur agro-alimentaire : Déménagement du siège social et aménagement des espaces. Secteur mutualiste : Mise en place d une nouvelle politique de primes annuelles. 7

8 B. La mise en place d un comité de pilotage Il est composé de : représentants du personnel (CSE) ; représentants de la direction ; représentants des concepteurs du projet ou du nouveau dispositif (chefs de projet) ; représentants des ressources humaines, préventeurs, représentants des services de santé au travail. Le comité de pilotage a la responsabilité de : Valider le choix de la méthode. Choisir le cadre de l expérimentation. Donner accès aux terrains. Déterminer les interlocuteurs locaux. Définir les critères de composition des groupes de travail. Réceptionner les recommandations issues des groupes de travail et de décider des suites à donner. Il se réunit au moins une fois avant la mise en place des groupes de travail et deux fois après (cf. étape 3 Décider et mettre en œuvre les recommandations). Il est animé par la personne qui sera responsable de la méthode de l évaluation embarquée (et désigné ci-après «pilote de l évaluation embarquée»). Exemple d ordre du jour du premier comité de pilotage : 1. Tour de table de présentation : Direction, représentants du personnel, managers, responsables du projet, préventeurs, pilote de l évaluation embarquée. 2. Présentation de la méthode de l évaluation embarquée : objectifs poursuivis ; principes clefs : participation des salariés, évaluation sur trois axes, recommandations pour le déploiement du projet ; étapes et livrables. 3. Validation des modalités concrètes de travail des groupes : composition, calendriers, animateur(s). 4. Présentation du projet à expérimenter. 5. Discussion sur les objectifs et effets attendus de ce projet. 6. Planning des rencontres du comité de pilotage. C. La composition et l animation des groupes de travail (GT) Les groupes de travail ont pour fonction de rendre visibles les effets de la transformation sur les 3 axes (Efficacité, Santé/social et Métiers) et de faire des recommandations pour nourrir les instances décisionnaires. Il faut qu ils soient représentatifs des métiers/activités, voire des sites et/ou régions impacté(e)s par le projet de transformation. 8

9 La composition de ces groupes devra être préparée en amont avec le pilote de l évaluation embarquée ayant une fine connaissance du terrain. L effectif sera volontairement restreint pour favoriser les échanges (5 à 12 personnes, idéalement 8). Il est impératif que les membres du groupe de travail participent du début jusqu à la fin du processus, avec une continuité dans leur participation aux réunions. Au-delà des acteurs opérationnels, les groupes de travail pourront également inclure selon les besoins : le médecin du travail, l assistante sociale, des experts métiers/process Leur participation peut être temporaire et ne concerner qu une seule réunion. Il faut choisir les participants aux groupes de travail sur la base des critères suivants : Les impacts du projet sur leur activité. L expérience dans les métiers / activités impactés par le projet. L appétence pour la démarche et de la disponibilité suffisante pour participer à toutes les réunions. Dans la mesure du possible et en fonction du type de dispositif expérimenté, il est recommandé de favoriser les échanges multi-métiers et multi-services dans les groupes de travail. Il faut enfin éviter d inclure deux personnes en relation hiérarchique directe (salarié avec son manager). Le nombre de groupes de travail dépend de l ampleur du projet et du nombre de personnes concernées par l expérimentation. Il est possible de ne créer qu un seul groupe de travail. Faut-il systématiquement intégrer des managers dans les groupes de travail? Les managers ne sont pas nécessairement présents dans les groupes de travail. Il est cependant indispensable que le pilote les rencontre en amont pour les informer de la démarche, débloquer les ressources nécessaires (valider la participation des salariés aux réunions), et recueillir les éléments sur le déploiement du projet expérimenté : calendrier, activités et/ou situations de travail impactées, métiers concernés, modifications de l organisation du travail et autres conditions de réalisation du travail. L animation des groupes de travail L animation des groupes de travail sera assurée par un animateur externe (consultant) et/ ou interne à l entreprise (acteur issu des fonctions RH, préventeur ou chef de projet). Son rôle sera : D assurer la cohérence de l action, le respect des délais et des étapes. D être garant de la méthode au sein des groupes de travail. D assurer la gestion et le suivi des activités des groupes de travail. De coordonner la production des groupes de travail et de rendre pertinentes les remontées vers le Copil. D être en lien direct avec le pilote de l évaluation embarquée. Créer une alliance entre l animateur des GT et le pilote de l évaluation embarquée Cette alliance permet d assurer une bonne coordination et une bonne adéquation de l expérimentation avec la réalité de l entreprise. Cela permet également un transfert de la méthode vers un autre acteur interne (le pilote de l EE) qui pourra par la suite faire seul et/ ou la transférer en interne. Cela suppose des temps conjoints de préparation et de débriefing des groupes de travail, ainsi qu un suivi cordonné dans l avancement de l action. 9

10 Les compétences à mettre en œuvre À l occasion de l animation des groupes de travail, l animateur veillera particulièrement à : Maîtriser le déroulement de la méthode évaluation embarquée. Poser et préserver le cadre de ces réunions. Créer un climat constructif où chacun s implique volontiers. Montrer et en même temps susciter chez chaque participant une posture réflexive. S adapter avec sensibilité aux différents contextes et aux personnes. Une formation spécifique à la méthode de l évaluation embarquée peut s avérer utile, ainsi que des connaissances sur l analyse du travail et de ses déterminants (formations@anact.fr). D. La définition du planning Les groupes de travail se réunissent 3 ou 4 fois selon la nature du projet et l importance des effets sur les conditions de travail. Il est possible de planifier trois réunions et d en prévoir une quatrième optionnelle si besoin. Le délai peut varier en fonction de la nature du projet mais il est recommandé d espacer les réunions des groupes de travail de 1 à 3 semaines au maximum. Il faut aussi prévoir une réunion du comité de pilotage assez rapidement après le dernier groupe de travail (2 à 4 semaines), en laissant le temps aux animateurs de préparer la restitution. 10

11 2- Évaluer et faire des recommandations Pour garantir que l évaluation embarquée se fait à partir d éléments factuels issus des situations de travail, il faut choisir et prioriser une liste d activités qui décrit le travail des personnes concernées par le projet. C est à partir de ces activités qu il sera possible d analyser les effets de la transformation, puis d élaborer des recommandations. A. Le choix des activités à analyser ªUtiliser ª la fiche outil n 1 À l occasion de la première réunion du groupe de travail, il s agit d identifier les activités de travail potentiellement impactées par le projet soumis à évaluation. Une activité correspond à une succession d actions organisées dans un processus logique et qui poursuivent un but identifié. L ensemble des activités doit décrire le travail des personnes impactées par le projet de transformation. Il faut que les activités ne soient ni trop générales ni trop précises ou marginales. Une liste de 5 à 20 activités est généralement élaborée. Si les fiches de poste des travailleurs concernés par le projet de transformation peuvent donner des indications intéressantes pour établir la liste des activités, il faut ensuite la valider avec les membres du groupe de travail afin de ne pas ignorer des activités qui ne sont pas prescrites ou prévues mais qui mobilisent les travailleurs. Vous trouverez un exemple d une liste d activités dans le document de restitution en annexe. Lorsque la liste des activités est établie, il faut les prioriser selon leur importance / fréquence et selon le niveau des impacts du projet de transformation (nul, faible, moyen ou fort). Cette priorisation permettra de définir l ordre dans lequel les activités seront analysées. B. L évaluation des effets de la transformation sur les 3 axes : performance / métiers / conditions de travail ªUtiliser ª la fiche outil n 2 Analyse des activités Une fois les activités identifiées, il s agit de procéder avec le groupe de travail à l analyse de chacune des activités de travail retenues. Cette analyse va permettre de mettre en évidence les impacts positifs et négatifs du projet et ainsi favoriser l émergence des recommandations en cohérence avec l analyse effectuée. 11

12 La discussion collective doit permettre de renseigner : La description de l activité. La nature des changements suite à la mise en place du nouveau dispositif. Les impacts perçus (positifs et/ou négatifs) sur : xl efficacité : quels impacts sur le coût, la qualité de la prestation, la satisfaction client, les délais, la qualité des procédures, la qualité des méthodes (planning, logiciels, outils, procédures ), les ressources mobilisées, etc. xla santé/ le social : quels impacts sur l autonomie, la charge de travail, l exposition à des risques physiques et psychosociaux, la pénibilité, le temps de travail, l équilibre vie professionnelle vie personnelle, la sécurité, etc. xle métier : quels impacts sur l évolution du métier, les compétences, l apprentissage en situation de travail, les conditions d emploi, les parcours, la professionnalisation, la polyvalence, etc. Chaque fiche est partagée en session avec le groupe de travail pour enrichissement et validation (par vidéo-projection par exemple). A l issue de l analyse de chacune des activités, les participants sont alors en mesure de faire des recommandations pour mieux maîtriser les impacts des changements au plan de l efficacité, de la santé et du métier. A ce stade, les recommandations produites constituent des pistes d action. Elles seront reprises lors de la dernière réunion, pour les enrichir, les valider et les prioriser. Après chaque réunion du groupe de travail (2 et 3), les participants pourront relire, amender et/ou valider les fiches ainsi produites. Investigations et recueil d éléments factuels Un travail d investigation sur le terrain peut être effectué en intersession (entre les réunions 2,3 et/ou 4) par les salariés eux-mêmes / ou alors par les animateurs des groupes de travail. Ce recueil sur le terrain de «traces» réelles de l activité permet d illustrer les constats faits sur les différents axes. Il permet aussi de mieux caractériser les activités particulièrement impactées par le projet/dispositif évalué. Exemple : Qu est ce qui permet de dire que «les clients ne sont pas satisfaits» : Photo d un bureau encombré par des dossiers de plaintes, nombre de mails reçus, nombre de plaintes clients au guichet Les éléments que l on peut recueillir sont des photos, des captures d écran, des mails, des verbatim, des indicateurs RH, etc. Ces différentes traces/preuves viennent enrichir les fiches «analyse des activités» et pourront éventuellement être présentées lors de la restitution au comité de pilotage final pour illustrer l intérêt des recommandations (cf. exemples dans le document de restitution en annexe). 12

13 C. L élaboration des recommandations ªUtiliser ª la fiche outil n 3 Lors de la dernière réunion du groupe de travail, l analyse des activités impactées étant terminée, les participants vont pouvoir alors reprendre l ensemble des recommandations produites au fil de l analyse pour les valider, les enrichir, les prioriser et s organiser pour construire le document de restitution à présenter au comité de pilotage. Dans un premier temps, il faut passer en revue l ensemble des recommandations produites avec les participants pour éliminer les doublons et/ ou les recommandations qui à ce stade (post-analyse) ne semblent plus cohérentes ni pertinentes. Ensuite, pour chacune des recommandations retenues, le groupe va préconiser les suites à donner selon : Les actions à mettre en place afin de répondre à la recommandation. Les modalités de mise en place. Les indicateurs et modalités d évaluation. ª ª Nous recommandons de classer par thèmes les recommandations afin de faciliter leur présentation au Comité de pilotage et d éviter une liste à la «Prévert» (cf. document de restitution en annexe). ª ª Il est aussi possible de prioriser les recommandations selon différents critères : leur caractère incontournable, leur faisabilité, etc. 13

14 3- Décider et mettre en œuvre Cette étape est l élément central de la méthode d évaluation embarquée puisqu il s agit de présenter les recommandations élaborées par les salariés lors des groupes de travail aux «commanditaires», c est-à-dire au comité de pilotage. Ce dernier devra alors non seulement en prendre connaissance mais également instruire ces recommandations afin de les valider ou non, de les prioriser et d organiser leur mise en œuvre. La direction doit s engager à ce que chaque recommandation fasse l objet d une réponse, qu elle soit positive (suivie d effets) ou non. A. La restitution des recommandations ªConsulter ª un exemple de Document de restitution (en annexe) Dans un premier temps les recommandations sont restituées lors d une réunion du comité de pilotage qui suit la dernière réunion du groupe de travail. Deux salariés volontaires issus de chacun des groupes de travail présentent les recommandations ainsi qu une synthèse des constats au nom du groupe de travail. Il est important que ce soit des participants au groupe de travail qui présentent les recommandations au COPIL, pour montrer que les constats et recommandations sont issues du terrain. D autres acteurs impliqués selon la nature des recommandations (Systèmes d Information, Ressources Humaines, Directions métier, etc.) peuvent être invités. Lors de cette réunion, des questions de compréhension peuvent être posées aux personnes qui restituent. B. Le choix des recommandations par les instances décisionnelles Dans un second temps, les recommandations sont analysées et priorisées par chacune des parties prenantes : direction d un côté, représentants des salariés de l autre, et éventuellement les Directions impliquées selon la nature des recommandations (SI, RH ). Un Copil final est organisé pour partager les recommandations retenues et valider le choix final. Une communication vers les participants au groupe de travail puis vers l ensemble des salariés sur les résultats de l expérimentation doit être mise en place. Il est aussi possible de solliciter quelques salariés des Groupes de travail pour suivre et valider la mise en œuvre. C. La mise en œuvre des recommandations À l issue de l expérimentation et de son évaluation avec la méthode de l évaluation embarquée, il est primordial que la direction s engage dans un délai raisonnable sur la mise ou œuvre de tout ou partie des recommandations proposées par les groupes de travail et de communiquer autour de celles-ci auprès de l ensemble des salariés. En effet, à l instar de toutes démarches participatives, l absence d actions et de prise en considération des 14

15 remontées du terrain discrédite la démarche en elle-même et la confiance des salariés dans l intention d amélioration de la qualité de vie au travail de la direction. La mise en œuvre de ces recommandations repose essentiellement sur la mise en place et le suivi de plans d actions selon un schéma classique. À l issue de cette phase de mise en œuvre, il est possible et conseillé de solliciter à nouveau les participants des différents groupes de travail pour valider les effets des recommandations et ajustements apportés au projet. Cheminement des recommandations pour leur mise en œuvre 15

16 LES QUESTIONS FRÉQUENTES Comment l évaluation embarquée s inscrit dans une démarche QVT? L accord National Interprofessionnel Qualité de Vie au Travail - Égalité Professionnelle de 2013 met l accent sur le dialogue professionnel (espaces de discussion, formation des managers et des instances représentatives du personnel aux enjeux du travail) et l expérimentation (lors des projets de transformation), comme sources de développement des capacités d action dans l entreprise. La démarche QVT proposée par l Anact pour mettre en œuvre ces principes se décline en 4 étapes (Concevoir Diagnostiquer Expérimenter Pérenniser). La méthode d évaluation embarquée est un outil particulièrement adapté pour accompagner l étape de l expérimentation avant le déploiement des projets. Comment s assurer de la validité des effets observés lors de l expérimentation? Les effets d un projet au moment de son expérimentation ne sont pas forcément ceux qui pourront être observés après une plus longue période de mise en œuvre. Il faut prendre ça en compte lors de l expérimentation et s assurer que les effets observés ne sont pas uniquement liés à la nouveauté du dispositif. Partir des faits objectifs issus des situations de travail permet en partie d éviter cet écueil. Quelle articulation entre le dialogue social et la méthode d évaluation embarquée? Il faut être attentif à l articulation entre une démarche d évaluation embarquée et le dialogue social existant dans l entreprise. La méthode, associée à l expérimentation d un projet particulier, est circonscrite dans le temps et n a pas vocation à se substituer aux instances existantes. Les membres des instances du dialogue social peuvent utiliser les éléments restitués par les groupes de travail pour les discuter dans le cadre des instances, ce qui peut renforcer la qualité du dialogue social en donnant aux élus et instances des informations, des analyses et des arguments pour mieux négocier. Comment faciliter la mise en œuvre des recommandations? Les recommandations issues des groupes de travail peuvent couvrir un champ large et concerner de nombreux domaines (systèmes d information, ressources humaines, processus, matériel, aménagement des espaces, relation client, etc.). Il faut bien l anticiper en mobilisant ou en informant les acteurs potentiellement concernés dès le départ de la démarche, pour éviter qu ils ne soient surpris d être sollicités lors du déploiement du projet. 16

17 Est-ce qu il est possible d utiliser l évaluation embarquée en phase de conception? Il est possible d utiliser la méthode d évaluation embarquée lors des phases de conception, sous réserve que les travailleurs aient des éléments tangibles pour évaluer l impact du projet sur les 3 axes (Efficacité, santé et social, métier). Tout dépend donc de la nature du projet et de la capacité à simuler les effets sur les situations de travail réelles. Exemple Une entreprise du secteur pharmaceutique a décidé de transformer son organisation commerciale privilégiant une segmentation client afin de mieux répondre à leurs exigences et gagner de nouvelles parts de marché. Cette nouvelle organisation a un impact fort sur l activité des commerciaux en termes de performance (nouveaux objectifs à atteindre), de santé (charge de travail modifiée, territoires géographiques élargis ) et de métier (nouvelles compétences techniques à développer). Direction et représentants du personnel ont décidé de mettre en place la méthode de l évaluation embarquée pour mettre en discussion avec les salariés concernés cette nouvelle organisation à partir d éléments tangibles tels que les nouveaux objectifs à atteindre ou les nouveaux territoires à couvrir. Les groupes de travail ont permis d identifier les risques et les opportunités de cette future organisation commerciale et de faire émerger de nombreuses recommandations pour ajuster au mieux ce projet et son déploiement à la réalité du terrain. Est-il possible de modifier le nom et le contenu des 3 axes d évaluation (Efficacité / Santé et Social / Parcours)? Il est possible de modifier le nom et le contenu du troisième axe (Métier) ou d en ajouter un quatrième, en fonction des caractéristiques du projet. Il est fortement conseillé de conserver les axes «Efficacité» et «Santé et social», car leur articulation est au cœur de la démarche QVT et il difficilement envisageable qu un projet n ait aucun impact sur ces dimensions (ou alors c est l opportunité même de conduire une évaluation embarquée qu il faut questionner). 17

18 ANNEXE Evaluation embarquée Restitution COPIL Spécimen La démarche 1 18

19 Système d acteurs à mobiliser 3 Les étapes Comité de pilotage Groupes Groupes Groupes de de travail de travail travail Spécimen 4 Actions Périmètre du projet Composition des GT Calendriers Actions Liste des activités Evaluation des activités Elaboration des recommandations Comité de pilotage Groupes de Groupes travail de travail Actions Prise de connaissance des recommandations Arbitrages Concertation/décision Mise en œuvre et suivi des recommandations 19

20 Rôle et fonctionnemet du groupe de travail 5 Rôle Rendre visibles les effets de la transformation sur 3 dimensions Faire des recommandations pour nourrir les décisions Fonctionnement X réunions Identifications des situations de travail à analyser / Priorisation Evaluation des impacts de la transformation Recueil de traces de l activité et d éléments objectifs qui appuient l évaluation : captures d écran, chroniques de l activité, photo, mails, etc. Elaboration de recommandations Présentation des recommandations au COPIL Les axes d évaluation Efficacité Il s agit de toutes les dimensions en lien avec l efficacité, l efficience,, la satisfaction clients, ainsi que les process de production, laqualité technique des dispositifs Spécimen Santé/social Il s agit de toutes les dimensions en lien avec la santé au travail, la satisfaction, la charge de travail,le stress, la conciliation des temps Métier Il s agit de toutes les dimensions en lien avec les évolutions du métier, les compétences à mobiliser, les parcours professionnels 6 le but : trouver la «bonne» combinatoire 20

21 Le Groupe de Travail Déroulement du groupe de travail Composition X réunions de Y heures Spécimen

22 Déroulement du groupe de travail 9 Présentation de la démarche Tour de table Choix, validation et priorisation des activités analysées sur la base des fiches de fonction Analyse des activités Constats sur les 3 dimensions Efficacité / Santé / Métiers : Quels sont les impacts + et du projet sur ces activités? A partir des constats, validation des recommandations En intersession, recueil de traces Captures écrans (EX: mails non lus) Photographies (EX: situation de travail) Extraits mails (EX: clients satisfaits) Résultats obtenus (EX: taux de décroché) Illustrations/témoignages (EX: temps nécessaire pour faire une activité) Indicateurs santé / performance (à nombre de dossiers incomplets à traiter/jour) Validation des recommandations et préparation du document de restitution Activités analysées (exemples) Activités Niveau de Priorité Analyse Gestion quotidienne Spécimen RIB a Identifier 1 OK Renseigner visa obligatoire 1 OK Gérer les dossiers incohérents 2 OK Gérer des dossiers orphelins 2 OK Gérer des dossiers hors périmètre 3 OK 10 Activités de suivi et de relance Gérer des Dossiers Assurances 1 A venir Envoyer Publication Greffe 2 A venir Suivre la marge A venir Attester réception Matériel 2 A venir Relancer conseillers 2 Cf. Appels sortants 22

23 Activités analysées (exemples) 11 Activités Niveau de Priorité Analyse Gérer de la boîte mail 1 Ok Contrôler les dossiers 1 Activité transitoire Prendre un appel entrant 1 Ok Faire un appels sortant 1 Ok Activités managériales Piloter 2 - Assurer la référence technique 2 - Contrôler les dossiers (managers) 1 OK Spécimen Restitution des constats et recommandations 3 23

24 Synthèse des principaux constats 13 ACTIVITES CONSTATS PERFORMANCE CONDITIONS DE W METIER Gérer la boîte mail Contrôler les dossiers Prendre un appel entrant Faire appels sortant Exemples de traces et indicateurs Activité appels entrants à Taux de décrochés 12 mai Spécimen Activités appels entrants et sortants à Proximité des collaborateurs pour gérer les appels entrants/sortants 14 Activité gestion des dossiers Incohérents et Hors Périmètre à Indicateurs dossiers / le 23 mai : 3 incohérents, 8 orphelins et 1 Hors périmètre 24

25 Recommandations (exemple) 15 Recommandations (exemple) Définir des règles d utilisation de la boîte mail s assurer que quelqu un répond aux mails éviter que plusieurs collaborateurs répondent à la même demande bien identifier qui gère la boîte mail Activités concernées Moyens à mettre en œuvre Acteurs à mobiliser Temporalité Modalités d évaluation GESTION DE LA BOITE MAIL AGIR SUR L ORGANISATION Spécimen Intégrer dans le planning équipe la personne qui s occupe de la Boîte Mail Définir les règles d utilisation de la boîte mail (créer des dossiers / sous-dossiers) Les expliquer lors de l intégration des nouveaux Manager + collaborateurs Maintenant Organiser les équipes par région en se calquant sur l organisation «commerce» pour créer des liens avec les clients internes (conseillers ou partenaires) 16 Améliorer la volumétrie par rapport à la situation antérieure à + 6 mois Activités concernées Moyens à mettre en œuvre Acteurs à mobiliser Temporalité Modalités d évaluation TOUTES ACTIVITES Le prendre en compte dans les réflexions sur l organisation et dans la gestion des corbeilles, dans le paramétrage du serveur Direction Responsables de Départements Instances Pour le déploiement 25

26 SUITES A DONNER Spécimen RETOUR SUR LA DEMARCHE

27 Ce que nous avons vécu pendant cette démarche 19 Spécimen 27