La performance par l optimisation des processus. Édition N 5 - Novembre 2014

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1 La performance par l optimisation des processus Édition N 5 - Novembre 2014

2 Edito Le contexte économique actuel a remis en cause une vision purement comptable et financière de la performance des entreprises. Aujourd hui, il est ainsi question de gestion de performance à la fois globale et durable dans une approche à plus long terme incluant des critères sociétaux et éthiques car la réelle performance de l entreprise se mesure à sa pérennité. Cette notion de performance globale, associée à un management de plus en plus transverse, coopératif et orienté client, promet de relier et d optimiser l ensemble des processus de l entreprise. L amélioration de la performance passe ainsi par la maîtrise des processus dans un objectif d amélioration continue des résultats et de valorisation du capital humain. La performance nécessite en effet de mobiliser l ensemble des collaborateurs et leur capacité de faire évoluer en permanence l organisation pour mieux satisfaire les clients. Simplifier les processus, réduire les coûts et les délais, optimiser ses ressources, accroître l efficacité opérationnelle, améliorer le contrôle qualité pour développer encore les avantages compétitifs, tel est donc l enjeu du pilotage de la performance d entreprise, préoccupation majeure en temps de crise. Cette édition s intéresse aux caractéristiques et composantes d une organisation par les processus, aux différentes méthodes et outils fréquemment utilisés, illustrés par différents exemples d entreprises ayant mis en place des chantiers d optimisation des processus alignés sur leur vision stratégique globale. Nous porterons également un éclairage à la fois sur la performance achats, au cœur des préoccupations de la grande majorité des entreprises actuellement, et sur l importance des outils informatiques qui doivent permettre la mise en cohérence des systèmes d information avec la stratégie et l organisation processus de l entreprise. Faïçal MEKOUAR Président de Fidaroc Grant Thornton Sommaire En quoi consiste l optimisation des p rocessus et de la performance? Les objectifs Quels sont les processus concernés? Quelles méthodes peuvent être déclinées? Les étapes de mise en place d une démarche d optimisation des processus Entretiens Mohammed FIKRAT Président Directeur Général de COSUMAR Christine LARSEN Associée chez Grant Thornton France Conseil Opérationnel Achats et Supply chain Oussama LOUDGHIRI Directeur Général de la Société Nationale de Transport et Logistique Said RKAIBI Président de la société OMNIDATA

3 En quoi consiste l optimisation des processus et de la performance? Les objectifs L optimisation des ressources et de la performance Pour toute entreprise, il apparaît nécessaire de disposer d une stratégie claire, d objectifs et de processus clairement définis. En optimisant les processus, l objectif est d améliorer en continu les résultats de l entreprise. Pour cela, il s agira : D optimiser les processus en terme de coût, délai, qualité De responsabiliser les acteurs à chaque niveau D utiliser de manière optimale les ressources et compétences disponibles De renforcer le contrôle interne par la mise en place de contrôles intermédiaires et globaux L impact est ressenti à la fois sur les résultats financiers et sur la valorisation du capital humain puisque tous les collaborateurs doivent être impliqués dans la démarche d optimisation des processus et d efficacité opérationnelle et en sont les moteurs. L approche de management par processus repose sur six principaux contributeurs. Ces six contributeurs ou facilitateurs, démontrent que la démarche d optimisation des processus n est pas uniquement une question de technologies, de ressources ou de méthodes. Il s agit bien là, d une discipline à prendre en considération dans un cadre global et de manière systémique, et il revient à l organisation de pondérer les contributeurs selon ses priorités pour la création de la richesse. 1 Alignement stratégique Les processus doivent s aligner et suivre les priorités de l entreprise pour assurer la création de la valeur. 2 Gouvernance Une approche de management par les processus est tributaire de la clarté et du niveau de finesse apportés à la définition des rôles et des responsabilités à tous les niveaux de l organisation. 3 Méthodes Il existe différentes démarches, outils et framework qui facilitent le management par processus tels que la roue de Deming, les 5 «S», le Lean Management, le six sigma... 4 Technologie de l information La technologie est centrale dans une approche de management par les processus, elle permet non seulement l industrialisation et l autorisation des processus dans le cadre de «workflow», mais également une remontée automatique des indicateurs, ces derniers étant nécessaires à toute approche d optimisation. 5 Ressources La réussite de l approche repose sur des ressources financières adaptées (création d une nouvelle structure organisationnelle, recrutement de profils pointus en amélioration continue, etc.) ainsi que sur la qualité des ressources humaines qui seront les plus aptes à optimiser les processus grâce à leurs compétences et à leurs connaissances. 6 Culture et éthique La culture et les règles de bonne conduite au sein d une organisation ont un impact majeur, en particulier sur la capacité à conserver les améliorations à long terme. 3

4 Quels sont les processus concernés? Le scénario le plus intéressant pour une organisation serait de passer systématiquement et de manière périodique tous les processus sous la loupe de l optimisation. Toutefois, la rareté des ressources permet difficilement de procéder de la sorte. C est pourquoi il est pratique de se doter de mécanismes permettant de prioriser les projets d optimisation des processus selon les orientations stratégiques de l entreprise. Les processus à cibler prioritairement devraient être les processus dans lesquels les problèmes de performance sont les plus importants ou les processus sur lesquels la rentabilité interne des projets est la plus élevée, ou encore les processus dont l optimisation a été identifiée en fonction des besoins stratégiques. Valeur ajoutée Indispensable À lancer à moyen terme À lancer à long terme Mise en œuvre difficile Quick Wins Indispensable À lancer à moyen terme Mise en œuvre facile Quelles méthodes peuvent être déclinées? Pour entreprendre une démarche d optimisation des processus, il est recommandé d adapter une ou plusieurs des méthodes standards aux spécificités et aux besoins de l organisation. Toutes ces méthodes consistent à déterminer l attribution de ressources (temps, argent, personnel, efforts, etc.) à des activités sans aucune valeur ajoutée pour ensuite les éliminer. Les résultats sont alors rapides, mesurables et durables. Généralement, il existe 9 causes principales de gaspillage dans une entreprise : surproduction, délais, déplacements inutiles, stocks excédentaires, produits défectueux, conception déficiente, processus complexes, matériel obsolète et personnel mal formé. Méthode Kaizen : Elle vise la réalisation d efforts continus pour réduire le temps, les coûts, l espace, les erreurs et l effort. Elle met l accent sur la participation totale des employés. Deming connu sous l appellation PDCA (Plan Do Check Act) : Planifier les actions d optimisation, développer la solution, contrôler les résultats, agir pour améliorer. ACT PLAN PDCA CHECK DO Six SIGMA : Cette démarche en mode projet revoit les processus majeurs en vue d améliorer la satisfaction client et de mettre en place une culture de la qualité totale. Elle utilise la méthode DMAIIC : Définir le problème; Mesurer la performance; Analyser les causes; Implémenter les processus et Innover; Contrôler les résultats. CMMI (Capability Maturity Model Integration) et OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) : Méthodes d évaluation de la maturité d une organisation au travers des processus de gestion des projets. Elles évaluent les processus de gestion par domaine et sur une échelle de 4 à 5 niveaux. Loi de Pareto ou Loi du 80/20 : La logique est de résoudre 20 % des causes pour régler 80 % des problèmes. Lean management : Cette démarche vise à identifier et éliminer toutes les pertes d efficacité qui jalonnent la chaîne de valeur. La performance est accrue par une production «au plus juste» pour atteindre l excellence. 5 S : L optimisation passe par la bonne organisation des conditions de travail, la réduction des délais et du gaspillage. Les taches sont améliorées en continu. Shitsuke [Rigueur] Seiketsu [Ordre] Seira [Débarras] 5S Seiton [Rangement] Seiso [Nettoyage] 4

5 Les étapes de mise en place d une démarche d optimisation des processus L optimisation des ressources et de la performance Certaines étapes reviennent presque systématiquement dans tous les modèles : Le processus doit être documenté, cartographié et mesuré afin d avoir une bonne vue d ensemble du déroulement des opérations et des activités du processus à optimiser. Avec toutes les parties prenantes directement impliquées dans le processus, il convient ensuite de rechercher les causes de la mauvaise performance en utilisant des outils tels que Pareto, Root Cause Analysis, diagramme de contrôle, etc. En fonction des causes identifiées précédemment, le groupe d optimisation doit ensuite trouver des solutions et scénarii d amélioration, décrire le processus idéal à atteindre et celui qu il sera possible d atteindre avec les ressources disponibles. Lorsque le choix de la solution la plus réaliste est arrêté, un plan d action pour vson implantation et un plan de contrôle des résultats doivent être conçus et appliqués. Celui-ci sera accompagné d un plan de formation pour les collaborateurs. Pour mieux comprendre les différentes formes d optimisation de processus, il est possible de les regrouper en trois grandes catégories : La plus radicale, communément appelée «réingénierie de processus», La «redéfinition des processus» qui s appuie sur les nouvelles technologies «L optimisation par l amélioration continue» qui instaure des changements, mineurs mais continus dans le temps. Comment les solutions technologiques peuvent-elles contribuer à l optimisation des processus? Les solutions technologiques contribuent de plus en plus aux démarches d optimisation des processus. Cette contribution peut consister en une réingénierie ou redéfinition du processus, ou simplement en un reporting en vue d une exploitation ultérieure dans le cadre d une démarche d amélioration continue. Les solutions technologiques déployées dans le cadre de la fonction achats, fonction à fort potentiel d optimisation, illustrent bien cette idée. En plus des solutions de E-procurement facilitant le processus de sélection et de suivi des fournisseurs en permettant de comparer et d analyser les différentes propositions, certaines solutions comme l EEI (Enchères Electroniques Inversées) ont repensé de manière radicale les processus conventionnels. Les enchères inversées vont plus loin dans le processus de sélection du fournisseur, puisqu elles permettent à l acheteur de comparer en temps réel les informations de soumission et les prix des fournisseurs, dans un environnement concurrentiel ouvert. Les effets sont très parlants : transparence, réduction des prix, cycle d achats plus court, absence de processus Papier. Rizq TOUNSI, Senior Consultant 5

6 COSUMAR Entretien avec Mohammed FIKRAT Président Directeur Général de COSUMAR Création : 1929 Chiffre d affaires 2010 : 5810,9 MMAD Effectif : 2500 collaborateurs Production en mt sucre raffiné : 1170,2 KT 6 ième producteur mondial 3 ième producteur en Afrique Comment l optimisation de la performance est-elle devenue une nécessité pour la pérennité de votre entreprise? Quels chantiers ont été lancés en conséquence? Il va sans dire que l optimisation de la gestion des ressources, des flux opérationnels, de l outil industriel mais également de l amont agricole, revêt une importance capitale pour une filière agro-industrielle telle que celle du sucre, considérée comme filière stratégique et sensible dans tous les pays à travers le monde. C est ainsi que Cosumar a initié, au lendemain de l acquisition des quatre sociétés sucrières en 2005, le projet d entreprise baptisé INDIMAGE Cet ambitieux plan de développement et de mise à niveau a permis un large programme d optimisation des ressources et des processus et notamment les capacités et performances de la filière sucrière. Ce projet a connu l aboutissement de nombreuses réalisations grâce à la conjonction des efforts, de l engagement et de la mobilisation du Capital Humain de COSUMAR. Tant dans le domaine de l amont agricole, que de l industriel, du commercial, des ressources humaines ou de la RSE, les actions menées ont permis d améliorer significativement la compétitivité de notre Groupe ainsi que celle de l ensemble de la filière sucrière. Pour l amont agricole, des avancées techniques significatives ont été permises grâce à un engagement et une collaboration étroite avec nos partenaires agricoles. En effet, au lendemain de la création en 2007 de la Fédération Interprofessionnelle Marocaine du Sucre (Fimasucre), le Gouvernement et Fimasucre ont procédé à la signature d un important contrat programme en 2008 ayant pour objectif d améliorer la part de la production du sucre issue de la valorisation des plantes sucrières produites localement. Les mesures engagées ont permis sur le plan agronomique d améliorer la productivité des plantes sucrières et le revenu des producteurs. Parmi les principales réalisations de cette étape, figure l augmentation des performances en terme de rendement et de richesse ayant permis d atteindre 9,5 tonnes de sucre à l hectare contre 7,8 en 2006, et ce, grâce : À la généralisation de l utilisation de la semence monogerme à hauteur de 96% ; Au développement de la mécanisation des semis à plus de 90% ; Au développement de la mécanisation de la récolte de l ordre de 13% pour la betterave à sucre et 37% pour la canne à sucre. L ensemble de ces actions ont également permis une nette amélioration du revenu des agriculteurs avoisinant les + 25 %. 6

7 Sur le plan industriel, Cosumar a engagé un plan de mise à niveau pour un investissement consenti de plus de 5 milliards de Dhs. Ces investissements ont porté sur l augmentation des capacités de traitement des sucreries (4 millions de T/an) pour accompagner l évolution de la production agricole, le passage à la production intégrée de sucre blanc raffiné au niveau de toutes les sucreries, leur modernisation et celle de la raffinerie, la réduction drastique de la consommation énergétique et enfin la modernisation du conditionnement. L ensemble de ces investissements ont permis d atteindre une capacité industrielle de 1,65 million de tonnes de sucre blanc par an assurant une disponibilité dépassant les besoins de marché de 1,2 million de tonnes de sucre par an avec une qualité répondant aux standards de qualité les plus exigeants. Ceci a fait de Cosumar un modèle économique résilient produisant le sucre à partir de la betterave, de la canne et du raffinage du sucre brut importé, capable de faire face aux aléas climatiques que connaissent les cultures sucrières nationales. Ce plan de mise à niveau a été accompagné par un plan de formation pour le redéploiement des compétences et par un plan social permettant le rajeunissement des ressources humaines après le départ à la retraite anticipée de plusieurs collaborateurs et le recrutement ciblé de jeunes profils d ingénieurs, techniciens et agronomes. En matière de RSE, les efforts déployés par le Groupe lui ont valu une série de reconnaissances à l échelle nationale et internationale : La nomination comme modèle d agrégateur par la FAO en 2009 La labellisation RSE-CGEM de toutes les filiales entre 2011 et 2012 L obtention du trophée «TOP PERFORMER RSE» par VIGEO en 2012 L octroi du Prix des «Pionniers de la RSE et de l économie verte en Afrique» à Tunis en 2012 L attribution du prix de l Entreprise citoyenne 2013 par le Rotary Club Mers Sultan de Casablanca Sur le plan financier enfin, le modèle a permis d atteindre les objectifs visés et de satisfaire l ensemble des parties prenantes. L action de Cosumar est ainsi passée de 700 dhs à environ 2000 dhs. Comment s est traduite l amélioration des performances opérationnelles dans votre entreprise? Quel bilan peut-on faire des chantiers d optimisation? Nous avons construit des partenariats de confiance avec les agriculteurs, les administrations et nos clients. La qualité de nos produits ne cesse de s améliorer et nous réalisons de bonnes performances financières bien que le prix du sucre au Maroc reste très bas. Nous développons de nouveaux produits, la création de la marque SUCRUNION en est un exemple. Enfin, nous restons attentifs à l expansion en Afrique où nous souhaitons devenir un acteur majeur de l agro-alimentaire. Aujourd hui, grâce à une capacité de production dépassant la consommation domestique, les premières opérations à l export de sucre blanc ont été entamées en Par ailleurs, plusieurs pistes de diversification géographique ont été explorées en Afrique, ce continent présentant un déficit en matière de sucre de 6 millions de tonnes par an. Cette décision de s ouvrir sur d autres marchés internationaux concorde avec la stratégie de développement de notre nouvel actionnaire Wilmar. 7

8 Grant Thornton France Entretien avec Christine LARSEN Associée chez Grant Thornton France Conseil opérationnel achats et supply chain Chiffre d affaires 2013 : 142 millions d euros Effectif : 1450 collaborateurs, dont 103 associés 22 bureaux En quoi la performance achat est-elle devenue un enjeu clé pour la compétitivité des entreprises? Dans le contexte actuel d économie de marché, avec une concurrence exacerbée et des prix de vente le plus souvent imposés par le marché, le maintien des marges des entreprises impose de réaliser des gains avant tout sur la productivité et sur les achats. En effet, les achats constituent souvent le poste le plus important du coût de revient des produits et des services, représentant en moyenne plus de 50% du CA de l entreprise. Les enjeux sont en premier lieu financiers puisque les gains achats générés auront un impact sur : Le niveau de résultat de l entreprise, La compétitivité des produits et services compte tenu de la part achats dans le coût de revient, Le BFR en diminuant les stocks et en agissant sur les délais de règlement fournisseurs. Mais les enjeux concernent également la performance globale de l entreprise puisque l optimisation des achats aura aussi un impact sur la qualité des Achats de production De 5 à 25% suivant les familles Achats généraux et achats hors production De 4 à 35% suivant les familles produits, sur l innovation, sur l image globale de l entreprise (développement durable notamment). Même si les gains sur coûts d achats varient selon les familles d achats, ils sont très conséquents : Achats techniques et achats d investissements De 8 à 16% suivant les familles + gains de productivité sur l exploitation future Dans ces conditions l impact sur le résultat d une réduction des coûts d achats de l ordre de 5% peut être équivalent à un accroissement des ventes de 25% (Coûts d achats représentant 50% du CA) 8

9 Dans les entreprises industrielles, l optimisation des achats de production, notamment de matières premières, d équipements et de composants, est un sujet clé depuis plus de 30 ans. Par contre, pour les achats hors production (frais de structure, frais généraux, prestations intellectuelles et de service, ), les démarches d optimisation sont beaucoup plus récentes et se sont développées à partir des années C est à cette même période que de nombreuses entreprises tertiaires ont entamé des réflexions pour structurer L optimisation des ressources et de la performance leurs organisations achats et optimiser leurs dépenses notamment dans le domaine des prestations intellectuelles et l informatique. Quels sont vos domaines privilégiés d intervention en matière de performance Achat? Nous intervenons actuellement principalement sur le processus Fournisseur, couramment appelé «Source to Pay» et en particulier sur la partie amont de ce processus, les Achats / Sourcing comme représenté ci-dessous : Sourcing / Achats Evaluation des besoins Analyse marchés et stratégies achats Approvisionnement Gestion des achats et des commandes Gestion des réceptions Facturation / Paiement Evaluation des besoins Pré-sélection des fournisseurs et appels d offres Négociations et contractualisation Contrôle de gestion achats / Suivi des gains Mesure de la performance achats Gestion des stocks Transit / logistique Administration bases achats Gestion des litiges Paiement Les missions d optimisation de la performance achat que nous menons sont généralement structurées autour de 3 grandes étapes. - Le premier travail consiste à identifier et «cartographier» l ensemble des dépenses de l entreprise. Cette étape doit permettre de reconstituer le périmètre achats global de l entreprise, puis de reclasser les différentes typologies de dépenses en catégories homogènes, ce qui revient à segmenter le portefeuille achats par montant et par catégorie d achats. - La seconde étape vise à élaborer des stratégies spécifiques à chaque catégorie d achats. - La troisième étape concerne l élaboration des cahiers des charges et des consultations, la négociation et la contractualisation avec les fournisseurs. Cette démarche permet d améliorer la performance achats : En renégociant les conditions actuelles (financières, juridiques et opérationnelles), sans déperdition de qualité, En recherchant des fournisseurs alternatifs, En réduisant le nombre de fournisseurs par catégorie d achats. En moyenne, la mise en concurrence de fournisseurs, permet une réduction des coûts de l ordre de 10%. Ainsi, toute entreprise, qui s engage pour la première fois dans une démarche globale d optimisation de ces achats, est à même de générer des gains de 10 à 15% sur son budget global achat, et ce dès la première année. Une fois l organisation achats structurée et déployée, les gains récurrents annuels sont de 3 à 5%. Dans les entreprises plus matures et organisées en matière d achats, nos missions concernent des thématiques telles que : La définition des besoins (souvent mal ou sur-spécifiés) et l accompagnement de la montée en maturité des prescripteurs internes, La définition et la mise en place d une gestion de la relation fournisseurs La définition et la mise en place d une gouvernance client, La définition et l accompagnement à la mise en place des systèmes d information achats pertinents. Enfin, sujet essentiel, vient le pilotage et le contrôle du suivi des économies et des gains achats dans le compte de résultat. 9

10 Quelles sont les difficultés de mise en œuvre de l optimisation Achat? Il est essentiel que la démarche qui s engage au niveau des Achats soit ensuite répercutée tout au long du processus «Source to Pay», et notamment sur la partie «Approvisionnement» du processus. Or, on constate souvent que les «blocs» achats et approvisionnements ne sont pas suffisamment liés, notamment dans les systèmes d information. Ainsi les conditions optimisées, négociées et contractualisées au niveau des achats ne sont pas utilisées et répercutées dans les commandes au niveau des approvisionnements, et ce sans qu il y ait de contrôle systématique ni a-priori, ni a-postériori. C est seulement cette intégration qui permettra de contrôler la bonne application des contrats et donc de retrouver les économies générées dans le compte de résultat. La mise en place d un SI intégré permettra aussi de suivre un ensemble d indicateurs de performance de la fonction achat, au travers d un reporting automatisé, dans une logique de pérennisation de la démarche. Un SI efficace, pour aider à sécuriser les économies, doit donc couvrir toute la chaîne, depuis l identification des économies, jusqu au suivi comptable et budgétaire, en passant par les contrats et l approvisionnement. Il est donc particulièrement important aujourd hui, de combler cette rupture entre les SI achat et les SI Approvisionnements et/ou comptables, et de travailler sur une intégration globale des SI. Strategie famille Approvisionnements Contractualisation Budget et suivi Économies identifiées Économies sécurisées Économies réalisées Économies pilotées Quelles sont les conditions de succès d une optimisation de la performance Achat? Avant tout, il est nécessaire que le projet d optimisation soit un vrai projet d entreprise et qu il ait le soutien de la Direction Générale. Par ailleurs, comme on l a souligné plus haut, le processus Achat/Approvisionnement/Facturation doit être totalement intégré. Concrètement, cela signifie qu on doit pouvoir contrôler une facture en remontant au niveau de la commande et du contrat cadre. 10

11 Société Nationale de Transport et Logistique Entretien avec Oussama LOUDGHIRI Directeur Général * de la Société Nationale de Transport et Logistique N 1 du transport routier au Maroc avec 70 ans d expérience. Chiffre d affaires annuel : 800 MMAD/an Effectif : + de 400 collaborateurs 22 agences commerciales m 2 de surface utile pour les opérations logistiques 20 Millions de tonnes transportées/an La SNTL intervient dans 3 domaines d activités stratégiques : Transport et logistique Services aux administrations et gestion des gares routières Assurances La SNTL, historiquement affréteur de transport routier de marchandises, a connu un repositionnement stratégique profond, quels en sont les principaux axes? En ce qui concerne le domaine d activité stratégique Transport et Logistique, la SNTL a en effet évolué de son métier historique vers celui d organisateur de transport puis d accompagnateur de ses clients dans la gestion de leur supply chain. Pour cela, nous avons effectué une refonte de notre organisation innovante, et axée sur la diversification qui a inclus différents niveaux : En développant des partenariats dans les différents maillons de la chaîne logistique (transit, transport, entreposage, messagerie), En améliorant notre capacité de coordination et de pilotage de la chaîne logistique, En développant des solutions logistiques intégrées. La SNTL a renforcé son rôle d agrégateur de petits transporteurs. Nous travaillons actuellement avec 400 transporteurs qui mobilisent 1500 camions. Afin de rendre nos soustraitants plus compétitifs et créer de la valeur dans notre partenariat, nous avons mis en place une centrale d achat pour toutes les prestations de gestion de leur flotte de camions (assurances, GPS, carburant, pneumatique.). Nous gardons une flotte propre de 120 véhicules ce qui nous permet de réguler le modèle et également de développer de nouvelles technologies et des bonnes pratiques afin de les diffuser auprès de nos partenaires. Ingéniérie & gestion de projets Nous intervenons également sur les autres maillons de la chaîne par le biais d une filiale dédiée à l entreposage et à la sous-traitance dans le domaine de la distribution/messagerie. Freight Forwarding & Transit Transport & Affrètement Logistique d entreposage Logistique de distribution Partenaires strategiques * Jusqu au 31/10/14 11

12 Pour la réussite de ce repositionnement dans le secteur Transport et Logistique, quels chantiers d optimisation avez-vous mis en place? Pour devenir un intégrateur de l ensemble de la chaîne logistique et viser l internationalisation, nous avons lancé plusieurs grands chantiers : Le chantier RH : nous avons développé et renforcé notre réseau de vente avec une culture orientée supply chain, il nous a également fallu créer de nouvelles ressources liées au pilotage, à la coordination des processus et à l ingénierie. Enfin, une direction support a été créée pour le suivi des performances opérationnelles regroupant l audit, la qualité, le contrôle de gestion, les SI et la gestion de projet. Le chantier Reengineering des processus : la gestion des transporteurs a été entièrement revue avec la mise en place de plans de formation, d un nouveau processus de scoring qui permet de classifier les transporteurs selon leur niveau d engagement avec la SNTL et la mise en place d un processus de suivi des opérations en temps réel afin de gérer la qualité de nos services. Un grand chantier a été engagé dans votre second domaine d activité stratégique à savoir la gestion de la flotte des administrations, quelles sont les grandes lignes de ce projet? L origine de ce chantier tient à l optimisation de la gestion de la flotte de l État. Les deux leviers qui ont été identifiés pour la refonte du système sont la mise en place d une centrale d achat et la mise en œuvre d un processus global de suivi des opérations pour la maîtrise des coûts. Après un benchmark international et une revue des processus organisationnels existants, la mise en place d une gestion optimisée a reposé principalement sur la mise en place d un processus de contractualisation des conditions d achat auprès des différents partenaires et l optimisation des coûts par typologies d achats (véhicules, carburants, maintenance, pneumatiques...). Le chantier est actuellement dans sa dernière phase ; à savoir le déploiement d une solution informatique intégrée soutenant l ensemble de la nouvelle organisation. Le chantier SI : un SI spécifique a été implémenté sur le processus transport, il nous reste à intégrer un nouveau SI sur la partie exploitation. Quelles ont été les retombées de la mise en œuvre de votre nouvelle vision stratégique dans le domaine du transport et de la logistique? Tout d abord, nous avons changé notre positionnement fondamentalement, nous sommes passés d un statut de transporteur à celui d opérateur logisticien. Nous sommes devenus un vrai opérateur régional capable de concurrencer des opérateurs internationaux de renom. Nous avons amélioré la qualité de nos services et renforcé la compétitivité de nos clients en optimisant leurs coûts logistiques. Nous avons réussi à conserver la compétitivité de nos transporteurs en maintenant leur niveau de marge. Globalement, cela s est traduit par la croissance régulière de notre chiffre d affaires dans un secteur extrêmement atomisé et concurrentiel. 12

13 OMNIDATA 1 ère société marocaine de services, Entretien avec Said RKAIBI Président de la société OMNIDATA de conseil et d ingénierie dans les technologies de l information Création : 1989 Chiffre d affaires 2013 : 108 MMAD Effectif : + de 100 collaborateurs qu il est cependant possible de pallier en accordant les droits et pouvoirs nécessaires aux collaborateurs en charge de l exécution de ces processus, ce que les anglo-saxons appellent l «employee empowerment». Selon votre expérience, que peut apporter une démarche de management par les processus à une entreprise? Le fait de déployer un système de management par les processus permet d industrialiser l exécution des actes de gestion dans l entreprise ce qui génère une optimisation immédiate des différents processus clé. Par ailleurs, cela entraîne une amélioration de la qualité qui va de pair avec une démarche d amélioration continue des processus. Qu apportent les outils informatiques dans la dématérialisation et l efficience des processus? Une organisation par les processus doit idéalement être supportée par un système d information qui va permettre de «cristalliser» les différents processus et de rendre obligatoire la conformité de l exécution avec les référentiels (de gestion, réglementaire ) prédéfinis. La dématérialisation des processus et des actes de gestion (workflow d approbation, automatisation de tâches, collaboration en ligne ) relève d une décision stratégique pour l entreprise ou politique pour un gouvernement. Elle comporte de nombreux bénéfices pour l entreprise et son environnement : Réduction des impacts écologiques (ne serait ce que logistique), efficience accrue, augmentation de la fiabilité, de la mesurabilité et de la traçabilité, amélioration de la transparence, collaboration interne et externe facilitée. L inconvénient reste le risque de rigidité Le nouveau système d information de l Administration des Douanes (BADR) est un exemple réussi de dématérialisation, confirmé aussi bien par l Administration des Douanes et Impôts Indirects que par les entreprises et les déclarants en douane utilisateurs de ce système (l accès via internet ou via EDI, télé-déclaration, réduction du délai de dédouanement, circuit de dédouanement adapté selon la gestion des risques, liquidation et paiement électronique via EDI ). Le projet de gateway gouvernementale en cours de réalisation avec la direction de l économie numérique du MCINT, va également dans ce sens, son objectif est d offrir aux différentes administrations une plateforme facilitant la dématérialisation des services et procédures au bénéfice des citoyens et des entreprises. 13

14 Qu apportent les systèmes d information en matière de conformité aux lois et textes et plus globalement en matière de gouvernance? Les systèmes d information permettent, d une part d automatiser les traitements et les contrôles exigés par la réglementation, d assurer leur traçabilité, et d autre part de mettre en place des reportings désormais automatiques. Ces reportings permettent à l organisme régulateur de s assurer que les opérateurs respectent la réglementation en vigueur, et d agir rapidement en cas de non conformité. La transparence, la traçabilité et la fiabilisation des données s en trouvent également renforcées, assurant ainsi un meilleur contrôle des processus et des ressources. En matière de gouvernance, la mise à disposition «dans les délais» de tableaux de bords décisionnels, améliore de manière significative le pilotage stratégique et opérationnel de l activité et facilite la prise de décision factuelle pour atteindre les objectifs. A titre d exemple, le système BRS (Bank Reporting System) que nous avons développé pour les établissements financiers à partir des années 2000 permet l automatisation de la production du reporting exigé par Bank Al-Maghrib et garantit leur transfert dans le respect total des délais et des directives réglementaires. Grâce aux systèmes d information, la dématérialisation du processus de reporting réglementaire garantit la fiabilité de l information et contribue d une manière efficiente à l amélioration de la gouvernance du système bancaire marocain. Qu en est-il de la corrélation entre l agilité des systèmes d information et des processus métiers? La notion d agilité est tout à fait d actualité. L agilité des processus étant une nécessité pour que l entreprise puisse rester compétitive dans un environnement changeant (concurrence, rythme d activité, contraintes légales ), il est nécessaire que le système qui supporte ces processus soit lui-même agile. Les outils technologiques et les architectures actuelles permettent de développer de tels systèmes qui assurent une évolution et une adaptation permanente du SI en fonction de l environnement. L évolution des architectures, le développement de la collaboration en ligne a fortement révolutionné le secteur en mettant à la disposition des utilisateurs des logiciels libres ou «Open Sources» qui concurrencent désormais les éditeurs de renom international. Même si on peut observer une certaine réticence à leur utilisation, leur qualité et leur fiabilité sont désormais de plus en plus prouvées. Comment se positionnent les systèmes d information au sein de l entreprise et des différents métiers? Un grand changement s est opéré laissant place à de nouveaux rapports entre les systèmes d information et les autres métiers. Il y a plusieurs décennies, les responsables SI pouvaient imposer leur vision et leur système aux managers ; aujourd hui, de nouvelles organisations projet permettent de rééquilibrer les rapports de pouvoir entre informaticiens, utilisateurs et managers. Les projets sont menés en collaboration entre la maîtrise d ouvrage qui représente les utilisateurs, l assistance à la maîtrise d ouvrage et le maître d œuvre, le tout contrôlé par le PMO (Project Management Office). Dans cette nouvelle organisation, la direction des Systèmes d Information en charge de la maîtrise d œuvre devient ainsi un fournisseur interne de service aux autres directions. 14

15 À propos de nous Vos contacts clé : Fidaroc Grant Thornton est un cabinet d Audit et de Conseil leader sur le marché marocain. Les member firms du réseau Grant Thornton International (GTIL) constituent l une des principales organisations d Audit et de Conseil à travers le monde. Chaque membre du réseau est indépendant aux plans financier, juridique et managérial. Faïçal MEKOUAR Managing Partner Fidaroc Grant Thornton faical.mekouar@ma.gt.com Sana AL MOKRI Directeur Audit sana.almokri@ma.gt.com Au Maroc, notre cabinet compte 110 collaborateurs et se positionne sur trois métiers : Audit & Commissariat aux comptes, Consulting, Conseil Juridique, Fiscal et Social. Nous aidons les organisations dynamiques à libérer leur potentiel de croissance en fournissant des services de conseil spécifiques et prospectifs. Plus de personnes chez Grant Thornton, à travers plus de 130 pays, ambitionnent de faire la différence pour leurs clients et collègues, au-delà du savoir-faire technique. Anissa BENBRAHIM Directeur développement anissa.benbrahim@ma.gt.com Hicham BELLAMLIH Directeur Grands Comptes & Financial Services hicham.bellamlih@ma.gt.com Stéphanie BILLARD Manager Conseil & Responsable édition Regards stephanie.billard@ma.gt.com Abdelkader OUKESSOU Directeur PME/PMI-Tourisme abdelkader.oukessou@ma.gt.com Votre interlocuteur pour les projets d amélioration de la Performance : Omar MOUSSATEF Directeur support omar.moussatef@ma.gt.com Rachid BOUMEHRAZ Directeur banque rachid.boumehraz@ma.gt.com Zineb BELLAMINE Directeur conseil Zineb.bellamine@ma.gt.com Mohamed ZERREI Directeur assurance mohamed.zerrei@ma.gt.com Tarik MAAROUF Directeur BTP-immobilier Secteur public tarik.maarouf@ma.gt.com 15

16 Conception et réalisation Fidaroc Grant Thornton, groupe leader d Audit et de Conseil, compte 110 collaborateurs dont 9 associés, et se positionne sur 3 métiers : Audit & Commissariat aux comptes, Consulting, Conseil Juridique Fiscal et Social. Fidaroc Grant Thornton accompagne les entreprises dynamiques afin de libérer leur potentiel de croissance. Les membres de Grant Thornton International constituent l une des principales organisations d Audit et de Conseil à travers le monde. Chaque membre du réseau est indépendant aux plans financier, juridique et managérial. Grant Thornton, l instinct de la croissance. Nous contacter : Département développement et communication 47, Rue Allal Ben Abdelllah 5 éme étage Casablanca - Maroc Standard : +212 (0) Direct : +212 (0) Fax : +212 (0) fidaroc@ma.gt.com