Entreprises : Nouveaux leviers, nouvelles stratégies. Vendredi 11 décembre 2009 de 9h à 17h. Amphithéâtre du Medef 55 avenue Bosquet - Paris 7

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1 Entreprises : Nouveaux leviers, nouvelles stratégies Vendredi 11 décembre 2009 de 9h à 17h Amphithéâtre du Medef 55 avenue Bosquet - Paris 7 Innovations, écosystèmes, numérique Janvier 2011

2 Sommaire Remerciements... 2 Avant-propos... 3 Propositions pour les dirigeants... 4 Chapitre 1 Stratégies et leviers d innovation... 5 Chapitre 2 Innovation et compétitivité numérique Chapitre 3 Relation B to B réinventée et écosystèmes Institut Esprit Service Remerciements Les réflexions contenues dans cette publication résultent d un travail collectif de deux commissions de l Institut Esprit Service : la commission Innovation et croissance durable par le service coprésidée par Catherine Livernet et Nicolas Thomazo et la commission Business to business en France coprésidée par Marc Debets et Jean-Pierre Rouffet. Nous remercions l ensemble des dirigeants, membres des deux commissions et personnes auditionnées, ayant contribué à la réalisation de ce document, et en particulier : Marc Alaurent, LaSer ; Pascale Augé, Ernst & Young ; Patrick de Barmon, Sodexo ; Thierry Bellon, Air France-Klm ; Alain Boulnois, Mobilitas ; Denis Bourdon, Swiss Life ; Laurent Bourrut, Michelin ; Jean Bouverot, Ministère de la défense ; Claire Brabec-Lagrange, Thales ; Franck Brunet, Sodexo ; Pierre-François Chenu, Ernst & Young ; Jean-Paul Chevillard, Pôle Emploi ; Thierry Courtecuisse, Thales ; Jean-Christophe Crépin, Compass Group ; Marc Debets, Buy.O ; Sandrine Delbende, Buy.O ; Pascal Druart, Ministère de la justice ; Edouard Dupont-Madinier, Veolia ; Philippe Euzenat, Dcns ; Eric Fimbel, Reims Management School ; Thierry Flajoliet, LaSer ; Hervé Frapsauce, MMA ; Xavier Gandiol, Ministère de la défense ; Muriel Garcia, La Poste ; Daniel Garouste, Dcns ; Sophie Klein, Ratp ; Pierre Lafond, Sodexo ; Annie Lagrange, Ratp ; Christian Laurenceau, Crédit Agricole ; Sandra Le Grand, CANALCE ; Thierry Lemerle, Pôle Emploi ; Catherine Livernet, Cymbi.O ; Pascal Loudet, Vinci Facilities / Faceo ; Christian Mayeur, Entrep art ; Patrick Miliotis, Lion Appareal ; Ghislain Missonnier, Cercle Humania ; Fabrice Naftalski, Ernst & Young ; Anna Notarianni, Sodexo ; François Phulpin ; Jean-Pierre Plonquet, Swiss Life ; Albert Quentrec, Igrec ; Xavier Quérat-Hément, La Poste ; Jérôme Rigaud, CANALCE ; Jean-Pierre Rouffet, Legrand ; Eric Salviac, Ernst & Young ; Denis Szkoebel, Exprimm Bouygues ; Alain Tedaldi, Institut Esprit Service ; Nicolas Thomazo, Sodexo. 2

3 Avant-propos L humain est l actif stratégique de l entreprise qui influe le plus fortement sur sa capacité à innover, à faire évoluer son modèle économique, à créer de la confiance, avec l ensemble de ses parties prenantes, en interne avec ses propres collaborateurs et en externe avec ses partenaires. Cette conviction partagée avec de plus en plus de dirigeants est d autant plus réaliste dans des contextes économiques tendus et incertains. Là où la recherche des marges et des leviers de création de valeur demande de reconsidérer ses acquis, ses offres, parfois de revenir sur ses métiers historiques ou d en sortir, mais toujours avec le souci d innover et d apporter une différence. C est pourquoi les entreprises, grandes et petites, leaders et outsiders, revisitent l ensemble de leurs ressource internes et externes, repensent les stratégies, réinventent les formes de management et d organisations et renforcent l accompagnement du changement dans ces transformations. Ce mouvement continu s accélère et se transforme fortement aujourd hui avec l émergence d innovations éclatées, venues du terrain, des échanges, des réseaux une innovation collective et intelligente qui s appuie sur des personnalités et des démarches éprouvées. L Institut Esprit Service met en évidence des entreprises qui changent avec succès leur management, en interne et avec leurs différents partenaires. Les témoignages de tous horizons figurant dans ce document montrent des initiatives, des interrogations, des réussites, voire des transgressions pour préparer le plus long terme et rester performants. En 2011, l Institut Esprit Service lance une réflexion sur la place du service dans la stratégie et l analyse de la valeur. Nous vous invitons à y participer. Hervé Frapsauce Président de l IES 3

4 Propositions pour les dirigeants Les propositions rédigées à l attention des chefs d entreprises se veulent des voies et moyens de renforcer la compétitivité des entreprises, quels que soient leurs tailles, leurs localisations, leurs portefeuilles clients, leurs secteurs d activité. Résolument tournées vers le pragmatisme, les propositions sont à interpréter comme cinq axes moteurs d innovations sous toutes leurs formes (méthodes, biens, services). Chaque axe se décline en un ou plusieurs leviers à mettre en place en interne. 1. Interpréter l innovation par l analyse de la valeur Prendre en compte la valeur, globale et apportée par chacune des parties prenantes de l écosystème (clients, collaborateurs, partenaires, prestataires, fournisseurs). 2. Penser les innovations sous toutes leurs formes Envisager toutes les formes d innovation, utilités, cibles, bénéfices, supports. Mesurer leurs impacts et avantages compétitifs. Enrichir les offres de services et les modèles d organisation selon les évolutions et les ambitions de chaque client. Innover en intégrant les défis sociétaux à venir. Inclure le développement durable et le numérique dans les innovations et les nouvelles formes de relations. 3. Stimuler toutes les capacités d innovations Développer une culture forte d innovation. Etre en capacité de capter l innovation. Mettre en place une gouvernance et un management de l innovation. Valoriser les acteurs de l innovation, collaborateurs, clients et partenaires. Anticiper et lever les freins à l innovation. Orienter les innovations vers les axes stratégiques de l entreprise. 4. Implémenter et rentabiliser les innovations Hiérarchiser et sélectionner les propositions d innovation. Accompagner le passage de l innovation à l exploitation. Evaluer les résultats et bénéfices (financiers, image, autres) des innovations. 5. Réinventer la relation de l entreprise avec ses écosystèmes Inscrire la relation durable au cœur du développement de l entreprise et de ses écosystèmes. Elever les ressources externes au rang d actif structurel. Mettre en place une nouvelle gouvernance de la relation interentreprises / B to B. 4

5 Chapitre 1 Stratégies et leviers d innovations

6 Chapitre 1 - Stratégies et leviers d innovations Définition et formes d innovations D un point de vue économique, l innovation est réputée être l un des moyens ou leviers permettant d acquérir un avantage compétitif en répondant aux besoins du marché et à la stratégie d entreprise. L innovation va bien au-delà de l idée ou de l invention, qui ne produisent pas nécessairement d innovations, dans la mesure ou elle doit pour exister trouver son marché et ses utilisateurs. Au travers des retours d expériences des entreprises interrogées, nous dégageons trois formes principales d innovations : l innovation sur l offre et son périmètre : (quoi, où,?) Cette innovation consiste à travailler sur la chaine de valeur que peut couvrir l entreprise avec ses partenaires, clients et fournisseurs. L on parlera des écosystèmes de l entreprise. Revisiter le périmètre de ses offres et services est source d innovation. Cela implique d adopter une vision large des attentes de ses clients, de l amont vers l aval. La prise en compte des enjeux liés au développement durable est une source complémentaire d innovation pour les entreprises. Mais-au-delà des intentions affichées, l entreprise devra apprendre à transformer la contrainte du développement durable en une véritable opportunité de nouveaux services et donc de marchés. l innovation sur les processus : (comment, quand,?) Les modes de consommation, les nouveaux comportements, les relations entre les individus et les entreprises se modifient en profondeur. De nouveaux usages sont développés, orientés vers le juste besoin au bon moment. Par ailleurs, les possibilités offertes par les nouvelles technologies (Internet, mobile, automates, entreprise collaborative, ) en sont encore aux balbutiements. La dimension temporelle (production en temps réel, services 24/24, ) constitue une composante forte de l innovation sur les processus. Tout reste à faire et cela constitue un formidable gisement d opportunités et de création de richesses pour tous. l innovation sur les modèles économiques : (pour quels bénéfices,?) L analyse de la valeur perçue par les clients et de la valeur générée pour l entreprise sont également des sources d innovation. Il faudra l actualiser régulièrement en fonction de l évolution de l environnement concurrentiel et des perceptions des clients. Les nouveaux modes de financement des produits et services (location, cofinancement, ) tendent à privilégier la consommation ou l usage sur l achat en propre (le secteur automobile en est une illustration intéressante). Ces innovations dans le financement créent aussi de nouvelles offres. En complément, développer l entreprise en France et à l international demande une culture forte d innovation, qui ne se décrète pas mais se construit progressivement et sur la durée. Ainsi l innovation de service contribue avec efficacité à la création de valeur et à la croissance des entreprises. C est un facteur clé de compétitivité pour sortir d une logique centrée sur les prix et stimuler la consommation et le renouvellement des produits et services. Sources d innovation Deux niveaux d innovation sont développés : l innovation incrémentale : portée souvent par les collaborateurs de l entreprise au travers de démarches d innovation participative, l innovation de rupture : amenée par le monde extérieur : les clients, l alliance avec des partenaires, les laboratoires de recherche & développement, L environnement externe de l entreprise : ses clients, ses actionnaires, ses partenaires ou fournisseurs est une source d innovations. L écoute des clients, la co-conception avec les clients sont des sources d innovation intéressantes à développer. A titre d illustrations, nous mettons en évidence quatre types d actions mises en œuvre dans des entreprises et qui créent des conditions propices à l innovation : Créer des lieux de partage de l innovation technologique et marketing, plateformes de pratiques innovantes pour permettre aux entreprises de s extraire de leur cadre classique (ateliers de veille, Bar camps, labs ) ; 6

7 Chapitre 1 - Stratégies et leviers d innovations Favoriser les rencontres (sites collaboratifs, ateliersévénements participatifs) qui s appuient sur les technologies du web 2.0 (wiki, blogs, ) pour créer les conditions d échanges et de projection propices à l innovation ; Mener des périodes de test en échanges croisés avec les clients pour capter des retours en direct sur de nouveaux concepts (aller au-delà des enquêtes clients traditionnelles) ; Ouvrir ses services et applications au monde extérieur pour générer de nouvelles offres (exemple de l open source, cloud computing, ). L entreprise doit aussi pouvoir s appuyer sur ses propres ressources et créer les conditions d écoute des collaborateurs (siège et réseau). Ce sont eux qui identifient et ressentent des innovations potentielles à mettre en œuvre. L enjeu majeur des entreprises est ainsi de savoir capter l innovation partout, en interne à l externe, pour nourrir leur développement. Cela nécessite le respect de bonnes pratiques telles que : laisser un degré fort de liberté d innovation, définir une méthodologie de communication et décision de l innovation, valoriser les innovations portées par les collaborateurs, desserrer la contrainte de temps et accepter que des innovations puissent avoir un impact sur le moyen terme. Le choix des hommes qui pensent innovation («out of the box») ou de ceux qui portent l innovation est également un point crucial afin de permettre la compréhension de l innovation potentielle par les «décideurs» et ensuite son déploiement. Les compétences requises des collaborateurs directement responsables de l innovation sont triples : accepter voire susciter le foisonnement d idées et les scénarios de nouveaux services/nouveaux produits en amont (interne, think tanks, externes), tout en gardant en tête la vision, la stratégie de l entreprise, et ses sujets opérationnels ; synthétiser et forcer sous contrainte la convergence et le choix sur les projets les plus porteurs pour l entreprise, y compris sur une logique de plus long terme : les projets qui créeront le plus de valeur ajoutée clients, et qui attireront un bon développeur qui, lui aussi, va pousser le projet ; accompagner le projet jusqu au succès commercial, en restant centré sur l essentiel des fonctionnalités tester, faire des pilotes, accepter des échecs, recommencer, mais aussi maximiser les chances de réussite en ne laissant rien au hasard. L enrichissement de ses équipes par des collaborateurs de profils, de milieux, de métiers différents permet d apporter un éclairage nouveau sur l offre de service de l entreprise, son positionnement, sa relation de service, Les clés de l innovation sont également liées au management et à la culture de l entreprise en termes de services et d innovation. Evolution des entreprises vers l innovation ouverte («open innovation») : Pascale Augé, Ph.D., Directrice de mission senior chez Ernst & Young Advisory, responsable Innovation et R&D pour l Europe Le ralentissement de la capacité d innovation de nos grands industriels, l accélération du phénomène de globalisation et la récente crise économique ont contraint ces acteurs à modifier leurs habitudes en termes de génération d innovation. En effet, depuis une décennie environ, la capacité d auto-innovation de ces entreprises a fortement diminué. En parallèle de ce phénomène, le monde académique a pris conscience de son importance sur le plan de son rôle clef dans la chaine de l innovation et en particulier dans les phases de maturation technologique transformant une découverte scientifique en une innovation applicative prototypée. Le monde académique a trouvé en l émergence des jeunes entreprises innovantes dont la création est souvent à l initiative d un scientifique issu du monde académique un relais idéal pour le développement de ses innovations technologiques via des transferts de technologie. Ce tissu de PME développe ainsi les innovations issues du monde académique (par exemple les nanotechnologies) pour les transformer en produits spécifiques de divers 7 secteurs industriels (des nanoparticules utilisées dans le domaine biomédical aux nanostructures nécessaires en microélectronique, par exemple) prêts à être intégrés par les grands industriels en aval de la chaîne de l innovation jusqu à la commercialisation. Fondé sur un modèle totalement intégré et principalement fermé, une majorité d industriels a progressivement externalisé de plus en plus d activités qu ils ne considéraient pas comme stratégiques initialement, pour arriver aujourd hui à un système de plus en plus ouvert. C est aussi le cas lorsqu il s agit de leurs activités dites stratégiques, reposant sur l accroissement des échanges avec l ensemble des acteurs de l écosystème dans lequel s inscrit l entreprise (monde académique, jeunes entreprises innovantes, PME ) et l intégration d initiatives externes. Dans le même temps, les relations entre grands industriels et sous-traitants ont profondément évolué, d une relation de nature purement clientfournisseur vers de multiples partenariats de codéveloppement où toute la matière grise disponible

8 Chapitre 1 - Stratégies et leviers d innovations (grands industriels et sous-traitants) est valorisée et orientée vers la création d innovation, le tout dans une optique de partage des risques et des bénéfices. Ceci a permis à nombre d entreprises d accroitre fortement leur capacité d innovation. Ce phénomène a été accéléré par la crise dans la mesure où les entreprises devant limiter leur coûts de développement, ont réalisé davantage de partenariats de co-développement (partage des coûts de développement) avec leurs sous-traitants leur permettant de faire évoluer le business modèle vers un modèle mixte (sous-traitance et développement de produit ou technologie) plus créateur de valeur. Ces partenariats, d emblée internationaux, se sont structurés sur la base de l excellence des partenaires permettant ainsi la plus fructueuse collaboration. Le besoin en innovation ouverte («open innovation») a également induit la création de «hub» ou grand centre de ressources substituant à une concentration verticale une excellence horizontale multidisciplinaire dans une ambiance de type campus d innovation favorisant le bouillonnement intellectuel et l émergence d idées nouvelles (hub de R&D, centre d excellence en production ). Déploiement de l innovation L innovation constitue une source de valeur et de revenu pour les entreprises et pour l économie si elle se traduit dans l activité commerciale et opérationnelle des firmes. L enjeu est ici d étudier comment passer d idées d innovations à leurs mises en pratique et leurs déploiements au sein des entreprises. Deux éléments sont tout particulièrement à prendre en compte dans cette phase de déploiement. Un élément de vitesse et de cadencement de l opération. C est le choix du bon moment du déploiement de l innovation, pas trop en avance sur les comportements des clients et qui minimise le risque parfois rencontré de l innovation qui ne trouve pas son marché. Un deuxième élément de structure et de décomposition des coûts liés à la mise sur le marché de l innovation. Les porteurs d innovations devront modéliser à la fois le coût complet de l innovation mais également le coût du non déploiement de l innovation, plus délicat à appréhender. Dans cette phase, il nous a semblé utile d apporter un éclairage sur les enjeux juridiques de l innovation qui est un élément de différenciation sur une durée plus ou moins longue en fonction de la vitesse de réaction des autres acteurs économiques. Fabrice Naftalski, avocat associé spécialisé en droit des technologies de l information et de la propriété intellectuelle, Ernst & Young Il est avéré que la croissance d une entreprise est intimement liée à sa capacité à innover, dans les produits et services qu elle propose afin de répondre ou mieux d anticiper les attentes de ses clients ou dans son organisation et fonctionnement pour gagner en efficacité et rentabilité. L innovation se matérialise ainsi par des solutions technologiques (inventions, développement de logiciels) ou par le développement d un savoirfaire, tel qu une méthode commerciale ou de nouvelles créations (slogan marketing par exemple) qui constituent des actifs stratégiques pour l entreprise compte tenu de leur contribution à son développement. Dans ce contexte, il est fondamental de s interroger sur la protection juridique de ces innovations pour sécuriser l avantage concurrentiel en résultant et corrélativement éviter qu un tiers s en approprie la paternité au détriment de l entreprise. La propriété intellectuelle est à ce titre un outil juridique très précieux. Elle permet en effet de 8 protéger juridiquement un certain nombre d actifs incorporels à raison de leur nouveauté ou de leur originalité. Cette protection confère au titulaire des droits de propriété intellectuelle un monopole d exploitation. Certains incorporels ne font cependant pas l objet de protection juridique en tant que tels (par exemple capital humain et organisationnel), d autres au contraire bénéficient d une protection automatique. Il s agit des incorporels visés par le code de la propriété intellectuelle : 1. ceux qui peuvent donner lieu à un titre de propriété industrielle, attribué par un organisme officiel (par exemple I INPI pour une protection sur le territoire français ou l OMPI pour disposer de titres de propriété industrielle à portée internationale, OHMI pour les marques communautaires et l OEB pour les brevets européens), c est-à-dire les marques, brevets, dessins et modèles ; 2. ceux qui relèvent de la protection par le droit d auteur et les droits voisins, protection

9 Chapitre 1 - Stratégies et leviers d innovations tributaire de la démonstration de leur originalité, à savoir notamment Ies œuvres graphiques et plastiques, les logiciels, vidéogrammes, bases de données, contenus, etc. Le titulaire d un incorporel éligible à la protection octroyée par le code de la propriété intellectuelle bénéficie de I action en contrefaçon qui permet de sanctionner toute reproduction non autorisée. Pour mémoire, la contrefaçon est une infraction pénalement sanctionnée à concurrence de 1,5 million d euros pour une personne morale et trois ans d emprisonnement pour une personne physique. Les sanctions sont encore aggravées s agissant des contrefaçons sur des marchandises dangereuses pour la santé et la sécurité de l homme ou l animal. Par ailleurs, il existe des incorporels qui, sans relever du droit de la propriété intellectuelle, bénéficient d une protection contractuelle convenue par les parties (par exemple, dans le cadre d un contrat de transfert de savoir-faire) et/ou sur la base du droit commun (action en concurrence déloyale impliquant la démonstration d une faute, d un préjudice et d un lien de causalité). Anticiper en temps utile la protection des innovations de l entreprise est un enjeu critique pour l entreprise qui pourra ainsi se réserver l exclusivité de l exploitation du produit de sa R&D ou plus largement de ses équipes nonobstant leur rattachement dans l entreprise (marketing, DSI, achats ). A l inverse, l absence de stratégie et de procédures en matière de propriété intellectuelle est souvent un signe de faiblesse du business model, soit parce que cela signifie qu un tiers peut facilement s approprier les incorporels de l entreprise, notamment dans le cadre de partenariat mal négocié, soit car ces incorporels ne sont pas de nature à conférer à leur titulaire un avantage concurrentiel, car non éligible au monopole exclusif conféré par la propriété intellectuelle. Cette stratégie doit être déployée très en amont de la naissance des droits, pour éviter une appropriation frauduleuse ou non par un tiers (salarié qui développe une invention ou un logiciel sans en alerter son employeur, portant juridiquement propriétaire de l innovation, et qui quitte l entreprise pour l exploiter pour son compte ou celui d un concurrent ou appropriation par un partenaire indélicat) ou de fragiliser la protection de l innovation (divulgation d une invention faisant obstacle à sa brevetabilité). Au-delà de l identification au sein de l entreprise des gisements d innovation et de la question de la protection des incorporels en résultant, un autre risque juridique très répandu est l absence de versement par l entreprise de la rémunération complémentaire imposée par le code de la propriété intellectuelle aux inventeurs salariés en matière d inventions de mission. Ce sont de véritables bombes à retardement qui se déclenchent Ie plus souvent au moment d un départ à l amiable (démission, retraite) ou forcé (licenciement) : le salarié inventeur revendique alors son droit à rémunération, au titre d inventions qui ont pu donner lieu au dépôt de brevets par son employeur. Levier de création de valeur majeur dans toutes les entreprises de croissance, l innovation est ainsi devenu la première source de richesse de l entreprise. Anna NOTARIANNI - Directrice Générale de Sodexo Solutions de Motivation France L innovation est un «moyen» destiné à obtenir un avantage compétitif en analysant les attentes du marché et en répondant à une stratégie d entreprise. C est aussi une culture d entreprise lorsque les équipes sont encouragées à développer des idées novatrices. Le territoire de l innovation est très large : on peut en effet innover au niveau de ses produits, de sa communication, de ses process, de ses outils de production, de son organisation On peut parler de culture d innovation chez nous dans la mesure où beaucoup de collaborateurs, quelque soit leur service, contribuent à apporter de nouvelles idées. L activité de chèques cadeaux a été particulièrement innovante en créant il y a quelques années le chèque multi enseignes, en imprimant un chèque original contenant toutes les enseignes l acceptant. Le pass «cesu handicap» a été inventé par les équipes marketing alors même que le marché ne connaissait pas bien ce nouveau produit du cesu. Une des dernières innovation consiste à repenser 9 l offre de l entreprise en apportant une offre globale de produits et services( cesu, chèque restaurant, chèque cadeau ) capables de servir les politiques sociales et de motivation des salariés, des entreprises de façon plus large et plus seulement à travers des produits à fiscalité réduite commercialisés de façon indépendante. Nos innovations les plus marquantes portent sur le développement de nos offres et services associés dans le domaine de la motivation des salariés qui est un domaine extrêmement vaste et complexe. Nous avons développé un plan d actions autour de trois thématiques destinées à apporter aux salariés une réelle valeur ajoutée : travailler avec confort et sérénité ; vivre ensemble et partager nos valeurs ; évoluer, être reconnu. Ces trois orientations sont alignées avec notre positionnement. Notre approche consiste à s appliquer en interne notre ambition stratégique, et prouver à nos clients notre expertise à travers nos propres résultats (enquête d engagement).

10 Chapitre 1 - Stratégies et leviers d innovations Elles portent aussi sur l évolution de nos outils de production : l informatique, la logistique, la sécurité, le pilotage et le suivi sont des éléments clés de notre métier de service. Un atelier de la créativité se réunit tous les trimestres il réunit des représentants des équipes opérationnels, marketing et commercial, et partage les idées diffusées au sein de l entreprise pour valoriser les meilleurs projets. La phase aval s articule autour du lancement de projets associant des experts de chaque direction concernée et pilotée par un chef de projet. Un suivi de ces projets est consolidé pour être présenté au comité de direction. Tous les acteurs clients, fournisseurs, partenaires, laboratoires R & D, institutions sont contributeurs d innovation. En interne, nous avons un service Recherche et Développement, rattaché à la Direction du Marketing et du Développement, qui pilote ces sujets. La culture client étant très forte, les salariés sont investis de cette culture de l innovation, les initiatives individuelles étant reconnues par le comité de direction. Nous sommes plutôt dans de l innovation incrémentale avec une recherche d amélioration continuelle. Les nouvelles technologies s intègrent complètement à nos innovations de service. En effet, les outils informatiques et les supports de communication font partie des solutions que nous proposons à nos clients : Extranet, outils de commandes, de suivi en ligne, d information (plate-forme d envoi de SMS) ou encore de sécurité. En plus des processus opérationnels de notre système de management de la Qualité, des échanges réguliers formalisés par les réunions du Comité de suivi Opérationnel et du Comité de l excellence opérationnelle permettent de susciter cette innovation. Ma principale recommandation serait de faire adhérer d abord l ensemble du management à l importance de cette évolution. Ensuite, les managers seront les relais de la démarche auprès de leurs collaborateurs. Pour l initier, une action intéressante à mener pourrait être la création en interne d un forum de l innovation. Ce forum permet de collecter toutes les idées/projets des collaborateurs et de récompenser, voire de développer, les plus significatives et intéressantes. Les principaux freins à lever pour une entreprise dans une démarche d innovation sont la priorisation des projets majeurs, leur pilotage opérationnel et financier et leurs impacts sur le marché et la capacité à «aller vite» notamment dans une logique de «time to market». Bénéfices de l innovation L adoption d une vision élargie de l innovation suppose de faire évoluer les indicateurs utilisés pour évaluer la capacité d une entreprise à innover. La nature des bénéfices de l innovation sont d ordre financier et extra financier. Ce dernier point tend à être négligé. L enjeu est de mesurer les résultats portés par l innovation en indicateurs financiers (développement de chiffres d affaire, rentabilité, sources d économies), mais pas seulement : le positionnement de l entreprise par rapport à son marché, la valeur apportée, l image (interne / externe), les impacts sociaux et environnementaux associés à ces innovations sont également des indicateurs à définir et mesurer. Pascal Druart, directeur de la mission gestion déléguée au ministère de la justice. Les innovations, dans notre champ d intervention côté gestion déléguée, à savoir la partie externalisée du fonctionnement de l établissement pénitentiaire, est quelque chose que nous entendons comme venant plus du prestataire que de l administration elle-même. Car nous sommes le représentant de l usager en tant que tel, et nous sommes plus à l écoute des bonnes idées que l on peut nous soumettre concernant de nouveaux éléments à tester. En termes d innovation pour la partie purement interne, nous n avons pas de cellule dédiée sur des recherches de nouvelles pratiques. Il n y a pas de R&D, par contre nous avons une dynamique très importante, culturelle et historique, de groupe de travail et de groupe de réflexion, sur les 10 nouvelles appréhensions des besoins qui viennent du terrain et qui sont relayés par des sous-directions au sein de l AP : deux sous-directions Corporate, les RH et la gestion déconcentrée, la gestion du réseau jusqu aux régions et à l établissement. Et deux sous directions métiers : la sous direction PMJ (personnes placées sous main de justice), tout ce qui est relation avec nos usagers, et la sous direction EMS (état major sécurité), qui représente toutes les règles de sureté et de sécurité. Nous poussons la logique de groupes de réflexion, puisque l avis diffusé est une circulaire validée au niveau du groupe. Les groupes de travail sont justement l une des originalités, car cela amène les acteurs du terrain et les acteurs institutionnels à

11 Chapitre 1 - Stratégies et leviers d innovations travailler ensemble. Tout le concept d établissement pour mineurs qui a donné lieu à des établissements pénitentiaires spécifiques a été initié grâce à des groupes de réflexion sur cette population spécifique, dont l une des solutions, historiquement parlant, a été de les isoler du reste des détenus. Les règles sont très simples, il y a la loi, dont le code de procédure pénale, et il y a les circulaires. Les circulaires qui donnent les instructions si le code de procédure pénal ne le prévoit pas. Il y a eu des changements majeurs au niveau de la vie au quotidien. Pour donner un exemple simple sur la restauration, nous sommes passés historiquement d une gamelle servie à la louche à du plat préparé en barquettes individuelles, avec du choix. C est de la liaison froide mise en barquette et du réchauffage, car nous sommes dépendants de l outil technique, du volume et des contingences. Et cela indubitablement a été une vraie innovation. Ensuite, des idées toutes simples que la gestion déléguée a reprises et a déclinées : les durées de vie des matelas avec mise de codes couleur à une année donnée. L expression de nos besoins est mieux formalisée. C est le cas pour les composants d une offre alimentaire, sur l introduction du bio, et surtout sur l offre de plats différenciés. Il y aura la possibilité d arriver vers quelque chose de plus personnel. Nous n avons pas de cellule Process miroir ou parallèle d auto critique pour savoir ce que l on peut repenser et faire évoluer. Il y a les rapports d une commission extérieure qui nous invite à réfléchir ou à repenser quelque chose. L AP est de plus en plus attentive à l évolution de son image institutionnelle. C est une nouveauté. Nous avons des échanges avec beaucoup d entités différentes, et ne sommes plus en vase clos. Et surtout aujourd hui, nous ne sommes plus dans le recul systématique pour dire ou ne pas dire ce que l on attend. Il y a des limites fonctionnelles que sont celles d un chef d établissement avec une responsabilité totale et entière de ce qui se passe chez lui, et qui doit rendre des comptes à son directeur régional et à l administration centrale. Au niveau des pilotages des marchés, nous n avons aucun souci pour expliquer ce que l on attend, ce que l on mesure, ce que l on sanctionne. Cet état d esprit qui nous anime au quotidien montre une vraie ouverture, une volonté de communiquer sur ce qui se passe et être plutôt en amélioration de l image. Nous ne sommes pas sur un no comment continu. Il y a une vraie volonté politique de ne pas taire, de dire «on fait tout de même des choses pas si mal, et même si cela reste des prisons, on fait des choses bien». Avance-t-on plus vite ou moins vite que d autres? Il y a très peu d échanges inter administrations. Je nous trouve, nous pénitentiaire coté gestion déléguée, moins dogmatique que d autres administrations. Prenons l exemple des nouvelles technologies : internet... qui interviennent dans les innovations de service mais créent un problème de sécurité pour nous. Nous interdisons les réseaux sans fil et les téléphones portables, internet est autorisé sous certaines conditions. Il y a dans certains cas des accès uniquement intranet, c est-à-dire des sites référencés, des messageries référencées. Cela est une avancée majeure récente. Tant que ce n est pas interdit, c est possible, notre mission est d exposer le «et si on faisait!». Pour aller plus loin Qu entendez-vous par innovation? Quelle est votre définition de l innovation? Peut-on parler de culture d innovation dans votre entreprise? Votre entreprise est-elle reconnue innovante? Pouvez-vous nous donner des exemples qui l illustrent. Racontez-nous une histoire sur vos dernières innovations. Sur quoi portent vos innovations les plus marquantes? Votre périmètre? Vos produits? Vos services? Pour qualifier vos innovations, parle-t-on d innovation de service? D innovation technologique? Managériale? Sociale? Autres? Comment déployez-vous l innovation en interne? Comment l organisez-vous? Grâce à vos innovations, mesurez-vous l évolution de l image institutionnelle de l entreprise? Comment la communauté financière perçoit votre capacité à innover? Quelle en est l influence sur la valorisation de votre entreprise? Mesurez-vous le ROI de vos innovations? Développez-vous une analyse en coûts complets des projets innovants? Et évaluez-vous l ensemble des bénéfices de tous ordres attendus? Vos réflexions sur le développement de parts de marchés, du ROI, d économies sont-elles des leviers d innovations? Qui porte les innovations? Vos salariés? Votre écosystème? (clients, fournisseurs, partenaires, laboratoires R & D, institutions,? Qu est-ce qui fait que des projets vont émerger portés par des individus? Mettez-vous en place des processus d innovation et recherche de services en interne et avec vos clients et partenaires? Associez-vous vos partenaires au développement des innovations? Parlez-vous d innovation incrémentale? Ou d innovation de rupture? Lesquelles privilégiez-vous? 11

12 Chapitre 2 Innovation et compétitivité numérique 12

13 Chapitre 2 - Innovation et compétitivité numérique La conduite du changement sera menée autrement dans une démarche axée sur la recherche de compétitivité numérique. Pour des projets innovants qui associent les nouvelles technologies, il faut être peut-être encore plus structuré dans l accompagnement des équipes, des clients, des partenaires pris dans leur globalité. Le facteur de la découverte de nouveaux usages et de nouvelles manières de collaborer, crée intrinsèquement une rupture. L ensemble des collaborateurs devra être sensibilisé voire associé à ces évolutions. Pour l accompagner, l entreprise réalisera un travail sur la méthode, avec la mise en place d un pilotage plus fin, complet et cohérent. La question du choix de l organisation prend ici tout son sens. Des entreprises mettront en place des directions de l innovation qui insufflent un souffle et relaient l ambition dans ce domaine du chef d entreprise. D autres feront le choix d une structure de pilotage en transverse des directions à mêmes de trouver et porter les innovations de demain. La question essentielle sera de trouver la meilleure solution pour optimiser les idées et faire émerger les projets. Le numérique concerne aujourd hui tout le monde. Parler de compétitivité numérique ne réduit pas aux secteurs d activité liés aux systèmes d informations. Toute entreprise doit et devra aborder la place du numérique dans son activité, repenser sa relation en interne et avec l externe. Comment l intégrer dans une stratégie dite multi-canal? Comment faire évoluer son propre management et son organisation? Comment mobiliser toute l entreprise sans laisser à l écart telle ou telle population? L on a souhaité ici mettre en évidence des témoignages d entreprises qui vivent au quotidien l innovation et mettent en place des démarches en cohérence avec leur politique d ensemble. Thierry Flajoliet, Directeur de l innovation, LaSer Une vraie culture de l innovation existe au sein de LaSer depuis sa création, il y a plus de 40 ans. «L esprit d une start-up» est toujours présent à bien des égards. Ces missions sont portées chez LaSer par le pôle innovation que je dirige, rattaché directement au PDG du groupe, Philippe Lemoine. Ce pôle est transverse à l ensemble des métiers du Groupe, constitué d une petite équipe qui doit stimuler et impulser l innovation pour qu elle prenne corps partout. Elle est composée de l Echangeur, d une équipe de chefs de projets qui gère le portefeuille projets et d une cellule de veille. L Echangeur joue un rôle central dans notre dispositif d innovation. Centre européen de démonstration des pratiques innovantes de la relation client, cet espace inédit incite les responsables d entreprises à se projeter dans le futur et à imaginer des stratégies adaptées, tout en étant une source d inspiration concrète pour LaSer. Pour nous, l innovation consiste à créer de nouveaux services à valeur ajoutée pour les distributeurs et les clients finaux. Cette valeur ajoutée peut être intégrée dans de nouvelles offres de services, de nouveaux modes de commercialisation, des modèles économiques qui évoluent, des technologies nouvelles au sein de nos métiers (cartes et moyens de paiements, programmes de fidélisation et de marketing relationnel, relation clients et exploitation des données clients, assurances et autres services associés, crédit à la consommation). 13 L innovation est ainsi au cœur du métier de l entreprise. Elle doit rester alignée avec la stratégie à moyen terme tout en générant pour partie des succès commerciaux à assez court terme. C est un actif immatériel de grande importance, qui se matérialise par un dispositif d innovation à la pointe et en amélioration continue et un portefeuille de projets innovants. Les nouvelles technologies sont au cœur du processus d innovation de LaSer car intrinsèquement au cœur de ses produits et services. Mobilité et smartphones, web social et web 3.0 (web sémantique), nouveaux interfaces de types tablettes ou tables de surface, logiciels et leurs évolutions vers le SaaS et le cloud computing, techniques de signatures électronique, réalité augmentée, toutes ces technologies sont suivies au quotidien pour inventer de nouveaux usages, modèles économiques, services De récentes innovations portent par exemple sur le lancement du portail «AtypicStore» organisé comme un réseau social à destination des «atypiques», des personnes qui ont choisi un mode de vie différent et dont les revenus sont satisfaisants à défaut d être réguliers ou encore la relation numérique avec les clients mobiles, à travers une série d apps pour smart phones permettant d obtenir et de localiser facilement les bons plans dans son environnement proche.

14 Chapitre 2 - Innovation et compétitivité numérique Le dispositif d innovation est en cours d enrichissement. Citons la mise en œuvre d un Idea Web permettant à tous les collaborateurs de proposer des idées qui sont systématiquement instruites et suivies et de coopérer au sein de communautés ; la mise en place d un comité innovation pour partager l information et synchroniser les priorités avec celles des lignes d activités ; la création d un réseau de l innovation, groupe de correspondants qui sont les maillons actifs dans les différentes organisations ou d un processus structuré en phases permettant de faire progresser au plus vite dans une optique de Time To Market un projet de l idée à sa commercialisation. En complément, une démarche d innovation participative multisites est en cours de mise en œuvre, de type barcamp interne, de même que la mise en œuvre du web social en accompagnement de notre stratégie de marque. Le déploiement des innovations passe par la capacité à générer des idées en interne et grâce à l externe, en s appuyant sur différents outils : idea web, barcamps internes, sites communautaires avec les clients. Il faut sélectionner des projets attractifs, qui peuvent avoir un impact significatif parce qu ils sont alignées avec la stratégie et ont 80% de chances de trouver un client interne. Ces projets doivent être financés dans des arbitrages difficiles entre projets plus court terme moins innovants et projets innovants plus long terme. L on doit enfin identifier les clients internes le plus en amont possible pour qu ils prennent le leadership sur le projet au moment du passage de témoin : ils doivent y gagner quelque chose de tangible et le plus vite possible. Nous travaillons en parallèle un nombre important d innovations incrémentales sur notre cœur de métier et entre une et trois innovations de rupture, là où des verrous importants doivent être levés : usages des clients (nouveau besoin, nouvelle ergonomie, nouveau geste...), technologies, modèle de business à prouver, modes de commercialisation etc. Une innovation de rupture va souvent être l histoire d un homme, d une personnalité qui porte le projet, et la hiérarchie devra accepter de courtcircuiter certains processus internes, de façon tacite ou explicite C est ainsi que les grandes innovations comme le programme Smiles, ou AtypicStore, sont nées. Pour les entreprises qui veulent développer leur capacité à innover, je mettrai en avant quatre propositions : Comprendre la culture de l entreprise en terme d innovation, faire une cartographie du dispositif existant si il y en a un interne, «open» -, recenser des innovations récentes, même de peu d envergure, et leur impact sur le business ou les coûts ; Valoriser ce qui a été fait, et identifier les collaborateurs moteurs sur lesquels s appuyer ce sont eux le noyau des maillons actifs ; Associer l innovation au processus de planning stratégique et budgétaire, comprendre les priorités des patrons de business pour s inscrire dans leur radar, et arrimer des projets innovants au cœur de business des principales Business Units ; Travailler le volet ressources humaines et le cercle vertueux de l innovation (motivation, collaboration, résultat et reconnaissance). C est peut-être l une des difficultés les plus importantes à un stade de maturité, pour créer un déclic et l adhésion de collaborateurs déjà surchargés par les priorités immédiates. Pour piloter l innovation, il faut des profils professionnels complets à la fois conceptuels, managers, rationnels et commerciaux, des «passeurs de concepts et d idées» vers des opérationnels de terrain. Sandra Le Grand, présidente et Jérôme Rigaud, directeur général, CANALCE Créée il y a 10 ans par Sandra Le Grand, CANALCE est aujourd hui un acteur majeur des services pour les comités d entreprises, avec un volume d affaires de 65 millions d euros pour 150 salariés. L entreprise transforme le modèle artisanal et contribue à modifier l image traditionnelle des comités d entreprise «et leur donner les moyens d animer une communauté». Nous proposons en plus des services traditionnels (formation, veille, conseil, ) des innovations reposant tout particulièrement sur le numérique : logiciels et sites Internet e-commerce mettant à disposition près de références à des tarifs préférentiels pour ses bénéficiaires. Au travers de cette démarche de proximité en multicanal avec les comités d entreprise, l entreprise poursuit avec succès son développement. La culture d innovation est tout particulièrement présente chez CANALCE. L entreprise a bâti les fondements de son innovation de rupture en partant du principe qu une jeune société doit très 14

15 Chapitre 2 - Innovation et compétitivité numérique tôt se structurer et préparer son avenir pour grandir plus vite. Innover c est avoir surtout une vision sur l avenir, tout en restant pragmatique sur le tempo de la mise en œuvre. Il y a un chemin balisé entre les étapes successives de création, de conception, d industrialisation et de promotion du service ; pour aboutir in fine à une mesure précise des impacts. Chez nous, cette mesure repose principalement sur des métriques facilement mesurables sur le site internet : consultations, taux de rebond, etc. Ainsi, nous avons fait le choix de nous orienter vers des outils et méthodologies structurants pour anticiper une forte croissance. CANALCE a vite décidé d administrer son back office avec des outils du marché utilisés par les grandes entreprises pour maîtriser au mieux la connaissance client, actif crucial sur ce secteur d activité. Alors qu elle ne comportait encore que 40 salariés, l entreprise fait également le choix de se faire certifier ISO 9001 : une orientation qui paraissait incongrue à cette époque et qui a permis de développer de nouveaux services sur des bases solides tout en laissant à distance ses concurrents. L entreprise construit son innovation sur le pragmatisme : du pilotage par les tableaux de bord et une culture empirique des «petits pas». «Si on avait écouté tout le monde on aurait déjà un site mobile, mais il ne serait pas utilisé. Notre veille et notre expérience nous permettent de prévoir qu un site mobile décolle si 20% des utilisateurs l utilisent quotidiennement.» Pas de précipitation donc, l innovation doit se faire d abord sur la valeur client. Si ceux-ci ne sont pas prêts à s investir massivement dans une innovation, il vaut mieux attendre quelques mois. Certains comités d entreprises sont des bêtatesteurs qui expérimentent nos nouveautés. «Pour construire une vraie valeur ajoutée, on va voir les différents services de l entreprise pour proposer quelque chose de simple et réaliste.» L innovation est un moyen, pas un objectif! Créée il y a 10 ans par Sandra Le Grand, CANALCE est aujourd hui un acteur majeur des services pour les comités d entreprises, avec un volume d affaires de 65 millions d euros pour 150 salariés. L entreprise transforme le modèle artisanal et contribue à modifier l image traditionnelle des comités d entreprise «et leur donner les moyens d animer une communauté». Nous proposons en plus des services traditionnels (formation, veille, conseil, ) des innovations reposant tout particulièrement sur le numérique : logiciels et sites Internet e-commerce mettant à disposition près de références à des tarifs préférentiels pour ses bénéficiaires. Au travers de cette démarche de proximité en multi-canal avec les comités d entreprise, l entreprise poursuit avec succès son développement. Pour motiver l innovation de manière concertée, CANALCE privilégie les initiatives de toute la structure en matière de R & D. Les responsables de la qualité et du service client sont les principaux promoteurs de l innovation apportée par tous. Par exemple, en ce moment, le service client envisage de créer un Wiki destiné à documenter collectivement et en temps réel les meilleures pratiques et réponses aux problèmes soulevés par les clients. Notre technologie est labellisée ANVAR et nous sommes accompagnés dans notre développement par un FCPI. Notre entreprise aborde avec lucidité les freins à l innovation. Contre toute attente, ils ne sont pas forcément là où on les attend : la technologie peut être un frein! Par exemple, beaucoup d innovations en matière de services web sont facilement mises à portée de tous ; pour autant, elles peuvent dangereusement fragiliser la sécurité des systèmes d information et, à titre d exemple, le site e-commerce de l entreprise. Intégrer dynamiquement sur le site Web des catalogues produits très divers (des produits ménagers jusqu aux places de spectacles) tout en assurant la sécurité transactionnelle et la qualité de service auprès des bénéficiaires est essentiel. Chaque innovation est donc discutée et soupesée. «Paradoxalement, les salariés les plus anciens ont moins de résistance au changement, et ils ont une profondeur de vue.» Il faut également s assurer de la résistance a changement des clients. L innovation et la croissance durable, c est aussi à travers ses équipes que CANALCE les a développées en signant les chartes de la parentalité et de la diversité et en innovant régulièrement dans ses méthodes et organisation du travail. Pour des PME de services comme la nôtre, l enjeu d innovation le plus complexe est encore d aller conquérir de nouvelles terres étrangères. Pour exporter le métier et les services, il y a des barrières difficiles à franchir. Le défi international représente des risques qui nécessitent beaucoup de préparation. Innover sur son territoire est souvent plus facile que d aller à la conquête de nouveaux marchés, même circonscrits aux pays européens. 15

16 Chapitre 2 - Innovation et compétitivité numérique Sophie Klein, responsable de l activité Recherche, Innovation et Partenariats. Délégation générale à l innovation et au développement durale de la RATP La délégation à l innovation et au développement durable, rattachée au cabinet du Président de la RATP, est constituée d une équipe transverse d une trentaine de personnes qui couvre les champs de l environnemental, de la qualité et de la recherche, l innovation et la prospective. Trois types d interventions marquent notre activité : définir les politiques, aider les départements à se les approprier, les accompagner dans le déploiement de leurs actions et valoriser tout ce qui a été entrepris. Notre rôle d animation nous inscrit en amont des projets (y compris en veille) pour en faciliter leur déploiement. Pour exemple, nous avons impulsé la création de communautés de l innovation autour des trois dynamiques de l énergie, l éco mobilité et les nouveaux services et technologies. Les champs d activité sont larges et requièrent de travailler en transversale, bien au-delà des seules lignes budgétaires départementales. La délégation mène une politique d acculturation et de responsabilisation sur l innovation. Pour illustration, notre traditionnel programme de recherche transversal constitué pour l essentiel d actions remontantes des départements, s est vue renforcé en 2010 par la mise en place d une dynamique transversale d innovation, plus «top / down». C est ainsi que aujourd hui, cinq projets innovants ont été lancés, tous pilotés par un directeur général adjoint. Nous apprenons à mettre en scène les choses et à mettre ensemble les individus, sans nous substituer aux expertises des directions porteuses des innovations. Nous nous inscrivons sur le moyen terme (2 à 3 ans), et nous devons au quotidien démontrer que l innovation est un investissement pour demain, non pas une addition de risques. Tout ce qui peut appuyer cette démarche au plan méthodologique est mis en œuvre. Je pense au calcul du ROI des innovations que nous nous efforçons de mesurer grâce à l analyse globale en coût complet, l analyse en cycle de vie etc. L enjeu majeur sera de mettre en place une gouvernance des projets qui soit suffisamment agile pour les déployer au mieux et avec le bon «time to market». Nous sommes finalement en train d inventer une relation et une manière différente de faire ensemble. Pour aller plus loin Quels sont les impacts des nouvelles technologies sur vos innovations de service? Jusqu où aller dans le numérique pour votre entreprise? Quelle complémentarité entre efficacité apportée par les nouvelles NTIC et gestion de la relation humaine? Comment mettre en cohérence l ensemble de vos canaux (exemple classique d une agence en front office et du site web de l entreprise)? Internet et les outils de la mobilité sont ils un levier stratégique à part entière, et donc majeur, ou un élément parmi d autres? Quels dispositifs proposez-vous pour susciter, impulser et déployer l innovation? Doit-t-on créer une direction de l innovation? 16

17 Chapitre 3 Relation B to B réinventée et écosystèmes

18 Chapitre 3 - Relation B to B réinventée et écosystèmes L entreprise vit dans un écosystème riche et dense. Sa performance et le renforcement de sa compétitivité sont un résultat collectif qui dépasse ses propres frontières. C est l addition de ses propres ressources et de celles des parties prenantes qui travaillent avec elle. La crise et ses effets secouent le système, génèrent des tensions entre entreprises, remettent en cause la confiance créée de longue date. Les relations des entreprises entre elles, quels que soient leurs secteurs d activité, leur taille et leurs implantations doivent évoluer pour faire face aux turbulences et sortir renforcées en France et à l international. De même, la crise contraint l ensemble du secteur public à se transformer et par voie de conséquence à repenser sa relation avec ses parties prenantes et notamment avec les entreprises. Le modèle traditionnel de gestion des relations entre les acteurs économiques, ajouté à la nature structurelle de la crise, ne suffit plus au développement du tissu économique français. En effet, les relations basées sur la défiance, le manque d équilibre entre les acteurs publics ou privés, la pression excessive sur les prix ou encore le déficit de coopération sont des freins forts à la pérennité des entreprises et à l adaptation des acteurs publics. Par ailleurs, ces éléments ne favorisent pas la dynamique d innovation, la création de valeur et entravent la qualité des services et des produits. En résumé, l entreprise doit répondre à des objectifs divergents : Assurer le court terme et préparer le long terme Rechercher la sécurité et la pérennité tout en obtenant une performance économique immédiate Concilier globalisation et proximité, massification et PME, international et territorialité Trouver le bon équilibre interne / externe, partager l effort financier, social, voire sociétal Ajuster ses propres frontières par l externalisation, la mutualisation voire la ré-internalisation Construire des partenariats stratégiques tout en conservant autonomie et rentabilité à court terme Préserver la trésorerie tout en réduisant les délais de paiement Ajuster ses ressources au contexte de crise tout en préservant sa capacité de rebond Gérer au mieux ses risques tout en soutenant son propre écosystème (clients, fournisseurs, ) L entreprise plus forte à plusieurs que seule et isolée Face à la crise, d une part, il y a un intérêt certain à privilégier une approche collective. Face aux exigences de compétitivité permanentes, l entreprise ne peut faire l impasse sur les possibilités d amélioration globale avec son environnement, en premier lieu avec son tissu de partenaires. Dans un contexte morose, l accélération de la demande en matière de développement durable constitue une opportunité de premier choix pour envisager des développements complémentaires ou alternatifs. De plus, cette thématique implique par nature des démarches particulièrement innovantes, levier efficient pour la compétitivité des entreprises. Inscrire la relation durable au cœur du développement de l entreprise et de ses écosystèmes La problématique de développement durable répond à des enjeux comparables à la période qui a vu le développement des politiques et systèmes qualité. Les politiques de développement durable s imposeront progressivement au-delà du frein que représente aujourd hui leur coût de mise en œuvre. A l inverse de l historique des développements de systèmes de management par la qualité, les politiques de développement durable ont des contreparties monétaires, mais dont la nature n est pas encore correctement appréhendée aujourd hui (contexte réglementaire français, européen, international, encore incertain : taxes carbone, impacts du Grenelle ). Les politiques de développement durable présentent assurément un plus pour les politiques dites qualité aujourd hui banalisées et qui reposaient sur des 18 approches très process. Elles portent aussi des valeurs. Cette réalité pose la question de celui qui porte et assume ces valeurs et en explique le sens. Nous pouvons faire le postulat que l entreprise intrinsèque ne sera probablement pas identifiée acteur ou pro développement durable en tant que telle. Ce seront plus vraisemblablement ses collaborateurs, et particulièrement ses dirigeants, qui seront perçus comme porteurs de ces valeurs. A défaut, le développement durable restera perçu pour les entreprises «défaillantes» comme du simple «Green washing». Un des enjeux du sujet sera de contractualiser le développement durable, mesurer et évaluer les progrès afin de revisiter les solutions à l aune de l utilité économique, sociale et sociétale. Il faudra revisiter la notion de mieux disant dans un esprit

19 Chapitre 3 - Relation B to B réinventée et écosystèmes d équilibre des relations entre entreprises. Que signifie le mieux-disant dans une relation inter-entreprise? Comment le contractualiser? Quel doit être la part accordée au prix d une prestation dans le choix d un prestataire ou fournisseur? Un chantier de fond sur ce sujet s ouvre et impactera les relations interentreprises ou B to B. On constate à cet égard un fleurissement de «normalisations» par métiers, par secteurs, qui présentent un risque de foisonnement non maîtrisé et in fine, sans une pédagogie d explication, une perte de visibilité et de crédibilité. Autre difficulté «culturelle», la prise en compte du développement durable suppose une approche systémique, associée à des dispositifs d autoévaluation, ces deux pratiques étant assez éloignées des habitudes de verticalité de nos organisations. Le contexte économique crée un effet «pack», dans lequel les acteurs de la relation B to B peuvent trouver un intérêt commun à agir de manière plus intégrée entre eux, la performance collective étant d ailleurs sans doute d autant plus efficiente que la performance individuelle que l on est en crise. Les différents registres du développement durable constituent de fait des leviers pour faire face à un tel contexte et, au-delà, améliorer la performance et générer de la croissance : démultiplier la performance par l effet propre à «l entreprise étendue» capitaliser sur les besoins émergents et grandissants liés à l environnement au sens large pour en faire un levier d innovation et de création de valeur. La réussite collective est d autant plus spectaculaire que les objectifs sont partagés, l optimum considéré globalement, sur la base des propositions de chacun, tous les partenaires intéressés au résultat et valorisés. La réussite sera d autant plus au rendez-vous que le rythme de changement sera adapté au besoin de chaque cas. Pour autant, en matière d innovation, pour laquelle les thématiques environnementales constituent un terrain de choix, la réactivité reste essentielle. Le portage de la valeur développement durable. L entreprise ne sera probablement pas «développement durable» en tant que telle, ce seront plus vraisemblablement ses collaborateurs, particulièrement ses dirigeants, qui seront perçus (ou non) comme porteurs de ces valeurs. Dans ce contexte, une tendance sera probablement d aller vers un management par les valeurs plus marqué. Le développement durable constituera d autant plus un fédérateur créateur de valeur pour l entreprise, étendue à son environnement, que les dirigeants agiront en parfaite cohérence avec les valeurs mises en exergue. Le coût global élargi (social + économique + environnemental) devient le nouveau paradigme. Les références antérieures doivent être revisitées (politique et stratégies d achat) et l innovation appréciée avec une perspective différente. C est l intérêt des deux illustrations qui suivent de mettre en avant des actions innovantes de développement durable et d en faire des leviers à part entière pour modifier et enrichir la relation B to B. Première illustration : le nouveau siège social de SODEXO à Guyancourt, en HQE et HQE exploitation Contexte du projet Un ensemble de bâtiments à R+2, développant m², incluant 650 emplacements de parking en sous sol, m² de SHON et m² de surfaces à usage de bureaux, de salles de réunion de restaurant d entreprise, de points Convivialité destinées à accueillir de façon permanente 900 collaborateurs des services supports, antérieurement basés sur cinq implantations distinctes. Les dimensions essentielles du projet : Un but économique : ne pas faire plus cher qu avant en coût complet d utilisation (loyer + charges) Un but sociétal : préserver les collaborateurs dans leurs lieux d habitation et temps de transport Un objectif environnemental : rechercher la «qualité de vie au bureau» au travers d un traitement attentif et innovant de l environnement de travail (immobilier, mobilier, ambiances, services ) 19 Au final un «programme» donné par la Direction générale : 1. Un objectif santé et bien être au travail 2. Un projet/produit réaliste, innovant, modulable, reproductible 3. Dans le but de créer une identité commune à l entreprise. Une approche novatrice de la conduite de projet : Une implication en amont des utilisateurs dans l optimisation du projet («Un absolu gage de succès de la démarche») fondée sur un comité de pilotage cohérent et constant, un chef de projet associant et mobilisant progressivement les utilisateurs futurs, et en particulier de façon très intense 18 mois avant la livraison. Un accompagnement de l interne (chef de projet + équipes utilisateurs) par une assistance à maîtrise d ouvrage «technique» pour la définition «fine» et progressive du projet («Il faut une vraie expérience non pas de la construction mais de l occupation»).

20 Chapitre 3 - Relation B to B réinventée et écosystèmes Des moyens significatifs dédiés à la communication et à l implication : un site web «Move», 70 référents «déménagement», une «Hot Line» courriel (portée par le chef de projet) répondant aussi vite que possible à toutes les questions individuelles. Un volet «technique» considéré comme conséquence plutôt que comme point d entrée (résultant notamment du double constat d une absence d offre adéquate sur le marché classique d une part, d autre part du fait que la signature dans une prise à bail était un élément fort de création de valeur pour le projet) : -- d abord les principes et objectifs (le lieu d implantation, le «programme» DG ) -- la recherche directe et la maîtrise du foncier -- la définition du programme détaillé, incluant les contraintes HQE, en mobilisant les expertises internes (restauration, services, FM ) et l AMO technique, guidant le Maître d ouvrage et traduisant les objectifs -- un concours de promoteurs sur ce programme pour garantir budget et délais -- un dépôt de PC «minimaliste» permettant de préserver une flexibilité créative (4 évolutions majeures sur les espaces dans les deux ans de chantier) -- une fois le travail du Maître d ouvrage bouclé, la recherche d un investisseur pour porter le projet en contrepartie d un bail long terme. Sur la proposition de son AMO technique, SODEXO a inversé et réduit la chaîne habituelle de création de valeur pour ce type de projet. Au lieu d un schéma habituel : Investisseur => Concepteur => Réalisateur => Commercialisateur => Locataire, nous avons retenu le schéma : Locataire => Concepteur/Réalisateur => Investisseur. Cet ordonnancement induit par l approche DD du projet est inédit en tertiaire privé au regard de la pratique habituelle. Il a modifié et enrichi la gouvernance de la relation B to B : SODEXO qui a fait un réel effort de définition des besoins est demeuré le vrai Maître d ouvrage et chacun de ses partenaires a apporté sa véritable valeur ajoutée, sans dispersion d énergie et en écartant les malentendus. Avec comme point d entrée un objectif DD dans ses trois composantes et l implication pertinente des collaborateurs concernés, l ordonnancement innovant de ce projet a pour résultat un objet immobilier adapté, écologique, économique et coproduit de manière respectueuse des parties prenantes. Objectifs de performance de l immeuble 40 Kwh/m²/an en CVC 15 kwh/m²/an en éclairage Niveau intérieur sonore < 38 db Même s il convient d attendre un an d exploitation pour avoir le recul nécessaire, les premiers chiffres confirment ces objectifs. Deuxième illustration : stratégies d achats durables, où en est-on en 2010? Une étude publiée par Ernst & Young en 2010 sur l intégration des principes de développement durable dans les stratégies d achat des entreprises met en lumière le rôle central que les Directions achats sont désormais appelées à jouer, étant au carrefour de bon nombre de projets liés au développement durable dans l entreprise. En effet, au-delà d objectifs désormais classiques d optimisation des coûts, d examen de la qualité des fournisseurs et de gestion des risques, elles ont aujourd hui la responsabilité d aller plus loin dans l intégration et la déclinaison opérationnelle des principes de développement durable pour en faire un élément supplémentaire de compétitivité de l entreprise. L achat durable est aujourd hui une réalité opérationnelle : il s inscrit dans les processus métier achats et peut devenir également un facteur de compétitivité. La maturité des entreprises en matière de développement durable relatif aux achats a passé un cap significatif. Air France s est engagée dans une démarche très active concernant les achats solidaires. L objectif est de généraliser ce type de démarche sur des produits qui rentrent directement dans les processus métiers liés aux opérations aériennes. L idée est de créer des 20 partenariats sur la durée avec ces établissements adaptés, pour contribuer à leur développement et leur garantir une autonomie à terme. L achat durable doit faire face à la pression sur les coûts L intégration du développement durable au sein de la filière achats ne se fait pas sans difficultés, car les éléments de court terme pression à la baisse sur les coûts- entrent en contradiction frontale avec les concepts de «coût complet» et d approche de long terme inhérents au

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