QUE LA VEILLE STRATÉGIQUE SE LÈVE : FAISONS LE POINT SUR LA TERMINOLOGIE ET LE CONCEPT 1

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1 Congrès ASAC-IFSAM 2000 Montréal, Québec Canada François Brouard (étudiant) Doctorat en administration Université du Québec à Trois-Rivières QUE LA VEILLE STRATÉGIQUE SE LÈVE : FAISONS LE POINT SUR LA TERMINOLOGIE ET LE CONCEPT 1 La terminologie utilisée pour décrire le concept de la stratégique est très variée. La terminologie couvre deux dimensions différentes, soit le résultat et le processus, et varie selon les pays et la langue. Après avoir décrit le rôle et les types de, souligné le contexte historique et suggéré des termes en français et en anglais, les caractéristiques de la stratégique sont identifiées afin de s entendre sur le concept et le définir. Introduction Qu elles soient économiques, politiques, technologiques ou sociales, diverses transformations s opèrent au sein de la société (Rondeau, 1999). Ces transformations ne sont pas nouvelles, mais elles sont maintenant plus accélérées que jamais. Les différentes transformations, qui sont comprises sous chaque dimension, ont une influence à des degrés divers sur les individus, les organisations, les industries et la société en général. À titre d exemple, mentionnons uniquement l impact des technologies de l information et des communications pour illustrer les changements de l environnement dans lequel opèrent les individus et les organisations (Rivard et al., 1999). Face à ces changements, les gestionnaires doivent reconnaître les mouvements de l environnement afin d apporter les actions qui s imposent (Nutt et Backoff, 1997). Au cours des dernières années, de nombreux chercheurs se sont attardés à l étude du changement organisationnel (Demers, 1999) et à la stratégie (Mintzberg et al., 1999). L importance de l information et de la connaissance pour effectuer ces changements sont reconnues (Hafsi et Toulouse, 1996; Jacob et al., 1997; Nonaka, 1994). Chaque entreprise doit devenir une «entreprise intelligente» possédant certaines «qualités qui se manifestent dans son comportement global : rapidité d action, adaptabilité à des situations changeantes, souplesse de fonctionnement, habileté dans les relations humaines, dynamisme, intuition, ouverture, imagination, innovation» (De Rosnay, 1995, p.258). Jacob et al. (1997) ont identifié quatre leviers de l apprentissage collectif. Ces leviers sont l apprentissage qualifiant, l information structurante, l information circulante et la concurrence/ coopération. L un de ces leviers, l information structurante, comprend le concept de stratégique. La correspond aux activités d anticipation des changements et ces activités se retrouvent dans les pratiques organisationnelles tant en Asie, en Europe qu en Amérique du Nord (Aguilar, 1967; Kahaner, 1996). Par l information structurante, la stratégique peut donc jouer un rôle dans l atteinte de cet apprentissage et aider les entreprises à atteindre leurs objectifs. Toutefois, même s il s agit d un moyen reconnu et utilisé pour surr les mouvements de l environnement (Subramanan et Ishak, 1998), la terminologie employée pour décrire les activités de est nombreuse et confuse, et ce, tant en français qu en anglais. Cette diversité terminologique amène des problèmes de compréhension pour les praticiens et les chercheurs (Lesca, 1994). L objet du présent texte vise à souligner la confusion terminologique, à proposer des expressions françaises et anglaises reflétant les dimensions principales du concept de et à présenter les caractéristiques pour définir la stratégique. 1 L auteur remercie Louis Raymond et Camille Carrier de l UQTR et Louise Briand de l UQAH pour les judicieux conseils et les encouragements.

2 L étude se divise en quatre grandes sections. La première section s attarde au contexte historique dans lequel la s est développée. La deuxième section présente les rôles de la et les types de. Dans la troisième section, la confusion terminologique entourant le sujet est soulignée et les termes utilisés pour décrire la sont classés selon qu il s agit d un résultat ou d un processus. Le choix de l expression «stratégique» est justifié. La quatrième section énumère des caractéristiques afin de formuler une définition du concept de la stratégique. En conclusion, le texte rappelle les idées développées et indique des pistes de recherche. Contexte historique de la Le développement de ce concept est à la fois ancien et nouveau. Des exemples permettent de retracer une origine plutôt lointaine. Notons simplement la légende du soldat de Marathon qui mourut pour informer les Athéniens de leur victoire sur les Perses, les réseaux de développés par les Fuggers au 15 e siècle, les Rothschild au 19 e siècle, la république de Venise et l église catholique (Amabile, 1999; Dedijer, 1999). Il existe toutefois peu de travaux documentant et reliant les différents exemples historiques de en dehors des travaux militaires (Dedijer, 1999). Comme l illustre le tableau A, qui résume les principales périodes du développement récent de la, ce développement s échelonne sur trois phases. Le développement ne s est pas fait au même rythme dans tous les pays. Le gouvernement japonais aurait implanté un système de au milieu du 19 e siècle et aurait fait du renseignement une ressource collective. Aux États-Unis, ce n est que vers la fin des années 1950, que les grandes entreprises ont commencé à implanter des services de (Jakobiak, 1998). En France, l engouement pour la n a eu lieu que vers la fin des années 1980 (Bourthoumieu et al, 1999). L intérêt des américains et des français seraient attribuables à une réaction face à la menace étrangère, en particulier celle du Japon (Bourthoumieu et al, 1999; Jakobiak, 1998). Tableau A Principales phases du développement récent de la Période Phase Particularités de la Recherche d information sur les compétiteurs mode informel orientation tactique peu ou pas d analyse des données personnel = libraire / marketing 1980 Analyse des compétiteurs et de l industrie mode formel orientation tactique analyse quantitative personnel = marketing / planification 1990 Intelligence de l entreprise pour des décisions stratégiques mode formel Source : adapté de Prescott (1995) selon Attaway (1998) orientations tactique et stratégique analyse quantitative et qualitative personnel = marketing / planification / cellule de C est au cours du dernier tiers du 20 e siècle que les processus de s ancrent dans les pratiques organisationnelles, en particulier avec les travaux d Aguilar (1967) (Amabile, 1999). Une constatation qui ressort du tableau A est la place importante de la fonction marketing dans le développement de la et une évolution vers une analyse des données plus étendue.

3 Rôles et types de Peu importe sous quel angle la est abordée, l enjeu central «reste toujours la survie de l entreprise.» (Bourthoumieu et al., 1999, p.2). La prise de décision pour assurer cette survie est au coeur des activités de. D ailleurs, comme le souligne Amabile (1999, p.20) : «... il apparaît que la plupart des auteurs justifient les activités de par "l incertitude" qui caractérise "l environnement"». La sert quatre fonctions : (1) appuyer la prise de décision stratégique, (2) servir d avertissement pour les occasions et les menaces, (3) évaluer les compétiteurs et les suivre, (4) appuyer la planification stratégique et son implantation (Attaway, 1998). Le CCSE (1999) voit dans le concept d économique un rôle pour la cohésion sociale, pour les entreprises et pour l État. Cette cohésion sociale permet le maintien du tissu social par l instauration de relations entre l État et les acteurs. De leur côté, Hassid et al. (1997) identifient huit rôles à l économique, soit : (1) l information comme un instrument de stratégie, (2) la logique réseau en interne et la mobilisation des hommes, (3) la logique réseau externe pour renforcer la synergie public-privé et interentreprises, (4) les stratégies indirectes et les ruses de l, (5) l usage offensif et défensif de l information, (6) l information comme instrument d influence et de lobbying, (7) la prise en compte des facteurs culturels et (8) une gestion différente de la problématique coopération-concurrence. Plusieurs types de comblent les fonctions qui lui sont attribuées. Chaque type de permet de combler des besoins particuliers. Quatre types de peuvent être soulignés, soit : la technologique, la concurrentielle, la commerciale et la sociétale (Martinet et Ribault, 1989). La stratégique englobe l ensemble des s particulières (Pateyron, 1998). D autres auteurs expriment des types de distincts qui peuvent toutefois être inclus dans les catégories énumérées. Villain (1990) et Verna (1999) se servent du modèle de Porter (1982) sur l analyse de la concurrence pour distinguer les types de. Le tableau B illustre certains types spécifiques de, leurs axes de surveillance et les forces selon le modèle de Porter (1982). Constats sur les termes utilisés Confusion terminologique L analyse de la documentation portant sur la amène plusieurs constatations utiles pour préciser l objet. Une première constatation est le nombre élevé d expressions pour exprimer ce concept. En effet, comme le montre l annexe A, le nombre d expressions gravitant autour du concept de est particulièrement élevé, soit plus d une quarantaine. Une distinction est donc nécessaire pour regrouper les expressions et leur donner un sens. Une explication à cette prolifération pourrait être l absence d un cadre conceptuel accepté (Bergeron, 1997). Une deuxième constatation nous amène à affirmer que les expressions utilisées expriment à la fois un volet processus et un volet résultat. Bernhardt (1994) est l un des rares auteurs à effectuer explicitement ce constat. Comme l indique l annexe A, il nous semble pertinent de distinguer les expressions selon qu il s agit d un résultat, par exemple le renseignement, ou d un processus, comme la.

4 Tableau B Axes de surveillance selon les différents types de Types de Axes de surveillance Sujets privilégiés Forces de Porter (1982) technologique - acquis scientifiques et technologies - systèmes d information - matériaux, produits et procédés produits substituts v e i l l e s t r a t é g i q u e concurrentielle commerciale sociétale - stratégie des concurrents - clients - clients communs - clients et marchés - fournisseurs et main d oeuvre - environnement économique - environnement socio-culturel - environnement politique et juridique - environnement écologique - démographie concurrents directs et concurrents potentiels clients et fournisseurs Troisièmement, certaines expressions correspondent à des concepts plus généraux et englobant. Cette constatation se vérifie au niveau du volet processus. Par exemple, les expressions «scanning» et englobent d autres expressions comme «environmental scanning», «technologique», «commerciale» et «compétitive» (Ashton et Stacey, 1995; Bergeron, 1995; Martinet et Ribault, 1989; Verna, 1999). Cette constatation se vérifie aussi au niveau du volet résultat. Par exemple, des expressions comme «business», «économique» et «de l entreprise» englobent des concepts plus spécifiques comme «competitive», «competitive technical» et «renseignement concurrentiel» (Ashton et Stacey, 1995). Une quatrième constatation est l évolution selon l espace géographique. En se concentrant sur la technologique, Julien (1999) illustre les différences entre les termes utilisés dans plusieurs langues. Au Québec, l expression semble l expression la plus courante (Bergeron, 1995; Jacob et al., 1997). Du côté américain, les expressions «competitive», «business» et «environmental scanning» semblent les plus courantes. Suite à une enquête utilisant sept appellations, Lesca (1994) conclut que les expressions «de l entreprise» et «perception de l environnement de l entreprise» devance le concept de «stratégique» en France. L État français préconise l expression «économique», qui toutefois arrive au 5 e rang dans l étude de Lesca (1994). Les expressions répertoriées à l annexe A le sont pour illustrer la diversité. Plusieurs autres expressions sont utilisées mais ne sont pas mentionnées ici (Cartier, 1998, 1999). Une cinquième constatation liée à l aspect temporel est l utilisation actuelle, à quelques exceptions près, de toutes les expressions. Il ne semble pas y avoir d expressions qui datent et qui ne seraient plus utilisées. Cette constatation pourrait s expliquer par la nouveauté relative du domaine. Toutefois, certaines expressions comme «environmental assessment», «environmental», «strategic environmental scanning» et «strategic information scanning system» sont moins fréquentes.

5 Sixièmement, certaines expressions correspondent à des étapes du processus. Par exemple, les expressions «monitoring» et «assessment» peuvent se concevoir comme des étapes d un processus pour arriver au résultat final (Ashton et Stacey, 1995). Aguilar (1967) distingue deux volets, soit l observation et la recherche. Pour sa part, Huber (1991) distingue le «noticing», le «search», le «monitoring» et le «scanning». Ces distinctions au niveau des termes correspondent à des degrés différents d efforts de. Une septième constatation est l absence d une définition généralement reconnue qui pourrait faire l unanimité parmi les auteurs. Cela fait en sorte de retrouver plusieurs expressions pour exprimer le concept général de stratégique (Lesca, 1994). Même aujourd hui, Aguilar (1967) constitue la référence principale. Préparés par deux organisations importantes, deux définitions sont notables, l une preparée pour le gouvernement français et l autre rédigée par la Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP). Le rapport Martre publié en 1994 en France définit l économique comme «l ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution, en vue de son exploitation, de l information utile aux agents économiques» (Jakobiak, 1998, p.23). L association SCIP (1999) définit la concurrentielle comme ceci : «Competitive (CI) is the process of monitoring the competitive environment. CI enables senior managers in companies of all sizes to make informed decisions about everything from marketing, R&D, and investing tactics to long-term business strategies. Effective CI is a continuous process involving the legal and ethical collection of information, analysis that doesn't avoid unwelcome conclusions, and controlled dissemination of actionable to decision makers.» Justification du choix des expressions «stratégique»et «de l entreprise» Compte tenu de la diversité des expressions et en l absence d une définition généralement reconnue, il importe de proposer des expressions en les justifiant. Premièrement, il est important de distinguer le processus et le résultat de ce processus. Cette distinction permet de mieux saisir les nuances au niveau du résultat obtenu. Par exemple, Kalb (1999) établit une distinction selon plusieurs niveaux que sont les données, l information, les connaissances, l, l éclairage et la sagesse. Ces nuances reflètent une différence dans les étapes du cycle de la. Deuxièmement, l interprétation du terme, qui marque «bien l idée de vigilance et d attention par rapport à ce qui existe ou ce qui s en vient dans le secteur», est plus précise (Julien, 1999, p.1). D ailleurs, Prescott (1995) (selon Attaway, 1998) distingue trois grandes catégories d activités liées à l, soit le renseignement militaire, la sécurité nationale et la stratégique. La stratégique est liée aux organisations, sauf pour le rôle de protection joué de l État. Troisièmement, la notion de comprend différents pôles, qui sont indissociables et indivisibles (Bergeron, 1995; Julien, 1999; Martinet et Ribault, 1989). Ces pôles peuvent être la technologie, la concurrence, la clientèle, les fournisseurs et l environnement général (Martinet et Ribault, 1989). Ces pôles servent à orienter la stratégie, qui représente une finalité de l entreprise (Hafsi et Toulouse, 1996). Quatrièmement, le qualificatif «stratégique» est ajouté au concept de pour souligner l importance de cette activité pour tous les membres d une entité, incluant la haute direction. L information n est pas intrinsèquement stratégique, mais elle le devient par son utilisation face à des problèmes (Aguilar, 1967). Cinquièmement, les deux grandes expressions françaises «stratégique» et «économique» se distinguent par leur source d inspiration. La stratégique est d inspiration universitaire et fait référence à l information, alors que l économique est d inspiration militaire et fait référence à la notion de renseignement (Pateyron, 1998). L expression «

6 stratégique» est reconnue par divers auteurs dans des écrits récents et pourraient s imposer (Cartier, 1998; Jakobiak, 1998; Jacob et al., 1997; Lesca, 1994; Pateyron, 1998). Sixièmement, l expression «de l entreprise» et davantage générale que l expression «économique», qui peut être perçue comme représentant uniquement les renseignements économiques, délaissant ainsi les autres types de renseignements fournis par tous les types de. Les expressions françaises proposées sont «stratégique» au niveau du processus et «de l entreprise» au niveau du résultat. Les expressions anglaises seraient «strategic scanning»ou «strategic monitoring» pour le processus et «business» au niveau du résultat. Les traductions anglaises à l égard du processus reflètent mieux l aspect stratégique qui est absent de l expression «environmental scanning». L expression «business» est plus générale que «competitive», expression jugée restreinte à un seul type de, soit celle au niveau des concurrents (Kalb, 1999). Définition de la stratégique Caractéristiques pour formuler une définition de la stratégique Afin de mieux cerner et définir la stratégique, certaines caractéristiques ou dimensions, qui composent ce concept, sont retenues. Quatre caractéristiques sont identifiées : (1) finalité, (2) objet, (3) processus et (4) environnement. Examinons brièvement chaque caractéristique. (1) La finalité correspond à l objectif poursuivi (Lesca, 1994). La finalité est liée à l action et aux décisions à prendre. Cette finalité est également liée au respect des besoins des utilisateurs, qui sert de point de départ aux activités de stratégique. La réduction de l incertitude représente un exemple de finalité. (2) L objet représente les changements sous observation et analyse. Les changements peuvent se manifester par des signaux, des événements, des tendances et des relations (Cartier, 1998). Des pôles ou des sujets particuliers constituent l objet du processus de la stratégique (Bergeron, 1995; Julien et al., 1997). Il peut s agir d identifier les changements d un ou plusieurs pôles, tels la technologie, les produits et procédés, les concurrents, les clients, les fournisseurs et les tendances lourdes de la société. (3) Le processus correspond à la transformation nécessaire pour atteindre les objectifs poursuivis (Aguilar, 1967; Bergeron, 1995; Calof, 1997). L anticipation des changements requiert d être à l écoute de leurs manifestations. Une méthodologie est généralement associée au processus de stratégique. Il s agit des méthodes, outils et techniques pour réussir la transformation des données en information, en connaissances et en. Le choix de la méthodologie découle des conceptions et des théories privilégiées par le ur, par les gestionnaires et par l organisation (Zou et Cavusgil, 1996). Le processus de la stratégique se conçoit comme une série continuelle et perpétuelle d étapes. Ces étapes sont la planification, la collecte, l analyse et la diffusion (Kahaner, 1996). Chaque étape se compose d activités, qui permettent d opérationnaliser la démarche. (4) L environnement comprend l ensemble des facteurs qui entourent le cycle de la stratégique. L environnement est externe et interne. L environnement externe comprend le macro-environnement et les détenteurs d enjeux (Aguilar, 1967; Calof, 1997). L environnement interne correspond aux ressources, à la culture, aux stratégies, à la direction et à la structure (Liu, 1998; Jacob et al., 1997). L environnement amène les changements et une incertitude qui obligent les décideurs à modifier leur stratégie.

7 Définition proposée du concept S appuyant sur les quatre caractéristiques identifiées, une définition du concept de la stratégique est proposée. Définition retenue La stratégique est un processus informationnel par lequel une organisation se met à l écoute de son environnement pour décider et agir dans la poursuite de ses objectifs. Conclusion Il existe une confusion terminologique, tant en français qu en anglais, pour décrire la stratégique. Cette confusion est alimentée notamment par un nombre important de termes. En effet, le nombre d expressions gravitant autour du concept de s élève à plus d une quarantaine. Cette confusion provient aussi de l utilisation de termes qui représentent simultanément deux éléments, soit le processus de la et le résultat de ce processus. Les termes varient aussi selon l espace géographique et la langue utilisée. Ces différences pourraient s expliquer par un développement relativement récent de la et par l absence d un cadre conceptuel accepté (Bergeron, 1997). L expression «stratégique» est suggérée pour décrire le processus et l expression «de l entreprise» est suggérée pour décrire le résultat final résultant de ce processus. Les expressions anglaises «strategic scanning», «strategic monitoring» et «business» sont suggérées pour décrire respectivement le processus et le résultat. Quatre caractéristiques sont identifiées et servent de base à une définition du concept et du construit de la stratégique. Ces caractéristiques sont la finalité, l objet, le processus et l environnement. La présente étude s inscrit dans une démarche d études doctorales et constitue une première étape dans l étude de ce phénomène. Cette première étape laisse entrevoir des pistes de recherche intéressantes. Au delà de la sémantique, une analyse s appuyant sur les courants épistémologiques pourrait permettre de faire ressortir les fondements des termes utilisés et d expliquer l origine des termes différents et de comprendre les distinctions au niveau du sens dans l utilisation d un même terme.

8 Annexe A Survol des principaux termes français et anglais utilisés et classification selon les résultats et les processus Résultats Processus Termes français Termes anglais Termes anglais Termes français principal secondaire savoir connaissance knowledge management (KM) gestion du savoir gestion de la connaissance renseignement scanning monitoring search vigie de l entreprise économique business (BI) environmental scanning strategic monitoring strategic information scanning system stratégique industrielle intégrée quête traque renseignement concurrentiel competitive (CI) concurrentielle competitive technical technological scanning technological monitoring technologique marketing commerciale information information environmental strategic environmental scanning environmental analysis environmental assessment sociétale environnementale antenne de observatoire business espionage espionnage industriel espionnage économique

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