Réalisation d un Audit Logistique Supply Chain Masters. Au service de la performance des entreprises agroalimentaires de la région Centre

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1 Association Régionale des Industries Alimentaires du Centre 14 boulevard Rocheplatte ORLEANS Téléphone : Télécopie : Courriel : Internet : Réalisation d un Audit Logistique Supply Chain Masters Au service de la performance des entreprises agroalimentaires de la région Centre Une action collective menée de juin 2010 à juin 2011 En partenariat avec et avec le soutien de

2 SOMMAIRE INTRODUCTION 3 1. CONTEXTE DE L OPÉRATION Les constats faits en entreprise Les perspectives Les freins à la performance logistique et les attentes 6 2. L OUTIL SUPPLY CHAIN MASTER (SCM) Présentation de l outil er bilan de l action en Ile de France Un exemple de mise en oeuvre 9 3. L ACTION EN RÉGION CENTRE Nos objectifs Structuration et déroulement de l action Le budget Poursuite de l action 12 Action collective Supply Chain Page 2 /12

3 Introduction Dans un contexte de mondialisation des échanges, de concurrence exacerbée, d épuisement des ressources et de nécessité de promouvoir un «développement durable», la logistique apparaît comme un levier incontournable à la fois de compétitivité mais aussi de pérennité des entreprises. Le terme logistique ne se résume pas à la seule notion de transport mais englobe la planification, la coordination et la maîtrise de l ensemble des flux en incluant l approvisionnement, la fabrication, la distribution et la livraison ainsi que la gestion des retours et le SAV. Si les bonnes pratiques logistiques et les solutions qu elles apportent semblent bien connues des grandes entreprises, il n en va pas de même auprès des PME. Souvent, ces pratiques ne sont pas diffusées, la stratégie logistique est inexistante, la fonction logistique reste fragmentée. Peu ou pas d indicateurs sont mis en place et la visibilité de la demande demeure floue. En outre, les fournisseurs travaillent isolément les uns des autres sans rechercher de synergie ou de transfert d expériences. Cet isolement est d autant plus vrai que la coopération entre les différents maillons de la chaîne (fournisseur transporteur distributeur) est, elle aussi, très peu développée. Afin de faire progresser les PME de la région Centre, il est nécessaire de les sensibiliser aux bonnes pratiques logistiques, de leur montrer que la supply chain n est pas un vague concept adapté aux «grands groupes» mais que des solutions concrètes et adaptées à leur taille d entreprise existent. C est là tout l objet de l action que nous envisageons de conduire. 1. Contexte de l opération 1.1 Les constats faits en entreprise En 2007, l ANIA (Association Nationale des Industries Alimentaires) a mené une enquête nationale auprès de PME de l agroalimentaire. Le but était de dresser un état des lieux des pratiques en matière de logistique. Les tendances dégagées par l échantillon des réponses rejoignent les observations que nous pouvons faire ou entendre lors de nos rencontres avec les entreprises régionales. Pour l aspect organisationnel, les observations réalisées sont les suivantes : - la fonction logistique à part entière n existe pas dans l immense majorité des PME. Elle se retrouve partagée entre la Direction, le service des ventes et la production. Lorsqu elle existe, elle gère les fonctions de base que sont la gestion des stocks, de l entrepôt et des expéditions et selon les cas (peu fréquemment si l entreprise comprend moins de 100 salariés et systématiquement au-delà) elle gère également la prévision et l administration des ventes, - du point précédent, il en découle un système logistique peu formalisé, une absence de stratégie logistique et des systèmes gérant l information bien souvent issus de Action collective Supply Chain Page 3 /12

4 solutions propriétaires (solutions «maisons» souvent développées autour d Excel), - En terme de pilotage de la logistique, il ressort que les indicateurs (les coûts logistiques, la fiabilité des prévisions de vente, la précision des stocks, les taux de service fournisseur et clients) sont peu mis en place et restent difficilement comparables d une entreprise à l autre. En outre, peu d entreprises identifient la logistique comme un moyen de réduire les surcoûts via : l abaissement des stocks pour les convertir en cash flow disponible, la réduction des coûts de production et de distribution en limitant le recours aux heures supplémentaires et en organisant le travail en renforçant la communication entre les services, la diminution des pénalités de retard de livraison, les litiges sur facture ou le recours à des transports express, et tout autre élément qui, en réduisant la marge des entreprises, freine leur croissance. Les problématiques signalées par les entreprises sont les suivantes : - une pénurie des moyens de transport : cette pénurie déséquilibre le rapport de force transporteur fournisseur. Précisons que ce constat est d autant plus vrai dans le transport en froid positif, secteur dans lequel les entreprises déplorent une situation quasi monopolistique., - un rapport de force client fournisseur déséquilibré : la GMS constitue un débouché majeur pour les entreprises agroalimentaires et sa puissance est telle qu elle peut se permettre de faire supporter des exigences excessives. Au rang de celles-ci, on trouve la réception tardive des commandes et des délais de préparation trop courts («commande à 10 heures pour départ le midi en livraison A pour B à l autre bout de la France»), des refus de déchargement pour des retards très faibles («15 minutes»), des réductions des délais de vente par le biais de dates fraîcheurs (alors qu existent déjà les DLUO et les DLC), des coûts trop importants pour obtenir des informations de la GMS (sorties entrepôts, sorties caisses, ), etc Elles peuvent parfois s avérer contre-productives en terme de logistique, - une méconnaissance des solutions et des outils logistiques aussi bien dans le domaine des indicateurs de performance, de mesure des coûts logistiques que dans celui des bonnes pratiques logistiques en passant par les outils informatiques. Sur ce dernier point, il convient de noter que les systèmes d informations internes sont peu évolutifs et vieillissants, - un manque de visibilité de la demande qui se traduit par une absence de recul dans la planification et la gestion logistique, une incapacité à améliorer la qualité des prévisions. Bref, la logistique est davantage subie que gérée, - des difficultés à communiquer certes avec les transporteurs et les distributeurs mais également des difficultés à échanger, à coopérer entre PME. En outre, quand cette coopération fonctionne sur des achats qualifiés de non stratégiques, le dossier de la logistique achoppe systématiquement. L une des explications réside probablement dans le fait que le problème est abordé sous l angle «regroupement des volumes pour abaisser le prix» sans chercher à identifier et supprimer les causes de surcoût que peuvent être la Action collective Supply Chain Page 4 /12

5 dispersion des points d enlèvement des marchandises, le taux de charge utile transportée faible (50% dans les transports, etc...). Face à ce manque de connaissances aussi bien des enjeux de la logistique que des solutions, il semble que les entreprises prennent conscience de leurs faiblesses et s ouvrent au partage d expériences entre entreprises, au dialogue et aux échanges avec le reste de la filière. Ce constat a notamment été fait lors d une réunion d information réalisée le 2 décembre 2009 au sein de la société ARTENAY CEREALS (45) qui a «testé» l outil Supply Chain Masters avec le cabinet d audit A Vision et témoignait des premiers retours d expérience. Une vidéo de cette rencontre est disponible à l adresse 1.2 Les perspectives Compte tenu non seulement du contexte économique (crise, LME, pénurie annoncée des ressources fossiles, ) mais également réglementaire ou environnemental et des stratégies qui en découlent (étiquetage «environnemental» de certains distributeurs), il est évident que les données du problème vont fortement évoluer dans les années à venir et que la capacité des entreprises à s y adapter et à les gérer sera cruciale. Sans être exhaustif dans la liste des évolutions, quelques points méritent d être mentionnés : - les coûts des transports : après une baisse jusqu en 2003, ils vont poursuivre leur augmentation du fait de la hausse des carburants mais aussi de la hausse des coûts de main d œuvre et de l effet «rareté» des transports routiers, - les transports vont devenir plus lents du fait de l abaissement des vitesses des poids lourds, de réorganisations visant à optimiser le remplissage des camions et donc retardant leur départ. Cela pourrait aussi avoir pour conséquence de multiplier les sites de stockage pour améliorer le maillage du territoire, - la LME, et de manière générale la volonté politique de limiter la hausse des prix, va accélérer la refonte des processus logistiques avec notamment une nouvelle gestion des stocks (stocks avancés, le cross-docking, livraison directe, ) en favorisant les flux d information via notamment la gestion mutualisée des approvisionnements, - la «reverse logistic» va poursuivre son développement et les opérations de collecte, de tri, de recyclage et de retraitement des déchets vont s affiner ce qui non seulement aura un impact en terme de coût logistique mais également de conception des produits, - que ce soit par le biais de la réglementation, ou bien via une démarche marketing liée à une meilleure prise en compte de notre impact sur notre planète, les entreprises vont se trouver dans l obligation de quantifier et de réduire l impact négatif de leur activité sur l environnement. A ce titre, la rationalisation de la logistique représentera l un des leviers majeurs d optimisation., - En outre, ces notions auront un impact économique direct puisque, à titre d exemple, les entreprises agroalimentaires bretonnes ont estimé que la taxation du transport (taxe dite Borloo) représenterait 0,5% de leur chiffre d affaires. Même si la situation des réseaux routiers Bretons et de la région Centre sont différents, il y a fort à parier que l impact sur les entreprises de notre région sera du même ordre de grandeur. Ce qui pourrait s avérer fatal à certaines activités. Il convient également de noter que ces évolutions devront également s accompagner d une amélioration des techniques de prévision et de planification ainsi que de la mise en place de partenariats. Action collective Supply Chain Page 5 /12

6 1.3 Les freins à la performance logistique et les attentes Compte tenu des points précédemment développés, les paramètres bloquant l amélioration de l efficacité logistique des PME agroalimentaires sont : - le manque de connaissance des enjeux stratégiques de la logistique, - le manque d information sur les bonnes pratiques logistiques, - le manque de connaissance des solutions relatives aussi bien aux ressources humaines (formation, conseil) qu aux solutions techniques (offreurs de solutions, ). Il en découle donc la nécessité : - d apporter de l information et de la formation au sein des entreprises, - d établir un diagnostic logistique des entreprises afin de pouvoir définir les indicateurs de performance, les axes d améliorations et les solutions, mesurer leur efficacité et ainsi initier la démarche d amélioration continue de la logistique, - de les assister dans la mise en œuvre de solutions, - de faciliter les échanges et les travaux entre entreprises. En préambule de toute démarche d accompagnement, il nous a paru évident de remplir un préalable, à savoir évaluer la maturité des entreprises afin d identifier les forces et faiblesses et définir des plans d actions adaptés. 2. L outil Supply Chain Masters (SCM) En premier lieu, il convient de répondre à la question du choix du référentiel. En effet, il existe différents référentiels que sont Score (Modèle global de supply chain), EVALOG (référentiel d audit logistique GALIA pour l automobile), ASLOG (référentiel d audit logistique global Supply Chain) et Supply Chain Master (référentiel SCM du C.N.A.M.). La cible de cette action est constituée de PME agroalimentaires et lorsque l on parle de PME, il faut prendre en compte le fait que le tissu régional est surtout constitué d entreprises de moins de 100 salariés voire de moins de 50 salariés. Il faut donc un référentiel qui soit adapté aux spécificités et à l organisation de ce secteur et qui soit suffisamment souple pour être applicable aussi bien à une entreprise de 10 salariés que de 250 salariés. En ce sens, le référentiel Supply Chain Master (SCM) répond à ces attentes puisque : - il s agit d une grille d analyse de la Supply Chain des PME mais également d un outil pédagogique - il tient à la fois compte des contraintes de temps et de budget des PME, des référentiels utilisés par les donneurs d ordres et intègre les standards, les normes et les Bonnes Pratiques Logistiques (BPL) - il s applique aux PME de 10 à 250 salariés et à tous les fabricants ou distributeurs de produits de grande consommation. Argument supplémentaire, il a déjà été mis en place et testé sur une douzaine d entreprises agroalimentaires d Ile de France et est en cours de déploiement au sein des ARIAs Aquitaine et Languedoc-Roussillon. Concernant les entreprises d Ile de France, toutes ont moins de 100 Action collective Supply Chain Page 6 /12

7 salariés et interviennent dans des secteurs très différents avec par exemple un fabricant de macarons, une entreprise de charcuterie, un fabricant de spécialités antillaises ou encore un producteur de beurre. 2.1 Présentation de l outil Il a été développé par des experts Supply Chain issus des métiers de l'industrie, de la distribution, du transport et de la recherche en sciences de gestion. Il intègre les standards, normes, concepts et bonnes pratiques logistiques promus par les organismes nationaux et internationaux tels que AFNOR, APICS, ECR, GS1, GCI, ISO, Oliver Wight Companies, Supply Chain Council, VICS, etc. Cet alignement du référentiel SCM sur les référentiels utilisés par les grands groupes permet aux PME de se situer vis-à-vis des exigences de leurs clients mais aussi de se benchmarker. Cet outil s attache à mesurer la maturité logistique de l entreprise et couvre l ensemble des fonctionnalités de la logistique. Il se compose de 25 modules clés parmi lesquels on retrouve notamment la stratégie de l entreprise, la mesure des performances, la formation du personnel mais aussi la gestion de la traçabilité, des approvisionnements, de la production ou encore les systèmes d information logistique. Ces différents modules ont été construits selon une logique d amélioration continue. L audit est le point de départ de l amélioration des performances. Il permet d identifier les axes et les leviers de progrès en fonction des orientations stratégiques de l entreprise et d initier une dynamique d amélioration puisqu il va au-delà du simple constat en proposant des solutions adaptées à l entreprise. Pour cela, il dresse un bilan complet des pratiques logistiques de l entreprise et mesure les forces et faiblesses sur une échelle de 0 à 4 et permet d établir un plan d actions prioritaires. Les indices 0, 1, 2, 3 et 4 décrivent cinq stades de maturité logistique depuis l absence de structure logistique (0) jusqu au stade avancé de la logistique collaborative (Supply Chain 4 étoiles) en passant par les étapes intermédiaires de logistique fragmentée (1*), d excellence interne (2*) et d intégration externe (3*). Remarque : Selon leurs premiers constats, la maturité Supply Chain des PME de moins de 100 Action collective Supply Chain Page 7 /12

8 personnes s'élève à 1,60 / 4 en moyenne. Cette note reflète une organisation logistique encore fragmentée et un manque de performance globale, mais des signes encourageants vers l'excellence logistique sont déjà perceptibles. Le plan d actions va permettre d agir sur : - 5 leviers de croissance : la qualité de service et la personnalisation des produits et services pour augmenter les ventes et fidéliser les clients la réduction du time to market pour le lancement rapide et efficace des nouveaux produits la réactivité et la flexibilité pour répondre aux fluctuations de demande sans retard ni surcoût l externalisation logistique pour élargir sa zone d influence la maîtrise des flux internationaux pour développer l export - 5 leviers de productivité : la réduction des coûts logistiques (stock, transport, structure) pour améliorer les marges la rotation des stocks pour augmenter le cash flow l amélioration de la visibilité pour réduire les coûts liés à l incertitude de la demande la collaboration logistique et la mise en œuvre des TIC 1 pour fluidifier la chaîne et réduire les coûts d interface la mutualisation des entrepôts et des transports pour réduire les coûts logistiques et les émissions de gaz à effet de serre. En parallèle de cette grille de maturité évaluant les forces et faiblesses logistiques, il constitue aussi un socle de connaissances pour comprendre les enjeux et le fonctionnement de la supply chain. De part son approche alliant sensibilisation, formation et préconisations, il permet de : - sensibiliser les directions générales des PME à l importance stratégique de la logistique - fédérer les équipes de direction autour d un objectif commun et accepté de tous - découvrir de nouveaux concepts adaptés aux besoins de l entreprise - identifier les leviers d amélioration et prioriser les actions clés - aider à la recherche de prestataires de service, de formations ou autres stagiaires - constituer un outil d information permanent grâce à l accès complet et permanent au Référentiel SCM et aux informations délivrées par Supply Chain Masters. A titre collectif, il peut permettre de : - regrouper des besoins par grandes catégories afin de massifier les appels d offres, élaborer des catalogues communs de prestations - créer des synergies et des passerelles entre les entreprises - structurer des projets mutualistes. 1 Technologies de l Information et de la Communication Action collective Supply Chain Page 8 /12

9 Cet audit, effectué par un expert certifié et d une durée d une journée, comprend : 5 temps forts Bénéfices pour l entreprise Visite du site industriel et logistique 1 h Tour d horizon in situ des pratiques et outils logistiques Collecte et cartographies des données Formalisation de la structure, de générales et logistiques 1 h l organisation et des performances du système logistique interne dans un «carnet de bord» Audit des forces et faiblesses logistiques 3h Connaissance de la maturité logistique de chaque maillon Formation aux «10 règles d or» de la Supply Sensibilisation aux principes de base Chain 1h30 Plan d action court-moyen terme 1 h 30 Démarrage du plan de progrès 2.2 1er bilan de l action en Ile de France Un exemple de mise en oeuvre Cette action a été mise en place en Ile de France en septembre 2008 et les premiers résultats sont les suivants : - ont participé à l action : 12 PME de moins de 100 salariés, réalisant des C.A. allant de 1 à 35 millions d euros, positionnés sur des secteurs d activité différents, avec une dépendance variable vis-à-vis de la GMS et une quasi absence de débouché en B2C, - leur maturité logistique moyenne est de 1,28, ce qui traduit un potentiel d amélioration significatif, - au-delà de la diversité des problématiques rencontrées, 5 types d actions ont été lancées : appels d offres pour 5 entreprises : logiciels, EDI et Web EDI, entrepôts surgelés, offres de stage pour 3 entreprises auprès d ISERPA et du CNAM, action de mutualisation des transports pour 5 entreprises, travail autour du e.commerce pour 3 entreprises, mise en place de «clubs logistiques» en vue de travailler sur les bonnes pratiques et les solutions offertes aux PME. A la vue de ces résultats, il transparaît bien que les besoins existent et les solutions mises en œuvre sont à la fois pragmatiques, adaptées à la diversité des entreprises et diversifiées. Les informations émanant des entreprises tendent à confirmer cette première analyse. Outre sa duplication envisagée en Région Centre par notre biais, cette action est en cours de déploiement au sein des ARIAs Aquitaine et Languedoc-Roussillon et intéresse également d autres régions comme l Alsace, la région PACA, Champagne-Ardennes ou encore Mayenne. Action collective Supply Chain Page 9 /12

10 3. L action en région Centre 3.1 Nos objectifs Depuis la création de l association courant 2008, nous avons cherché à identifier des axes de travail permettant d améliorer la compétitivité des entreprises. Si on ajoute à cela les fortes tendances liées au développement durable, il apparaissait clairement la nécessité de proposer une action visant non pas seulement à diffuser une information générale mais également à apporter des compétences et des solutions techniques et adaptées à chaque problématique, dans un domaine qui impacte chaque entreprise, mais sans que cela fasse partie de son cœur de métier. L exemple fourni par d autres ARIAs françaises et la qualité des retours d expérience nous ont encouragé à sélectionner cette action. L ARIAC en sera le porteur de projet, au sens administratif du terme, mais s appuiera sur ses relais et partenaires dans les départements que sont les CCI et chambre d agriculture, afin de relayer l information auprès des entreprises. 3.2 Structuration et déroulement de l action Le phasage du projet est le suivant : Juin Juillet Août Sept. Oct. Nov. Déc. Janv. Fév. Mars 2 Recrutement des entreprises 3 Diagnostics 4 1ers bilans 5 Restitution large 6 Groupes de travail Quelques observations sur le choix de ce phasage du projet : - Étape n 1 : Présentation du projet effectuée le 2 décembre Étape n 2 : Le «recrutement» des entreprises se fera sur la période de avril à juin-juillet 2010 ainsi que le «recrutement» de l expert qui assurera les audits. Cette personne devra être «un interlocuteur régional» qui puisse être rapidement disponible pour les entreprises aussi bien pour les audits que les accompagnements individuels et collectifs qui suivront éventuellement. Cet auditeur étant la cheville ouvrière de la démarche, il est important de sécuriser au maximum sa sélection. Pour cela, nous nous appuierons sur le réseau Supply Chain Masters représenté en région centre par le cabinet A Vision. - Étape n 3 : L action pourra débuter dès juillet mais plus vraisemblablement à partir du mois de septembre. Les diagnostics des entreprises étant indépendant les uns des autres, rien n empêchera de poursuivre le recrutement des entreprises, en utilisant pourquoi pas Action collective Supply Chain Page 10 /12

11 les premiers témoignages des sociétés participantes, qui seront probablement plus impactant pour les autres chefs d entreprises car effectués par leurs pairs. - Étape n 4 et 5 : Elles permettront de valider l adéquation de la démarche aux entreprises locales et surtout d identifier les axes de travail à mettre en place pour poursuivre la démarche au-delà de la journée d audit. Elles constitueront l action de sensibilisation de l ensemble des entreprises agroalimentaires de la région Centre via la «restitution plus large» qui se fera probablement sous forme de réunions et la rédaction de supports de communications. - Étape n 6 : Cette étape permettra de mettre en œuvre l accompagnement des entreprises au sein de différents groupes de travail et autres actions mises en place. Remarque : concernant le volet accompagnement des entreprises, une partie peut concerner la recherche de stagiaires ou d apprentis en logistique. Nous pourrons nous appuyer pour cela sur l IUT d Orléans qui dispense une formation dans le domaine de la logistique (Licence QLIO). 3.3 Le budget Le tableau ci-dessous présente le plan de financement de l action : Dépenses - 12 accompagnements ,40 euros - Communication 1 500,00 euros Recettes - Participation entreprises 8 400,00 euros - Subventions ,40 euros TOTAL ,40 euros TOTAL ,40 euros L ARIAC n étant pas assujettie à la TVA, les montants sont nets. Quelques commentaires à ce budget : - les accompagnements sont calculés sur la base de 1 journée par entreprise pour un coût unitaire de 1 435,20 euros TTC pour un total de 12 entreprises TPE/PME visées, le détail des montants facturés (***) aux entreprises est le suivant : o TPE / PME (*) adhérente : 700 Net o TPE / PME (*) non adhérente (**) : 850 Net o Valeur de l audit non subventionné : 1 435,20 TTC (***), à valider avec le consultant en fonction de la taille de l entreprise. (*) Le tarif indiqué tient compte du soutien financier de l État (DIRECCTE et DRAAF) et du Conseil Régional réservé au TPE/PME. (**) Une majoration de 150 réglée à l ARIAC est appliquée pour les entreprises non adhérentes à l association (***) Le paiement intégral sera demandé avant démarrage de l action - les temps passés par l ARIAC (aussi bien sur la phase amont que pour le suivi de l action) ne sont pas imputés sur les tarifs afin de réduire le coût à la charge des entreprises, Action collective Supply Chain Page 11 /12

12 - Pour la partie recette, le découpage s appuie sur une contribution incitative pour les entreprises TPE/PME (Grâce aux subventions). Concernant les entreprises non subventionnées, elles peuvent bénéficier du dispositif global à un coût qui reste raisonnable compte tenu de l aspect collectif du projet. Le paiement en direct au consultant leur permet également de récupérer la TVA. 3.4 Poursuite de l action Ces audits doivent être un préambule à une démarche de plus grande envergure. Ils constituent une première étape pour identifier les réels besoins et problématiques des entreprises. D autres étapes, qui seront identifiées au cours de la démarche, sont à prévoir à court, moyen et long terme pour accompagner les entreprises vers plus de compétitivité. Action collective Supply Chain Page 12 /12

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