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1 Université Sidi Mohammed Ben Abdellah Ecole Supérieure de Technologie -FES- Département : Techniques de Commercialisation et de Communication Rapport du projet de fin d études pour l obtention du D.U.T sous le thème : Réalisé par : Zakaria BOUHAJ Encadré par : Mr. Fouad JAWAB Année universitaire :

2 J ai l honneur d exprimer mes vifs remerciements à mon encadrant, Mr. Fouad JAWAB pour son soutien, ces conseils pertinents et sa disponibilité durant la réalisation de ce travail. J exprime ma reconnaissance et gratitude à Mr. Le professeur Mohamed Hédi Charki qui m a aidé avec ses documents. Je remercie avec une vive et respectueuse reconnaissance au corps professoral du département Techniques de Commercialisation et de Communication sans exception, grâce a vous aussi on a tenu bon. Mes remerciements vont également à mon frère Rachid qui m a aidé de loin à la réalisation de ce travail. Je tiens à remercier également toutes personnes ayants contribuer l aboutissement de ce travail. 2

3 INTRODUCTION chapitre 1: Généralités sur les places de marché électroniques I. Présentation des places de marché A. Définitions B. Avènement des places de marché Définition de l EDI Norme EDIFACT Approches d EDI C. Réglementation des places de marché Organisation d une place de marché Le choix d un modèle de revenus II. Finalités des places de marchés électroniques A. Du point de vue fournisseur Capital réputation Augmentation du nombre de clients Réduction des démarches administratives B. Du point de vue acheteur Baisse des coûts d achats Chaîne administrative des achats Optimisation de l organisation achats III. Typologie des places de marché A. Classification selon la structure de capital Places de marché start-up Places de marché en consortium Places de marché privées B. Places de marché publiques et privées Places de marché publiques Horizontales Places de marché publiques Verticales Places de marché privées IV. Avantages et limites A. Avantages Travail adistanciel Diminution de certains coûts Renforcement de la concurrence entre fournisseurs B. Limites Jeunesse du système

4 2. Manque d expérience des acteurs Freins technologiques chapitre 2: Les fonctionnalités et services des places de marché I. Service E-sourcing A. Descriptif du E-sourcing Définition Enjeux Démarche B. Identification des fournisseurs Présélection des fournisseurs Outils d évaluation Cas pratique «sourcingparts.com» C. Composantes du service E-sourcing Annuaire fournisseur Espaces d appels d offres Cas pratique «Maroc-business.com» II. De l E-sourcing vers l E-procurement A. Préliminaire sur l E-procurement Définition Apports de l E-procurement E-procurement et les achats B. Solutions de l E-procurement Catalogues électroniques Enchères inversées E-procurement en mode ASP C. Réaliser un projet d E-procurement Préparation du projet Organisation du projet Exécution du projet III. Fonctionnalités complémentaires A. Gestion de paiement en ligne Lettre de crédit : solution de paiement b2b Principes de Sécurisation du paiement Instruments de sécurisation du paiement B. Travail collaboratif : nouvelle approche Notion de «C-commerce» Conditions de réussite d un C-commerce Exemple d application : «co-fournisseurs» C. Service de recherche d informations Qu entend-on par «intelligence économique» Sources d information

5 3. Démarche de recherche d information chapitre 3: Etude de cas : Place de marché COVISINT I. Présentation de la place Covisint A. Acteurs d une chaîne de valeur automobile Equipementiers (B to B): RubberNetwork Constructeurs (B to B) : Covisint Concessionnaires (B to C) : Carsat B. Descriptif de la plate-forme Covisint Création et expansion de Covisint Apports de la plate-forme Environnement concurrentiel II. Fonctionnement de covisint A. Accès au plate-forme Méthodes d inscription Etapes d inscription Système Single Sign-On B. Solutions partagées avec covisint Covisint/Powerway Documentum 4i III. Travail collaboratif : cœur de covisint A. Application Problem Solver Présentation et finalités Fonctionnalités de Problem Solver Partie du fonctionnement B. Application Supplier Connection Descriptif et objectifs Acteurs de Supplier Connection Partie du fonctionnement IV. Matrice d aide à la décision A. Détermination des préalables Principe de base Méthode d utilisation Groupe de travail B. Déroulement de la méthode Etapes à suivre Evaluation des resultats Matrice d évaluation des risques CONCLUSION BIBLIOGRAHIE

6 INTRODUCTION Aujourd hui, internet continue à convertir les activités du commerce vers des pratiques purement commerciales et surtout virtuelles qui constituent le E-business ou les affaires électroniques. Sur le web, des investissements réduits permettent aux entreprises de partager des données, et d optimiser la rentabilité de leurs chaînes d approvisionnement. Ces facteurs et d autres peuvent être les facteurs clés de succès d une telle entreprise. L E-business a émergé sous deux formes : le B to C (Business to Customers) qui correspond à la vente en détail à des consommateurs (commerce de détail, service aux particuliers) ; et le B to B (Business to Business) qui corresponds à des transactions inter-entreprises (achat de biens intermédiaires auprès de fournisseurs). Le commerce B to B représentait 90% du chiffre d affaires du e-commerce en 2005, et plus de la moitié des échanges B to B aux USA avec Milliards de $, soit 9 fois de l e-commerce B to C. Dans le monde, 93% des entreprises de 6 à 200 salariés sont connecté à l internet en 2006 dont 57% d entre elles l utilisent quotidiennement pour leurs échanges clientsfournisseurs, et 51% l utilisent pour rechercher de l information professionnelle Ces statistiques montrent que le commerce B to B est entrain de s imposer. Ce développement est concrétisé par des places de marché en ligne (E-marketplaces) où des entreprises du monde entier se rencontrent virtuellement pour conclure des transactions commerciales entre elles. En effet, on a passé de 300 en 2002 à 3000 en 2003 places de marché électroniques. Dans le cadre du présent travail, nous allons appréhender un des aspects du commerce B to B, à savoir les places de marché électroniques et leur fonctionnement. Pour ce faire, nous allons adopter le plan suivant : Dans le premier chapitre, nous allons comprendre les places de marché électroniques à travers des généralités ; Dans le deuxième chapitre, nous aborderons les fonctionnalités et services d une place de marché électronique ; Dans le troisième chapitre, en fin, nous allons voir le cas de «COVISINT automobile», une place de marché leader en automobile 6

7 chapitre 1: GENERALITES SUR LES PLACES DE MARCHE ELECTRONIQUES 7

8 I. Présentation des places de marché A. Définitions On peut définir une place de marché comme étant un lieu d échanges virtuels entre des partenaires identifiés et connus. Or, c est une plate-forme virtuelle ou espace électronique réunissant les offres et les demandes des clients et vendeurs professionnels pour un secteur d activité particulier ou un segment de marché spécifique. Selon ATICA 1, une place de marché se compose d un ensemble de services en ligne permettant une interconnexion entre les fournisseurs et les vendeurs, puis la dématérialisation et l automatisation des flux d informations et des transactions participant au processus global d achat, autrement dit, de la définition des besoins jusqu'à la satisfaction de ceux-ci. Selon PHILIPPE NIEUWBOURG 2, une place de marché un lieu d'échange où plusieurs acheteurs et vendeurs se rencontrent afin de conclure des transactions. Ces lieux se différencient donc de l'e-commerce traditionnel, où plusieurs acheteurs négocient avec un seul vendeur, et de l'e-procurement, où un seul acheteur négocie avec plusieurs vendeurs. En général, une place de marché permet aux entreprises d effectuer et gérer des transactions commerciales, tout en basant sur le fonctionnement d un site web qui est considéré lui-même un outil de base de données et des conseils. Pour ce fait, cette plate-forme repose sur une technologie sophistiquée permettant aux acteurs de disposer d un ensemble d outils pour la gestion de leurs transactions tel que les outils de vente comme catalogues électroniques, outils de gestion des commandes, outils de paiement et de sécurisation de ces paiements et des services de logistique. B. Avènement des places de marché 1. Définition de l EDI L évolution des places de marché s est basée sur une culture de mise en place d une culture d échanges informatisés entre entreprises. Ces échanges sont à l origine du développement de 1 2 Philippe nieuwbourg : président de l'association européenne des places de marchés (AEPDM) 8

9 l Echange de Données informatisées (EDI). L EDI est donc un concept de données consistant à transférer automatiquement, des informations structurées entre ordinateurs, selon des formats prédéfinis et normalisés à chaque type de transaction : commandes, factures, bons de livraisons, versements bancaires. Ces échanges de messages EDI s effectuent sur des réseaux de communication privés appelés : Réseaux a Valeur Ajoutée (RVA) ; qui sont constitués des matériels (câbles téléphoniques, fibres optiques, cartes ou modems, etc.), logiciels et procédures qui permettent la transmission des données informatiques et l accès au serveur du ou des partenaires commerciaux. En 2001, plus de entreprises françaises sont équipées de l'edi, soit 1,4 % de la population totale des entreprises françaises et entreprises dans le monde utilisent ce protocole sécurisé Norme EDIFACT Afin de réaliser de bons échanges de données, il est indispensable de parler le même langage informatique, c'est-à-dire être d accord sur la structuration des données échangées puis les faire circuler en toute sécurité, sur les réseaux qui respectent certains protocoles de transmission. EDI possède déjà une langue normalisée : la norme EDIFACT 4 (Electronic Data Interchange For Administration Commerce and Transport); Cette norme regroupe un vocabulaire qui explique l ensemble des flux commerciaux et qui est sous forme de glossaire des termes définis. Or, ce vocabulaire se complète par une syntaxe et des règles de structuration des données. Par exemple, la commande d un article par un client au département clients peut intéresser le département de comptabilité puisqu on aimerait comptabiliser cette transaction par un autre message EDIFACT concernant la facture. On peut récapituler le processus traitant l enchaînement des messages EDIFACT selon apparition : PARTIN : information sur les intervenants PROINQ : demande d'information produit PRICAT : catalogue et liste des prix ORDERS : commande OSTENQ : statut d'une commande 3 Chiffres Nations Unies, UN/CEFACT,

10 OSTRPT : réponse concernant le statut d'une commande ORDCHG : modification d'une commande ORDRSP : réponse à la commande 3. Approches d EDI On distingue deux cas possibles, des projets EDI de l entreprise avec les autres acteurs : - L entreprise établit un projet EDI avec un premier partenaire, et crée alors une relation point à point avec lui, et en attendant un développement des futurs projets EDI avec les autres partenaires. - L entreprise décide d utiliser un opérateur de réseaux à valeur ajouté (RVA), qui reçoit et gère les messages entre les différents partenaires. Les relations entre ces partenaires aboutissent à créer une étoile au milieu, dont RVA est situé au centre de cette étoile. On remarque que le premier cas, chaque partenaire doit disposer de certains moyens et compétences nécessaires, pour exploiter ce type de communication ; Dans le deuxième cas, beaucoup de partenaires se réunissent autour du réseau dont le but est de gérer leurs transactions, et pour ce fait, le service doit être le plus intelligent possible. Cette approche ressemble à celle des places de marchés électroniques. C est sur cette approche que les places de marchés connaissent un développement, en jouant le rôle d intermédiation entre les différents acteurs et partenaires, y compris avec des nouvelles techniques. 10

11 On constate que la mise en application du système EDI, a concerné les grandes sociétés puisqu il leur permet d éviter l intervention humaine, et l accélération des flux et la réduction des coûts en automatisant les processus externes avec les partenaires. Actuellement, l apparition d Internet peut remettre en question l utilisation de ce système ; ce qui donnera à la naissance des nouveaux lieux virtuels, au sein duquel chaque partenaire établira ses transactions électroniques en bénéficiant de plusieurs avantages, qui peut être n existaient pas durant l utilisation des messages EDI. C. Réglementation des places de marché 1. Organisation d une place de marché a. Création d une plate-forme La moindre place de marché coûte 1 million de dollars, donc le gérant ou le maître de la place doit être vigilant dès la phase de la création. Le maître commence par faire des études notamment des études de marché, puis élaborer deux éléments fondamentaux sont : le cahier des charges et le business plan. Ces études et documents sont élaborés soit par un tiers (prestataire, sous-traitant ), soit en interne. Le cahier des charges contient toutes les spécificités sur le plan fonctionnel, technique et graphique qui deviendra après une plate-forme. Dans ce sens, le maître ne dispose que très rarement de compétence pour élaborer un cahier des charges, c est pour cela qu il confie à un prestataire le soin de le faire. Pour qu une telle place de marché fonctionne sans interruption, le prestataire concerné pour sa réalisation doit assurer les prestations de maintenance, de sécurité, et d accessibilité des acteurs après avoir livrer la place au propriétaire. Après la conception d une plate-forme conforme aux besoins du maître, ce dernier désigne deux prestataires ; l un qui se charge de l hébergement du site en assurant les accès sécurisés et évitant toute interruption de service de la place, et l autre de référencement du site c'est-à-dire faire apparaître le site parmi les premières pages des premières lignes d une page d un moteur de recherche. 11

12 b. Qui est le maître de la place? Il s agit soit d une société unique gérant à la fois les aspects techniques liés à la place de marché et ceux de fonctionnement, soit d une société unique gérant l ensemble de la place (technique et contenu). Cette société intermédiaire est constituée pour partie ou en totalité des membres de la place. c. Qui peut accéder à une place de marché? C est une question fondamentale, il existe deux solutions principales sont envisageables : l agrément préalable ou le principe de libre accès. L agrément impose que les règles générales objectives, neutres et transparentes permettent d éviter les situations d abus, de position dominante ou d entente illégale. Le libre accès consiste à respecter les conditions particulières d une place de marché. Les conditions d accès à une place sont mentionnées au sein de documents contractuels dénommés de «conditions générales» et/ou conditions particulières. Ils mentionnent : Les procédures d adhésion à ces services ; Les entreprises membres (logos, marques, descriptif de la société ) ; Les conditions générales de vente ou d achat des membres. 2. Le choix d un modèle de revenus Il est très difficile de présenter un tel modèle de revenus pour une place de marché. Auparavant, la place de marché limitait sa fonction d être l intermédiaire des transactions entre le vendeur et l acheteur avec une rémunération basée sur un commissionnement, en pourcentage du volume des commandes passés par l intermédiaire. Actuellement, on distingue les modèles de revenus suivants : a. Le commissionnement Dans ce modèle, la plate-forme se rémunère sur un pourcentage des montants d affaires qui passent par elle. Ce montant est généralement payé par le vendeur. En effet, les montants de commission ont pu s élever jusqu à 5 mais tournent aujourd hui entre 1 à 2 du montant général de la transaction. 12

13 Cependant, il est nécessaire de souligner que le commissionnement est le générateur de coûts cachés dans le processus, c'est-à-dire, si le fournisseur doit verser un pourcentage de sa transaction, il aura tendance à répercuter cette charge sur ses prix de vente. Le modèle de commissionnement présentent deux défauts majeures sont : celui de rendre l attractivité des fournisseurs (qui payent généralement la commission) difficile, et celui de rendre les revenus de la place de marché instables et très dépendants des volumes d affaires. b. Souscription De façon annuelle, les adhérents à la place de marché payent une souscription qui leur permet un accès illimité à tous ou partie des services de la place de marché. Cette souscription peut être par société ou par utilisateur, voire même les deux. c. Revenus annexes Ce sont des revenus générés par des services de conseil proposés aux membres, de la publicité ou de la vente de produits en direct aux membres. Les prestations de conseil peuvent être sous forme : des ressources expertes mise à disposition pour assister les acteurs dans leurs actions de sourcing, de rédaction des appels d offres ou lors des phases de négociation. du transfert de technologie incluant des logiciels développés. de la personnalisation de sites web. des prestations d assistance à la maîtrise d œuvre. de la formation II. Finalités des places de marchés électroniques A. Du point de vue fournisseur 1. Capital réputation C est le fait de devenir des fournisseurs clés des places de marché, regroupant les grands donneurs d ordres. A titre d exemple, l entreprise USINOR 5 s'est associée avec ses trois principaux concurrents européens, pour lancer deux places de marché (une vendeuse : steel

14 7.com 6 et une acheteuse buyformetals.com 7 ). La plateforme vendeuse propose à ses clients une hausse de 3% de prix de vente, mais en contre partie, une livraison des commandes sous 15 jours au lieu des 2 ou 3 mois habituels. En optant pour cette opération, USINOR diminue ses stocks et améliore son image de marque en réduisant les délais de livraison. Enfin, cette place de marché donnera une atteinte à plus de 50% de l offre d acier courant en Europe. 2. Augmentation du nombre de clients Aujourd hui, les entreprises ont pris conscience que le commerce électronique, constitue vraiment un facteur de développement surtout pour les PME ; Un site de commerce électronique offre la possibilité pour une PME d élargir ses prospections en monde entier, chose qui n existait auparavant. A travers les échanges B to B 8, les plateformes électroniques permettent l occasion de toucher nouveaux clients, de mieux les connaître puis leur prester des services personnalisés. Le nombre des clients augmente grâce à la somme modique qu ils payent pour s adhérer (entre 23 et 76 Euros/mois). Plus loin de ça, certaines places de marchés tel que (ibazar PRO 9 et l Américaine GOLFISH.COM) vendent la possibilité d avoir accès au marché mondial des acheteurs, qui ne les auraient jamais connus sans leur présence commerciale sur ces plateformes. 3. Réduction des démarches administratives Cet objectif se traduit à deux niveaux : Réduction du coût d accès aux nouveaux clients : La place de marché permet de limiter les démarches administratives, par le fait de diminuer toutes les saisies comme celles des cordonnés bancaires et autres informations des clients qui peuvent être prises en compte. Le coût moyen du traitement d une commande est en moyenne de 75 à 90 Euros, il est très difficile d imaginer les gains lorsqu on évoque des milliers de commandes par an ; Ainsi, la plateforme réduit les coûts internes comme les relances téléphoniques et les contrôles périodique du stock. 6 Une plate-forme de commerce électronique au service de l industrie métallurgique à Européene 7 Plate-forme de-procurement créée conjointement par les sociétés métallurgiques Arcelor, Corus et ThyssenKrupp 8 www-1.ibm.com/businesscenter/fr 9 Spécialiste B to B des échanges Online de stocks et de matériel d occasion pour les professionnels. 14

15 Augmentation de la part de marché : Les grandes entreprises exploitent leurs plateformes électroniques, dans le but de dynamiser sa force de vente en offrant par exemple, une assistance à ses commerciaux et son réseau de distribution. Cette assistance leur présente un aide, concernant les offres adaptées aux clients, et aussi leur présenter des revues de presse des informations E-Marketing, pour bien gérer les profils de la clientèle, sans oublier le paramétrage des promotions qu ils peuvent accorder à cette clientèle. La direction commerciale obtient des rapports établis par des vendeurs de chaque zone géographique. B. Du point de vue acheteur 1. Baisse des coûts d achats La baisse des coûts d achats, est parmi l un des objectifs qui poussent une entreprise, qu elle soit grande ou petite à acheter sur une place de marché. Ces gains peuvent être réalisés de différentes façons : Un meilleur contrôle des volumes d achats réalisés sur les plateformes, en basant sur les contrats cadres. La possibilité de rendre le marché facile, en faisant appel à un grand nombre de fournisseurs ou sous-traitants, à condition que la plateforme soit animée en permanence. Une plus grande certitude d obtenir les prix de marché. Une en relation en toute transparence des acheteurs et des vendeurs. Une réduction des coûts de transaction. 2. Chaîne administrative des achats L automatisation des processus d exécution, comme la réduction des temps de transaction, la réduction des coûts des achats et la mise en place d un traitement électronique des factures. La collaboration accrue avec les différents partenaires (fournisseurs, distributeurs, clients ) ; L e-business favorise une coopération mettant en relation directe tous les partenaires de l entreprise, du premier fournisseur jusqu au client final. On assiste à un 15

16 double processus de certains intermédiaires physiques, tels que les petits distributeurs, et de création de nouveaux intermédiaires virtuels tels que les places de marchés. 3. Optimisation de l organisation achats Réorganisation une fonction Achat : Cette démarche permet l externalisation de la fonction d achat, dans le but de rechercher plus de performance. Développer une nouvelle politique Achats : La place de marché constitue un appui dans le cas ou une firme souhaite mettre en place une nouvelle politique Achats. Amélioration de l efficacité sourcing : L Internet améliore la pertinence du sourcing, en élargissant le panel de fournisseurs et accélérant le processus de sélection des fournisseurs, ce qui permet un gain de temps dans la collecte des informations. Amélioration de la relation client : Cela se traduit par l amélioration de la flexibilité et la réactivité, dans ce cas, la plateforme doit permettre la mise en place d une organisation en flux tirés par le client. Au niveau global, la place de marché facilite l approche commerciale et offre une meilleure transparence au niveau de prix, ainsi qu une meilleure disponibilité de produits et engage de volumes d activités plus importants. Figure 1: Exemples de volumes d activité sur quelques places de marché Source : Tran (2003) 16

17 Figure 2 : Les principales finalités d une place de marché III. Typologie des places de marché Source : CPGmarket, 2000 Avant d entamer les détails de chaque type des places de marché électroniques disponibles sur Internet, il est préférable de faire une synthèse sous forme de tableau concernant les places de marchés dominées soit par les acheteurs, soit par les vendeurs, soit par un acteur exogène du marché Kaplan et Sanwey,

18 A. Classification selon la structure de capital Il existe plusieurs façons de classer les places de marché, cette typologie est la plus connue et permet de mieux comprendre l échec et la survie des plateformes, ainsi un aperçu global et le positionnement de ces plateformes au sein des filières industrielles. On distingue trois types de structures capitalistes : 1. Places de marché start-up Le capital est réparti entre les apports personnels des fondateurs, des sociétés de capital risque (Crosspoint Venture Partners, Atlas Venture, Sequoia Capital ) et éventuellement un groupe industriel de la filière concernée. 2. Places de marché en consortium Plusieurs entreprises qui possèdent des moyens financiers et organisationnels importants, plus une expérience de la filière peuvent créer une place de marché dont la propriété est répartie entre les différents fondateurs en fonction du montant de leur apport. 3. Places de marché privées Une entreprise, généralement un grand donneur d ordres, peut créer sa propre plateforme dans la continuité des systèmes d information tels que les extranets et les intranets et dont l accès est réservé principalement à ses partenaires (fournisseurs et clients). 18

19 Figure 3 : Classification selon la structure du capital Source : Booz Allen Hamilton (2001) On distingue alors deux grandes catégories de places de marché électroniques, selon la relation de pouvoir qui caractérisent les relations commerciales entre entreprises et la liberté d accès à ces places : B. Places de marché publiques et privées Appelées également, places de marché ouvertes. On parle de ce type des places de marché, lorsque l ensemble des services que la plateforme constitue sont détenus, opérés et animés par un acteur intermédiaire, qui n est ni acheteur ni fournisseur. Les plateformes ouvertes peuvent être soit verticales ou horizontales. Nées au cours des années 1999 et 2000, ces lieux virtuels sont transactionnels d échanges commerciaux. A l instar du marché traditionnel où les offreurs et les demandeurs se rencontrent, dans le but de prospecter et procéder des échanges de produits à un prix d équilibre ; la place de marché publique est un espace de prospection (e-prospecting) et de transactions électroniques qui accueille des offres et des demandes, soit des produits ou services. Ces offres et demandes sont " postées " (envoyées) sur des sites du réseau Internet consacrés à cet effet par les différents acteurs du marché. Un exemple est celui de la place de marché Alibaba.com 11 par laquelle opérateurs de 200 pays échangent 700 produits dans 27 catégories industrielles. Chaque jour, ces opérateurs 11 ("The world's largest B to B market place"), plateforme fondée par un chinois de 36 ans 19

20 postent ordres d'achat et de vente et font passer sur cette place virtuelle documents électroniques (e-document). 1. Places de marché publiques Horizontales Les places de marché électroniques horizontales sont spécialisées dans tel domaine et destinées aux achats des entreprises, pour les biens et services non stratégiques (transport, location de voiture, assurance, fournitures de bureau ). Ces plateformes sont généralement indépendantes du secteur d activité de l entreprise cliente, or, elles sont locales à l échelle d un pays ou d un ensemble de pays, et opérées par des nouveaux entrants pure players, qui sont non spécialistes d un secteur donné. Les plateformes virtuelles horizontales, reposent généralement sue le modèle Buy side, autrement dit, un acheteur/plusieurs vendeurs, on assiste alors à des catégories d achats diversifiées, et ces plateformes s adresse aux PMI/PME, en leur permettant de réduire les coûts d approvisionnement. A titre d exemple, Answork 12 prévoit des réductions de 20% à 25% par rapport aux achats normaux. On peut dire que les places de marché horizontales ne supportent pas des transactions, véritablement stratégiques, parce que leurs fonctionnalités se limitent à la prise des commandes directes sur des catalogues électroniques simples. 2. Places de marché publiques Verticales Appelées également des places de marché sectorielles, elles rassemblent les acteurs d un secteur donné dans un écosystème virtuel homogène, et en se basant sur des standards de communication et de présentation de données, dans le but de faciliter les échanges électroniques entre ces acteurs. Actuellement, ces structures virtuelles visent un nombre des utilisateurs important dans la mesure où elles permettent au PME de dépasser les usages internes de leurs ERP 13, et par conséquent élargir les processus externes. L organisation et les modes de fonctionnement sont définis en commun par les entreprises fondatrices qui gèrent ces places de marché, et leur accès est nécessairement manipulé à un accord préalable des organisateurs, attribué en fonction de l intérêt potentiel que représente l entreprise «candidate». Ainsi, ce type de plateformes peut rassembler des acteurs potentiels 12 Une place de marché des achats généraux (équipements et fournitures de bureau, mobilier) 13 Un logiciel qui gère avec une seule base de donnée et en temps réel au moins trois grandes fonctions de la firme 20

21 (client final, revendeur, fournisseur niveau 2 ) ou s interconnecter avec autres places de marché électroniques complémentaires, (exemple : CPGmarket 14 envisage de s interconnecter avec WWRE ou GNXS). Figure 4 : Processus de place de marché verticale et horizontale 3. Places de marché privées Source : Club Mediaconstruct Ce sont des places de marché électroniques (d entreprises) opérées par des entreprises, ou un service de l Etat qui sont elles même acteurs dans le processus d achat, soit du coté acheteur ou du coté vendeur, ou bien les deux. Généralement, les plateformes privées visent l achat électronique (E-procurement ou E-purchasing), ou de vente électronique (E-distribution ou E- supply) et par conséquent, négocier et conclure des transactions commerciales entre les acteurs. Gérées par les grandes sociétés ou donneurs d ordres, les places de marché d entreprises imposent à leurs fournisseurs d être présents et participer à leur développement, ce qui en résulte par la suite une pression concurrentielle, puis une diminution des prix. A titre d exemple, la place de marché ANSWORK propose une simplification du processus d approvisionnement, par le fait que chaque personne peut émettre sa demande d achat à partir d un catalogue spécialisé et négocié par la direction d achat 15 ; Cette demande suivra un circuit de validation traité par la même direction, une fois agrée électroniquement, elle sera transmise 14 Entreprise spécialisée dans le conditionnement 15 Contrats cadres portant sur les produits référencés et les prix. 21

22 au fournisseur de cette place de marché. Enfin, l acheteur aura la possibilité de suivre l état d avancement de sa commande. Figure 5 : Critères typologiques des places de marché électroniques IV. Avantages et limites Source : coat et al A. Avantages Vu leur évolution rapide, les places de marchés électroniques offrent de nombreux avantages, notamment celui de la gestion collaborative permettant de diffuser l ensemble des acteurs appartenant à une seule chaîne ; Auparavant, certaines informations circulaient individuellement entre un vendeur et un acheteur, mais grâce aux plateformes virtuelles, lorsqu un fournisseur répond à un appel d offre et participe à une enchère inversée, l ensemble des adhérents, ont une idée sur le prix proposé, à condition de ne pas connaître qui a présenté ce prix, pour éviter les ententes illégales. 22

23 Figure 6 : Présentation de l évolution rapide des places de marchés 1. Travail adistanciel Source: Morgan Stanley Internet Research, 1999 Il est clair qu à l aide des places de marchés électroniques, la distance géographique est presque négligée. Une grande partie de processus est virtuelle puis centralisée via Internet sur un serveur qui peut lier les informations communiquées par des participants dispersés géographiquement, la dématérialisation des processus permet à l entreprise organisatrice de gagner du temps, et donc impérativement un gain d argent. 2. Diminution de certains coûts Compte tenu de leur virtualité, et vue leur spécificité adistancielle ; les plateformes électroniques permettent de limiter certains coûts, par exemple, il y a moins de fatigue subie par l équipe de négociation dans ses déplacements divers, soit en voiture, train et avion y compris le décalage horaire. A titre exemple, on peut lancer une enchère inversée qui réunit les fournisseurs nord américains le lundi, et une autre réunissant les fournisseurs européens le mardi sans voyager. 23

24 3. Renforcement de la concurrence entre fournisseurs Les places de marchés électroniques développent des relations, reposant sur la communication d information entre les fournisseurs. Cette transparence concerne l entreprise qui lance l appel d offre pour en tirer profit. On peut déduire donc que le couple plateforme/opportunité pour la firme lançant l appel d offre est difficile à supporter par les fournisseurs. D après les avantages cités, on peut constater une croissance de l organisation électronique en terme de rationalité. Plus que les flux d informations sont contrôlables, fiables et leur maîtrise semble trop facile, plus que les grandes firmes sont satisfaites, malgré quelques contraintes qui existent depuis quelques temps tel que (la mondialisation et la globalisation). B. Limites Si les avantages représentent des performances par ce nouveau mode de communication client/fournisseur, il ne faut pas sous estimer les inconvénients susceptibles de limiter ces performances de cet outil de gestion électronique.là aussi, on est censé de les présenter. 1. Jeunesse du système Encore peu connues, les places de marchés électroniques rencontrent des problèmes concernant la mise en relation d un certain nombre de vendeurs et d acheteurs. En effet, les enchères électroniques ne peuvent pas fonctionner de façon efficace si le nombre de fournisseurs est élevé (au moins supérieur à 6). Actuellement, certains experts montrent qu il est difficile d atteindre ce seuil sur certaines places de marchés, tandis qu il existe un manque de communication entre certains fournisseurs, ce qui incite autres à participer à ces appels d offres. 2. Manque d expérience des acteurs Les deux acteurs de la vente n ont pas encore tiré plus d avantages à travers les enchères inversées, ce qui montre le manque d apprentissage chez eux. Cette faible expérience est accompagnée par un coût d installation du système d exploitation très élevé, en plus le choix d un tel système, facilement maîtrisé sur le plan technique, humain et financier par les grandes firmes dissuade les moyennes firmes. 24

25 3. Freins technologiques La diversité des places de marchés électroniques a multiplié les solutions techniques qui ont nécessité la mise en place de nouveaux standards, or, beaucoup de dysfonctionnements ont rendu la tache des adhérents difficile durant les premiers mois d utilisation, et parfois l enchère inversée est conclue par téléphone ; Mais il faut noter que la plupart des produits et logiciels actuels sont passés par ces phases complexes, mais cela n a pas pu nui leur développement et leur réussie. Il reste à signaler une difficulté que rencontrent les lieux virtuels électroniques, c est que ces derniers sont efficace concernant les biens standards ou non spécifiques ; Dès lors les spécificités techniques du produit deviennent importantes, dans ce cas, les deux parties sont obligés de rematérialiser leur relation, autrement dit, se rencontrer physiquement et ça peut coûter très cher, et peut être que l évolution rapide des techniques de communication sur internent comme la Visio conférence sans décalage son/image, ou l utilisation de la stéréo télécopie permettront de résoudre ce problème. 25

26 chapitre 2: LES FONCTIONNALITES ET SERVICES DES PLACES DE MARCHE 26

27 I. Service E-sourcing A. Descriptif du E-sourcing Par manque de ressources et d outils, les acheteurs ont souvent de connaissance insuffisante vis-à-vis de leurs fournisseurs, surtout les fournisseurs potentiels; Par conséquent, les informations qu ils ont de ces derniers semblent peu structurées et anciennes. La nouvelle technologie propose alors une méthode pour dépasser ces obstacles. 1. Définition L E-sourcing se définit comme étant la recherche des sources d approvisionnement permettant d identifier de nouveaux fournisseurs potentiels par des moyens électroniques notamment Internet. Ce concept concerne une partie de la dimension stratégique de gestion du relation fournisseur ou (SRM 16 ), puisqu il sert à évaluer et cibler les fournisseurs, tout en ayant l intérêt majeur de réduire le coût de recherche de fournisseurs potentiels et prospects. Globalement, l E-sourcing est une mise en concurrence entre des différents fournisseurs au sein d une place de marché, dont l objet est de répondre à un besoin ponctuel, en optimisant certains critères sans tenir compte de la nature de la relation avec le fournisseur concerné. 2. Enjeux La place de marché virtuelle est un prestataire d E-sourcing qui propose un espace d information et de connaissances sur les marchés et fournisseurs ; et Le fait de faire appel à un fournisseur en ligne, permet à l entreprise de réduire ses coûts d achat par des gains qui vont de 15 à 20, ce pourcentage permet à l entreprise participante un retour rapide sur investissement pour financer des projets plus importants. Contrairement aux méthodes traditionnelles, l acheteur a la possibilité de s affranchir des frontières du temps et d espace. Or, contacter un fabricant Coréen n est pas difficile d entrer en relation avec un fournisseur Français, on remarque alors la facilité de négociation entre les participants. Les responsables d approvisionnement bénéficient d une valeur ajoutée, grâce à la dématérialisation de traitement administratif des négociations et appels d offres. Dans un autre coté, la place de marché est un lieu de mise en concurrence des différents fournisseurs et création du dynamisme 16 Supplier Relationship Management est «la gestion de la relation fournisseur» désigne l'utilisation de technologies par une entreprise afin d'améliorer le mécanisme d'approvisionnement auprès de ses fournisseurs. 27

28 entre eux, ce qui laisse la possibilité chez l acheteur de déterminer quel sera le meilleur fournisseur pour les produits dont a besoin son entreprise. L E-sourcing devient un complément essentiel lors de l utilisation des supports traditionnels qui sont le téléphone et catalogue papier. 3. Démarche Toute entreprise voulant établir une opération d E-sourcing doit d abord désigner l acheteur qui va se charger de traiter toutes les étapes depuis la définition du besoin jusqu à la prise de décision finale. La mise en œuvre d un tel processus nécessite une durée de 4 semaines. Figure7 : Le processus E-sourcing ❶ La définition du besoin consiste à savoir quels produits il faut acheter et en quelles quantités, pour cela, l acheteur consulte les services de l entreprise puis consolide les données. ❷ Le sourcing proprement dit, prend 52 du processus et comprend l interrogation des fournisseurs en fonction des produits recherchés par l acheteur ; les réponses sont consolidées et triées en fonction de critères discriminants, aboutissant à une sélection de fournisseurs potentiels. ❸ Le dossier de consultation est envoyé aux fournisseurs sélectionnés avec demande d informations (prix, autres critères transactionnels). ❹ La phase d analyse-égalisation des offres prend en compte des coefficients correctifs (par exemple : pénalité pour les fournisseurs qui veulent être payé à 30 jours, ou pour ceux qui ne livrent pas), cette étape permet la comparaison des offres sur des critères objectifs. Alors, l acheteur peut choisir son fournisseur à partir de ce résultat, ou bien passer à la phase suivante. ❺ La phase d enchères (facultative) doit inclure le fait d informer les fournisseurs sur les coefficients correctifs (pénalités) qui leur ont été appliqués, cette information leur montre que la décision se fera, en principe sur des critères objectifs et a pour but de motiver. 28

29 ❻ La prise de décision finale revient à l acheteur qui ne va pas forcément sélectionner le fournisseur N 1 sur la liste d enchère. B. Identification des fournisseurs L évaluation des fournisseurs dans une place de marché est l un des outils permettant de réduire l incertitude de l acheteur face à la décision d achat. 1. Présélection des fournisseurs La présélection des fournisseurs consiste à constituer un panel de fournisseurs entre 3 et 6, qui seront par la suite capables de répondre aux attentes de l acheteur en fonction des critères prédéfinis. Il est nécessaire d avoir au sein de ce panel des fournisseurs connectés simultanément et aussi de nouveaux fournisseurs potentiels, pour mettre en œuvre une réelle mise en concurrence, ainsi, s adresser au fournisseur qui partage certains critères avec l entreprise cliente, tel que la zone géographique, etc. L évaluation des fournisseurs permet de mesurer la valeur de fournisseur, faciliter les décisions finales, lors de consultation des appels d offres, qui servent à comparer entre les fournisseurs. L inconvénient que présente la place de marché en terme de recherche de fournisseurs, c est qu il n y a pas de suivi des fournisseurs sélectionnés, autrement dit, dès que l acheteur pris sa décision finale pour signer un contrat virtuelle avec son fournisseur, il ne pourra pas lui contrôler par la suite puisque tous les processus On line sont dématérialisés. Figure 8 : pré ciblage des fournisseurs en ligne 29

30 2. Outils d évaluation Les outils d évaluation qu on va citer doivent aider l acheteur à pré cibler les meilleurs fournisseurs pour l entreprise, et créer par la suite un panel fournisseur, ainsi faire un suivi lors des consultations à travers les appels d offres ou enchères inversées. a. Questionnaire fournisseur C est l outil le plus utilisé actuellement lors de la découverte d un nouveau fournisseur, il est constitué d une série de questions séparées par thèmes et à chaque groupe homogène de questions, on inclut un critère donné, et à partir des critères retenus on effectue une notation du fournisseur. Cette notation permettra de prendre des décisions concernant le fournisseur sélectionné. On peut alors récapituler les actions possibles suite au questionnaire comme suit : o Le questionnaire n est pas rempli : rejet du fournisseur. o La note du fournisseur est inférieure à 50 sur 100 : exclusion de panel fournisseur. o La note est comprise entre 50 et 70 : intégration au panel fournisseur. o La note est supérieure à 70 : procédure d évaluation pour une intégration possible au sein du panel préférentiel. Exemple de segmentation d un questionnaire fournisseur : Production : Les produits (les différents produits, ) Les activités (les différents secteurs d activités, ) Logistique : Moyens (couverture géographique, logistique intégrée ou non, ) Les activités (délais de livraisons sur les sites clients, juste à temps ) b. FAQ Appelé aussi Foire Aux Questions, le FAQ 17 est un outil puissant dans la mesure ou il permet à l acheteur d éviter l interrompt ion par les fournisseurs, durant la phase d évaluation. Il consiste à lister l ensemble des questions possibles mais surtout maîtriser les questions répétitives afin de soulager l acheteur. 17 Frequently Asked Questions ou Foire Aux Questions, document régulièrement mis à jour, regroupant les réponses aux questions posées fréquemment, notamment sur les groupes de discussion 30

31 3. Cas pratique «sourcingparts.com» Après avoir traiter et cibler la place de marché correspondante aux besoins de l entreprise, celle-ci doit prendre sa décision en faisant appel au fournisseur d une manière pointue. De ce fait, on verra comment l entreprise se comporte avec les fournisseurs existants en ligne au sein de la plate-forme virtuelle : Figure 9 : Le réseau mondial des fournisseurs de sourcingparts.com Figure 10 : Les utilisateurs qui sont en ligne Cette figure montre les différents acheteurs et fournisseurs de différents pays du monde qui sont en ligne sur la place de marché sourcingparts.com, en tenant compte de leur zone géographique qui est très essentielle pour l entreprise cliente. Dans ce cas, on remarque qu il existe un acheteur face à plusieurs fournisseurs, donc on peut dire que sourcingparts.com est une place de marché dont le modèle est «Buy-Side». 31

32 Figure 11 : Les nouveaux fournisseurs du sourcingparts.com La liste contient les derniers fournisseurs adhérents sur sourcingparts, on mentionne d une part la raison sociale de l entreprise et son pays d implantation, pour faciliter la négociation portant sur la logistique, et d autre part, son activité dont le but de choisir le fournisseur compatible aux attentes de l entreprise cliente. Enfin, la date d inscription permet à chaque adhérent de savoir combien de nouveaux fournisseurs sont inscrits tel jour, en d autres termes, savoir la fréquence d inscription des fournisseurs qui se répercute sur la nature du place de marché étudiée. C. Composantes du service E-sourcing 1. Annuaire fournisseur L annuaire est un service de type «pages jaunes des fournisseurs» permettant la recherche des fournisseurs répondant à un besoin ou une demande déterminée, à partir d une ou plusieurs clés de recherche tel que (nom et type de produit, domaine de compétence, localisation, couverture géographique, note attribuée par un organisme financier, mode de fonctionnement et de distribution). Ce service peut également proposer des liens vers des bases d informations complémentaires sur autres places de marchés. Les annuaires fournisseurs peuvent aussi prendre la forme d une liste constituée de plusieurs liens des fournisseurs (site web). En revanche, c est la dernière phase après avoir sélectionner les critères (activité, langue, zone géographique ). 32

33 Figure 12 : Exemplaire d annuaire des fournisseurs chez sourcingparts.com 2. Espaces d appels d offres L appel d offre définit les besoins de l entreprise émettrice (fournitures, services), et les caractéristiques précises de la proposition, (exemple : maintenance et développement d un site internet). Les appels d offres consistent à mettre en concurrence des fournisseurs potentiels sur un contrat, ainsi, structurer et établir des négociations en ligne ou traditionnelles. On distingue les appels d offres restreints et ouverts, les premiers sont réalisés auprès d une sélection de fournisseurs que l entreprise a choisi de consulter en les réunissant dans une salle de vente virtuelle et sécurisée et accessible par un mot de passe, et les derniers appelés également appels d offres publics, qui imposent que tous les fournisseurs puissent accéder aux documents de consultation et y répondre. Dans la pratique, l acheteur se connecte sur un espace d appels d offres et dépose secrètement une offre en indiquant le type de produits et les modalités de vente. Dans un autre coté, il est censé de définir préalablement l heure, la date, et la durée de l enchère, donc il se trouve face à deux situations : soit il réserve cette enchère pour un groupe prédéfini de fournisseurs, soit il ouvre l enchère pour tous types de fournisseurs sur la place de marché. Ensuite, les fournisseurs connectés exécutent leur offre jusqu à l attribution du contrat et en temps réel. Sur leur écran, ils ne peuvent voir que leur offre et celle la plus basse. Il reste à signaler que si la consultation 33

34 des appels d offres sur le net est courante, leur dépôt reste encore rare. Pour les PME Marocaines, elles peuvent faire appel aux certains services d appels d offres sur des places de marché offrent des prestations complémentaires pour l acheteur, en lui accompagnant durant la consultation et la négociation avec les fournisseurs par des experts, à travers des forums public dont le but est de faciliter l échange entre client et fournisseur. 3. Cas pratique «Maroc-business.com» Maroc-business 18 est une place de marché Marocaine, elle diffuse les différents appels d offres du secteur public et privé au Maroc et possède environ appels d offres archivés. Des critères de recherche multiples permettent de repérer les marchés qu intéressent l adhérent (recherche par : Activité, Lieu, Organisme, Date, mots clés). On verra alors comment peut on accéder à un appel d offre public au sein de Maroc-business.com : Après avoir remplir les champs qui concernent toutes les informations portant sur l activité, sous activité, et autres critères, le fournisseur bénéficie d une liste des différents clients ou il coche celui qui lui concerne plus. Ensuite, toutes les informations d appel d offre du client sont affichées, ce qui permet au fournisseur d entrer en négociation avec le client, en tenant compte des composantes d appel d offre (lieu de livraison, type d enchère, objet, nature d organisme, etc ), et par la suite le contact sera en mode Off line. 18 Une société qui offre un service payant pour la consultation des appels d offres pour les marchés publics et privés. 34

35 Figure 13 : Le fonctionnement du service E-sourcing Globalement, le service E-sourcing permet en amont de consulter, sélectionner, identifier et négocier avec les fournisseurs dans les meilleures conditions, mais on doit savoir comment l Eprocurement fait l objet de l efficacité de l E-sourcing. 35

36 II. De l E-sourcing vers l E-procurement A. Préliminaire sur l E-procurement La fonction achat est parmi les préoccupations importantes de chaque entreprise. Toutefois, l organisation et la gestion de cette fonction semblent plus au moins difficile, en revanche, la nouvelle technologie a apporté une nouvelle solution (E-procurement) qui permettra à la firme de gérer ses approvisionnements efficacement et rapidement. 1. Définition Appelé également la gestion électronique des achats, l E-procurement est l ensemble des moyens électroniques et solutions logicielles, qu une entreprise dispose pour effectuer ses achats et approvisionnements via internet. En d autres termes, l E-procurement est un système homogène permettant à l entreprise de rationaliser, optimiser les modes d approvisionnements par le biais de technologies internet, dont le but est de réduire les coûts et les délais de traitement des commandes. 2. Apports de l E-procurement Si les solutions dominaient toutes les places de marché électroniques en 2004, c est quelles ont apporté de la valeur ajoutée pour les différents adhérents, nous pourrons citer alors : a. Réduction du coût et durée d achat : L utilisation d internet permet le transfert d information en temps réel et élimine en même temps les intermédiaires dans l échange : il y a une désintermédiation puisque la place de marché se contente de mettre en contact deux sociétés qui règlent tout entre elles. L entreprise passe ses appels d offres et les fournisseurs potentiels présentent des devis en temps réel. Après, on assiste à un groupement des achats de plusieurs sociétés souvent concurrentes, ce qui permet une meilleure négociation de prix d achats à courte durée. La centralisation des procédures d achat vers un seul service, voire même une seule personne représente un gain de temps considérable. b. Simplicité de gestion administrative : En faisant appel à l E-procurement, l acheteur gère individuellement ses commandes auprès des fournisseurs choisis, il regroupe les informations sur les produits et prestations offertes, collabore à la préparation des contrats, surveille et fait le suivi des commandes. Il dispose des 36

37 informations précises sur les produits via les catalogues en ligne, qui lui présentent en détail les caractéristiques et les spécificités techniques des produits. 3. E-procurement et les achats La fonction achat touche tous les types du business. Les acheteurs se spécialisent sur un certain type de produits, tandis que les achats sont classés selon leur importance qu ils ont sur la production et le fonctionnement de l entreprise. Il est nécessaire de distinguer entre : Les achats stratégiques (de production), sont commandés en grandes quantités auprès de quelques fournisseurs. Ils représentent peu de commandes mais 80% du chiffre d affaires achats, et sont sous forme des matières premières qui servent la fabrication des produits finis. Les relations entre fournisseur et vendeur sont établies et maintenues à long terme. Les achats non stratégiques (hors production ou de fonctionnement), concernent de nombreux fournisseurs et commandes. Ils représentent un montant moyen de transaction et moins de 20% chiffre d affaires achats. Ce sont des achats complexes qui assurent le fonctionnement de la firme. On trouve dans cette catégorie les fournitures de bureau, services... Selon une étude réalisée par «purchasing magazine», les achats de biens et services de fonctionnement représentent en moyenne pour l entreprise : 10% en valeur de fonctionnement de l entreprise ; 50% du nombre total de commandes ; 80% du nombre de fournisseurs ; 80% des frais administratifs des approvisionnements ; Figue 14: Quelques prestataires d achat de produits non stratégiques 37

38 En dehors de la typologie des achats, l E-procurement a un impact important sur le processus d achat sur la place de marché, ainsi que sur les coûts qui connaissent une baisse remarquable par rapport au processus traditionnel. La figure ci-dessus montre la simplicité du processus d achat en faveur d acheteur. Figure 15 : Impact de l E-procurement sur le processus d achat B. Solutions de l E-procurement 1. Catalogues électroniques Le catalogue électronique, équivalent virtuel du catalogue papier sert à diffuser les informations et les caractéristiques sur les produits de l entreprise via des données statiques (référence ou description du produit) ou dynamiques qui changent fréquemment (prix ou disponibilité d un article). Celui-ci doit guider l acheteur dans son choix du produit en lui communiquant le maximum de d informations. Contrairement au catalogue papier, le catalogue électronique offre au fournisseur une mise à jour facile, réduction du coût de publication et aussi 50% du processus d achat, grande souplesse en terme de disponibilité de l information. Un catalogue peut être propriétaire s il contient les produits d un fournisseur unique, ou multi-fournisseurs dans le cas des produits des différents fournisseurs. Toutefois, on distingue entre trois choix de gestion des catalogues électroniques : - Les «Sell-side» catalogs, créés, gérés et hébergés par les fournisseurs. Ce type de gestion présente une maintenance facile et rapide, ainsi, une utilisation aisée et accessible 24h/24 en 38

39 offrant la possibilité de passer une commande en libre service. - Les «Buy-Side» catalogs, gérés par des organisations d achat atteignant 490 millions $ en Le but de ces organisations est de perfectionner le contrôle des achats hors production et le processus de commande. Généralement, ce type de catalogues fait l objet des produits dont le prix et les conditions sont pré-négociés. - Les catalogues gérés et hébergés par un tiers, le cas d une place de marché virtuelle. Ce type de gestion permet à de nombreux acheteurs et fournisseurs d utiliser une application rapide et facile. Ces acteurs participent à la mise à jour de leur catalogue en confiant un fichier de remise à jour à la place de marché. En effet, un moteur de recherche intégré permet aux plusieurs acheteurs de consulter simultanément un grand nombre de catalogues présent sur une place de marché et avoir des statistiques consolidés. 2. Enchères inversées a. Définition Appelées aussi enchères descendantes, elles sont inversées parce que le vendeur propose son article à un prix très élevé à un ensemble d acheteurs. Si un acheteur accepte la proposition, il gagne la partie. Si toutes les entreprises participantes refusent, le vendeur leur propose à nouveau son article à un prix moins élevé. Finalement, le processus se termine lorsqu un acheteur accepte la proposition ou lorsque le prix de réserve est atteint et que personne n accepte la proposition. Les enchères inversées sont pratiquées pour les produits périssables 19 et elles ont atteint 2700 milliards $ en b. Déroulement d une enchère inversée ❶ Au préalable, les instructions sur la façon de participer à l enchère et son déroulement, ainsi la définition du produit (condition de sa fabrication, de sa livraison, de son stockage, ), sont fournis aux fournisseurs avant l ouverture de l offre des enchères. Des heures fixes d ouverture et de fermeture sont prévues (généralement 4 heures). ❷ L acheteur prépare une liste des fournisseurs présélectionnés lors des opérations de l E sourcing et les invitent à participer à une mise aux enchères inversées. ❸ Dès que la mise en enchère est ouverte, chaque fournisseur en ligne présente son prix initial. Les prix sont notés et classés. La soumission la plus basse obtient la note la plus élevée dans le classement

40 ❹ Ensuite, les fournisseurs peuvent réajustent leurs prix et soumettre de nouvelles offres plus basses, autant de fois qu ils veulent durant l enchère jusqu à la clôture de celle-ci. Une fois de nouvelles offres sont présentées, le nouveau classement des soumissions est communiqué à tous les fournisseurs participants. Si l offre la plus basse est modifiée peu de temps avant la clôture, une prolongation par tranche de temps prédéterminée peut être proposée. L enchère prend fin lorsque aucune nouvelle offre n est présentée et que l heure de clôture prévue ou prolongée est arrivée à expiration. ❺ Après, tous les fournisseurs sont avisés du classement final des soumissions, ainsi de la valeur monétaire de la soumission retenue. ❻ Finalement, le fournisseur des services de l enchère avise le/les acheteurs des résultats de l enchère, puis entreprend les démarche avec le fournisseur retenu afin de conclure l attribution du contrat. Figure16 : Les étapes de réalisation d une enchère Source : 3. E-procurement en mode ASP L E-procurement en ASP 20 (Application Service Provider), consiste à louer un service applicatif accessible via internet. Cette méthode est parfaitement rapide et moins coûteuse. 20 Il existe des entreprises qui fournissent des services informatiques à ses clients au travers d'un réseau. 40

41 C est une solution qui est installée sur la plateforme de l opérateur de la place de marché et sera commune pour toutes les firmes utilisatrices. Cette solution consiste à utiliser en ligne, via Internet, des applications qui résident physiquement sur le serveur du fournisseur. L acheteur loue ainsi le droit d'accès à ces applications plutôt que d'acheter des licences d'usage de logiciels à installer sur ses serveurs. La location des accès peut constituer une solution plus économique et plus rapide que le déploiement et surtout la maintenance interne des infrastructures liées à cette application. D après le cabinet Kearney 21 Interactive, il serait, en effet, possible de faire baisser le coût des transactions d achats de 40 % en utilisant des applications d E-procurement. Figure 17 : E-procurement en mode ASP via place de marché C. Réaliser un projet d E-procurement 1. Préparation du projet a. Participation du Service achat Avant de se lancer dans un projet d achat via internet, l entreprise doit déployer une stratégie d achat. En effet, l optimisation de l utilisation de l E-procurement se fait par des outils de gestion qui permettront une analyse poussée des dépenses de la fonction achat. Opérationnellement, la mission du service achat est d extraire des données électroniques dans le but de les analyser et les traiter par les outils de Data Warehousing. Ainsi, utiliser de logiciels d analyse des données d approvisionnement qui peuvent servir les managers de prendre les bonnes décisions plus rapidement. Mais, il faut pas en tous cas négliger les méthodes traditionnelles de travail pour continuer à analyser les données matérielles. 21 Cabinet international de conseil en stratégie et management qui, à ce titre s adresse aux directions générales de grandes entreprises, et est implanté sur tous les marchés développés et émergents. 41

42 Certes, les responsables doivent gérer le portefeuille achat de l entreprise, en classant les achats selon la méthode ABC 22, c'est-à-dire en fonction de leur consommation annuelle, de leur volume de stockage, etc. On distingue alors : Les achats de classe A : achats stratégiques, et non répétitifs. Le processus d achat est plus long, et le choix du fournisseur est très important. Exemple : matière première, fourniture Les achats de classe B : achats répétitifs, gérés sous des contrats annuels, faisant appel à des fournisseurs non stratégiques. Exemple : fournitures de bureau, matériel informatique Les achats de classe C : achats non répétitifs, de faibles montants et faisant appel à des fournisseurs occasionnels. Exemple : bouquets de fleurs, plateau repas Après avoir analysé le portefeuille achat et les données internes, le responsable achat doit définir les produits qu il peut acheter sur internet, et donc impérativement une solution E- procurement adaptée aux besoins de la firme. b. Choix des solutions Il faut signaler que pour chaque classe de produit, il existe une solution appropriée mais toutes les solutions ne sont pas profitables pour tous les produits. Nous posons la question suivante : Quelle solution, pour quel produit? On remarque que les produits de type B sont adaptés à la place de marché dont les achats sont répétitifs et prévisibles. Le principe de ces places est de grouper la demande, et mettre en 22 C'est une méthode de gestion consistant à classer les articles achetés ou vendus par une société en trois catégories par ordre décroissant d'importance. 42

43 relation l offre et la demande, ce qui est possible dans le cas des produits standardisés. La plateforme et les consortiums sont des outils de gérer les achats, et automatiser le processus puisque les acheteurs n achètent plus d une façon désordonnée. 2. Organisation du projet a. Gestion des équipes Etablir un projet E-procurement dépend aussi de l expertise du capital humain, donc il est nécessaire de motiver les équipes avant le commencement. Réaliser tout un projet sur une place de marché n est pas facile vu les sommes colossales dépensées, donc il est préférable de faire des démonstrations préalables, puis des réunions et débriefing afin de collecter toutes les impressions de l équipe et répondre aux questions posées. Il faut aussi assurer une formation adéquate pour les membres du service achat, et plus particulièrement l équipe du projet. b. Choix d un fournisseur de solution Nous voulons dire par ce type de fournisseur un prestataire externe. Il est choisi après avoir identifié les personnes chargées de piloter le projet, autrement dit, les responsables d achat et responsable informatique (pour la partie technique), l équipe choisit un prestataire externe qui lui encadrera en mettant à sa disposition les outils internet adaptés à ses besoins. Ce prestataire doit avoir une expertise technologique, mais aussi des connaissances en matière d achat, le processus d achat et les marchés. Tout manque de connaissance à ce niveau peut contribuer à une mise en place d une solution mal adaptée aux attentes de la firme, et que le succès d un tel projet réside à 80% dans l aspect humain et 20% pour la technologie. 3. Exécution du projet a. Mise en place d une solution catalogue Dans une place de marché, on trouve des milliers de catalogues, ce qui rend difficile, voire même impossible pour les consulter tous. Une fois les données sont triées et standardisées, les produits sont classés selon leur catégorie pour faciliter la recherche. La firme doit aussi choisir son mode de recherche par exemple, elle peut effectuer des recherches partant des critères généraux de produits vers les critères spécifiques. Généralement, les firmes font appel aux places de marché, tous les catalogues utilisent une 43

44 même application, donc la firme peut changer de fournisseur facilement. b. Mise en place d une enchère inversée test Exemple : Une entreprise A choisit de faire une enchère inversée test pour l achat de 1000 tables. Comment cette enchère peut se dérouler? Travail B to B en amont : La firme A entre en contact avec une société B, spécialisée dans la mise en place de solutions E-procurement, pour qu elle soutienne son projet. L entreprise A remet le cahier des charges des tables à B, le but est d éviter les erreurs sur ce cahier de charges. A donne sa liste de fournisseurs habituels. De sa part, B cherche des fournisseurs capables de répondre à l appel d offre en ligne. B leur envoie le cahier de charges et les qualifie. A met au point des critères de l enchère inversée (la date, la durée ) avec l aide de B. Le jour de l enchère sur la place de marché : Les responsables de la firme A se réunissent avec ceux de B et observent l évolution de l enchère en temps réel. La présence de l entreprise B permet à l équipe de A de poser autant de questions. A la fin de l enchère, la firme A attribue le/les lots au fournisseur le moins disant. Il est conseillé d organiser un débriefing avec toute l équipe juste après l enchère pour que chaque membre dévoile ses avis, ainsi savoir si l outil utilisé est efficace ou il faut le changer. III. Fonctionnalités complémentaires A. Gestion de paiement en ligne 1. Lettre de crédit : solution de paiement b2b Le paiement électroniques ou le E-payment, est tout paiement initié et traité de manière électronique. En effet, le règlement interbancaire est majoritairement électronique dans les relations B2B. Grâce aux montants colossaux échangés sur les marchés virtuels, les entreprises font appel aux banques comme intermédiaires en fournissant la lettre de crédit ou crédit documentaire. Dans cette opération, la banque «émettrice» s engage d ordre et pour compte de 44

45 son client «entreprise/ acheteur» à régler à un tiers «entreprise/vendeur» dans un délais déterminé, via une banque intermédiaire «banque notificatrice» un montant déterminé contre la remise de documents strictement conformes justifiant la valeur et l expédition des marchandises. 2. Principes de Sécurisation du paiement Pour réussir une transaction, chaque entreprise doit assurer 4 principes essentiels : La confidentialité : le contenu de la transaction n est accessible que par les deux parties concernées, l acheteur et le vendeur. Le système prend les mesures nécessaires pour garantir la confidentialité de cette transaction. L authentification : le système doit être capable d établir l authenticité d identité de l utilisateur et son autorisation pour assurer que toutes les transactions sont légitimes. L intégrité des données : c est l application des mesures appropriées afin de protéger l intégrité des transactions. Toute information de passage ou stockée ne sera modifiée que sur autorisation. La non-répudiation : la méthode d authentification utilisée doit permettre de prouver que le message de transaction a effectivement été envoyé et reçu. La responsabilité de la transaction est bien établie. 45

46 3. Instruments de sécurisation du paiement Afin d assurer une sécurisation maximale l entreprise fait appel aux outils suivants : a. Cryptologie : C est la garanti effective de la confidentialité d un message entre son émetteur et son destinataire. Dan ce sens, on inclut deux objectifs de sécurité précités : l authenticité et l intégrité. La cryptologie doit être mise en œuvre au sein d un système appelé architecture. Pour ce fait, il existe deux architectures cryptologiques fondées sur la notion de «clef» qui sert à chiffrer et déchiffrer un message : Architecture symétrique : elle est ancienne, il repose sur le fait que la clef utilisée pour chiffrer et celle requise pour déchiffrer le message sont identiques. Ce concept requiert de l émetteur du message qu il fasse parvenir au destinataire la clef, afin de déchiffrer le message. Architecture asymétrique : nouvelle architecture, comme son nom l indique, la clef utilisée pour chiffrer n est pas la même que celle utilisée pour déchiffrer. La clef avec laquelle l émetteur chiffre son message est la «clef publique» du destinataire, librement disponible ; contrairement à celle avec laquelle le destinataire déchiffre son message «clé privée». Cette architecture est parfaitement adaptée à la contrainte d éloignement des acteurs. b. Signature et certificats numériques Ces deux concepts constituent deux applications particulièrement essentielles de la cryptographie. La signature numérique permet de vérifier l authenticité de l expéditeur d un document, son origine et son intégrité et dispose d une fonction de non-répudiation (dans le cas où l émetteur nie avoir envoyé un message). En effet, son principe repose sur une clef publique et sur des fonctions de hachage qui consistent à condenser des lettres et chiffres assez courtes, et dites au sens unique parce qu il est impossible de retrouver les données initiales. Le certificat électronique est un document électronique qui atteste qu une clef publique est bien liée à une organisation ou personne. Il joue le même rôle d un passeport, c'est-à-dire qu il a une durée de vie de 5 ans, dont le but est d assurer la confidentialité des échanges. Le certificat contient une clé publique, un nom et autres champs d identification du propriétaire, une date d expiration, numéro de série, nom de l organisation qui contresigne le certificat. Le format des certificats est défini par la norme X

47 B. Travail collaboratif : nouvelle approche 1. Notion de «C-commerce» Le commerce collaboratif a vu le jour l année 2000 sur les places de marché, il permet d intégrer à distance des processus industriels ou logistiques de travail entre les entreprises adhérentes. Ce sont des espaces qui permettent à un groupe de travail composé de personnes géographiquement éloignés (plusieurs personnes de la même firme mais sur des lieux différents, plusieurs personnes de plusieurs firmes ) de s échanger informations ou travailler à distance sur un problème commun. Il s agit donc de créer un monde «collaboratif» à travers des applications basées sur internet où les acheteurs et fournisseurs mettent en commun des ressources en terme de savoir, savoirfaire, de matériel ou de financement afin de créer un nouveau produit ou nouvelle technologie. 2. Conditions de réussite d un C-commerce Afin de pouvoir collaborer au sein d une équipe lors du développement d un produit par exemple. Un environnement de développement collaboratif soit nécessairement fournir : Une infrastructure virtuelle commune (salons de discussions, forums électroniques, ) pour partager et échanger des informations sur les produits. Une bonne gestion de projet pour coordonner entre les activités des membres de l équipe. Des produits, services et applications informatiques qui facilitent la collaboration ( , bulletins électroniques, systèmes de marquage des documents importants à lire ). Une meilleure gestion et sécurité des données transférées, pour s assurer du contrôle et des échanges d information sur la définition des produits à travers l équipe de développement. Ces facteurs parmi d autres offrent, une réduction des coûts de coordination et un raccourcissement des délais d échange B to B. Dorénavant, des concurrents n hésitent plus à s unir en alliance stratégique dans le but d effectuer des économies d échelles et de simplifier les méthodes d approvisionnement. 47

48 Figure 18 : processus d un projet collaboratif 3. Exemple d application : «co-fournisseurs» General Mills a décidé de diminuer ses coûts dans le domaine de la distribution des produits frais (yogourts). Dans ce sens, l entreprise a mis en place un partenariat avec Land 0 Lakes, fournisseur de beur et de margarine. Les deux firmes ne sont pas concurrentes car ils ne fournissent pas les mêmes produits, mais ils sont plutôt des «co-fournisseurs» parce qu ils fournissent le même type de produits. Le partenariat consistait en un système commun d entreposage et de transport vers des clients communs aux deux entreprises. En effet, les camions sont plus remplis car ils livrent plus de produits à chaque magasin. Ils s arrêtent mois souvent et ont moins de retard. Ce partenariat a été tellement positif, en terme de baisse des coûts et de satisfaction des clients. Grâce au C-commerce, les deux entreprises envisagent d intégrer leurs systèmes de prise de commande et de facturation, ainsi d inciter leurs clients communs d acheter leurs produits en même temps, en proposant des prix spéciaux. C. Service de recherche d informations 1. Qu entend-on par «intelligence économique» Elle peut être définie comme étant l ensemble des actions coordonnées de recherche, collecte, traitement et diffusion de l information qui peuvent aider un acteur surtout un acheteur au sein d une place de marché de prendre les bonnes décisions, soit en terme d achat, recherche de 48

49 fournisseurs, ou d actions permettant d être à jour par rapport au concurrents. Toutefois, lorsqu un acheteur veut prendre une décision pertinente, quelques informations sont payantes, non structurées, donc il faut croiser avec d autres sources d informations plus au moins pertinentes pour former une information fiable et utile permettant la prise d une meilleure décision. 2. Sources d information Parmi les outils de recherche d informations qu on peut trouver sur une place de marché ou sur le net de façon générale : o Des bases de connaissances sur les marchés, sur les produits, sur les fournisseurs : Ces bases de données peuvent contenir des articles, dossiers, guides d achat, publications technico-commerciales Pour qu elles soient efficaces et utiles, ces bases de données doivent proposer des fonctionnalités de recherche (par mots clés, par catégories et sujets ), et doivent être mises à jour régulièrement. o Des forums privés et publiques : Les clients peuvent échanger leurs expériences et opinions entre eux sur les forums privés et entrer en relation avec leurs fournisseurs sur les forums publiques. Il peut être intéressant pour une place de marché de prévoir un animateur virtuel pouvant lancer des sujets sur des forums. Des sources proviennent à la fois des sites web, forums de discussions, voire même des échanges informels noués par le responsable de la veille. Figure 19 : principaux outils d intelligence économique 49

50 3. Démarche de recherche d information La mise en place d un processus de recherche d informations nécessite 4 étapes essentielles : L expression du besoin : c est une étape où l acteur définit avec précision les enjeux de recherche, après avoir détecter une/des anomalies concernant une prise de décision. Donc, il doit répondre à la question suivante : pourquoi vais-je chercher cette information? La collecte d information : cette phase est très importante, l acteur cherche à identifier et évaluer la source adéquate et en assurant un suivi, donc il sélectionne les sources les plus adaptées au besoin. Pour ce faire, il contacte des bases de données, des sites web, etc. Le traitement de l information : l étape la plus difficile, le contenu de l information doit être analysé et validé par les moyens matériels dont l entreprise dispose (logiciels, progiciels informatiques ). C est la où il faut créer de l intelligence pour rendre cette information lisible au décideur. La synthèse : le chercheur de l information lui reste qu à décider si cette information est très utile en fonction de son besoin, mais ça prend du temps de faire une récapitulation parce que le besoin est purement stratégique. En effet, il navigue sur le site web par exemple, ou maintien des contacts avec les géantes bases de données (Datawarehouse). 50

51 chapitre 3: ETUDE DE CAS : PLACE DE MARCHE COVISINT 51

52 I. Présentation de la place Covisint A. Acteurs d une chaîne de valeur automobile Pour aboutir à un véhicule comme produit fini, celui-ci passe par un enchaînement depuis les équipementiers jusqu aux concessionnaires. 1. Equipementiers (B to B): RubberNetwork Ils se situent en amont du processus, ils produisent les pièces nécessaires à la constitution d un véhicule. Ils peuvent être des pneumaticiens, ou réalisent des systèmes électriques. Les équipementiers sont impliqués de plus en plus dans l activité des constructeurs c'est-à-dire la conception et la production des véhicules. De ce fait, ils ont un fort partenariat avec les constructeurs. La place de marché horizontale RubberNetwork.com a été crée par MICHELIN 23 à l initiative avec ses concurrents (GOOD YEAR, PIRELLI, CONTINENTAL, COOPER, YOKOHAMA), pour que ces firmes soient reliées à leurs différents fournisseurs. Ainsi, simplifier les processus de l entreprise au niveau des processus globaux des achats, donc chaque associé pourra disposer sur cette place de marché d une private room, c'est-à-dire un espace virtuel privé qui servira essentiellement pour les produits stratégiques comme par exemple, le noir de carbone. Figure 20: les associés de la place de marché RubberNetwork 23 Le leader mondial de l industrie pneumatique 52

53 2. Constructeurs (B to B) : Covisint Ce sont des intermédiaires entre les clients finals et les concessionnaires, ils se chargent de la conception des pièces, sur la base d un cahier de charges défini et aussi l assemblage de ces pièces, puis la production du véhicule et ses pièces de réparation et de rechanges. Les constructeurs sont au point de passage stratégique pour les différents acteurs, surtout avec les équipementiers puisqu ils doivent travailler en collaboration avec eux, et même maintenir des relations avec leurs concessionnaires afin de prévoir les commandes et donc la production. Concrètement, lorsque la production d une automobile est lancée, le constructeur passe des commandes auprès des équipementiers. La place de marché COVISINT qu elle sera notre étude de cas se concentre sur les relations en amont, et elle a pour ambition de gérer les approvisionnements des constructeurs à travers la mise en ligne de leurs appels d offres et vise également à développer le travail collaboratif entre les acteurs. 3. Concessionnaires (B to C) : Carsat Ils sont en relation directe avec la clientèle, par leurs sites internet, les concessionnaires deviennent des centres de services permettant au client d essayer le véhicule, de négocier les services correspondants et de conclure sa transaction. A part ça, ils se chargent de la distribution des pièces au consommateur. Les concessionnaires ont une politique commerciale dépendante de celle de leurs constructeurs, ils bénéficient donc des primes en fonction du nombre d immatriculations. Actuellement on assiste souvent à la vente en occasion en ligne par les concessionnaires. A titre d exemple, CARSAT 24 est un site de vente en enchères de véhicule en occasion (VO) a fait le choix de ne pas travailler uniquement sur internet, mais en télévision interactive (chaîne cryptée) pour des raisons de qualité d image. Concrètement, le concessionnaire envoie une préinformation à CARSAT. Le VO est expertisé par une filiale de compagnie d assurance avec qui un partenariat a été conclu. Quatre photos du véhicule sont prises et mises en ligne sur le catalogue électronique. Puis, quelques jours avant la vente aux enchères ce catalogue est envoyé sur le réseau des abonnés qui peuvent ainsi le consulter sur leur ordinateur grâce à une parabole et un décodeur. L'ordinateur devient une télévision grâce à une carte vidéo. Cette

54 vente aux enchères se déroule sous le contrôle d'un commissaire-priseur qui s'assure du règlement et de la livraison du véhicule. Figure 21 : Fonctionnement de l enchère chez CARSAT - L animateur de la vente présentes les véhicules successivement, et le numéro du lot apparaît en haut à gauche de l écran. Le client peut placer une enchère sur le véhicule. - La deuxième figure montre que le client a remporté le lot. Il suffit donc de cliquer sur valider pour confirmer l achat. B. Descriptif de la plate-forme Covisint 1. Création et expansion de Covisint Co-vis-int veut dire «CO : communication, collaboration, coopération» «VIS : vision, visibilité» «INT : intégration, internationale», et signifie aussi une place de marché électronique verticale annoncée le 25 février 2000 sur l initiative des Big Three ou les trois géants de l automobile américains : FORD MOTORS, GENERAL MOTORS et le groupe DAIMLER CHRYSLER, après avoir reçu l accord du FTC (Federal Trade Commission). Le 14 avril 2000, RENAULT et NISSAN sont joints à l effort de planification de covisint. En mai 2001, PSA PEUGEOT CITROEN a annoncé sa participation au capital de covisint et au développement de covisint europe. Actuellement, utilisateurs présentent entreprises dans 96 pays, utilisent 600 applications en 7 langues, tout ça est fait au sein du covisint. Le siège central du leader automobile se trouve à Southfield dans le Michigan, mais ses filiales se trouvent en Europe, en Amérique, et en Asie. Les transactions annuelles sur covisint atteignaient 240 milliards de $. 54

55 Depuis le faire-part de naissance, plusieurs fournisseurs du secteur automobile se sont déjà publiquement exprimés en faveur de Covisint, comme A.K. Steel, ArvinMeritor, Autoliv, BASF, Dana Corporation, Delphi Automotive, Denso International America Soit en toute une vingtaine. Figure 22 : Le réseau des utilisateurs de Covisint Figure 23 : Les fondateurs-associés de Covisint 2. Apports de la plate-forme L ambition du plus grand espace virtuel en ligne, est d apporter aux fournisseurs la possibilité de réduire les coûts de leur chaîne d approvisionnement et aussi ceux de production $ d un véhicule qui coûte $, avec une diminution du temps du cycle de développement d un véhicule de 42 mois à peu que 12 à 18 mois. Covisint est un marché en ligne complet pour l approvisionnement des pièces et fournitures automobiles, ainsi que d autres produits et services pour les membres de l industrie automobile (constructeurs, fournisseurs, partenaires, concessionnaires ). Ces services comprennent les achats sur catalogues, les réponses à un appel d offre sur le net et les offres de prix en ligne. La fonctionnalité de gestion de la chaîne 55

56 des approvisionnements englobe, la planification de celle-ci en partenariat, gestion des matériaux, leur traitement et changement, partage d informations sur le développement et la coconception des produits, développement interactif. Le défi majeur que s est lancé covisint est celui de moderniser l un des plus anciens secteurs d industrie : automobile. C est un projet novateur où les partenaires économiques travaillent au niveau mondial et en temps réel. 3. Environnement concurrentiel a. Places de marché privées : BMW et Volkswagen Il s agit d une sorte d extranet privé, amélioré et destiné à relier une grande entreprise avec l ensemble de ses fournisseurs. Ce type d extranet a été le choix fait par deux des acteurs les plus importants du marché, BMW et Volkswagen. «Nous disposerons d une grande flexibilité». C est en ces termes que la responsable de l E-business chez BMW, Martina Wimmer évoque le projet de plate-forme achat. Seul, BMW a crée sa propre plate-forme B to B qui a pour vocation, un gain de temps pour les salariés qui passeront désormais 20 minutes à effectuer une commande au lieu d une heure auparavant. Ainsi, les fournisseurs verront leurs catalogues on-line consultés par plus de collaborateurs sur le net. Mais l objectif sine qua non est de réaliser 90% des achats indirects sur le réseau de BMW. Les explications avancées par le groupe Wolkswagen, qui opte aussi pour un extranet sont du même ordre que celles de BMW : covisint est plus subtile pour échanger d informations en ligne. «Pourquoi devrions-nous partager nos secrets avec nos concurrents?» a lancé un représentant du groupe allemand lors d une conférence de presse. Il est claire que ces extranet privés profite des faiblesses de covisint, soit en terme de sécurité des utilisateurs ou du complexité des processus, mais ce modèle de plate-forme n est pas toujours assurant puisque Volkswagen n avait réalisé que 1,2 milliards euros d achats par l intermédiaire de sa plateforme en 23 mars 2001, contre 50,1 milliards par la canal habituel. Figure 24 : Les concurrents forts de Covisint 56

57 b. Start-up spécialisé Ce sont des firmes se lançant sur le secteur d automobile, généralement sur une niche de ce secteur pour avoir un avantage compétitif par rapport aux autres grandes marketplaces, en optant pour l innovation. Même si ces Start-up ont été à l initiative des plates-formes B to B, et sont innovantes et rapides ; il n existe pas encore, à ce jour, de start-up pouvant être un concurrent direct de covisint. Il semble donc, d après une publication du Le Revenu que «Les start-up les plus spécialisés seront celles qui auront le plus de chance pour survivre.». Face à la difficulté d acquérir une notoriété et d être convaincant, les start-up ont plusieurs atouts en main pour émerger et réussir, voire même faire du benchmarking à des sites comme covisint, même si celui-ci bénéficie d une grande notoriété et de puissance de ses clients constructeurs, tout est possible. II. Fonctionnement de covisint A. Accès au plate-forme 1. Méthodes d inscription L inscription à covisint se fait à l adresse suivante : https://us.register.covisint.com/start.html. Toutefois, on distingue trois méthodes d inscriptions : L administrateur de sécurité de l organisation va s inscrire comme un nouvel utilisateur, au cas où sa société est actuellement membre de Covisint et qu il cherche à accéder à l une des applications auxquelles son organisation est abonnée, ou si cette personnes n est pas certaine que son organisation soit inscrite. L administrateur de sécurité sélectionne nouvelle organisation de niveau supérieur si celui-ci souhaite rejoindre la place de marché covisint en tant que nouvelle organisation covisint. L administrateur de sécurité coche nouvelle division si il veut devenir un administrateur de la sécurité d une nouvelle division au sein d une organisation covisint existante. Ces responsabilités de l administrateur de sécurité ne seront expliquées en détail que si une méthode d inscription est choisie. 57

58 2. Etapes d inscription Nous allons suivre la méthode d un nouvel utilisateur, c'est-à-dire une nouvelle entreprise. Etape 1 : inscription d un nouvel utilisateur Etape 2 : recherche de l organisation Pour poursuivre la méthode d un nouvel utilisateur, la personne doit localiser son organisation en effectuant une recherche par mot clé, ou en sélectionnant la première lettre du nom de l organisation dans l index alphabétique fourni. Pour passer à l étape 3, on coche l organisation trouvée et on clique sur «poursuivre l inscription». Etape 3 : saisie des informations sur l utilisateur 58

59 Cette étape concerne la saisie des informations personnelles, en tant que nouvel utilisateur. Les champs obligatoires incluent : nom, numéro de téléphone, , fuseau horaire puis langue et devise préférés. Les autres champs obligatoires relatifs à l adresse sont en principe déjà remplis d après les informations de l organisation. Il faut ensuite choisir un identifiant utilisateur et un mot de passe, ainsi qu une question et réponses secrètes pour le cas où on oublie son mot de passe. Etape 4 : sélection d un ou plusieurs dossiers de service Cette étape consiste à sélectionner le ou les dossiers de service covisint auxquels on souhaite accéder, les services affichés peuvent être pas ceux de L entreprise n est peut être pas abonnée à tous ces services, et par conséquent ceux-ci ne peuvent être tous approuvés par l administrateur de sécurité. 59

60 Etape 5 : examen et soumission de la demande Après avoir sélectionné le ou les services appropriés, il faut vérifier toutes les informations entrées au cours des étapes précédentes et examiner soigneusement ces informations avant de cliquer sur «soumettre l inscription». Après avoir soumis la demande d inscription en tant que utilisateur, on reçoit un confirmant la soumission de l inscription. Enfin, le profil s affiche où il y a le profil, statut d utilisateur, ainsi les rôles qui seront attribués. 3. Système Single Sign-On Single Sign-On (SSO) est un système qui permet de se connecter aux différentes applications en n utilisant qu un seul mot de passe. Ce système fait appel à un serveur d authentification. Il existe deux architectures types de SSO, mais celle qui nous concerne est appelée architecture serveur-client qui demande si l utilisateur est capable, d utiliser l application en se connectant au serveur d authentification. Le processus est le suivant : 60

61 - L utilisateur se connecte aux différentes applications de covisint : asset marketplace, supplier connection, procurement applications etc. - Covisint authentifie l utilisateur auprès du serveur d authentification, à travers son Login/Password. - Après avoir identifié l utilisateur, celui-ci aura accès aux applications dont il est abonné. Figure 25 : principe du Single Sign-On selon client/serveur B. Solutions partagées avec covisint 1. Covisint/Powerway Powerway est le fournisseur de technologie choisi par covisint, en ce qui concerne les activités de qualité préliminaires. Powerway.com est donc le planificateur de qualité avancée de covisint, qui le déploie comme étant un outil innovateur d internet de B to B développé par Powerway qui permet à des fabricants et à leurs fournisseurs de travailler ensemble comme entreprise prolongé. Les participants de Powerway.com à travers une chaîne d approvisionnements des véhicules à moteur à plusieurs niveaux peuvent communiquer, immédiatement, exactement et interactivement 24h/24 et 7j/7. Cette communication en temps réel a la possibilité de transformer la manière que l industrie automatique livre des produits aux marchés avec des risques et coûts réduits. Powerway organise l information principale d APQP en fournissant les moyens faciles pour partager l information de qualité et fournissant aux fournisseurs la flexibilité d adapter à l avantage concurrentiel de chaque compagnie. 61

62 2. Documentum 4i «Le contenu est notre métier. Covisint sert des milliers de fabricants, fournisseurs et clients, tous interagissant avec une énorme quantité de contenu. Nous avions besoin d un système de gestion de contenu extrêmement flexible, capable de gérer et de contrôler de façon fiable, sécurisée et efficace des quantités de contenu» a déclaré Mark Baughman. En se basant sur cette problématique, Covisint a opté pour la plate-forme Documentum 4i dont le but est de construire une architecture de gestion de contenu commune pour la totalité de la place de marché sur cette plate-forme ; la construction de cette solution permet aux client de créer leur propre environnement personnalisé sur covisint, et puis gérer tous les besoins de gestion de contenu depuis la création de celui-ci jusqu à la publication sur de multiples sites web. Cette solution est déployé en moins 6 mois. Pour covisint, Documentum 4i permet d une part aux constructeurs et leurs fournisseurs de pièces automobiles de concevoir et de fabriquer des produits plus rapidement, et d autre part pour les clients de maintenir le contenu existant, de créer de nouveau contenu cohérent sous de nombreuses formes (graphiques, Word, Excel, fichier PDF ) vers de multiples destinations. Ajoutant à ces différentes solutions que covisint faisait appel en convention avec des éditeurs, covisint a cédé ses activités d enchères au leader d E-sourcing Freemarkets, pour se concentrer sur ses activités logicielles. La vente des activités d enchères de covisint est considérée comme une étape logique de son évolution d après son PDG mr. Kevin English. III. Travail collaboratif : cœur de covisint A. Application Problem Solver 1. Présentation et finalités Problem Solver est un système qui permet le partage de divers niveaux et types de rapports et de documents de collaboration entre les clients et les fournisseurs impliqués dans des activités de communication et de résolutions des incidents. En effet, cette application répond aux besoins de l entreprise qui doivent gérer et résoudre des problèmes liés à la non-conformité des produits et services reçus de leurs fournisseurs. Ces anomalie peuvent découler de : qualité de pièces, emballage, expédition et satisfaction des clients. 62

63 Le système de covisint permet d effectuer les opérations suivantes : identifier les meilleures pratiques industrielles créer une solution universelle couvrir un ensemble complet d activités. 2. Fonctionnalités de Problem Solver Problem Solver propose les fonctionnalités suivantes : o Documentation et suivi des incidents permettant aux clients de communiquer aux fournisseurs les incidents rencontrés, comme des interruptions majeures ou des insatisfactions. Ainsi, suivre, communiquer et orienter les actions de résolution des fournisseurs et par conséquent clôturer l incident. o L expédition suivie à travers laquelle le fournisseur effectue une inspection supplémentaire, juste avant le processus de livraison. Cette inspection vise à assurer la détection et l élimination de tout produit ou matériaux non-conformes ayant échappé au contrôle normal du fournisseur. Un client commande cette activité de contrôle de qualité lorsqu un fournisseur a échoué à toutes les tentatives de fournir des produits et matériau sans défaut. o Problem Solver attribue des rapports qui peuvent aider tant les clients que les fournisseurs dans l analyse des performances de qualité. En effet, ces rapports peuvent être exportés vers d autres bases de données et feuilles de calcul en vue de manipuler les données. o Un recouvrement de coûts en documentant les activités induisant des coûts supplémentaires (inspection, unités de production perdues) survenus durant la détection, la documentation et la résolution des problèmes. o Définition des rôles des utilisateurs qui vont utiliser Problem Solver, d une part le client est le destinataire de l expédition finale qui démarre le processus de contrôle qualité en créant un nouvel incident et demandant au fournisseur de résoudre son problème ; d autre part, le rôle de fournisseur est de fournir des pièces, matériau et/ou de services à un client précis. 63

64 3. Partie du fonctionnement Après avoir tapé le Login/Password sur covisint, une page s affiche où toutes les applications pour lesquelles l utilisateur est inscrit figurent dans la sélection My applications à gauche de sa page personnel. Ensuite, il faut cliquer pour que l écran accueil Problem Solver s affiche. Lors de la connexion à l écran d accueil, l onglet Inbox est automatiquement affiché. Il est sous forme d une boite de réception où toutes les informations sur l incident qui existent (type et 64

65 numéro d incident, code d article, site de fournisseur ). Après avoir cliqué sur le numéro de l incident, l incident correspondant s affiche avec tous les détails nécessaires, ces informations ont été entrées par le client. Les occurrences sont des instances de non-conformité d un problème détectées chez le client. Tous les détails de la nonconformité sont présentés sous la forme d occurrences (numéro d article). B. Application Supplier Connection 1. Descriptif et objectifs Supplier connection est une solution qui permet de connecter les partenaires commerciaux d une chaîne logistique via internet et d améliorer la communication entre les deux parties, en échangeant les informations y compris les documents logistiques tels que des prévisions, des avis d expédition. La valeur ajoutée de ce système c est que les fournisseurs qui n utilisent pas EDI peuvent ainsi communiquer, par voie électronique, des données essentielles pour la chaîne logistique. 65

66 Supplier Connection se base sur un système de gestion qui aide le fournisseur à créer des avis d expédition par numéro d article, et visualiser les messages entrants par document. Dans un autre coté, le client peut envoyer des documents via ce système à son fournisseur, ainsi avoir un accusé de réception de documents. 2. Acteurs de Supplier Connection Il est tout à fait nécessaire de définir une certaine hiérarchie des administrateurs et utilisateurs qui interviennent dans le fonctionnement de Supplier Connection. Les principaux rôles de cette hiérarchie sont ceux d Administrateur d entreprise, d Administrateur de site et d Utilisateur général. Ces rôles s appliquent à la fois aux fournisseurs et les acheteurs. Les rôles dans Supplier Connection sont définis comme suit : 66

67 Boite de réception de Supplier Connection 3. Partie du fonctionnement En pratique, lorsque l utilisateur se déplace dans les différents écrans de Supplier Connection, il peut rapidement accéder aux nouveaux documents de chaîne logistique (boite de réception), aux documents envoyés ou à ceux qui ont été archivés (historique). Le lien «Créer» est consacré pour les nouvel avis d expédition. Or, le lien «Etats» sert à créer des rapports standard et compte rendu de transaction (uniquement pour l acheteur). «Administration» vise les administrateurs définis qui seuls peuvent accéder à cette rubrique, et «préférences» traite la langue, fuseau horaire, etc. Les menus «filtrer des données» permettent de sélectionner le type de document ou le partenaire commercial désiré afin d affiner la recherche de documents. On va traiter opérationnellement un rôle de chaque intervenant dans Supplier Connection : L administrateur d entreprise Ajout de nouveaux utilisateurs L administrateur d entreprise est autorisé par l équipe d inscription Covisint à accéder à Supplier Connection. Une fois l accès est accordé celui-ci peut ajouter de nouveaux utilisateurs à l application. En effet, il doit disposer d un ID Covisint. 67

68 ❶ Dans le menu administration, situé dans la barre de menus de navigation, on clique sur administrer la société. ❷ On clique sur l onglet secondaire «utilisateur», comme résultat l écran information société s affiche et présente la liste des utilisateurs actuels, il existe un seul actuel dans notre cas. ❸ L écran d ajouter les utilisateurs s affiche et permet d ajouter de nouveaux utilisateurs. ❹ Pour ajouter des utilisateurs à l entreprise, l administrateur d entreprise doit entrer leurs ID. ❺ En cas d ajout plus de 5 utilisateurs, on clique sur insérer lignes jusqu à ce qu une ligne d ID soit disponible pour chaque utilisateur à ajouter. ❻ Une fois qu on termine, on clique sur le bouton «ajouter des utilisateurs». 68

69 L administrateur de site Attribution d un utilisateur à un site Lorsque l administrateur de l entreprise a ajouté un utilisateur à l application, l administrateur de site peut affecter cet utilisateur à un site. Le processus d affectation est le suivant : ❶ Dans le menu administration, situé dans la barre de menus de navigation globale, on clique sur le lien administrer les sites. ❷ Ensuite, on doit s assurer que l onglet utilisateurs est bien affiché. ❸ On clique sur gérer les utilisateurs, l écran s affiche où l affectation d un utilisateur au site. ❹ Dans l écran Affecter des utilisateurs, il faut activez la case à cocher à coté des ID d utilisateur qu on veut affecter au site. ❺ On termine en cliquant sur le bouton affecter, 69

70 IV. Matrice d aide à la décision Décider de participer à une place de marché ou non est un vrai problème, pour éviter cette hésitation, nous proposons un outil d aide à la décision du choix d utiliser une place de marché. A. Détermination des préalables 1. Principe de base Pour obtenir une efficacité optimale, cette matrice doit être remplie par un groupe de travail constitué par les futurs utilisateurs de la place de marché. Or, l expérience et la compétence de chaque participant permettront de répondre plus précisément et plus rapidement aux différentes questions. 2. Méthode d utilisation Nous considérons que le choix de remplir cette matrice a fait l objet d une post analyse pour connaître les enjeux de la coopération, par l utilisation d outils comme par exemple l analyse ABC du produit ou service concerné. 3. Groupe de travail Lorsque le groupe est constitué, il doit être demandé à chacun les éléments pouvant orienter les réponses : - Tableau de bord qualité - Analyse financière de la place de marché - Les différents articles et informations sur la place de marché récoltés dans la presse - Position de l entreprise sur le marché et définition des besoins tout information permettant l aide à la décision B. Déroulement de la méthode 1. Etapes à suivre Etape 1 : présentation du sujet à l ensemble du groupe Etape 2 : choix des items retenus, formalisé dans la matrice par Oui ou Non 70

71 Etape 3 : évaluer l Occurrence, la Gravité et calculer la Criticité Etape 4 : choix de la place de marché Etape 5 : nous proposons de se référer à l exposé pour chaque item, les numéros de paragraphe de la matrice correspondent à l exposé Etape 6 : - Pour chaque item la pondération «P» doit être notifiée suivant la cotation suivante : Pondération : «P» Quelle est l importance de ce critère par rapport aux autres critères pour le groupe, dans la problématique définie? 1 item faible et 5 item élevé. - Pour l occurrence, la cotation doit se faire entre 1 et 10 suivant le degré de fréquence considéré par le groupe : Occurrence : «O» Quelle est la probabilité de voir apparaître ce critère de performance en terme de fréquence? 1 fréquence faible et 10 fréquence élevée. - Pour la gravité, la cotation doit se faire entre 1 et 10 suivant le degré d importance considéré par le groupe : Gravité : «G» Quelle est la gravité de ce critère de performance pour l entreprise selon le segment d achats ou de ventes choisi? 1 aucun avantage (faible) et 10 avantage maximum (élevé). Choix : «C» l indice de Choix de chaque item retenu est obtenu par le produit des notes «P», «O» et «G», C = P x O x G 71

72 2. Evaluation des resultats Finalement, il faut faire la somme des «C» de tous les items retenus. Tout résultat obtenu doit être interprété de la façon suivante : Si le résultat obtenu est <XXX FONCEZ vers une place de marché Si le résultat obtenu est <XXX< place de marché REFLECHISSEZ avant de vous lancer vers une Si le résultat obtenu est >XXX de marché INTERDICTION de vous lancer vers une place 3. Matrice d évaluation des risques 72

73 73

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