Marketing des services & merchandising

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1 Marketing des services & merchandising Aujourd hui les services représentent plus de 70% de l emploi et du PNB. Le marketing des services tire l essentiel de sa spécificité du caractère intangible des services et de l importance primordiale de la qualité des différents éléments influençant la délivrance du service (accueil, ambiance, relation humaine,..). La commercialisation des services est aussi influencée par l absence de possibilités de stockage (yield management). Ce cours aborde également le merchandising que nous définirons en première approximation comme un ensemble des techniques d'optimisation commerciale de la surface d'exposition produit (mètre linéaire)dans les points de vente. Les résultats du merchandising s'apprécient généralement en observant le chiffre d'affaires réalisé par m_ ou par mètre linéaire. Le merchandising englobe généralement l'optimisation de l'assortiment, l'optimisation de l'allocation d'espace par produit et marques, l'aménagement du point de vente et la communication sur le lieu de vente.. Ces techniques concernent certaines sociétés de services telles que la distribution d article de sport. Ce cours est structuré en trois chapitres. Le premier concerne la gestion de l offre de services. Le second est relative à l analyse stratégique permettant de concevoir un plan marketing. Le troisième concerne le merchandising. Il se situe directement en liaison avec les enseignements de marketing et de stratégies de communication de la licence. 1. Gérer l offre de service Modèle permettant de concevoir un service Dans la perspective de gérer et concevoir de nouvelles les offres de services dans le secteur sportif, il est nécessaire de disposer d un modèle opérationnel. Nous vous proposons d utiliser une adaptation du modèle servuction présenté dans la figure cidessous. Auteur : Alain FERRAND 1

2 Figure 1: Le modèle de conception d un service (adapté du «servuction model») Attentes de service Client A Système D organisation Invisible Organisation Espace physique Produits associés Personnel en En contact avec la clientèle Visible Service principal Service secondaire Client A Autres clients Interaction directe Interaction indirecte Ce modèle est orienté sur le client. Celuici à des attentes de services liées à des motivations de pratique. Ainsi le client souhaite avoir une activité de fitness pour se maintenir en forme, développer ses qualités physiques et nouer des relations sociales. Ces motivations de pratique l amène à choisir d adhérer à un club de fitness et déterminent des attentes de services au niveau : du type d activités : spinning, cardiotrainning ; de la professionnalisme de l encadrement, des caractéristiques des clients de l ambiance et des activités sociales. Ces éléments constituent les caractéristiques du service principal dans lequel figurent les autres clients. Les consommateurs font partie du processus d élaboration du service. Leur participation peut être active (soirées, sorties week end ) ou passive (participation aux cours collectifs, pratique individuelle ). Bateson & Hoffman (2000) font remarquer que le fait que le consommateur fait partie intégrante du système de mise en œuvre du service. Le service secondaire est relié a des attentes de moindre importance. Nous développerons ces aspects dans la dernière partie de ce chapitre. Le service se déroule par ailleurs dans un environnement physique: gymnase, avec son équipement, sa décoration, son éclairage. Cette dimension est extrêmement importante. Il s agit de créer une atmosphère permettant aux clients de se détendre. Un certain nombre d attentes importantes sont relatives à cette dimension : la propreté, la qualités du matériel, parking, localisation du club Dans le cas d une chaîne de clubs il s agit de créer une expérience homogène tout en couvrant un territoire. Auteur : Alain FERRAND 2

3 Le service est essentiellement délivré par le personnel qui se trouve en contact avec la clientèle : accueil, bar, professeurs. Le personnel de contact avec la clientèle fait partie du service. Leurs sentiments et leurs émotions sont visibles et peuvent peser sur «l'expérience du service», soit positivement, soit négativement. Et important impliquer le personnel dans l'élaboration des politiques à adopter dans la gestion du personnel de contact. Les clubs sont également susceptible de vendre des produits : équipement sportif, intégrateurs alimentaires, merchandising Il se comporte ainsi comme un distributeur afin de proposer des produits et des services relatif à la chaîne de consommation. Cette stratégie extensive peut concerner des services tels que des voyages, des spectacles le club se situe sur le marché de l entertainment (du divertissement. Il existe une partie invisible qui permet de concevoir et de délivrer les services. Il s agit du système d organisation. Il s agit d un système complexe orienté vers la gestion de la qualité. Ainsi une un club doit mettre en place des processus permettant de délivrer le service prévu, qui doit être conforme aux attentes des usagers. Ce processus qualité est illustré par la roue de Deming. Elle précise les étapes successives du pilotage de la qualité au moyen des verbes d actions suivants : «plan» correspondant à la planification de l action ; «do» relatif à la mise en œuvre du plan d action ; «check» lié à l évaluation des résultats en rapport avec les objectifs ; «act» en recherchant l amélioration du dispositif. Figure 2 : La roue de Deming Cela nous incite à utiliser la notion d offre qui est plus large de la notion de service. Une offre est un ensemble complexe composé d éléments tangibles, intangibles et informationnels susceptibles d être valorisés par le client. Auteur : Alain FERRAND 3

4 Dans le secteur du fitness les offres sont surtout composées d'actes de services intangibles qui peuvent être associés à des produits tangibles. L'objectif est de satisfaire les motivations et les attentes de la clientèle de façon plus compétitive que celles proposées par la concurrence directe ou indirecte. C est pourquoi Zeitahml et Bitner proposent un mix étendu pour les services/ 1. Gestion de l offre 2. Gestion des prix 3. Gestion de la communication 4. Gestion de la distribution et des ventes 5. Gestion du personnel et de la clientèle 6. Gestion de l'espace physique 7. Gestion du processus de mise en œuvre Il convient donc d ajouter trois autres variables constituant le mix des services : les personnes, l environnement physique et les processus. Les personnes : il s agit de l ensembles des personnes intervenant dans la délivrance du service ainsi que ceux qui influencent les perceptions de l acheteur. Il s agit du personnel du club, des autres clients, et des autres consommateurs se situant dans l environnement du service. L environnement physique L environnement dans lequel le service est délivré ainsi que le lieu dans lequel l entreprise et le consommateur interagissent, ainsi que toute caractéristiques tangibles qui facilitent la qualité ou la communication du service. Le processus Il s agit des procédures, mécanismes et flux d activités par lesquels le service est délivré et les systèmes opérationnels. Cela fait référence à la roue de Deming que nous avons présenté préalablement. La gestion de l offre de service comprend 3 dimensions : 1. La formalisation de l offre actuelle 2. L augmentation de la qualité perçue par le client de l offre actuelle 3. Le développement de nouvelles offres Formaliser votre offre actuelle Il s agit d identifier les éléments composant vos services actuels. Paradoxalement ceci n est pas toujours fait et beaucoup de managers ne connaissent pas précisément le détail de leurs offres. Par habitude et par manque de temps le club n éprouve pas toujours le besoin de formaliser ses services. La formalisation de l offre est nécessaire car elle permettra à l ensemble du personnel de se situer par rapport aux clients et à l activité du club en général. Elle vous permettra également de communiquer plus clairement avec vos clients ou prospects. Les commerciaux Auteur : Alain FERRAND 4

5 sont souvent les premiers à demander que ce travail soit réalisé lorsqu ils doivent concevoir et réaliser un dépliant, un catalogue Ils ont besoin d une offre formalisée et communicable aux clients. Nous vous proposons de faire se travail en utilisant le modèle relatif à la conception d un service. Il convient de souligner que la clientèle évalue la qualité d un service par rapport à 5 dimensions : La dimension relative aux aspects tangibles du services : équipement, personnel, horaires La dimension relative à la fiabilité La dimension relative à la capacité de réaction La dimension relative à la capacité à rassurer La dimension relative à l empathie Ainsi dans le contexte d un club de fitness : 1. Eléments relatifs à l installation et équipement : Localisation du club Accès Parking Superficie, volumes Equipement des différents espaces Sonorisation Climatisation Décoration Bar, restaurant. 2. Caractéristiques du personnel de contact avec la clientèle : Nombre Qualification Réactivité en cas de problème Empathie Présentation 3. Eléments composant l offre Types d activité Nature des cours (activité support, horaires, collectif, individuel ) Possibilité de fréquenter plusieurs clubs d une même chaîne Prix 4. Eléments relatif à la gestion des relations entre les clients Organisation de soirées thématiques Organisations de weekend 5. Eléments représentationnels et socioculturels Image de marque Caractéristiques de la clientèle Il est a noter que les éléments composant le service principal visent à satisfaire les attentes les plus importantes du segment de clientèle pour lequel il a été conçu. Ces éléments appartiennent aux 5 catégories décrites cidessus. Auteur : Alain FERRAND 5

6 Nous vous invitons à effectuer cet inventaire en vous reportant au site du Club Med Gym Vous pouvez reporter l ensemble de ces éléments sur le tableau cidessous. Tableau 1 : Formalisation des offre du Club Med Gym Formule Formule «Carte «Carte forfait» club» Eléments relatifs à l installation et équipement Caractéristiques du personnel de contact avec la clientèle Eléments composant l offre 4. Eléments relatif à la gestion des relations entre les clients 5. Eléments représentationnels et socioculturels Formule «Carte temps libre» Formule «Carnet 10 entrées à l unité» Formule «Carte Waou» Vous pourrez ensuite répondre aux deux questions suivantes : Combien d offres proposezvous? Quels sont les éléments qui différencient vos offres? 1.3. Diagnostiquer la qualité perçue de vos offres actuelles Un produit ou service de qualité est un produit dont les caractéristiques lui permettent de satisfaire les attentes exprimés ou implicites des consommateurs. La qualité est donc une notion relative basée les attentes des différents segments. Il s agit d une perception d où l usage du terme qualité perçue. Ceci incite l organisation rechercher davantage une qualité optimum (liée à la perception), qu'une qualité maximum. D un point de vue générique les dimensions relatives à la qualité de service : La prestation de base : correspond à la mise à disposition d une compétence humaine, d équipement et/ou de moyens matériels L accessibilité du prestataire : lieux, horaires, parking, facilité La relation : accueil, contact, écoute, attention, disponibilité, compétence, personnalisation, continuité de la prise en charge L information : pertinence, clarté, précision, rapidité Les conseils : pertinence, valeur ajoutée.. Le respect des délais : délais annoncés et délais tenus L environnement : installation, équipements, supports matériels, espace, confort, ambiance La fourniture dans le temps : reproductibilité, sécurité Coût : prix d achat et coût de possession Auteur : Alain FERRAND 6

7 Nous allons entrer plus en détail dans l analyse et la gestion de la qualité des services pour une organisation sportive en présentant le modèle opérationnel. Développé par Parasuraman, Berry & Zeithaml de 1985 à Ce modèle met en relation ce que nous avons appelé la qualité perçue de l usager et la gestion de la qualité délivrée par l organisation sportive. Ce modèle est basé sur l analyse des écarts entre la qualité perçue des usagers et la gestion de la qualité par l organisation. Il permet d analyser 5 écarts que doit chercher à réduire l organisation pour améliorer la qualité de son service (figure 6). Figure 3: Le modèle de gestion que la qualité de Parasuraman, Berry & Zeithaml (1988) Consommateur Service attendu Ecart relatif au consommateur Service perçu Entreprise Ecart 1 Ecart 3 Prestations de service Ecart 4 Communications externes Traduction des perceptions en normes de qualité Ecart 2 Perception des attentes des clients vues par l entreprise 1. Ecart entre les attentes des consommateurs et la perception de ces attentes par l organisation. Les managers sportifs ont souvent une idée fausse des attentes des personnes auxquelles le service est destiné. Quelque fois ils ne se sont même pas posé la question. Il s agit dans ce contexte d effectuer une étude spécifique afin d identifier les attentes de vos membres. Nous vous recommandons la méthode suivante : Entretiens avec des membres ayant des caractéristiques différentes afin de leur demander quelles sont leur attentes de services. Vous établissez ainsi une liste. Vous cessez vos entretiens lorsque vous n apprenez rien de nouveau après deux ou trois entretiens successifs. Analyse de contenu de la liste afin de regrouper les attentes communes et retenir les formulations les plus claires ; Questionnaire à l ensemble des membres du club où chaque personne est invitée à indiquer le niveau d importance pour chaque attente proposées. Auteur : Alain FERRAND 7

8 Report des données sur Excel, calcul des moyennes pour chaque segment d adhérents : section jeune, perfectionnement, haut niveau, gymnastique traditionnelle Ce travail vous permettra de d identifier les éléments de l offre pris en considération par vos clients et ceux qui ne le sont pas. Tableau 2: Eléments de l offre pris en considération et éléments non pris en considération par vos clients Eléments de l offre n 1 Pris en considération par le client (valeur de 1 à 5) Pas pris en considération par le client 2. Ecart entre la perception des attentes par l organisation et leur traduction en normes de qualité. Après avoir diagnostiqué les attentes des consommateurs il convient de les traduire en normes de qualité. Il s agit de formaliser ces normes en établissant des procédures et des critères de performances. Par exemple le club peut décider de traiter toute demande d information en 24h. Il est a noter que ces normes doivent être à la portée de l organisation et peuvent donner lieu à une certification. Les plus connues sont les nomes ISO (http://www.iso.ch). Il existe également d autre systèmes de labellisation dont certains sont spécifiques à une fédération. C est le cas de la certification qualité de la Fédération Française de Gymnastique (http://www.ffgym.asso.fr/magazine/art_mag3.html). 3. Ecart entre les normes de qualité et le service délivré. Le consommateur souhaite obtenir un service conforme a ses attentes. Comme nous l avons déjà souligné le club doit certes concevoir ce service, mais aussi être capable de le délivrer. Cela fait référence à l organisation interne du club. Il doit se donner les moyens au niveau : du recrutement et de la formation des ressources humaines, de son équipement, du système d information nécessaire à la régulation du processus et bien sur au niveau des ressources financières. Il se doit aussi de piloter la qualité en traduisant dans les faits les 4 principes de la roue de Deming. 4. Ecart entre la prestation de service et les communications externes. La communication externe (publicité, flyers ) effectue une promesse relative à la capacité du service à satisfaire un certain nombre d attentes. Ceci influence les attentes des clients qui seront d autant plus frustrés si le service délivré ne correspond pas au service promu. Les usagers déçus et insatisfaits vont ensuite avoir un effet très négatif à partir du bouche à oreille. Auteur : Alain FERRAND 8

9 5. Ecart entre la prestation de service et les attentes du client (Consumer gap) Les attentes de service de l usager sont liées à un ensemble de variables telles que : ses besoins ou motivations, son expérience passée, le bouche à oreille et la communication de l organisation. Celuici évalue la qualité perçue à partir de l expérience du service. Cela constitue l écart n 5 souvent appelé «consumer gap» Dans le cas d un club de fitness les attentes des différents segments de clients ont été identifiées à l aide d entretiens. L information recueillie a permis de réaliser le questionnaire présenté en annexe. Il est à noter que nous présentons version réduite. Les moyennes relatives à l importance des attentes et le niveau de satisfaction par rapport à chaque attente sont reportées sur la figure cidessous. Figure 4 : La matrice attentes versus performance d un club de fitness Importance des attentes pour les clients 3, Zone de conflit Elements peu valorisant Facteurs clef de succès Elements de différenciation , Performance (satisfaction) perçue par le client Auteur : Alain FERRAND 9

10 Cette figure détermine 4 zones. La zone des facteurs clefs de succès correspond aux attentes importantes et pour lesquelles le service délivré à été jugé performant (ou satisfaisant). Dans le cas de cette société il s agit de 3. localisation géographique, 5. équipement moderne, 7. relation entre les clients, 9. professionnalisme du personnel et 14. variété des cours. D un point de vue stratégique il convient de renforcer ces aspects. La zone de conflit comprend les attentes importantes et pour lesquelles le service délivré à été jugé faible (ou insatisfaisant). Sont concernés : 1. atmosphère relaxante, 2. sécurité, 4. parking, 6. propreté et hygiène, 8. disponibilité du personnel, 12. horaires d ouverture e 15. horaires des cours. Il convient d intervenir prioritairement sur ces éléments, à condition d avoir les ressources humaines, techniques, financières pour le faire. Cette situation peut être préoccupante dans la mesure ou les concurrents offrent un service plus performant que le vôtre sur ces éléments. La zone relative aux éléments différenciant correspond aux attentes peu importantes pour lesquelles le service est jugé performant. Dans le cas de cette société il s agit de 1. organisation du club et de 13. variété des services complémentaires. C est incontestablement d un point positif, mais moyennement valorisé par les consommateurs. La zone correspondant aux éléments peu valorisants comprend les attentes peu importantes pour lesquelles le service à été jugé comme peu performance. Nous trouvons dans notre exemple : 10. sélectivité sociale et 16. modalités de paiement. Cette information est utile, mais il ne faut pas trop investir sur ces points. Compte tenu du fait que les attentes des clients ne sont pas homogène, vous devez effectuer ce travail est a effectuer sur chaque segment. Nous vous invitons ensuite à croiser la qualité perçue de chacune de vos offres avec les segments de clientèle. Auteur : Alain FERRAND 10

11 Figure 5: Diagnostic de la qualité perçue des offres en rapport avec les attentes des différents segments de clientèle. Segments Profil complet Seulement fitness Offre n 1 Offre n 2 Vous devez également lister les attentes importantes que vous n avez pas pris en compte dans vos offres. Ce travail doit être complété par l analyse de la performance de vos concurrents. Leurs offres peuvent être plus compétitives compte tenu d une : meilleure adaptation aux attentes du segment de clientèle meilleure performance par rapport aux attentes les plus importantes qualité perçue équivalente à un pris inférieur. Vous pouvez effectuer cette analyse en utilisant pour chaque concurrent le tableau cidessous : Tableau 3: Analyse de la performance de vos concurrents Concurrent A Profil complet Seulement fitness Adéquation offre/attentes Performance par rapport au attentes importantes Rapport qualité/prix Auteur : Alain FERRAND 11

12 1.4. Développer la qualité perçue de vos offres actuelles Selon Philippe Détrie (2003), la qualité correspond a un ensemble de méthodes et de pratiques visant à mobiliser toute l entreprise pour la satisfaction durable des besoins et des attentes des clients au meilleur coût. Compte tenu de cela vous vous devez en cas de qualité perçue insuffisante mettre en œuvre les stratégies suivantes : traitement des réclamations ; amélioration de la satisfaction des clients par rapport aux attentes importantes (essentiel si vos concurrents sont plus performants à ce sujet) ; reformulation de l offre de manière à mieux prendre les attentes des segments cibles ; adaptation du prix. Ces aspects vous amèneront à faire des choix stratégiques que nous développerons dans le second chapitre. Afin d illustrer cette démarche nous vous présentons l espace des stratégies concurrentielles élaborés par l équipe de Stratégor. Ces choix doivent prendre en compte votre situation interne et votre environnement. Auteur : Alain FERRAND 12

13 Figure 5: L espace des stratégies concurrentielles (Stratégor) Valeur attribuée à l offre par le marché Zones des ruptures stratégiques Stratégie de coût Zone de progrès Stratégies de différenciation par le haut Frontière efficace Offre de référence Stratégies de différenciation par le bas Zone économiquement non viable Prix Dans un contexte concurrentiel, les stratégies permettant d augmenter la valeur de l offre (qualité perçue) sont mises en rapport avec le prix de l offre. La plupart des clients ont en tête une offre de référence. Dans le domaine du fitness ce peut être un abonnement annuel à 500 euros. Chaque client a des attentes de service correspondant à cet abonnement (voir paragraphe précédent). Lorsque vous constater un écart entre la qualité perçue et l offre de référence vous pouvez réagir dans les 3 directions suivantes : améliorer votre prestation par rapport aux éléments figurant dans la zone de conflit avec ou sans augmentation de prix (cela correspond aux stratégies de différenciations vers le haut qui s accompagnent généralement d une augmentation des prix) ; maintenir votre offre actuelle et réduire le prix (cela correspond aux stratégies de coût) ; réduire votre prestation en vous concentrant sur l offre de base et réduire votre prix (cela correspond aux stratégies de différenciations vers le bas). Auteur : Alain FERRAND 13

14 1.5. Concevoir une offre innovante Toute société de service s interroge sur l opportunité de concevoir de nouvelles offres. En effet tout le mode peut avoir des idées nouvelles liées à l évolution du marché ou à la demande de nouveaux clients (adaptation de l offre, changement de comportement Nous vous proposons d utiliser la méthode cidessous permettant de faire le point sur les projets d offres nouvelles et le cas échéant de développer une nouvelle offre. Nous souhaitons vous aider à faire la distinction entre les projets innovants utiles au maintient ou au développement de votre organisation sur le marché, et ceux qui vous entraîneraient vers des investissements non rentables. Vous pourrez approfondir les aspects stratégiques relatifs à cet aspect dans le chapitre suivant. Analyser les projets d innovations de l offre. Vous devez à la fois considérer les projets existants et générer de nouveaux projets. Pour cette étape nous vous proposons de former un groupe de travail avec des représentants des différents départements de votre organisation. Au cours de la première phase vous listerez tous les projets. Ceuxci peuvent être en étape de réflexion ou en cours de développement. Cela vous permettra de débuter la travail de groupe. Pour permettre au groupe de générer de nouveaux projets, vous demanderez aux personnes d identifier les attentes insatisfaites ou insuffisamment satisfaites au niveau des différents segments de clientèle. Ils devront ensuite répondre à la question suivantes : Que pouvons nous faire pour nous améliorer? Cette amélioration passe telle par de nouvelles offres? Si oui, lesquelles? L innovation de l offre peut également être liée à une évolution du marché, de vos concurrents. Votre groupe de travail devra à cette étape répondre aux questions suivantes : Quelles sont les offres nouvelles proposées par nos concurrents? Quelles sont les offres nouvelles proposées par des entreprises n opérant pas dans notre secteur d activité susceptibles de nous intéresser? Ces offres sontelles intéressantes pour nous? Si oui, pourquoi? Si non, pourquoi? Au cours de cette séquence de réflexion stratégique vous devrez construire une matrice combinant deux critères : le degré de nouveauté pour le marché et le degré de nouveauté pour l entreprise. Béatrice BréchignacRoubaud (2000) propose la méthode suivante. Pour analyser la dimension nouveauté sur le marché le groupe devra répondre à la question : «pourquoi cette offre n estelle pas sur le marché? et donner 3 idées de critères. Auteur : Alain FERRAND 14

15 Pour construire la dimension «nouveauté pour l entreprise, le groupe devra répondre à la question : Qu est ce que cette offre nous demande en plus de notre savoir faire/expérience et de nos moyens habituels? Le groupe effectue l analyse de contenu de chaque critère et établit une liste de critères. Tableau 4: Critères de la matrice nouveauté (adaptée de BréchignacRoubaud, 2000) Nouveauté pour l entreprise Nouveauté pour le marché Modification des ressources humaines Nouvelles attentes satisfaites Modification de l équipement, du matériel Modification des opérations Expérience de ce type de projet Recours à des soustraitants Nouvelles alliances Positionnement de l offre Maturité des attentes Apports financiers Apports relationnels Une fois cette grille établie pour chaque projet, vous demanderez au groupe de lui attribuer une note allant de 1 à 5 pour la nouveauté pour l entreprise et celle concernant le marché. Auteur : Alain FERRAND 15

16 Figure 6: Matrice nouveauté pour le marché versus nouveauté pour l entreprise. Nouveauté pour le marché Potentiel de croissance? P Innovants à moyen/long terme. Ces projets sont nouveaux pour le marché et pour l entreprise. Les projets innovants à long terme doivent être validés par une étude de marché permettant de valider l existence de ces besoins futurs et la pertinence de cette nouvelle offre. Utilité de l investissement? Ces projets ne sont pas nouveaux pour le marché, mais sont nouveaux pour l entreprise. Ceuxci doivent être analysés avec beaucoup de soin. Il existe deux cas de figure : Il s agit de déterminer si l entreprise à la capacité de percer sur un segment dans sa zone de chalandise. Le potentiel de croissances estil suffisant? Ce projet est mal positionnée sur ce segment. Estil possible d y rentrer? Potentiel de croissance? P1 P4 Amélioration continue Innovants à long terme Utilité de l investissement? Nouveauté pour l entreprise Ces projets sont nouveau pour le marché et pas pour l entreprise. Ces projets sont les plus rentables à condition toutefois de valider ce choix en évaluant le potentiel de croissance et rapport avec l investissement nécessaire. P3 P2 P7 Auteur : Alain FERRAND 16

17 Amélioration continue Ces projets ne sont pas nouveaux ni pour l entreprise, ni pour le marché. Ils rejoignent ainsi l étape précédente où il s agit d augmenter la qualité perçue du service. Ils portent en général sur le processus. Opérations à intégrer pour développer une offre nouvelle Analyser votre marché si le couple segment/marché est nouveau Analyser les attentes des segments cibles Croiser l adéquation de l offre concernant le nouveau projet par rapport aux attentes du segment Si l offre n est pas nouvelle pour le marché mettre en relation l adéquation de l offre concernant le nouveau projet par rapport aux attentes du segment et la performance des concurrents Conclusion. La gestion de l offre de service passe inévitablement par la démarche qualité. Deux aspects sont intimement liés : la qualité perçue et la gestion de qualité par l organisation sportive. Ces deux notions ne peuvent pas être dissociées. C est pourquoi on utilise le terme de cycle de la qualité présenté dans la figure 3 Figure 7.: Le cycle de la Qualité 1 Client Qualité attendue Marketing Entreprise Qualité voulue Mesure de la satisfaction Performance de l organisation Qualité perçue Qualité accomplie Communication Cette méthodologie doit être intégrée dans une démarche stratégique qui lui permettra de construire les fondements de votre offre de service. Le marketing stratégique réclame une approche analytique basée sur un recueil et une analyse 1 D après Bernard Avenous, exposé sur l amélioration de la qualité à la régie des transports de Marseille, séance annuelle de l Académie de Sciences Commerciales sur les services à la recherche de la satisfaction de leurs clients (mercredi 24 novembre 1993) Auteur : Alain FERRAND 17

18 précises des données (on utilise le terme de système d information marketing). Le comportement est proactif et les effets se situent à moyen ou a long terme. Le marketing opérationnel témoigne d une approche volontariste qui permet d exploiter à court terme les opportunités existantes du marché. Le tableau cidessous permet de comparer ces deux approches complémentaires. Tableau 5: Comparaison entre le marketing stratégique et le marketing opérationnel (adapté de Lambin, 2000) Marketing stratégique Marketing opérationnel Approche analytique Approche volontariste Nouvelles opportunités Opportunités existantes Moyens : choix des produits/marchés Moyens : produit, prix, distribution, communication Environnement dynamique Environnement stable Comportement proactif Comportement réactif Objectif à moyenlong terme Objectif à court terme Responsabilité de l ensemble des Responsabilité de la fonction marketing fonctions de l organisation Auteur : Alain FERRAND 18

19 2. Définir votre stratégie marketing. L analyse du marché et du comportement du consommateur peut apparaître complexe et quelquefois superflue mais elle n en demeure pas moins nécessaire pour définir la stratégie de votre club. D un point de vue général «élaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe» Stratégor (1997). Pour cela en tant qu opérateur dans le domaine du fitness vous devrez considérer les deux conceptions de la stratégie. Développer le pouvoir de marché de votre entreprise au sein de son champ concurrentiel (Porter). Cela vous amènera à analyser les forces concurrentielles et à choisir un ou des segments attractifs pour dominer vos concurrents (coûts) ou les éviter (différenciation). Développer des ressources et compétences supérieures à celles de ses concurrents. Ce point fait référence au concept de compétence distinctive qui désigne les ressources et compétences qui distinguent l'entreprise visàvis de l'ensemble des meilleurs concurrents. Le marketing est l une d entre elles au même titre que les ressources humaines et financières, ainsi que les compétences relatives à la gestion, à l animation Votre stratégie marketing est donc intégrée votre stratégie générale dont l objectif est d occuper une position concurrentielle favorable dans votre domaine d activité. C est aussi l objectif de tous vos concurrents et votre succès est lié à votre capacité à créer ou a maintenir un avantage concurrentiel. Celuici est lié à votre capacité à concevoir et à délivrer une offre ayant une plus grande valeur pour votre cible de consommateurs que les offres de vos concurrents. Nous avons vu dans la partie précédente de ce chapitre que celleci est liée à ses caractéristiques tangibles et intangibles. Dans la plupart des cas il s agit d une combinaison d avantages concurrentiels. Figure 8: Les étapes du diagnostic aux choix stratégiques Analyse interne Analyse externe Analyse du marché et du champ concurrentiel Avantage concurrentiel Diagnostic stratégique Analyse des ressources et des compétences (compétence distinctive) Espace d affrontement Avantage concurrentiel Choix d une stratégie Auteur : Alain FERRAND 19

20 Dans la dernière partie de chapitre consacré au marketing stratégique nous allons présenter la méthode et les outils qui vous permettrons de créer ou de maintenir un ava,ntage concurrentiel durable et défendable. Ce processus est présenté dans la figure cidessus. Ainsi, en accord avec les deux dimensions de la stratégie vous devrez effectuer un diagnostic en effectuant d une part une analyse de votre marché et du champ concurrentiel dans lequel vous vous situer et d autre part, une analyse de vos ressources et de vos compétences. Dans ce contexte, le marketing ne peut pas être isolé de l ensemble des ressources et des compétences de votre club. Cela vous permettra d effectuer des choix stratégiques basés sur des données et des faits qui constitue un principe essentiel du management de la qualité. Vous pourrez répondre à 5 questions : Quel est notre avantage concurrentiel? Quels segments de clientèle voulons nous satisfaire en priorité? Quelle stratégie générique allons nous utiliser? Quelle manœuvre concurrentielle allons nous employer? Quel positionnement allons nous adopter? 2.1. La méthode et les outils du diagnostic stratégique L objectif est de recueillir et d analyser les informations nécessaire à l établissement de vos choix stratégiques. La méthode la plus simple est la plus connue consiste à effectuer une analyse SWOT (Andrews, 1980). Il s agit d effectuer d une part une analyse interne pour identifier vous forces (Strenghts) et faiblesses (Weaknesses) et d autre part une analyse externe afin d établir les opportunités (Opportunities) et les menaces (Threats). Cela permettra d analyser le sens et l'intensité des différentes manœuvres possibles : réagir aux menaces, profiter des opportunités, compenser les faiblesses et étayer les forces Nous allons donc développer ces deux volets de l analyse SWOT Analyse votre marché et de votre environnement L analyse externe s intéresse à l environnement dans lequel vous développez votre activité. Il s agit de prendre en compte les domaines suivants : l évolution technologique, le cadre législatif, ainsi que la dynamique de la consommation dans ses aspects économiques et culturels. Vous identifierez ainsi les opportunités et les menaces liés aux changement. Il est donc nécessaire de repérer les éléments de ce changement et de faire des hypothèses sur les scénarios possibles pour le futur Le cadre législatif Le cadre législatif fait référence aux lois, décrets et réglementations en vigueur dans le ou les pays considérés qui doivent être pris en compte par votre entreprise. Ainsi, un club de fitness doit prendre en compte En général une évolution du cadre législatif est une source de déstabilisation pour le club car il doit s adapter. Il y a eu des évolutions récentes Le cadre législatif à une incidence directe sur le marketing lorsqu il réglemente les produis et services. Vente d alcool au bar, restaurant, vente d intégrateurs alimentaires, de vitamines, DHEA Auteur : Alain FERRAND 20

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