Marketing des services & merchandising

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1 Marketing des services & merchandising Aujourd hui les services représentent plus de 70% de l emploi et du PNB. Le marketing des services tire l essentiel de sa spécificité du caractère intangible des services et de l importance primordiale de la qualité des différents éléments influençant la délivrance du service (accueil, ambiance, relation humaine,..). La commercialisation des services est aussi influencée par l absence de possibilités de stockage (yield management). Ce cours aborde également le merchandising que nous définirons en première approximation comme un ensemble des techniques d'optimisation commerciale de la surface d'exposition produit (mètre linéaire)dans les points de vente. Les résultats du merchandising s'apprécient généralement en observant le chiffre d'affaires réalisé par m_ ou par mètre linéaire. Le merchandising englobe généralement l'optimisation de l'assortiment, l'optimisation de l'allocation d'espace par produit et marques, l'aménagement du point de vente et la communication sur le lieu de vente.. Ces techniques concernent certaines sociétés de services telles que la distribution d article de sport. Ce cours est structuré en trois chapitres. Le premier concerne la gestion de l offre de services. Le second est relative à l analyse stratégique permettant de concevoir un plan marketing. Le troisième concerne le merchandising. Il se situe directement en liaison avec les enseignements de marketing et de stratégies de communication de la licence. 1. Gérer l offre de service Modèle permettant de concevoir un service Dans la perspective de gérer et concevoir de nouvelles les offres de services dans le secteur sportif, il est nécessaire de disposer d un modèle opérationnel. Nous vous proposons d utiliser une adaptation du modèle servuction présenté dans la figure cidessous. Auteur : Alain FERRAND 1

2 Figure 1: Le modèle de conception d un service (adapté du «servuction model») Attentes de service Client A Système D organisation Invisible Organisation Espace physique Produits associés Personnel en En contact avec la clientèle Visible Service principal Service secondaire Client A Autres clients Interaction directe Interaction indirecte Ce modèle est orienté sur le client. Celuici à des attentes de services liées à des motivations de pratique. Ainsi le client souhaite avoir une activité de fitness pour se maintenir en forme, développer ses qualités physiques et nouer des relations sociales. Ces motivations de pratique l amène à choisir d adhérer à un club de fitness et déterminent des attentes de services au niveau : du type d activités : spinning, cardiotrainning ; de la professionnalisme de l encadrement, des caractéristiques des clients de l ambiance et des activités sociales. Ces éléments constituent les caractéristiques du service principal dans lequel figurent les autres clients. Les consommateurs font partie du processus d élaboration du service. Leur participation peut être active (soirées, sorties week end ) ou passive (participation aux cours collectifs, pratique individuelle ). Bateson & Hoffman (2000) font remarquer que le fait que le consommateur fait partie intégrante du système de mise en œuvre du service. Le service secondaire est relié a des attentes de moindre importance. Nous développerons ces aspects dans la dernière partie de ce chapitre. Le service se déroule par ailleurs dans un environnement physique: gymnase, avec son équipement, sa décoration, son éclairage. Cette dimension est extrêmement importante. Il s agit de créer une atmosphère permettant aux clients de se détendre. Un certain nombre d attentes importantes sont relatives à cette dimension : la propreté, la qualités du matériel, parking, localisation du club Dans le cas d une chaîne de clubs il s agit de créer une expérience homogène tout en couvrant un territoire. Auteur : Alain FERRAND 2

3 Le service est essentiellement délivré par le personnel qui se trouve en contact avec la clientèle : accueil, bar, professeurs. Le personnel de contact avec la clientèle fait partie du service. Leurs sentiments et leurs émotions sont visibles et peuvent peser sur «l'expérience du service», soit positivement, soit négativement. Et important impliquer le personnel dans l'élaboration des politiques à adopter dans la gestion du personnel de contact. Les clubs sont également susceptible de vendre des produits : équipement sportif, intégrateurs alimentaires, merchandising Il se comporte ainsi comme un distributeur afin de proposer des produits et des services relatif à la chaîne de consommation. Cette stratégie extensive peut concerner des services tels que des voyages, des spectacles le club se situe sur le marché de l entertainment (du divertissement. Il existe une partie invisible qui permet de concevoir et de délivrer les services. Il s agit du système d organisation. Il s agit d un système complexe orienté vers la gestion de la qualité. Ainsi une un club doit mettre en place des processus permettant de délivrer le service prévu, qui doit être conforme aux attentes des usagers. Ce processus qualité est illustré par la roue de Deming. Elle précise les étapes successives du pilotage de la qualité au moyen des verbes d actions suivants : «plan» correspondant à la planification de l action ; «do» relatif à la mise en œuvre du plan d action ; «check» lié à l évaluation des résultats en rapport avec les objectifs ; «act» en recherchant l amélioration du dispositif. Figure 2 : La roue de Deming Cela nous incite à utiliser la notion d offre qui est plus large de la notion de service. Une offre est un ensemble complexe composé d éléments tangibles, intangibles et informationnels susceptibles d être valorisés par le client. Auteur : Alain FERRAND 3

4 Dans le secteur du fitness les offres sont surtout composées d'actes de services intangibles qui peuvent être associés à des produits tangibles. L'objectif est de satisfaire les motivations et les attentes de la clientèle de façon plus compétitive que celles proposées par la concurrence directe ou indirecte. C est pourquoi Zeitahml et Bitner proposent un mix étendu pour les services/ 1. Gestion de l offre 2. Gestion des prix 3. Gestion de la communication 4. Gestion de la distribution et des ventes 5. Gestion du personnel et de la clientèle 6. Gestion de l'espace physique 7. Gestion du processus de mise en œuvre Il convient donc d ajouter trois autres variables constituant le mix des services : les personnes, l environnement physique et les processus. Les personnes : il s agit de l ensembles des personnes intervenant dans la délivrance du service ainsi que ceux qui influencent les perceptions de l acheteur. Il s agit du personnel du club, des autres clients, et des autres consommateurs se situant dans l environnement du service. L environnement physique L environnement dans lequel le service est délivré ainsi que le lieu dans lequel l entreprise et le consommateur interagissent, ainsi que toute caractéristiques tangibles qui facilitent la qualité ou la communication du service. Le processus Il s agit des procédures, mécanismes et flux d activités par lesquels le service est délivré et les systèmes opérationnels. Cela fait référence à la roue de Deming que nous avons présenté préalablement. La gestion de l offre de service comprend 3 dimensions : 1. La formalisation de l offre actuelle 2. L augmentation de la qualité perçue par le client de l offre actuelle 3. Le développement de nouvelles offres Formaliser votre offre actuelle Il s agit d identifier les éléments composant vos services actuels. Paradoxalement ceci n est pas toujours fait et beaucoup de managers ne connaissent pas précisément le détail de leurs offres. Par habitude et par manque de temps le club n éprouve pas toujours le besoin de formaliser ses services. La formalisation de l offre est nécessaire car elle permettra à l ensemble du personnel de se situer par rapport aux clients et à l activité du club en général. Elle vous permettra également de communiquer plus clairement avec vos clients ou prospects. Les commerciaux Auteur : Alain FERRAND 4

5 sont souvent les premiers à demander que ce travail soit réalisé lorsqu ils doivent concevoir et réaliser un dépliant, un catalogue Ils ont besoin d une offre formalisée et communicable aux clients. Nous vous proposons de faire se travail en utilisant le modèle relatif à la conception d un service. Il convient de souligner que la clientèle évalue la qualité d un service par rapport à 5 dimensions : La dimension relative aux aspects tangibles du services : équipement, personnel, horaires La dimension relative à la fiabilité La dimension relative à la capacité de réaction La dimension relative à la capacité à rassurer La dimension relative à l empathie Ainsi dans le contexte d un club de fitness : 1. Eléments relatifs à l installation et équipement : Localisation du club Accès Parking Superficie, volumes Equipement des différents espaces Sonorisation Climatisation Décoration Bar, restaurant. 2. Caractéristiques du personnel de contact avec la clientèle : Nombre Qualification Réactivité en cas de problème Empathie Présentation 3. Eléments composant l offre Types d activité Nature des cours (activité support, horaires, collectif, individuel ) Possibilité de fréquenter plusieurs clubs d une même chaîne Prix 4. Eléments relatif à la gestion des relations entre les clients Organisation de soirées thématiques Organisations de weekend 5. Eléments représentationnels et socioculturels Image de marque Caractéristiques de la clientèle Il est a noter que les éléments composant le service principal visent à satisfaire les attentes les plus importantes du segment de clientèle pour lequel il a été conçu. Ces éléments appartiennent aux 5 catégories décrites cidessus. Auteur : Alain FERRAND 5

6 Nous vous invitons à effectuer cet inventaire en vous reportant au site du Club Med Gym Vous pouvez reporter l ensemble de ces éléments sur le tableau cidessous. Tableau 1 : Formalisation des offre du Club Med Gym Formule Formule «Carte «Carte forfait» club» Eléments relatifs à l installation et équipement Caractéristiques du personnel de contact avec la clientèle Eléments composant l offre 4. Eléments relatif à la gestion des relations entre les clients 5. Eléments représentationnels et socioculturels Formule «Carte temps libre» Formule «Carnet 10 entrées à l unité» Formule «Carte Waou» Vous pourrez ensuite répondre aux deux questions suivantes : Combien d offres proposezvous? Quels sont les éléments qui différencient vos offres? 1.3. Diagnostiquer la qualité perçue de vos offres actuelles Un produit ou service de qualité est un produit dont les caractéristiques lui permettent de satisfaire les attentes exprimés ou implicites des consommateurs. La qualité est donc une notion relative basée les attentes des différents segments. Il s agit d une perception d où l usage du terme qualité perçue. Ceci incite l organisation rechercher davantage une qualité optimum (liée à la perception), qu'une qualité maximum. D un point de vue générique les dimensions relatives à la qualité de service : La prestation de base : correspond à la mise à disposition d une compétence humaine, d équipement et/ou de moyens matériels L accessibilité du prestataire : lieux, horaires, parking, facilité La relation : accueil, contact, écoute, attention, disponibilité, compétence, personnalisation, continuité de la prise en charge L information : pertinence, clarté, précision, rapidité Les conseils : pertinence, valeur ajoutée.. Le respect des délais : délais annoncés et délais tenus L environnement : installation, équipements, supports matériels, espace, confort, ambiance La fourniture dans le temps : reproductibilité, sécurité Coût : prix d achat et coût de possession Auteur : Alain FERRAND 6

7 Nous allons entrer plus en détail dans l analyse et la gestion de la qualité des services pour une organisation sportive en présentant le modèle opérationnel. Développé par Parasuraman, Berry & Zeithaml de 1985 à Ce modèle met en relation ce que nous avons appelé la qualité perçue de l usager et la gestion de la qualité délivrée par l organisation sportive. Ce modèle est basé sur l analyse des écarts entre la qualité perçue des usagers et la gestion de la qualité par l organisation. Il permet d analyser 5 écarts que doit chercher à réduire l organisation pour améliorer la qualité de son service (figure 6). Figure 3: Le modèle de gestion que la qualité de Parasuraman, Berry & Zeithaml (1988) Consommateur Service attendu Ecart relatif au consommateur Service perçu Entreprise Ecart 1 Ecart 3 Prestations de service Ecart 4 Communications externes Traduction des perceptions en normes de qualité Ecart 2 Perception des attentes des clients vues par l entreprise 1. Ecart entre les attentes des consommateurs et la perception de ces attentes par l organisation. Les managers sportifs ont souvent une idée fausse des attentes des personnes auxquelles le service est destiné. Quelque fois ils ne se sont même pas posé la question. Il s agit dans ce contexte d effectuer une étude spécifique afin d identifier les attentes de vos membres. Nous vous recommandons la méthode suivante : Entretiens avec des membres ayant des caractéristiques différentes afin de leur demander quelles sont leur attentes de services. Vous établissez ainsi une liste. Vous cessez vos entretiens lorsque vous n apprenez rien de nouveau après deux ou trois entretiens successifs. Analyse de contenu de la liste afin de regrouper les attentes communes et retenir les formulations les plus claires ; Questionnaire à l ensemble des membres du club où chaque personne est invitée à indiquer le niveau d importance pour chaque attente proposées. Auteur : Alain FERRAND 7

8 Report des données sur Excel, calcul des moyennes pour chaque segment d adhérents : section jeune, perfectionnement, haut niveau, gymnastique traditionnelle Ce travail vous permettra de d identifier les éléments de l offre pris en considération par vos clients et ceux qui ne le sont pas. Tableau 2: Eléments de l offre pris en considération et éléments non pris en considération par vos clients Eléments de l offre n 1 Pris en considération par le client (valeur de 1 à 5) Pas pris en considération par le client 2. Ecart entre la perception des attentes par l organisation et leur traduction en normes de qualité. Après avoir diagnostiqué les attentes des consommateurs il convient de les traduire en normes de qualité. Il s agit de formaliser ces normes en établissant des procédures et des critères de performances. Par exemple le club peut décider de traiter toute demande d information en 24h. Il est a noter que ces normes doivent être à la portée de l organisation et peuvent donner lieu à une certification. Les plus connues sont les nomes ISO ( Il existe également d autre systèmes de labellisation dont certains sont spécifiques à une fédération. C est le cas de la certification qualité de la Fédération Française de Gymnastique ( 3. Ecart entre les normes de qualité et le service délivré. Le consommateur souhaite obtenir un service conforme a ses attentes. Comme nous l avons déjà souligné le club doit certes concevoir ce service, mais aussi être capable de le délivrer. Cela fait référence à l organisation interne du club. Il doit se donner les moyens au niveau : du recrutement et de la formation des ressources humaines, de son équipement, du système d information nécessaire à la régulation du processus et bien sur au niveau des ressources financières. Il se doit aussi de piloter la qualité en traduisant dans les faits les 4 principes de la roue de Deming. 4. Ecart entre la prestation de service et les communications externes. La communication externe (publicité, flyers ) effectue une promesse relative à la capacité du service à satisfaire un certain nombre d attentes. Ceci influence les attentes des clients qui seront d autant plus frustrés si le service délivré ne correspond pas au service promu. Les usagers déçus et insatisfaits vont ensuite avoir un effet très négatif à partir du bouche à oreille. Auteur : Alain FERRAND 8

9 5. Ecart entre la prestation de service et les attentes du client (Consumer gap) Les attentes de service de l usager sont liées à un ensemble de variables telles que : ses besoins ou motivations, son expérience passée, le bouche à oreille et la communication de l organisation. Celuici évalue la qualité perçue à partir de l expérience du service. Cela constitue l écart n 5 souvent appelé «consumer gap» Dans le cas d un club de fitness les attentes des différents segments de clients ont été identifiées à l aide d entretiens. L information recueillie a permis de réaliser le questionnaire présenté en annexe. Il est à noter que nous présentons version réduite. Les moyennes relatives à l importance des attentes et le niveau de satisfaction par rapport à chaque attente sont reportées sur la figure cidessous. Figure 4 : La matrice attentes versus performance d un club de fitness Importance des attentes pour les clients 3, Zone de conflit Elements peu valorisant Facteurs clef de succès Elements de différenciation , Performance (satisfaction) perçue par le client Auteur : Alain FERRAND 9

10 Cette figure détermine 4 zones. La zone des facteurs clefs de succès correspond aux attentes importantes et pour lesquelles le service délivré à été jugé performant (ou satisfaisant). Dans le cas de cette société il s agit de 3. localisation géographique, 5. équipement moderne, 7. relation entre les clients, 9. professionnalisme du personnel et 14. variété des cours. D un point de vue stratégique il convient de renforcer ces aspects. La zone de conflit comprend les attentes importantes et pour lesquelles le service délivré à été jugé faible (ou insatisfaisant). Sont concernés : 1. atmosphère relaxante, 2. sécurité, 4. parking, 6. propreté et hygiène, 8. disponibilité du personnel, 12. horaires d ouverture e 15. horaires des cours. Il convient d intervenir prioritairement sur ces éléments, à condition d avoir les ressources humaines, techniques, financières pour le faire. Cette situation peut être préoccupante dans la mesure ou les concurrents offrent un service plus performant que le vôtre sur ces éléments. La zone relative aux éléments différenciant correspond aux attentes peu importantes pour lesquelles le service est jugé performant. Dans le cas de cette société il s agit de 1. organisation du club et de 13. variété des services complémentaires. C est incontestablement d un point positif, mais moyennement valorisé par les consommateurs. La zone correspondant aux éléments peu valorisants comprend les attentes peu importantes pour lesquelles le service à été jugé comme peu performance. Nous trouvons dans notre exemple : 10. sélectivité sociale et 16. modalités de paiement. Cette information est utile, mais il ne faut pas trop investir sur ces points. Compte tenu du fait que les attentes des clients ne sont pas homogène, vous devez effectuer ce travail est a effectuer sur chaque segment. Nous vous invitons ensuite à croiser la qualité perçue de chacune de vos offres avec les segments de clientèle. Auteur : Alain FERRAND 10

11 Figure 5: Diagnostic de la qualité perçue des offres en rapport avec les attentes des différents segments de clientèle. Segments Profil complet Seulement fitness Offre n 1 Offre n 2 Vous devez également lister les attentes importantes que vous n avez pas pris en compte dans vos offres. Ce travail doit être complété par l analyse de la performance de vos concurrents. Leurs offres peuvent être plus compétitives compte tenu d une : meilleure adaptation aux attentes du segment de clientèle meilleure performance par rapport aux attentes les plus importantes qualité perçue équivalente à un pris inférieur. Vous pouvez effectuer cette analyse en utilisant pour chaque concurrent le tableau cidessous : Tableau 3: Analyse de la performance de vos concurrents Concurrent A Profil complet Seulement fitness Adéquation offre/attentes Performance par rapport au attentes importantes Rapport qualité/prix Auteur : Alain FERRAND 11

12 1.4. Développer la qualité perçue de vos offres actuelles Selon Philippe Détrie (2003), la qualité correspond a un ensemble de méthodes et de pratiques visant à mobiliser toute l entreprise pour la satisfaction durable des besoins et des attentes des clients au meilleur coût. Compte tenu de cela vous vous devez en cas de qualité perçue insuffisante mettre en œuvre les stratégies suivantes : traitement des réclamations ; amélioration de la satisfaction des clients par rapport aux attentes importantes (essentiel si vos concurrents sont plus performants à ce sujet) ; reformulation de l offre de manière à mieux prendre les attentes des segments cibles ; adaptation du prix. Ces aspects vous amèneront à faire des choix stratégiques que nous développerons dans le second chapitre. Afin d illustrer cette démarche nous vous présentons l espace des stratégies concurrentielles élaborés par l équipe de Stratégor. Ces choix doivent prendre en compte votre situation interne et votre environnement. Auteur : Alain FERRAND 12

13 Figure 5: L espace des stratégies concurrentielles (Stratégor) Valeur attribuée à l offre par le marché Zones des ruptures stratégiques Stratégie de coût Zone de progrès Stratégies de différenciation par le haut Frontière efficace Offre de référence Stratégies de différenciation par le bas Zone économiquement non viable Prix Dans un contexte concurrentiel, les stratégies permettant d augmenter la valeur de l offre (qualité perçue) sont mises en rapport avec le prix de l offre. La plupart des clients ont en tête une offre de référence. Dans le domaine du fitness ce peut être un abonnement annuel à 500 euros. Chaque client a des attentes de service correspondant à cet abonnement (voir paragraphe précédent). Lorsque vous constater un écart entre la qualité perçue et l offre de référence vous pouvez réagir dans les 3 directions suivantes : améliorer votre prestation par rapport aux éléments figurant dans la zone de conflit avec ou sans augmentation de prix (cela correspond aux stratégies de différenciations vers le haut qui s accompagnent généralement d une augmentation des prix) ; maintenir votre offre actuelle et réduire le prix (cela correspond aux stratégies de coût) ; réduire votre prestation en vous concentrant sur l offre de base et réduire votre prix (cela correspond aux stratégies de différenciations vers le bas). Auteur : Alain FERRAND 13

14 1.5. Concevoir une offre innovante Toute société de service s interroge sur l opportunité de concevoir de nouvelles offres. En effet tout le mode peut avoir des idées nouvelles liées à l évolution du marché ou à la demande de nouveaux clients (adaptation de l offre, changement de comportement Nous vous proposons d utiliser la méthode cidessous permettant de faire le point sur les projets d offres nouvelles et le cas échéant de développer une nouvelle offre. Nous souhaitons vous aider à faire la distinction entre les projets innovants utiles au maintient ou au développement de votre organisation sur le marché, et ceux qui vous entraîneraient vers des investissements non rentables. Vous pourrez approfondir les aspects stratégiques relatifs à cet aspect dans le chapitre suivant. Analyser les projets d innovations de l offre. Vous devez à la fois considérer les projets existants et générer de nouveaux projets. Pour cette étape nous vous proposons de former un groupe de travail avec des représentants des différents départements de votre organisation. Au cours de la première phase vous listerez tous les projets. Ceuxci peuvent être en étape de réflexion ou en cours de développement. Cela vous permettra de débuter la travail de groupe. Pour permettre au groupe de générer de nouveaux projets, vous demanderez aux personnes d identifier les attentes insatisfaites ou insuffisamment satisfaites au niveau des différents segments de clientèle. Ils devront ensuite répondre à la question suivantes : Que pouvons nous faire pour nous améliorer? Cette amélioration passe telle par de nouvelles offres? Si oui, lesquelles? L innovation de l offre peut également être liée à une évolution du marché, de vos concurrents. Votre groupe de travail devra à cette étape répondre aux questions suivantes : Quelles sont les offres nouvelles proposées par nos concurrents? Quelles sont les offres nouvelles proposées par des entreprises n opérant pas dans notre secteur d activité susceptibles de nous intéresser? Ces offres sontelles intéressantes pour nous? Si oui, pourquoi? Si non, pourquoi? Au cours de cette séquence de réflexion stratégique vous devrez construire une matrice combinant deux critères : le degré de nouveauté pour le marché et le degré de nouveauté pour l entreprise. Béatrice BréchignacRoubaud (2000) propose la méthode suivante. Pour analyser la dimension nouveauté sur le marché le groupe devra répondre à la question : «pourquoi cette offre n estelle pas sur le marché? et donner 3 idées de critères. Auteur : Alain FERRAND 14

15 Pour construire la dimension «nouveauté pour l entreprise, le groupe devra répondre à la question : Qu est ce que cette offre nous demande en plus de notre savoir faire/expérience et de nos moyens habituels? Le groupe effectue l analyse de contenu de chaque critère et établit une liste de critères. Tableau 4: Critères de la matrice nouveauté (adaptée de BréchignacRoubaud, 2000) Nouveauté pour l entreprise Nouveauté pour le marché Modification des ressources humaines Nouvelles attentes satisfaites Modification de l équipement, du matériel Modification des opérations Expérience de ce type de projet Recours à des soustraitants Nouvelles alliances Positionnement de l offre Maturité des attentes Apports financiers Apports relationnels Une fois cette grille établie pour chaque projet, vous demanderez au groupe de lui attribuer une note allant de 1 à 5 pour la nouveauté pour l entreprise et celle concernant le marché. Auteur : Alain FERRAND 15

16 Figure 6: Matrice nouveauté pour le marché versus nouveauté pour l entreprise. Nouveauté pour le marché Potentiel de croissance? P Innovants à moyen/long terme. Ces projets sont nouveaux pour le marché et pour l entreprise. Les projets innovants à long terme doivent être validés par une étude de marché permettant de valider l existence de ces besoins futurs et la pertinence de cette nouvelle offre. Utilité de l investissement? Ces projets ne sont pas nouveaux pour le marché, mais sont nouveaux pour l entreprise. Ceuxci doivent être analysés avec beaucoup de soin. Il existe deux cas de figure : Il s agit de déterminer si l entreprise à la capacité de percer sur un segment dans sa zone de chalandise. Le potentiel de croissances estil suffisant? Ce projet est mal positionnée sur ce segment. Estil possible d y rentrer? Potentiel de croissance? P1 P4 Amélioration continue Innovants à long terme Utilité de l investissement? Nouveauté pour l entreprise Ces projets sont nouveau pour le marché et pas pour l entreprise. Ces projets sont les plus rentables à condition toutefois de valider ce choix en évaluant le potentiel de croissance et rapport avec l investissement nécessaire. P3 P2 P7 Auteur : Alain FERRAND 16

17 Amélioration continue Ces projets ne sont pas nouveaux ni pour l entreprise, ni pour le marché. Ils rejoignent ainsi l étape précédente où il s agit d augmenter la qualité perçue du service. Ils portent en général sur le processus. Opérations à intégrer pour développer une offre nouvelle Analyser votre marché si le couple segment/marché est nouveau Analyser les attentes des segments cibles Croiser l adéquation de l offre concernant le nouveau projet par rapport aux attentes du segment Si l offre n est pas nouvelle pour le marché mettre en relation l adéquation de l offre concernant le nouveau projet par rapport aux attentes du segment et la performance des concurrents Conclusion. La gestion de l offre de service passe inévitablement par la démarche qualité. Deux aspects sont intimement liés : la qualité perçue et la gestion de qualité par l organisation sportive. Ces deux notions ne peuvent pas être dissociées. C est pourquoi on utilise le terme de cycle de la qualité présenté dans la figure 3 Figure 7.: Le cycle de la Qualité 1 Client Qualité attendue Marketing Entreprise Qualité voulue Mesure de la satisfaction Performance de l organisation Qualité perçue Qualité accomplie Communication Cette méthodologie doit être intégrée dans une démarche stratégique qui lui permettra de construire les fondements de votre offre de service. Le marketing stratégique réclame une approche analytique basée sur un recueil et une analyse 1 D après Bernard Avenous, exposé sur l amélioration de la qualité à la régie des transports de Marseille, séance annuelle de l Académie de Sciences Commerciales sur les services à la recherche de la satisfaction de leurs clients (mercredi 24 novembre 1993) Auteur : Alain FERRAND 17

18 précises des données (on utilise le terme de système d information marketing). Le comportement est proactif et les effets se situent à moyen ou a long terme. Le marketing opérationnel témoigne d une approche volontariste qui permet d exploiter à court terme les opportunités existantes du marché. Le tableau cidessous permet de comparer ces deux approches complémentaires. Tableau 5: Comparaison entre le marketing stratégique et le marketing opérationnel (adapté de Lambin, 2000) Marketing stratégique Marketing opérationnel Approche analytique Approche volontariste Nouvelles opportunités Opportunités existantes Moyens : choix des produits/marchés Moyens : produit, prix, distribution, communication Environnement dynamique Environnement stable Comportement proactif Comportement réactif Objectif à moyenlong terme Objectif à court terme Responsabilité de l ensemble des Responsabilité de la fonction marketing fonctions de l organisation Auteur : Alain FERRAND 18

19 2. Définir votre stratégie marketing. L analyse du marché et du comportement du consommateur peut apparaître complexe et quelquefois superflue mais elle n en demeure pas moins nécessaire pour définir la stratégie de votre club. D un point de vue général «élaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe» Stratégor (1997). Pour cela en tant qu opérateur dans le domaine du fitness vous devrez considérer les deux conceptions de la stratégie. Développer le pouvoir de marché de votre entreprise au sein de son champ concurrentiel (Porter). Cela vous amènera à analyser les forces concurrentielles et à choisir un ou des segments attractifs pour dominer vos concurrents (coûts) ou les éviter (différenciation). Développer des ressources et compétences supérieures à celles de ses concurrents. Ce point fait référence au concept de compétence distinctive qui désigne les ressources et compétences qui distinguent l'entreprise visàvis de l'ensemble des meilleurs concurrents. Le marketing est l une d entre elles au même titre que les ressources humaines et financières, ainsi que les compétences relatives à la gestion, à l animation Votre stratégie marketing est donc intégrée votre stratégie générale dont l objectif est d occuper une position concurrentielle favorable dans votre domaine d activité. C est aussi l objectif de tous vos concurrents et votre succès est lié à votre capacité à créer ou a maintenir un avantage concurrentiel. Celuici est lié à votre capacité à concevoir et à délivrer une offre ayant une plus grande valeur pour votre cible de consommateurs que les offres de vos concurrents. Nous avons vu dans la partie précédente de ce chapitre que celleci est liée à ses caractéristiques tangibles et intangibles. Dans la plupart des cas il s agit d une combinaison d avantages concurrentiels. Figure 8: Les étapes du diagnostic aux choix stratégiques Analyse interne Analyse externe Analyse du marché et du champ concurrentiel Avantage concurrentiel Diagnostic stratégique Analyse des ressources et des compétences (compétence distinctive) Espace d affrontement Avantage concurrentiel Choix d une stratégie Auteur : Alain FERRAND 19

20 Dans la dernière partie de chapitre consacré au marketing stratégique nous allons présenter la méthode et les outils qui vous permettrons de créer ou de maintenir un ava,ntage concurrentiel durable et défendable. Ce processus est présenté dans la figure cidessus. Ainsi, en accord avec les deux dimensions de la stratégie vous devrez effectuer un diagnostic en effectuant d une part une analyse de votre marché et du champ concurrentiel dans lequel vous vous situer et d autre part, une analyse de vos ressources et de vos compétences. Dans ce contexte, le marketing ne peut pas être isolé de l ensemble des ressources et des compétences de votre club. Cela vous permettra d effectuer des choix stratégiques basés sur des données et des faits qui constitue un principe essentiel du management de la qualité. Vous pourrez répondre à 5 questions : Quel est notre avantage concurrentiel? Quels segments de clientèle voulons nous satisfaire en priorité? Quelle stratégie générique allons nous utiliser? Quelle manœuvre concurrentielle allons nous employer? Quel positionnement allons nous adopter? 2.1. La méthode et les outils du diagnostic stratégique L objectif est de recueillir et d analyser les informations nécessaire à l établissement de vos choix stratégiques. La méthode la plus simple est la plus connue consiste à effectuer une analyse SWOT (Andrews, 1980). Il s agit d effectuer d une part une analyse interne pour identifier vous forces (Strenghts) et faiblesses (Weaknesses) et d autre part une analyse externe afin d établir les opportunités (Opportunities) et les menaces (Threats). Cela permettra d analyser le sens et l'intensité des différentes manœuvres possibles : réagir aux menaces, profiter des opportunités, compenser les faiblesses et étayer les forces Nous allons donc développer ces deux volets de l analyse SWOT Analyse votre marché et de votre environnement L analyse externe s intéresse à l environnement dans lequel vous développez votre activité. Il s agit de prendre en compte les domaines suivants : l évolution technologique, le cadre législatif, ainsi que la dynamique de la consommation dans ses aspects économiques et culturels. Vous identifierez ainsi les opportunités et les menaces liés aux changement. Il est donc nécessaire de repérer les éléments de ce changement et de faire des hypothèses sur les scénarios possibles pour le futur Le cadre législatif Le cadre législatif fait référence aux lois, décrets et réglementations en vigueur dans le ou les pays considérés qui doivent être pris en compte par votre entreprise. Ainsi, un club de fitness doit prendre en compte En général une évolution du cadre législatif est une source de déstabilisation pour le club car il doit s adapter. Il y a eu des évolutions récentes Le cadre législatif à une incidence directe sur le marketing lorsqu il réglemente les produis et services. Vente d alcool au bar, restaurant, vente d intégrateurs alimentaires, de vitamines, DHEA Auteur : Alain FERRAND 20

21 Il a également une influence indirecte notamment au niveau financier. Coût du travail. Donner des exemples L évolution technologique. Nous avons déjà souligné les effets de l évolution de la technologie sur le comportement du consommateur du secteur fitness. Il s agit d identifier d une part l influence des évolutions technologiques sur le comportement du consommateur. Il est nécessaire d autre part de confronter ses choix technologiques avec ceux de ses concurrents. La veille technologique permet de surveiller cet environnement. L incorporation des innovations augmentant la valeur perçue de votre offre doit être mûrement réfléchie, compte tenu du coût souvent élevé de cellesci La dynamique de la consommation La consommation est un domaine très volatile. Elle est influencée notamment par l évolution du pouvoir d achat et les flux socioculturels. Dans ce champ complexe il s agira d identifier les différents segments de consommateur d activité fitness Aspects économiques et culturels Ces aspects ont été développés dans la première partie de ce chapitre que nous avons consacré au comportement du consommateur. Il est important pour vous de recueillir des données propres à votre zone de chalandise afin d analyser l évolution du pouvoir d achat et des dépenses dans le domaine du fitness. Une analyse des flux socioculturels vous permettra également de connaître les caractéristiques des pratiquants actuels et futurs. Il convient de souligner que l évolution socioculturelle combinée au vieillissement de la population amène un marché des adultes de plus de 50 ans et du troisième âge. Segmentation des clients des club de fitness L analyse des flux socioculturels nous permet de constater que les attentes et les modes de pratique de la clientèle sont différents. La démarche marketing analyse les attentes de ses clients actuels et potentiels afin de leur proposer un produit ou service afin de mieux les satisfaire que ceux de la concurrence. Il est alors inconcevable de proposer une offre globale. Il convient donc d adapter son offre à chaque segment en pratiquant un marketing différencié. En nous basant sur les données issues des études que nous avons réalisées, nous avons identifiés 5 principaux segments en rapport avec les 10 motivations de pratique que nous avons présentées.. Le profil complet Auteur : Alain FERRAND 21

22 Les personnes appartenant à ce groupe ont des valeurs importantes sur l ensemble des motifs de pratique à l exception de la récupération physique. Forme 5,00 Récupération physique 4,00 3,00 Santé Esthétique 2,00 1,00 0,00 Stress Sculpter le corps Condition physique Contrôle poids Divertissement Socialisation Le profit fitness & contrôle pondéral Comme l indique le graphique cidessous les motifs les plus importants sont liés à la forme, la santé Récupération physique Forme 5,00 4,00 3,00 Stress Sculpter le corps 2,00 1,00 0,00 Contrôle poids Esthétique Santé Socialisation Condition physique Divertissement Le profil spécifiquement fitness Auteur : Alain FERRAND 22

23 Ce segment se caractérise par une prédominance des motifs liés au fitness et a la santé. La perception du corps est reliée à l hédonisme, la beauté, la séduction et la modernité. Forme 5,00 Récupérer physiquement 4,00 3,00 Santé Contrôler le poids 2,00 1,00 0,00 Condition physique Sculpter le corps Stress Esthétique Divertissement Socuialisation Le profil sculpter le corps Ce segment est centré sur le corps et la condition physique. Caractéristiques : narcissisme, séduction, prestance physique, force. Auteur : Alain FERRAND 23

24 Récupérer physiquement Contrôler le poids Condition physique 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 Sculpter le corps Esthétique Divertissement Forme Stress Santé Socialisation Le profil récupération physique Les personnes appartenant a ce segment ont été blessés. Il s agit de les rééduquer et de leur permettre de récupérer physiquement. Ces personnes sont centrées sur la santé. Auteur : Alain FERRAND 24

25 Récupération physique 5 Sculpter le corps 4 3 Santé Contrôle poids Condition physique Divertissement Forme Esthétique Socialiser Stress Il faut remarquer que tous les personnes appartenant à ces segments pratiquent le fitness pour être en forme. Ce point légitime le nom donnée à ce type d activité physique. Il est possible d identifier d autres segments plus petit avec des profils plus spécialisé, comme celui des personnes voulant récupérer après une blessure, ou un opération Tableau récapitulatif Ce diagnostic est souvent complexe compte tenu du nombre et de la variété des données à analyser. Nous vous recommandons d effectuer une synthèse en utilisant le tableau récapitulatif cidessous. Ainsi vous analyser les informations pertinentes en vous plaçant du point de vue de vos produits et des clients. Elles représentent une menace si elles peuvent produire une baisse des profits et une opportunité dans le cas contraire. Vous pouvez utiliser le tableau récapitulatif cidessous : Auteur : Alain FERRAND 25

26 Tableau 6: Diagnostique de l environnement externe Opportunités Composante législative Composante technologique Composante économique La dynamique de la consommation 1. Aspects économiques et culturel 2. La segmentation des consommateurs Menaces Analyse de vos ressources et de vos compétences Les ressources et les compétences sont relatives à l analyse interne qui constitue l autre volet du diagnostic stratégique. Avant d analyser l espace d affrontement avec vos concurrents, vous devez effectuer un état des lieux afin d identifier vos forces et vos faiblesses à ce au niveau Métier et mission Votre métier se défini par un savoir faire spécifique nécessitant la maîtrise d un enchaînement complexe d opérations liées à la production et à la délivrance de produits et services dans le secteur fitness. La maîtrise du métier crée de la valeur compte tenu du fait qu il permet d assembler et de coordonner un ensemble de ressources (physiques, humaines et organisationnelles). Le métier évolue, c est pourquoi on peut parler de métier de base pour désigner les compétences fondamentales pour manager un club de fitness et de nouveaux métiers. La mission se défini par rapport à la nature des besoins satisfaits. Votre mission estelle de satisfaire les personnes désirant être en forme ou se divertir? A l inverse du métier qui se concentre sur le produit, la mission se détermine en se plaçant du côté du client. La mission doit être spécifiée et connue de tous. Ainsi les vendeurs de magasins Décathlons arboraient tous un badge sur lequel était inscrit le slogan «client satisfait c est mon métier» Ressources Nous vous invitons à considérer 4 types de ressources : les ressources humaines, les ressources organisationnelles, les ressources physiques et les ressources financières Ressources humaines et culture d entreprise Les hommes constituent les ressources essentielles d un club de fitness. Il constituent une force créateur d un avantage concurrentiel ou un cruel handicap. Nous avons souligné que le personnel de contact faisait partie du service. Votre analyse doit considérer la formation, l expérience, la capacité de jugement, l intelligence, le réseaux relationnel et la compétence de communication des chacun des managers et des collaborateurs de votre club. Ces ressources humaines Auteur : Alain FERRAND 26

27 partagent ou font semblant de partager une culture d entreprise. «La culture d entreprise constitue l ensemble de postulats sur l action collective, reconnus communs et exprimés par des symboles :mythes, tabous, rites et revoyant à des valeurs» (Stratégor). C est à partir d entretiens que vous effectuerez une analyse de votre culture d entreprise. Etes vous avec votre personnel dans une véritable démarche d entreprise fondée sur la croissance ou au contraire orienté vers la stabilité et le refus du changement? Ressources organisationnelles Cellesci concernent en premier la formalisation de votre stratégie, la planification de votre activité, les modes de recueil et de traitement de l information, vos systèmes de contrôle, de récompenses, ainsi que les relations informelles au sein de votre club et entre celuici et son environnement. Etes vous du style tout le monde sait ce qu il doit faire et nous nous adaptons au changement, ou au contraire, vous situez vous dans une démarche rationnelle en phase avec celle développée dans ce cours? Ressources physiques Les ressources physiques concernent en premier lieu l implantation géographique de votre club, les caractéristiques du bâtiment, de son équipement. Elle concernent également les technologies maîtrisées Ressources financières Chaque entreprise dispose de capitaux propres (capital social apporté par les actionnaires, bénéfices non redistribués) et d une possibilité d emprunt bancaire. Ce volume détermine sa surface financière. C est une variable qui est habituellement bien maîtrisée Capital marquela marque de votre club est bien plus qu un nom ou un logo. En effet, elle est source de valeur tant pour les consommateurs que pour votre entreprise. Elle permet notamment aux consommateurs de vous repérer au milieu d une multitude d offres et de vous différencier. Du point de vue de votre entreprise votre marque possède un certain nombre d actifs qui sont sources de valeur. Pour les qualifier Aaker (1994) utilisent le terme de capital marque (brand equity). Celuici correspond à "tous les éléments d'actif et de passif liés à une marque, à son nom ou à ses symboles et qui apportent quelque chose à l'entreprise et à ses clients parce qu'ils donnent une plusvalue ou une moinsvalue aux produits et aux services. Les actifs et le passif qui soustendent le capitalmarque doivent être liés au nom et/ou aux symboles de la marque (logo, packaging...). Si l'on change de nom ou de logo, tout ou partie de ces actifs s'en trouvera perturbé, voire perdu bien que certains éléments puis sent être transférés au nouveau nom ou aux nouveaux symboles visuels de la marque. Les éléments d'actif et de passif du capitalmarque sont variés et ils diffèrent selon les cas de figure. On peut toutefois les regrouper en cinq catégories principales: 1 la fidélité de votre clientèle. Auteur : Alain FERRAND 27

28 2 la notoriété de votre marque. 3 la qualité perçue de votre prestation de service. 4 I'image de la marque, c'estàdire toutes ses connotations en plus de la perception de la qualité des produits ou des services; 5 tout autre actif lié à la marque: marques déposées, qualité des relations avec les entreprises, les médias, les institutions Nous avons développé cet aspect essentiel dans le cours de licence Tableau récapitulatif Comme pour l environnement externe nous vous invitions à regrouper les informations essentielles concernant les 4 dimensions que vous avez analysé. Vous appréciez ainsi vos points fort et vos points faibles en rapport aux exigences actuelles et futures du marché. Tableau 7: Récapitulatif de l analyse interne du club Forces Métier et mission Ressources humaines et culture d entreprise Ressources organisationnelles Ressources physiques Ressources financières Capital Fidélité marque Notoriété Qualité perçue Image Réseaux Analyse de l espace d affrontement Faiblesses Le domaine d activité du fitness est un espace où vous devez affronter vos concurrents (directs et indirects), vous prémunir contre de nouveaux entrants, faire face à la pression de vos fournisseurs et de vos clients. L analyse de vos forces et de vos faiblesses, ainsi que des opportunités et des menaces contribue au diagnostic stratégique. Celuici doit être complété par une analyse précise de cet espace dont les dimensions sont présentées dans la figure cidessous. Figure 9: Les dimensions relative à l analyse de l espace d affrontement. Auteur : Alain FERRAND 28

29 Attractivité Manœuvres concurrentielles typiques Compétitivité Avantage(s) concurrentiel(s) MarchésProduits Positionnement actuel Champ concurrentiel Stratégies génériques Diagnostic Analyse de votre champ concurrentiel Porter (1980) définit le secteur d une entreprise comme «l ensemble des firmes qui fabriquent des produits étroitement substituables». Ainsi dans le secteur du fitness, ont doit prendre en compte toutes les entreprise et associations proposant des services et des produits visant à satisfaire les profils motivationnels précités, au centre duquel on trouve «être en forme». Ce secteur concurrentiel qui doit certes s analyser en prenant en compte vos concurrents dans votre zone de chalandise, mais aussi en considérant quatre autres forces de pression. Il y tout d abord le couple fournisseurs/clients, ainsi que le couple produits de substitution/nouveaux entrants. Figure 10: Les cinq forces de la concurrence selon Porter (1980) Auteur : Alain FERRAND 29

30 Barrières à l entrée Menaces d entrée de nouveaux concurrents Position de force des fournisseurs Secteur professionnel Rivalité entre les firmes du secteur Position de force des clients Menaces d entrée de produits de substitution L analyse du champ concurrentiel a été élaborée par Porter (1980). Le schéma général d analyse est présenté dans la figure cidessous. Nous allons détailler chaque élément Vos concurrents directs. Vos concurrents directs sont constituées par les clubs situé dans votre zone de chalandise qui ont des activités comparables aux votre. Vous vous adressez aux mêmes clients en proposant des offres comparables, ainsi que des savoirfaire et des technologies proches. Un secteur devient peu attractif s il est investi par des concurrents nombreux et agressifs. La situation s aggrave lorsque le marché stagne ou décline. Cela conduit le plus souvent à la guerre des prix et au rachat des clubs les plus faibles. Vous devez réaliser une approche quantitative et qualitative. La première considérera le nombre et importance des concurrents, évolution de la demande (croissance, stabilité, décroissance). La seconde vous permettra d analyser votre performance par rapport à ces concurrents. Vous ne devez pas oublier qu il s agit de la performance perçue par le client Vos clients Ceuxci disposent d un pouvoir très important lorsque votre marché est très concurrentiel. En effet par leur décision concernant leur abonnement ils incitent les clubs à baisser leur prix (donc leurs marges). Cet influence est d autant plus importante que les offres sont relativement indifférenciées et que leur achat est concentré sur des périodes de l année précises. Cela constitue une raison supplémentaire pour analyser le comportement de la clientèle Vos fournisseurs Auteur : Alain FERRAND 30

31 La notion de fournisseur recouvre l ensemble des acteurs situés en amont du secteur. Bien qu un club de fitness produise son service grâce à ses ressources humaines il possède un certain nombre de fournisseurs : matériels spécialisé, équipement Si vos fournisseurs peuvent accroître leurs prix, réduire la qualité ou la quantité des produits ils se situent en position de force. Vous vous trouvez donc en position plus favorable en diversifiant vos approvisionnement et en entretenant de bonnes relations avec ceuxci Les nouveaux entrants. Le marché peut être investi à tout moment par de puissants opérateurs lorsque les barrières à l entrée sont faibles. Il s agit d obstacles comme le niveau d investissement, la complexité de la demande, l importance de la relation avec le client Les produits de substitution On entend par produit de substitution une offre visant à satisfaire les mêmes attentes et qui se situe en dehors du secteur. Ainsi lorsque l on veut se maintenir en forme et perdre du poids on peut faire du jogging en semaine et du mountain bike en week end. Il conviendra d identifier ces offres de substitutions. Ceuxci sont d autant plus menaçants qu ils ont un bon rapport performance/prix Tableau récapitulatif L analyse du champ concurrentiel pouvant se révéler complexe. Nous vous proposons de reporter les informations les plus significatives sur le tableau cidessous. Tableau 8 : Récapitulatif des forces et des faiblesses dans le champ concurrentiel. Forces Faiblesses Concurrents n 1 Concurrents n 2 Concurrents n 3 Clients Fournisseurs Nouveaux entrants Produits de substitutions Analyse du positionnement actuel Selon Ries et Trout (1972) le positionnement «s appuie sur le produit, c est à dire un bien tangible, un service, une entreprise, une organisation et même une personne ( ) Le positionnement ne s attache pas à ce que l on fait avec le produit, mais plutôt à ce que le produit représente dans la tête du prospect». En vous référant à des aspects mesurables vous pouvez avoir le sentiment que votre club est perçu comme convivial et professionnel, alors que la clientèle vous perçoit comme commercial et froid. A ce stade ce qui importe c est de déterminer votre positionnement actuel. C est à dire la façon dont vous êtes perçu par les consommateurs en rapport avec vos concurrents. Auteur : Alain FERRAND 31

32 Le plus simple est de vous entretenir avec vos clients et avec ceux de votre concurrents pour établir un graphique radar synthétisant la perception des consommateurs fitness dans votre zone de chalandise.. Tableau 9: Positionnement du club «Fitbooster» Cher 5 Chaleureux Sélectif Mode Sportif Compétent Convivial Moderne Active life Fitbooster Olympic Club Ainsi, dans le contexte concurrentiel dans lequel se trouve le club «Fitbooster», celuici est perçu comme un club fitness, sportif et accessible (pas sélectif). Ce diagnostic peut vous être favorable ou défavorable. Vous devrez ensuite préciser votre positionnement voulu lors de la définition de votre stratégie Analyse de l attractivité des segments de consommateur et de la compétitivité de l entreprise par rapport à chacun d entre eux Cet aspect a été également abordé dans le cours de licence. Il s agit d une étape capitale dans laquelle vous allez effectuer une première synthèse. Nous concentrerons notre attention sur le choix d une ou de plusieurs cibles en utilisant la matrice attractivité des segments versus barrières à l entrée. Ils existent des critères différents qui permettent hiérarchiser les segments en fonction de leur attractivité. On peut prendre en compte : Sa taille, Le niveau d implication des personnes Le pouvoir d achat des personnes Les tendances pour le futur De votre capacité à satisfaire ses attentes. Du positionnement de la marque du club sur le marché Auteur : Alain FERRAND 32

33 Du point de vue des barrières à l entrée on peut prendre en compte : la concurrence directe et indirecte la difficulté des concurrents à satisfaire les attentes clé le risque financier des contraintes légales Nous vous proposons d utiliser le tableau cidessous. Tableau 10 : Critères relatifs à l attractivité et aux barrières à l entrée par rapport aux segments. Profil entendu Fitness & poids Fitness Sculpter Récup. Phys. Implication fitness Dépenses au sein du club Cohérence positionnement Qualité service Capacité amélioration service Coût amélioration Cohérence positionnement Qualité service Capacité amélioration service Importance Dimension Part de marché club Tendance Evaluation des options stratégiques concernant le choix des segments Vous pouvez ensuite avoir une vision plus claire en reportant les segments considérés sur la matrice cidessous. Figure 11 : Matrice attractivité versus barrières à l entrée Auteur : Alain FERRAND 33

34 Attraction des segments Don t go Segments cibles Segments sélectifs Forte Moyenne Faibel Il y a trois types de segments : 1. Segments cibles Il y a une relation parfaite ou favorable entre l'attractivité du segment et les capacités du club. 2. Segments sélectifs Premier cas, l'attractivité est forte mais les barrières le sont également; le positionnement du gymnase n'est pas évident. Le positionnement du gymnase sur ces segments est très intuitif. Estil raisonnable? Estil réellement motivé? Selon cas, l'attractivité est moins forte ou faible, maïs l'entreprise à une position naturelle ou historique, actuelle ou à venir. 3. Don't go. Segment faiblement attractif associé à d importantes barrières à l entrée : concurrents, complexité des attentes. La figure 12 présente notre exemple. Fortes Moyennes Faibles Barrières à l entrée Figure 12 : Matrice attrait des segments en relation à la compétitivité du club fitbooster (barrières à l entrée) Auteur : Alain FERRAND 34

35 Forte Moyenne Faibel Attraction des segments Sculpterson corps Profil large Forme& poids Récupération physique Seulement Seleument fitness Fortes Moyennes Faibles Barrières à l entrée Cette matrice d analyse stratégique permet de donner des principes d action pour les neuf cas présenté. Ainsi, Day (1986) recommande les décisions présentées dans le tableau 11 cidessous. Il s agit d un tableau générique que vous devez adapter à votre marché et à votre situation dans votre zone de chalandise. Forte nts Investir de façon Investir pour croître Maintenir sa position sélective Attaquer le leader Investir pour croître au Se spécialiser sur ses Investir sur ses forces taux maximum forces Auteur : Alain Renforcer FERRAND ses points Concentrer 35 ses forces Chercher à éliminer ses faibles pour maintenir sa position faiblesses Se retirer si la croissance n est pas durable

36 Analyse des stratégies génériques employées Porter (1980) a identifié trois stratégies génériques, c est à dire valables quelque soit le secteur. Il s agit de la domination par les coûts, la différenciation et la spécialisation. La stratégie de domination par les coûts vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre à faible coût à une cible stratégique large, avec de faibles marges mais des volumes conséquents. C est le cas de la société Swiss Training dont nous avons présenté les caractéristiques. La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en donnant au client le sentiment que l offre proposée est unique (c est à dire peu comparable à la concurrence). Il s agit d éviter la concurrence par le prix en augmentant la valeur perçue afin de d appliquer un prix permettant d avoir une marge importante. Il s agit donc de se singulariser sur certaines attentes et attributs fortement valorisés par le client. Le club se met en position de satisfaire seul en rapport avec la concurrence. C est le cas des société Time Fitness, LA Fitness, Home Place, Active Club qui recherchent un positionnement spécifique. Auteur : Alain FERRAND 36

37 La stratégie de focalisation vise à obtenir un avantage concevant une offre unique pour une cible restreinte. Il existe deux variables. La stratégie de focalisation basée sur les coûts ou l on recherche le coût le plus bas par rapporta u segment cible. La stratégie de focalisation fondée sur la différenciation dans laquelle le club se différencie au niveau du segment cible. C est le cas de Waou, appartenant au club med gym, qui propose un service personnalisé haut de gamme à un segment fortuné dans les villes de Paris, Genève et Bruxelles. A ce stade il convient d identifier la ou les stratégies que l on utilise, et de les confronter à celles employées par ses concurrents les plus significatifs Analyse des manœuvres concurrentielles utilisées Cette aspect vous amène à considérer votre position sur le secteur, ainsi que vos réactions par rapport à vos concurrents ; Il existe quatre manœuvres typiques celles du : leader, du challenger, du suiveur et du spécialiste La stratégie du leader Le leader dispose d importants avantages par rapports à la concurrence. Son activité est bien étable dans le secteur, il possède en général des ressources plus fortes, il intimide les concurrents. Selon Marion et al. (2003) un leader peut viser trois objectifs : améliorer le position globale de son secteur en essayant d accroître la demande totale (incitation des nouveaux consommateurs à adhérer et des clients actuels à dépenser plus dans les produits et services associés 2 ). Fidéliser ses clients et prendre des clients à la concurrence ; Dissuader les nouveaux entrants en réduisant les prix ou en améliorant son offre (renouvellement rapide du matériel, de la décoration, élargissement de l offre ) La stratégie du challenger Le challenger occupe la seconde place dans la zone de chalandise considérée. Son ambition est de devenir le leader. Marion (2003) préconise deux types d attaque. L attaque frontale consistant à attaquer le leader sur son segment de clientèle le plus important. Il faut pour cela qu il investissent d importantes ressources humaines et financières. L attaque latérale se concentre sur le ou les points faibles de l offre du leader. En cas de succès il pourra ensuite attaque le leader sur le cœur de son offre correspondant aux segments de clientèle majeurs La stratégie du suiveur La stratégie du suiveur se caractérise par une adaptation des procédés ayant du succès et une faible innovation. Par ailleurs, il est peu ambitieux au niveau des parts 2 Dans le secteur du fitness un client assidu coûte cher a club compte tenu qu il est abonné. Auteur : Alain FERRAND 37

38 de marché et développe ses activités à l ombre du leader. Il est susceptible d utiliser les stratégies deux suivantes : un prix plus inférieur pour une offre proche (à condition d avoir des coûts plus bas) ; une offre avec une qualité améliorée en analysant les erreurs du leader lorsque que celuici innove La stratégie du spécialiste Le spécialise se situe sur une niche où les clients acceptent de payer plus cher pour un service visant à satisfaire des attentes spécifiques. Selon Kotler, Dubois & Manceau (2003), un créneau doit posséder les caractéristiques suivantes pour être rentable et durable : être d une taille suffisante en termes de pouvoir d achat ; avoir un potentiel de croissance significatif ; être ignoré ou délaissé par le concurrence ; correspondre aux compétences distinctives de l entreprise ; être défendable en cas d attaque Synthèse des stratégies génériques et des manœuvres concurrentielles employées Nous vous proposons à ce stade d effectuer une synthèse intermédiaire en croisant les stratégies générique et les manœuvres concurrentielles employées par vous même et vos concurrents les plus importants. Vous utiliserez à cet effet le tableau cidessous. Tableau 12: Croisement entre les stratégies génériques et les manœuvres concurrentielles employées par le club «Fitbooster» et ses concurrents. Stratégie générique Manœuvres concurrentielles «Fitbooster» Différentiation Stratégie du suiveur Active life Différenciation Stratégie du challenger Olympic Club Domination par les coûts Stratégie du leader Analyse du couple offre/marchés L activité d un club de fitness est rarement un ensemble homogène. Cette analyse se propose de mettre en rapport vos offres avec les caractéristiques de vos clients. Elle permet d apporter une réponse à la question suivante : doiton faire la même chose et/ou doiton faire autre chose? Cela vous amènera également à répondre aux questions corollaires cidessous : Estil possible d accroître le taux de pénétration des offres sur le marché actuel? Compte tenu de la nature des offres actuelles, quels autres marchés peuvent être servis? Compte tenu de la nature des marchés actuels, quels autres offres pourraient être introduites? Auteur : Alain FERRAND 38

39 Nous vous proposons d effectuer cette analyse en utilisant la matrice présentée dans la figure cidessous. Figure 13: Matrice couples offres/marchés (adaptée de Marion et al., 2003) Marchés actuels Offre actuelle Fidélisation & Pénétration du marché Offre nouvelle Développement des offres Continuum Marchés nouveaux Extension du marché Diversification Continuum Cette matrice suggère les cinq stratégies suivantes: 1. Fidéliser les clients actuels à partir de l offre actuelle. Il s agit de la stratégie de base. Il est a noter que celleci n est pas toujours suffisante. Son succès est fondé sur la démarche qualité et le développement d une relation personnelle avec chaque client. 2. Pénétrer le marché à partir des offres existantes. Il s agit d attirer de nouveaux consommateurs en s appuyant sur la croissance de la demande ou en les prenant à la concurrence. 3. Etendre le marché à partir des offres existantes Cette stratégie comporte deux variantes. La première consiste à trouver de nouveaux consommateurs vivants en dehors de sa zone de chalandise. C est la stratégie des chaînes de club de Fitness type Fitness Fist qui recherchent une expansion nationale et internationale ou des chaînes locales comme par exemple les clubs Olympus à Varese. La seconde consiste à amener au fitness des consommateurs vivant dans la zone de chalandise et pratiquants chez des concurrents indirects : clubs sportifs ou pratique individuelle libre (marche, jogging ). 4. Développement de nouvelles offres dans le marché actuel. Dans cette perspective il convient de raisonner autour de l activité fitness et plus largement des loisirs et du divertissement. Ainsi, vos clients s équipent et effectuent un ensemble d activité pour leurs loisirs. Ils partent en weekend à la mer et au ski. Ils prennent des vacances en Italie ou à l étranger. Ils voyagent. Ces activités constituent autant d opportunités pour développer de nouvelles offres, qu il convient de construire avec des partenaires spécialisés afin de délivrer un service de qualité. 5. Développement de nouvelles offres pour de nouveaux marchés. Auteur : Alain FERRAND 39

40 Il s agit d une notion assez ambiguë qui dépend de la définition que vous donnez à votre marché. Si vous vous situez dans la marché du fitness, le fait de proposer des croisières à de nouveaux clients constituera une diversification de votre activité. Ce ne sera pas le cas si vous considérez que votre marché est celui des loisirs et du divertissement. Ces deux dernières stratégies concernent les extensions de marque Analyse des avantages concurrentiels existants ou potentiels Comme nous l avons souvent souligné, l avantage concurrentiel constitue le but ultime de toute stratégie marketing. Il convient de rappeler que l avantage concurrentiel correspond à «l'ensemble des caractéristiques ou attributs détenus par le produit ou la marque et qui lui confèrent un degré de supériorité en rapport avec les concurrents plus directs» (Lambin, 2000). «l avantage concurrentiel correspond à l ensemble des caractéristiques et attributs d un produit ou d une marque qui lui confèrent une supériorité par rapport à ses concurrents immédiats». Cette approche est relative à la valeur perçue par les clients cibles dans un espace concurrentiel. Il intègre deux autres concepts que nous avons présenté : les facteurs clefs de succès et la compétence distinctive. Les facteurs clefs de succès «désignent l ensemble des sources de valeur pour les clients dans le secteur considéré en général, c est à dire en faisant abstraction provisoirement de l entreprise considérée» (Marion, 2003). Ainsi, pour réussir auprès d un segment, l entreprise doit identifier les sources de valeur (les FCS) pour les clients qui le composent afin de délivrer cette valeur. Ceuxci peuvent se situer dans les différents maillons de la chaîne de valeur de l entreprise : conception des offres, technologie, vitesse de mise en marché, niveau de prix, image La compétence distinctive désigne quantà elle l ensemble des ressources et compétences qui désignent l entreprise visàvis de ses meilleurs concurrents (Selznick, 1957) Comme nous l avons indiqué en introduction votre avantage ou vos avantages concurrentiels dépendent de votre capacité à concevoir et à délivrer une offre ayant une plus grande valeur pour le consommateur que les offres de ses concurrents. Ce diagnostic final va générer la crainte de la feuille blanche. Vous pouvez vous trouver dans l incapacité de mentionner un seul avantage concurrentiel. Si c est le cas les macro indicateurs que sont l évolution de vos abonnés, le bilan, le taux de «turn out 3» ou de «burn out 4» doivent être tous au rouge et dans ce cas votre diagnostic à pour objectif d identifier les facteurs critiques afin de réagir énergiquement. Si vous n êtes pas dans ce cas rassurez vous, votre club à sans doute un ou plusieurs avantages concurrentiels. Vos avantages concurrentiels se trouvent donc au niveau des éléments ou caractéristiques de votre offre et de votre marque. Il peut s agir par exemple de la qualité de la relation entre votre personnel de contact et vos clients. La figure cidessous situe les relations entre l offre d un club de fitness, les dimensions et la natures des bénéfices pour les clients. 3 Le «turn out» correspond aux clients qui sont parties à la concurrence. 4 Le «burn out» sont les clients qui ont arrêté toute pratique liée au sport et au fitness Auteur : Alain FERRAND 40

41 Le cœur de votre offre est constitué par les éléments les plus «tangibles» que l on retrouve dans les dimensions relatives aux caractéristiques du service et des produits associés, au prix, à la communication, au processus de vente, au personnel et aux clients, ainsi qu aux caractéristiques de l espace. Ces éléments sont résumés dans votre marque qui a une image propre. Ces dimensions de l offre vont avoir une valeur plus ou moins importante en fonction des bénéfices souhaités par les différents segments de clientèle en relation avec les offres des concurrents. Il convient de rappeler que les clients composant les différents segments du marché du fitness ont un profil motivationnel se référant à 4 types de mobiles. Des mobiles de nature utilitaires et fonctionnels qui se réfèrent à la valeur d usage du service. Je pratique le fitness pour me maintenir en forme et m entraîner. Des mobiles de nature symboliques et imaginaires qui répondent aux motivations d expression de soi, d évasion, d idéalisation, de maîtrise des choses. Nous touchons l imaginaire. Le fitness c est les vacances et l évasion. Des mobiles de nature sociale et culturelle qui véhiculent une valeur ajoutée de nature sociale et culturelle. Ainsi le fitness est accessible à tous et permet de se faire facilement des amis. Des mobiles de nature émotionnels liés à la recherche d émotions : le plaisir, la joie et la bonne humeur. Figure 14: les relations entre l offre, ses dimensions et les bénéfices associés. Vos avantages concurrentiel se trouvent donc au niveau des éléments ou caractéristiques de votre offre et de votre marque. Ceuxci sont résumés dans le tableau cidessous. Il est à noter que la couverture d un territoire (chaîne) et le marketing relationnel peuvent constituer des avantages concurrentiels. Auteur : Alain FERRAND 41

42 Tableau 13 : Les domaines sources des avantages concurrentiels. Variables Offre Prix Communication Vente et réseau de distribution Personnel et clientèle Espace physique Localisation Image Dimensions Aspects tangibles : compétence activités, horaires Réactivité Empathie Réassurance Fiabilité Niveau en rapport à la concurrence Flexibilité : en fonction de la période, de la fidélité Evénements Accessibilité Disponibilité Réactivité Personnalisation Expertise Compétence Courtoisie Conseil Crédibilité Fiabilité Serviabilité Relation avec le personnel Relation avec les clients Sélectivité sociale Esthétique Design Fonctionnalité Sécurité Surface utile Proximité Etendue réseau Symboles Style de vie Ainsi, le club «Fitbooster» possède les avantages concurrentiels suivants : Proximité Parking assuré Personnalisation du service Surface utile Nous vous conseillons de les hiérarchiser notamment pour identifier le ou les plus importants et de les mettre en rapport avec les différents segments de clientèle. Tableau 14:Avantages concurrentiels du club «Fitbooster» en relations avec la segmentation de la clientèle des clubs de fitness. Profil étendu Fitness & poids Fitness AC Spécifiques 1. Compétence personnel 1. Prix 2. Compétence enseignants 1. Prix 2. Compétence personnel Auteur : Alain FERRAND 42

43 enseignants personnel AC communs 1. Parking assuré 2. Proximité 3. Surface utile Il convient de ensuite de répondre aux trois questions suivantes : Ces avantages concurrentiels sontils suffisants Sontils défendables? Sontils durables? Vous pouvez porter vos réponses sur le tableau cidessous correspondant à chaque segments. Tableau 15: Analyse qualitative des avantages concurrents du club «Fitbooster» Segment profit complet Parking Proximité Surface Prix Compétence Suffisant Non Non Non Non Défendable Oui Oui Oui Oui Durable Oui Oui Oui Oui Segment fitness et contrôle pondéral Suffisant Non Non Non Non Oui Défendable Oui Oui Oui Oui Oui Durable Oui Oui Oui Non Oui Segment seulement fitness Suffisant Non Non Non Non Non Défendable Oui Oui Oui Oui Oui Durable Oui Oui Oui Non Non 2.2. Les choix stratégiques La méthode et les outils que nous venons de présenter pour effectuer votre diagnostic stratégique vous permet de recueillir l information importante et de la résumer sous forme de tableaux. Vous devez la mettre en relation pour répondre aux 5 questions suivantes : Auteur : Alain FERRAND 43

44 Vous pourrez répondre à 5 questions : Quels segments de clientèle voulez vous satisfaire en priorité? Quel(s) avantages concurrentiels allez vous développer en rapport avec ces segments? Quelle stratégie générique allons nous utiliser? Quelle manœuvre concurrentielle allons nous employer? Quel positionnement voulezvous adopter? Choix des segments Vous devez valider le choix de vos segments à partir de la matrice attractivité des segments en rapport avec la compétitivité de votre offre. Ainsi, dans l exemple du club «Fitbooster» nous choisirons les segments cibles suivants: profil étendu, fitness et contrôle pondéral et fitness Avantages concurrentiels à développer en rapport aux segments choisis. Vous devez également valider les avantages concurrents nécessaires au succès de votre activité sur les segments choisis. Ceuxci sont présentés dans le tableau cidessous. La comparaison avec le tableau relatif au diagnostic montre que les trois avantages concurrentiels communs aux segment sont défendables et durables. Il sera difficile et coûteux pour un concurrent de trouver un grand espace doté d un parking dans votre zone de chalandise. Tableau 16 : Avantages concurrentiels à développer en rapport aux segments choisis Esteso Fitness &peso Fitness AC spécifiques AC communs Equipement Décoration Image Equipement Décoration Compétence Proximité, surface utile, parking assuré Equipement Décoration Par contre vous devez investir au niveau de vos ressources et compétences pour développer les avantages concurrentiels relatifs à l image, à la notoriété, la décoration, un équipement récent et le réseau des prescripteurs. Cela constitue un challenge notamment au niveau de votre capacité d investissement. Nous développerons cet aspect au cours de la dernière partie de ce chapitre Stratégie générique choisie. Le club va employer une stratégie de différenciation afin d éviter l affrontement par les prix qui serait négatif compte tenu de l investissement nécessaire pour équiper et décorer le club. Dans le secteur du fitness cette différenciation peut se faire par rapport à la nature de l offre et par rapport à l image. : Différenciation par la nature de l offre Auteur : Alain FERRAND 44

45 L offre d un club de fitness est composé d un certain nombre d éléments que nous avons présenté dans le modèle (donner la référence) : le service principal et les services secondaire, l environnement physique, le personnel de contact, les produits associés et les autres clients. Chacun de ses domaines constitue un axe de différenciation. Néanmoins ceuxci sont liée et il convient de trouver la meilleure combinaison possible Différenciation par le service principal et les services secondaires Il est quelque fois difficile de se différencier sur ces aspects. Adoptant une stratégie du suiveur, il est en effet facile de copier une offre qui a du succès auprès du segment de clientèle visée. Il est cependant possible de surfer sur les innovations comme les clubs Club active. La différenciation s opère par contre très facilement au niveau des autres dimensions de la qualité. Il s agit de la fiabilité, de votre capacité de réaction en cas d incident, de votre capacité à rassurer et à comprendre vos clients. Nous avons souligné le fait que vous faites une promesse au client en proposant votre offre. N oubliez pas que vos clients achètent des satisfactions Différenciation par le personnel Nous cessons de répéter que votre personnel est une ressources essentielle et qu il fait partie de votre offre. C est votre personnel et vousmême qui êtes responsable de la gestion des cinq dimensions relatives à la qualité perçue citées précédemment. Se différencier à travers son personnel implique de le recruter et de le former pour satisfaire aux compétences présentées dans le tableau ci dessous. Tableau 17: Dimensions de la qualité perçue du service en relation avec les capacités et les compétences du personnel de contact d un club de fitness. Dimension de la qualité perçue du service Capacités et compétences du personnel de contact Aspects tangibles Compétence relative à la maîtrise du savoir faire attendu Fiabilité Régularité et conformité de la prestation de service Capacité de réaction Serviabilité et prise en compte rapide des Capacité à rassurer problèmes des clients La crédibilité, la capacité à être digne de confiance Empathie Capacité d écoute du client, à communiquer avec lui et courtoisie Différenciation par l espace physique L espace physique du club constitue un aspect tangible de l offre. Il concerne tout d abord la localisation du club, son accès, son parking, le bâtiment (surface, volumes, esthétique, décoration, aménagement et disposition des divers espaces), ainsi que l équipement et le matériel. La gestion de l espace permet de favoriser la communication, de créer ou d éviter les contacts. Il génère les émotions souhaitées : détente, relaxation, excitation et quelquefois certaines qui ne sont pas souhaitées : insatisfaction, frustration. C est le cas notamment pour la propreté qui Auteur : Alain FERRAND 45

46 constitue une attente très importante pour l ensemble de la clientèle. Par ailleurs, la musique, les couleurs et les parfums sont également pris en compte afin de générer l expérience souhaitée. Bien qu il s agisse d un poste coûteux il s agit de créer une ambiance unique et facilement reconnaissable en rapport avec les attentes de la clientèle Différenciation par la clientèle La clientèle constitue une donnée extrêmement importance dans l offre d un club. Trois aspects doivent être considérés. La fréquentation de la salle qui peut être trop importante aux heures de pointe et être un motif d insatisfaction. Elle peu apparaître pas assez nombreuse aux heures creuses et donner le sentiment que ce club n intéresse personne. Les relations entre la clientèle sont à mettre directement en rapport avec le désir de la clientèle de développer des relations sociales.. Enfin les caractéristiques socioculturelles et le style de vie constituent également des éléments différenciant. Certains clients recherchent plus particulièrement la sélectivité sociale. Les autres ont une tolérance plus ou moins grande à la diversité sociale. Le management d un club doit gérer ces trois aspects en gérant les flux, en stimulant les relations entre les clients et en sélectionnant ses clients Différenciation par l image L image correspond à l ensemble des connotations associés à votre club. Dans la partie que nous avons consacré au comportement du consommateur nous avons présenté la méthodologie relative à sa mesure. L image est un puissant élément de différenciation compte tenu du fait qu il s agit d une représentation mentale correspondant à la dimension cognitive de l attitude qui influence la décision d achat. L image est influencée par un grand nombre de variables dont l expérience du service et plus généralement la communication. Les consommateurs ayant des capacités d analyse vous ne pouvez pas communiquer sur une image détachée de l expérience qu ils auront de votre service. Rappelezvous vous faites une promesse que vous devez tenir. Par ailleurs, à moins d être inconnu par les consommateurs, il est impossible de ne pas avoir un image. Il est donc primordial de gérer votre image. La différenciation par l image va donc de pair avec la différenciation par la nature de l offre. Dans tous les cas vous devez déterminer les dimensions de l image que vous souhaiter renforcer ou développer chez vos consommateurs cibles. Cellesci doivent consistantes avec la nature de votre offre Manœuvre concurrentielle adoptée. «Fitbooster» adoptera une stratégie de type suiveur en construisant son offre à partir d éléments et d activités ayant trouvé leur clientèle. Il ne s agit pas de Auteur : Alain FERRAND 46

47 s aventurer sur des chemins dangereux en proposant des activités tendances souvent coûteuses en équipement, en surface et en personnel Positionnement souhaité Marion (2003) fait remarquer que le positionnement recouvre 3 idées. Une intention, un processus et un résultat. L intention correspond à la position voulue par le club, c estàdire la perception souhaitée pour les clients cibles. Dans le cas du club «Fitbooster» est perçu actuellement comme un grand club fitness, plutôt sportif et facilement accessible. Le management souhaite modifier ce positionnement. Il s agit d être perçu comme un club au sens de lieu de détente et de convivialité contribuant au bien être physique et moral. Why not? Wellness and fitness club. Ainsi, l énoncé de la position voulue doit répondre à trois questions clefs: Pour qui? Il s agit de préciser les caractéristiques de la cible et de ses habitudes de consommation. Comme le suggère le nom en forme de question «Why not?», ce club s adresse à tous en particulier ceux qui hésitent encore à adhérer à un club de forme (les seniors et les retraités en particulier). Quoi? Il s agit de spécifier le secteur dans lequel se situe l offre. Il s agit du wellness et du fitness comme le souligne le soustitre. Pourquoi? Exprime les motifs et les raisons qui feront préférer cette offre plutôt que celles de la concurrence. Il s agit des arguments de différenciation ceuxci doivent être énoncé dans le sous titre : «Le bien être physique et mental dans un cadre convivial et chaleureux» Pour obtenir ce résultat le management devra gérer un processus et mettre en œuvre des décisions concernant l ensemble des variables du mix. Il convient de souligner que le positionnement fait référence à la décision d achat. Il s agit donc de la perception des attributs du club (le prix est toujours présent) par le consommateur en relation avec les autres clubs considéré. En positionnant votre club par rapport à la concurrence vous faites une promesse au consommateur. Ainsi, Why not? Wellness and Fitness Club vous apporte le bien être physique et mental dans un cadre convivial et chaleureux. Cette promesse doit être consistante par rapport à votre image et par rapport à la qualité de votre service. Auteur : Alain FERRAND 47

48 Figure 15 : Relations entre image, qualité perçue et positionnement Structure perceptive équilibrée Structure perceptive déséquilibrée Image actuelle Consistant Qualité perçue du service Image actuelle Inconsistant Qualité perçue du service Consistant Consistant Consistant Inconsistant Positionnement actuel Positionnement actuel Vos consommateurs analysent les informations en recherchant une consistance cognitive. La figure cidessus présente deux exemples. Dans le cas d une structure perceptive équilibrée la confrontation entre l image du club, le positionnement et la qualité perçue est consistante. Dans le second cas, le club bénéficie certes d une image attractive et d un positionnement crédible, mais il ne tiens pas toutes ses promesses compte tenu de la faible qualité perçue de son service Conclusion La démarche stratégique que nous vous avons présentée est basées sur l analyse de vos forces et de vos faiblesses, dans un environnement comportant des opportunités et des menaces, ainsi que de l espace dans lequel vous devez affronter vous concurrents. Ce n est pas à proprement parler une guerre comme celles qui déchiraient les royaumes guerriers en Chine ancienne, mais les principes énoncés par SunTsu qui naquit dans l'état de Qi et vécut dans celui de Wu en 476 av jc restent d actualité. Son ouvrage le plus célèbre «L'Art de la guerre» va bien au delà d'un traité traditionnel de polémologie; en effet, il énonce des principes valables aussi bien dans le monde des affaires que dans celui de la politique, de la vie sociale ou du management en général; en ce sens il apparaît terriblement moderne et a le mérite, de part sa véritable dimension psychologique, de nourrir la réflexion personnelle de chaque individu qui a la chance de le lire. Nous avons retenu plus particulièrement trois principes pouvant nourrir votre réflexion. SunTsu dit:"autrefois ceux qui avaient l'expérience des combats ne s'engageaient jamais dans les guerres qu'ils prévoyaient ne pas pouvoir finir avec honneur. Ainsi avant de les entreprendre ils avaient l'assurance du succès. Ainsi, si les circonstances ne leur paraissaient pas favorables alors ils attendaient des temps plus propices. Ils avaient pour principe que l'on ne pouvait être vaincu que par sa propre faute, comme on était victorieux par la faute de ses ennemis". Auteur : Alain FERRAND 48

49 SunTsu dit:"ne différez pas de livrer le combat, n'attendez pas que vos armes s'avarient ni que le tranchant de vos sabres s'émousse". SunTsu dit:"lorsque le général a réuni dans une région toutes ses troupes, il doit leur procurer une position avantageuse; c'est la condition de la réussite de ses projets et c'est plus difficile qu'on ne l'imagine". 3. Le merchandising Le merchandising constitue le troisième volet de ce cours. Il s agit d un ensemble d actions à différents niveaux destinés à mieux vendre les produits en magasin et par extension sur d autre supports : catalogue, internet (e_merchandising). Il ne faut pas le confondre avec le licencing ou avec les produits dérivés. Son apparition est liée aux modifications de la distribution avec l apparition du libre service et des magasins virtuels. Pour un producteur d articles de sport c est un des éléments essentiels de sa stratégie de vente. C est pourquoi nous avons vu apparaître des «merchandisers» chargés d optimiser la stratégie auprès des distributeurs en intégrant leurs problèmes spécifiques. Pour les distributeurs d articles de sports (GSS, indépendants, boutiques de clubs ) il s agit d exploiter de manière optimale sa surface de vente, de son linéaire, afin d accroître ses performances tant au niveau de son chiffre d affaire que de sa marge commerciale. Dans les faits il s agit de créer un partenariat entre le producteur et le distributeur. Chacun est possède sa propre stratégie et pour les deux partenaires la bataille du prfit passe par le linéaire support au merchandising. Tout ce «qui participe à la performance du produit en linéaire, sa présence d abord, sa présentation ensuite, sa mise en valeur et son étiquetage (éventuellement informatif) sans oublier sa rentabilité (sa contribution linéaire) forme un tout qui s appelle merchandising» (Wellhoff, Masson, 2003). Au cours de ce chapitre, nous aborderons les principaux concepts et techniques de base permettant de mettre en œuvre des actions de merchandising. Si vous souhaitez obtenir une information plus détaillée nous vous Auteur : Alain FERRAND 49

50 recommandons la lecture de l ouvrage de Wellhoff, Masson (2003), Le merchandising : bases nouvelles techniques, category management, Dunod La logique du merchandising Selon Wellhoff, Masson (2003) 4 modifications fondamentales ont contribué à l apparition du merchandising. Cellesci sont présentées dans la figure cidessous. Tableau 18: Evolution vers le merchandising : une nécessité introduite par le libre service Wellhoff, Masson (2003) 4 MODIFICATIONS FONDAMENTALES Produit Consommateur Producteur Distributeur Transformation du packaging Lâché en liberté dans un univers de soignes Concentration de la décision : inutilité du VRP classique Devient un industriel de la vente Du packing Des contenances Doit se repérer comprendre les classifications, exercer son jugement On ne peut laisser les magasins sans contrôle, besoin de «missi dominici» Nouveaux critères de gestion, devient un financier (bénéfice financier) Le produit doit s autoargumenter Le linéaire doit se lire comme un catalogue Transformation du représentant : nouvelle «race» Rentabiliser l investissement : productivité Auteur : Alain FERRAND 50

51 catalogue nouvelle «race» productivité Pour ces 4 raisons le merchandising est devenu indispensable autant pour les producteurs que pour les distributeurs. VENDRE PLUS (volume) VENDRE MIEUX (volume) Modifications concernant le produit. Il s agit de créer un dialogue entre le produit et le client d où l importance du packaging (emballage) et du packing (sur emballage de plusieurs unités). Il s agit d attirer l attention du client, puis d expliquer les bénéfices liés à son usage ainsi que son mode d emploi. Le produit doit s argumenter. Nous vous invitons à visiter le site Modifications concernant le consommateur. Nous avons analysé les processus de décision des consommateurs dans notre cours licence. Dans le contexte des nouvelles formes de distribution celuici doit apprendre à se repérer, décoder, comprendre. afin de choisir. Modifications concernant le producteur Les fabricants d articles de sport doivent négocier avec des centrales d achat qui sont très puissantes. Selon leur position sur le marché et leur stratégie de distribution ils devront se «battre» pour être référencé, ou négocier pour ne distribuer que certain modèles dans la grande distribution. Le VRP s est transformé en merchandiser ayant pour objectif d améliorer les performances de ses produits en linéaires (bon linéaire, place judicieuse, promotions, formation des vendeurs Modifications concernant le distributeur. Le distributeur cherche la rentabilité. Son service consiste à mettre à la disposition des clients un assortiment de produits correspondant à leurs attentes. Ceuxci doivent être le moins cher possible (ou les plus rares). Il doit également offrir les meilleures conditions de vente : horaires, confort, circulation, service Ce service doit lui revenir le moins cher possible d où la recherche de la rentabilité maximale. Il doit pour cela optimiser ses frais de mise en rayon, donc à équilibrer le linéaire pour limiter le réassortiment. La gestion du linéaire et des facing va permettre cet équilibre. Auteur : Alain FERRAND 51

52 Il est a noter que les grandes surfaces spécialisées encaissent quotidiennement des sommes très importantes. Les sommes générées par les placements financiers s ajoutent à la marge commerciale Les 4 axes du merchandising Un fabricant désirant vendre ses planches de snowboard doit satisfaire à 4 exigences Son surf doit être référencé dans le bon circuit de distribution (pas là, pas vu) Il doit être présenté convenablement (pas vu, pas pris) Il doit être mis en valeur et animé (pas mis en avant, pas vivant) Sa rentabilité doit être bien maîtrisée (retour sur investissement) Wellhoff, Masson (2003) définissent ainsi les 4 axes fondamentaux du merchandising. L assortiment La présentation L animation La gestion Figure 16: Les points cardinaux du merchandising (Wellhoff, Masson, 2003) Objectifs de gestion Gestion Critères de base Rentabilité Gestion des stocks Maintenance Zone de chalandise Vocation Marchés Animation Assortiment PLV/ILV Auteur : Alain FERRAND 52 Mobilier Promotion Linéaire

53 Les critères de base La zone de chalandise. Il s agit de la zone d influence commerciale d un magasin. C'estàdire la zone habituelle ou théorique de provenance des clients d'un point de vente. Le contour de cette zone est influencé par la distance et le temps d'accès. Celleci se découpe en zone primaire, secondaire et tertiaire.suivant le temps (dépendant des moyens utilisés) nécessaire pour se rendre sur le point de vente. La zone primaire correspond un déplacement de 5 minutes La zone secondaire correspond un déplacement de 10 minutes La zone tertiaire correspond un déplacement de 20 minutes La représentation de la zone de chalandise peut donc être accompagnée de courbes isométriques ou isochrones. Pénétration => d où viennent les clients? Positionnement par rapport à la concurrence Perception des rayons, des promotions et de la publicité par les clients? Potentiel => Estimation des part de marché potentielles du magasin. Points clés => Image du manasin. Les critères de connaissance (ou les 5P) sont les suivants : pénétration, positionnement, perception, potentiel et points clés. Micromarché Il s agit d effectuer une étude qualitative et quantitative du réservoir de clients. Vous pouvez recueillir l information suivante : Typologie de la population dans la zone de chalandise (critères socioculturels et univers de consommation) Etude de l environnement concurrentiel Détermination des parts de marché par circuit de distribution Evaluation des dépenses dans le domaine considéré par circuit de distribution (vous devrez vous reporter à des études payantes utilisant des panels type SECODIP) Estimation du marché potentiel du point de vente. Auteur : Alain FERRAND 53

54 Wellhoff, Masson (2003) L étude micromarché est donc fondamentale pour bien positionner l offre dans cet espace concurrentiel et identifier des opportunités. Vocation La vocation d un magasin correspond à son positionnement par rapport aux critères suivants : image, choix, qualité et prix. Le positionnement a été développé dans le cours de licence. Figure 17 : Le mapping des types de distribution d articles de sport Qualité Spécialistes Category killers GSS Marchés Hypermarchés Prix Cette question a été abordée dans le cours de licence. Vous devez connaître votre marché selon 4 aspects Discount : Objets => que vendons nous? Occupants => Qui achète nos produits? Occasions => Quand achète ton nos produits? Objectifs => Pourquoi achète ton nos produits? (motivation d achat) Le tableau cidessous montre que le choix de l assortiment doit être effectué en fonction des motivations d achat, des motivations produits et des types de produits. C est un challenge quotidien. Figure 18: Motivation d achat et structure d assortiment (Wellhoff, Masson ; 2003) Economie Sécurité Image (de soi) 1. Motivations d achat Auteur : Alain FERRAND 54 Prix Marque Valeur

55 Il convient d avoir une approche des produits prenant en compte le volume des ventes et la marge cumulée. Cela permet de distinguer 3 types de produits : les produits attractifs à fort volume et faible marge ; les produits performants à bon volumes et bonnes marges ; les produits spécifiques à petits marchés, faibles volumes, mais bonnes marges. Il s agit de trouver l équilibre entre ces trois catégories de produits. Assortiment L assortiment correspond à l ensemble de produits d origine diverse et rassemblés en un même lieu afin d y être proposé à la vente. Il s agit d un point essentiel car la surface de vente n étant pas extensible vous devez choisir certains produits et renoncer à d autres (qui peuvent être recherchés par vos clients). Les caractéristiques fondamentales d un assortiment sont relatives à sa : Largeur Profondeur Cohérence La largeur correspond au nombre de familles de produits couvrant des besoins différents. C'estàdire l éventail des besoins satisfait dans un domaine donné. La profondeur est relatif au nombre de références à l intérieur d une famille de produits Auteur : Alain FERRAND 55

56 La cohérence est liée à la compatibilité (la complémentarité) des différentes familles proposées. En combinant la profondeur de l assortiment avec sa largeur on aboutit à la classification suivante : Assortiment large et peu profond (rayon sport d un hypermarché) Assortiment large et profond (Au Vieux Campeur) Assortiment étroit et profond (Spécialise type Run Alp pour le running) Assortiment étroit et peu profond (discounteurs proposant des articles de sport) Pour construire l assortiment vous pouvez faire appel aux différents panels (Sécodip, Sofrès, Nielsen, GFK ). Vous pouvez consulter leur sites Internet pour obtenir les détails de vos prestations. L assortiment doit être avant tout rentable. Dans ce domaine la loi de Pareto (loi dite des 20/80) est généralement validée car 20% des références génèrent 80% du chiffre d affaire Les paramètres d implantation Mobilier Le mobilier constitue le support des produits. Il peut être classé en 5 groupes : les comptoirs classiques ; les bergeries et back to back (ensemble de comptoirs fermés en carré ou rectangle) ; les gondoles libre service ; les portants pour textiles ; les mobiliers spécifiques. Produits Roland Garros Corner Galeries Lafayette Produits Roland Garros Espace Made in Sport Auteur : Alain FERRAND 56

57 Linéaire L implantation d une surface de vente ou layout est un compromis entre 3 éléments : les contraintes de la surface de vente ; les objectifs commerciaux consistant à faire circuler le client devant le maximum de rayons ; les objectifs de service, consistant à minimiser le temps de présence utile d un client afin de fluidifier le trafic. Facing Le facing correspond à la surface verticale occupée par un produit, vu de face lors de sa présentation sur le lieu de vente. Il est exprimé le plus souvent en centimètres et en nombres d unités. Il conditionne l impact en linéaire d un produit sur le comportement d achat du consommateur.d une modification du facing sur la rentabilité d une famille ou d un rayon. Les logiciels spécialisés de gestion permettent de calculer l incidence d une modification du facing sur la rentabilité d une famille ou d un rayon. Ils permettent ainsi d optimiser pendant une période donnée l implantation du linéaire. Le double placement permet d accroître les ventes de certains types de produits. Cette technique consiste à implanter un produit dans sa famille d origine et aussi dans une autre famille avec laquelle il a une affinité de consommation. Présentation Les règles d implantation sont propres à chaque enseigne, voire à chaque typologie de magasin. Elles dépendent de la politique de l enseigne, de la politique de prix, de l importance de l assortiment, du type de mobilier de la lisibilité de l offre, de l aspect de masse recherché La présentation verticale est en générale préférée à la présentation horizontale. Elle présente les avantages suivants : le mouvement horizontal de la tête permet de balayer les familles et de se repérer ; le client n a pas a revenir en arrière ; chaque famille est clairement identifiée (lisibilité) permet de donner du rythme en cassant la monotonie du linéaire permet de mettre en valeur certain produits (tête de gondole, PLV, décor personnalisé ) Moyens d action Ils permettent de dynamiser le linéaire. Auteur : Alain FERRAND 57

58 Mise en avant Comme son nom l indique il s agit de «mettre en avant» un produit ou une famille de produit dans un linéaire. Ses objectifs peuvent être les suivants : écouler un stock ; valoriser une famille ; valoriser un nouveau produit ; signaler une bonne affaire ; rompre la monotonie du linéaire ; proposer des produits complémentaires ; Promotion Appelée aussi promotion des ventes son objectif est de stimuler les ventes à court terme en «poussant» le produit vers le consommateur. Elle s appuie généralement sur un avantage financier. Il existe deux types de promotion : le promotion produit et la promotion magasin. La promotion produit correspond à l ensemble des opérations destinées à faire connaître puis acheter un produit par la clientèle. Elle peut chercher à : attirer de nouveaux clients ; fidéliser ; lancer un nouveau produit ; convaincre les distributeurs de la dynamique de la marque ; réagir aux actions de la concurrence. La promotion magasin cherche à animer le point de vente afin de renforcer l image de prix bas et/ou stimuler les ventes d un produit en stock. PLV/ILV La publicité sur le lieu de vente et l information sur le lieu de vente peuvent dynamiser le magasin. Animation Ces techniques permettent de faire du magasin un lieu de vie et parfois de convivialité. Elles permettent de rompre avec le quotidien. Parmi ces techniques nous pouvons citer : les ventes animations ; les événements spéciaux Objectifs de gestion L évaluation de la gestion du merchandising constitue un domaine incontournable. Gestion des stocks (Rotation) Auteur : Alain FERRAND 58

59 Il s agit d appliquer un principe simple : plus le stock tourne vite plus l investissement rapporte. Ceci amène à réduire le stock tout en se prémunissant contre les ruptures de stock et les frais de livraison. Rentabilité Si le merchandising s est développé c est parce qu il permet d optimiser les performances des produits en terme de marge et d écoulement. Maintenance Afin d optimiser les performances d un linéaire, il est nécessaire d analyser des paramètres tels que : prix, écoulement, stock, linéaire Dès lors que l on a modifié une présentation, il ne faut plus la bouger pendant le temps nécessaire à une nouvelle analyse des performances. Il faut donc donner des instructions précises au personnel chargé de maintenir la présentation. Dans le concept de maintenance nous incluons également la rigueur de la gestion des marchandises, c'estàdire essentiellement le bonne tenue des calendriers, qui seuls permettent (en dehors des réassorts programmés automatiquement par enregistrement électronique des ventes aux caisses par lecture optique) de gérer rationnellement le linéaire avec des stocks calculés au plus juste Conclusion L internet constitue un nouveau canal de distribution. Il offre de nouvelles possibilités tant pour le consommateur que pour le distributeur (voir le producteur qui peut décider de commercialiser ses produit par canal). Pour le consommateur, il offre les avantages suivants : Achats dans le monde entier A toute heure Personnalisation des produits et services Assistance technique online Simplification de la transaction Facilitation de la comparaison des produits et des prix Prix plus bas Pour le distributeur ou le producteur/distributeur il s agit d une composante stratégique essentielle. Celleci peut se développer selon 4 phases décrites dans la figure cidessous. Figure 19: De la visibilité à l e_business Auteur : Alain FERRAND 59

60 Intégration totale du site Intégration partielle du site Communication one to one Edification du site EBUSINESS Réseaux d entreprise (Clients FourniteursServices) ECOMMERCE Ventes online EMARKETING Interactivité avec le visiteur VISIBILITE Site Pour développer son business sur Internet les organisations sportives doivent respecter les principes suivants. Les efforts de e_commerce doivent être intégrés à la stratégie de distribution traditionnelle afin de les compléter. Pour commercialiser «on line», avec son corollaire l e_mechandising vous devez utiliser les mêmes principes stratégiques que pour l «off line» à savoir : o Gérer votre marque o Positionner votre offre o Analyser vos concurrents o Identifier vos avantages concurrentiels o Segmenter le marché o Cibler vos clients o Développer votre marketing mix. L Internet produit une distance physique entre les consommateurs et les fournisseurs. Mais votre «magasin» virtuel est accessible à n'importe quel client partout dans le monde. On appelle «brickandmortar les entreprises qui ne vendent pas leurs produits ou services en utilisant l'internet. Celles qualifiées de pureplay Internet vendent exclusivement leur produits par l intermédiare du web. Elles n'ont aucun entrepôt ou magasin de détail. Les entreprises «clickandmortar vendent leurs produits à la fois sur l Internet et dans les circuits de distribution traditionnels. Selon John Quelch (Dean, LBS) les consommateurs prennent en compte 5 facteur pour choisir un magasin: l étendue et la profondeur de la gamme ; le prix la qualité du service la facilité : heures d ouverture, distance du domicile, parking l ambiance Un détaillant doit exceller dans plusieurs de ces facteurs afin de battre ses concurrents. Cela reste vrai que le concurrent soit physique ou virtuel. Nous considérons que l'ecommerce n'a pas changé les priorités des distributeurs. Les Auteur : Alain FERRAND 60

61 détaillants ont peur que les ventes sur Internet cannibalisent leurs es ventes de ventes en magasin. Les magasins peuvent ainsi différencier leurs services pour différents segments de clientèle. Ils peuvent mieux adapter leurs offres. Les consommateurs aiment retourner dans les magasins réels ou virtuels parce qu ils leurs sont familiers et parce qu ils peuvent y trouver facilement ce qu ils cherchent. Quelques conseil pour créer un site d e_commerce Identifier votre cible de consommateur la plus profitable et analyser leurs attentes avec une étude de marché. Vous devez trouvez des réponses aux questions suivantes : Qui sontils? Que veulentils? Qu attendent ils de vous? Demandez pour cela à vos clients de vous fournir des informations à partir d enquête on line. Faites que votre site soit «collant» pour le consommateur. Pour qu il soit «collant», il doit être utile à celui qui le consulte. Rendez votre site «magnétique». les sites magnétiques sont ceux qui attirent d autres consommateurs et qui permettent à ces consommateurs d entrer en contact. Vous pouvez pour cela créer une communauté avec des forums, des informations mises en commun (Cela ressemble à Spirale). Ajoutez également 3 types de bénéfices à ceux qui consultent votre site : Contenu : Peuventils apprendre quelque chose d intéressant? Commerce : Peuventils acheter quelque chose d intéressant? Communauté : Peuventils rencontrer des personnes intéressantes? Vérifier que votre site répondent aux attentes des votre cible de consommateur : parcourir, choisir un produit, trouver son prix, commander le produit, payer avec un mode sécurisé (ou un mode traditionnel), contacter le service après vente. Démontrer votre engagement concernant la sécurité et la confidentialité de l information en fournissant des preuves. Faciliter la navigation Eviter la rupture avec les liens vers d autres sites Répondez en moins de 24h aux questions par e_mail Permettez un contact par téléphone En fait les consommateurs sur Internet veulent les mêmes choses qu en magasin : simplicité, service, et une expérience qui est établie autour d euxmêmes et pas autour du produit. Auteur : Alain FERRAND 61

62 Bibliographie complémentaire Marion G. et al. (2003). Antimanuel de marketing, Editions d Organisation. Wellhoff, Masson (2003), Le merchandising : bases nouvelles techniques, category management, Dunod. Auteur : Alain FERRAND 62