Marketing des services & merchandising

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Marketing des services & merchandising"

Transcription

1 Marketing des services & merchandising Aujourd hui les services représentent plus de 70% de l emploi et du PNB. Le marketing des services tire l essentiel de sa spécificité du caractère intangible des services et de l importance primordiale de la qualité des différents éléments influençant la délivrance du service (accueil, ambiance, relation humaine,..). La commercialisation des services est aussi influencée par l absence de possibilités de stockage (yield management). Ce cours aborde également le merchandising que nous définirons en première approximation comme un ensemble des techniques d'optimisation commerciale de la surface d'exposition produit (mètre linéaire)dans les points de vente. Les résultats du merchandising s'apprécient généralement en observant le chiffre d'affaires réalisé par m_ ou par mètre linéaire. Le merchandising englobe généralement l'optimisation de l'assortiment, l'optimisation de l'allocation d'espace par produit et marques, l'aménagement du point de vente et la communication sur le lieu de vente.. Ces techniques concernent certaines sociétés de services telles que la distribution d article de sport. Ce cours est structuré en trois chapitres. Le premier concerne la gestion de l offre de services. Le second est relative à l analyse stratégique permettant de concevoir un plan marketing. Le troisième concerne le merchandising. Il se situe directement en liaison avec les enseignements de marketing et de stratégies de communication de la licence. 1. Gérer l offre de service Modèle permettant de concevoir un service Dans la perspective de gérer et concevoir de nouvelles les offres de services dans le secteur sportif, il est nécessaire de disposer d un modèle opérationnel. Nous vous proposons d utiliser une adaptation du modèle servuction présenté dans la figure cidessous. Auteur : Alain FERRAND 1

2 Figure 1: Le modèle de conception d un service (adapté du «servuction model») Attentes de service Client A Système D organisation Invisible Organisation Espace physique Produits associés Personnel en En contact avec la clientèle Visible Service principal Service secondaire Client A Autres clients Interaction directe Interaction indirecte Ce modèle est orienté sur le client. Celuici à des attentes de services liées à des motivations de pratique. Ainsi le client souhaite avoir une activité de fitness pour se maintenir en forme, développer ses qualités physiques et nouer des relations sociales. Ces motivations de pratique l amène à choisir d adhérer à un club de fitness et déterminent des attentes de services au niveau : du type d activités : spinning, cardiotrainning ; de la professionnalisme de l encadrement, des caractéristiques des clients de l ambiance et des activités sociales. Ces éléments constituent les caractéristiques du service principal dans lequel figurent les autres clients. Les consommateurs font partie du processus d élaboration du service. Leur participation peut être active (soirées, sorties week end ) ou passive (participation aux cours collectifs, pratique individuelle ). Bateson & Hoffman (2000) font remarquer que le fait que le consommateur fait partie intégrante du système de mise en œuvre du service. Le service secondaire est relié a des attentes de moindre importance. Nous développerons ces aspects dans la dernière partie de ce chapitre. Le service se déroule par ailleurs dans un environnement physique: gymnase, avec son équipement, sa décoration, son éclairage. Cette dimension est extrêmement importante. Il s agit de créer une atmosphère permettant aux clients de se détendre. Un certain nombre d attentes importantes sont relatives à cette dimension : la propreté, la qualités du matériel, parking, localisation du club Dans le cas d une chaîne de clubs il s agit de créer une expérience homogène tout en couvrant un territoire. Auteur : Alain FERRAND 2

3 Le service est essentiellement délivré par le personnel qui se trouve en contact avec la clientèle : accueil, bar, professeurs. Le personnel de contact avec la clientèle fait partie du service. Leurs sentiments et leurs émotions sont visibles et peuvent peser sur «l'expérience du service», soit positivement, soit négativement. Et important impliquer le personnel dans l'élaboration des politiques à adopter dans la gestion du personnel de contact. Les clubs sont également susceptible de vendre des produits : équipement sportif, intégrateurs alimentaires, merchandising Il se comporte ainsi comme un distributeur afin de proposer des produits et des services relatif à la chaîne de consommation. Cette stratégie extensive peut concerner des services tels que des voyages, des spectacles le club se situe sur le marché de l entertainment (du divertissement. Il existe une partie invisible qui permet de concevoir et de délivrer les services. Il s agit du système d organisation. Il s agit d un système complexe orienté vers la gestion de la qualité. Ainsi une un club doit mettre en place des processus permettant de délivrer le service prévu, qui doit être conforme aux attentes des usagers. Ce processus qualité est illustré par la roue de Deming. Elle précise les étapes successives du pilotage de la qualité au moyen des verbes d actions suivants : «plan» correspondant à la planification de l action ; «do» relatif à la mise en œuvre du plan d action ; «check» lié à l évaluation des résultats en rapport avec les objectifs ; «act» en recherchant l amélioration du dispositif. Figure 2 : La roue de Deming Cela nous incite à utiliser la notion d offre qui est plus large de la notion de service. Une offre est un ensemble complexe composé d éléments tangibles, intangibles et informationnels susceptibles d être valorisés par le client. Auteur : Alain FERRAND 3

4 Dans le secteur du fitness les offres sont surtout composées d'actes de services intangibles qui peuvent être associés à des produits tangibles. L'objectif est de satisfaire les motivations et les attentes de la clientèle de façon plus compétitive que celles proposées par la concurrence directe ou indirecte. C est pourquoi Zeitahml et Bitner proposent un mix étendu pour les services/ 1. Gestion de l offre 2. Gestion des prix 3. Gestion de la communication 4. Gestion de la distribution et des ventes 5. Gestion du personnel et de la clientèle 6. Gestion de l'espace physique 7. Gestion du processus de mise en œuvre Il convient donc d ajouter trois autres variables constituant le mix des services : les personnes, l environnement physique et les processus. Les personnes : il s agit de l ensembles des personnes intervenant dans la délivrance du service ainsi que ceux qui influencent les perceptions de l acheteur. Il s agit du personnel du club, des autres clients, et des autres consommateurs se situant dans l environnement du service. L environnement physique L environnement dans lequel le service est délivré ainsi que le lieu dans lequel l entreprise et le consommateur interagissent, ainsi que toute caractéristiques tangibles qui facilitent la qualité ou la communication du service. Le processus Il s agit des procédures, mécanismes et flux d activités par lesquels le service est délivré et les systèmes opérationnels. Cela fait référence à la roue de Deming que nous avons présenté préalablement. La gestion de l offre de service comprend 3 dimensions : 1. La formalisation de l offre actuelle 2. L augmentation de la qualité perçue par le client de l offre actuelle 3. Le développement de nouvelles offres Formaliser votre offre actuelle Il s agit d identifier les éléments composant vos services actuels. Paradoxalement ceci n est pas toujours fait et beaucoup de managers ne connaissent pas précisément le détail de leurs offres. Par habitude et par manque de temps le club n éprouve pas toujours le besoin de formaliser ses services. La formalisation de l offre est nécessaire car elle permettra à l ensemble du personnel de se situer par rapport aux clients et à l activité du club en général. Elle vous permettra également de communiquer plus clairement avec vos clients ou prospects. Les commerciaux Auteur : Alain FERRAND 4

5 sont souvent les premiers à demander que ce travail soit réalisé lorsqu ils doivent concevoir et réaliser un dépliant, un catalogue Ils ont besoin d une offre formalisée et communicable aux clients. Nous vous proposons de faire se travail en utilisant le modèle relatif à la conception d un service. Il convient de souligner que la clientèle évalue la qualité d un service par rapport à 5 dimensions : La dimension relative aux aspects tangibles du services : équipement, personnel, horaires La dimension relative à la fiabilité La dimension relative à la capacité de réaction La dimension relative à la capacité à rassurer La dimension relative à l empathie Ainsi dans le contexte d un club de fitness : 1. Eléments relatifs à l installation et équipement : Localisation du club Accès Parking Superficie, volumes Equipement des différents espaces Sonorisation Climatisation Décoration Bar, restaurant. 2. Caractéristiques du personnel de contact avec la clientèle : Nombre Qualification Réactivité en cas de problème Empathie Présentation 3. Eléments composant l offre Types d activité Nature des cours (activité support, horaires, collectif, individuel ) Possibilité de fréquenter plusieurs clubs d une même chaîne Prix 4. Eléments relatif à la gestion des relations entre les clients Organisation de soirées thématiques Organisations de weekend 5. Eléments représentationnels et socioculturels Image de marque Caractéristiques de la clientèle Il est a noter que les éléments composant le service principal visent à satisfaire les attentes les plus importantes du segment de clientèle pour lequel il a été conçu. Ces éléments appartiennent aux 5 catégories décrites cidessus. Auteur : Alain FERRAND 5

6 Nous vous invitons à effectuer cet inventaire en vous reportant au site du Club Med Gym Vous pouvez reporter l ensemble de ces éléments sur le tableau cidessous. Tableau 1 : Formalisation des offre du Club Med Gym Formule Formule «Carte «Carte forfait» club» Eléments relatifs à l installation et équipement Caractéristiques du personnel de contact avec la clientèle Eléments composant l offre 4. Eléments relatif à la gestion des relations entre les clients 5. Eléments représentationnels et socioculturels Formule «Carte temps libre» Formule «Carnet 10 entrées à l unité» Formule «Carte Waou» Vous pourrez ensuite répondre aux deux questions suivantes : Combien d offres proposezvous? Quels sont les éléments qui différencient vos offres? 1.3. Diagnostiquer la qualité perçue de vos offres actuelles Un produit ou service de qualité est un produit dont les caractéristiques lui permettent de satisfaire les attentes exprimés ou implicites des consommateurs. La qualité est donc une notion relative basée les attentes des différents segments. Il s agit d une perception d où l usage du terme qualité perçue. Ceci incite l organisation rechercher davantage une qualité optimum (liée à la perception), qu'une qualité maximum. D un point de vue générique les dimensions relatives à la qualité de service : La prestation de base : correspond à la mise à disposition d une compétence humaine, d équipement et/ou de moyens matériels L accessibilité du prestataire : lieux, horaires, parking, facilité La relation : accueil, contact, écoute, attention, disponibilité, compétence, personnalisation, continuité de la prise en charge L information : pertinence, clarté, précision, rapidité Les conseils : pertinence, valeur ajoutée.. Le respect des délais : délais annoncés et délais tenus L environnement : installation, équipements, supports matériels, espace, confort, ambiance La fourniture dans le temps : reproductibilité, sécurité Coût : prix d achat et coût de possession Auteur : Alain FERRAND 6

7 Nous allons entrer plus en détail dans l analyse et la gestion de la qualité des services pour une organisation sportive en présentant le modèle opérationnel. Développé par Parasuraman, Berry & Zeithaml de 1985 à Ce modèle met en relation ce que nous avons appelé la qualité perçue de l usager et la gestion de la qualité délivrée par l organisation sportive. Ce modèle est basé sur l analyse des écarts entre la qualité perçue des usagers et la gestion de la qualité par l organisation. Il permet d analyser 5 écarts que doit chercher à réduire l organisation pour améliorer la qualité de son service (figure 6). Figure 3: Le modèle de gestion que la qualité de Parasuraman, Berry & Zeithaml (1988) Consommateur Service attendu Ecart relatif au consommateur Service perçu Entreprise Ecart 1 Ecart 3 Prestations de service Ecart 4 Communications externes Traduction des perceptions en normes de qualité Ecart 2 Perception des attentes des clients vues par l entreprise 1. Ecart entre les attentes des consommateurs et la perception de ces attentes par l organisation. Les managers sportifs ont souvent une idée fausse des attentes des personnes auxquelles le service est destiné. Quelque fois ils ne se sont même pas posé la question. Il s agit dans ce contexte d effectuer une étude spécifique afin d identifier les attentes de vos membres. Nous vous recommandons la méthode suivante : Entretiens avec des membres ayant des caractéristiques différentes afin de leur demander quelles sont leur attentes de services. Vous établissez ainsi une liste. Vous cessez vos entretiens lorsque vous n apprenez rien de nouveau après deux ou trois entretiens successifs. Analyse de contenu de la liste afin de regrouper les attentes communes et retenir les formulations les plus claires ; Questionnaire à l ensemble des membres du club où chaque personne est invitée à indiquer le niveau d importance pour chaque attente proposées. Auteur : Alain FERRAND 7

8 Report des données sur Excel, calcul des moyennes pour chaque segment d adhérents : section jeune, perfectionnement, haut niveau, gymnastique traditionnelle Ce travail vous permettra de d identifier les éléments de l offre pris en considération par vos clients et ceux qui ne le sont pas. Tableau 2: Eléments de l offre pris en considération et éléments non pris en considération par vos clients Eléments de l offre n 1 Pris en considération par le client (valeur de 1 à 5) Pas pris en considération par le client 2. Ecart entre la perception des attentes par l organisation et leur traduction en normes de qualité. Après avoir diagnostiqué les attentes des consommateurs il convient de les traduire en normes de qualité. Il s agit de formaliser ces normes en établissant des procédures et des critères de performances. Par exemple le club peut décider de traiter toute demande d information en 24h. Il est a noter que ces normes doivent être à la portée de l organisation et peuvent donner lieu à une certification. Les plus connues sont les nomes ISO (http://www.iso.ch). Il existe également d autre systèmes de labellisation dont certains sont spécifiques à une fédération. C est le cas de la certification qualité de la Fédération Française de Gymnastique (http://www.ffgym.asso.fr/magazine/art_mag3.html). 3. Ecart entre les normes de qualité et le service délivré. Le consommateur souhaite obtenir un service conforme a ses attentes. Comme nous l avons déjà souligné le club doit certes concevoir ce service, mais aussi être capable de le délivrer. Cela fait référence à l organisation interne du club. Il doit se donner les moyens au niveau : du recrutement et de la formation des ressources humaines, de son équipement, du système d information nécessaire à la régulation du processus et bien sur au niveau des ressources financières. Il se doit aussi de piloter la qualité en traduisant dans les faits les 4 principes de la roue de Deming. 4. Ecart entre la prestation de service et les communications externes. La communication externe (publicité, flyers ) effectue une promesse relative à la capacité du service à satisfaire un certain nombre d attentes. Ceci influence les attentes des clients qui seront d autant plus frustrés si le service délivré ne correspond pas au service promu. Les usagers déçus et insatisfaits vont ensuite avoir un effet très négatif à partir du bouche à oreille. Auteur : Alain FERRAND 8

9 5. Ecart entre la prestation de service et les attentes du client (Consumer gap) Les attentes de service de l usager sont liées à un ensemble de variables telles que : ses besoins ou motivations, son expérience passée, le bouche à oreille et la communication de l organisation. Celuici évalue la qualité perçue à partir de l expérience du service. Cela constitue l écart n 5 souvent appelé «consumer gap» Dans le cas d un club de fitness les attentes des différents segments de clients ont été identifiées à l aide d entretiens. L information recueillie a permis de réaliser le questionnaire présenté en annexe. Il est à noter que nous présentons version réduite. Les moyennes relatives à l importance des attentes et le niveau de satisfaction par rapport à chaque attente sont reportées sur la figure cidessous. Figure 4 : La matrice attentes versus performance d un club de fitness Importance des attentes pour les clients 3, Zone de conflit Elements peu valorisant Facteurs clef de succès Elements de différenciation , Performance (satisfaction) perçue par le client Auteur : Alain FERRAND 9

10 Cette figure détermine 4 zones. La zone des facteurs clefs de succès correspond aux attentes importantes et pour lesquelles le service délivré à été jugé performant (ou satisfaisant). Dans le cas de cette société il s agit de 3. localisation géographique, 5. équipement moderne, 7. relation entre les clients, 9. professionnalisme du personnel et 14. variété des cours. D un point de vue stratégique il convient de renforcer ces aspects. La zone de conflit comprend les attentes importantes et pour lesquelles le service délivré à été jugé faible (ou insatisfaisant). Sont concernés : 1. atmosphère relaxante, 2. sécurité, 4. parking, 6. propreté et hygiène, 8. disponibilité du personnel, 12. horaires d ouverture e 15. horaires des cours. Il convient d intervenir prioritairement sur ces éléments, à condition d avoir les ressources humaines, techniques, financières pour le faire. Cette situation peut être préoccupante dans la mesure ou les concurrents offrent un service plus performant que le vôtre sur ces éléments. La zone relative aux éléments différenciant correspond aux attentes peu importantes pour lesquelles le service est jugé performant. Dans le cas de cette société il s agit de 1. organisation du club et de 13. variété des services complémentaires. C est incontestablement d un point positif, mais moyennement valorisé par les consommateurs. La zone correspondant aux éléments peu valorisants comprend les attentes peu importantes pour lesquelles le service à été jugé comme peu performance. Nous trouvons dans notre exemple : 10. sélectivité sociale et 16. modalités de paiement. Cette information est utile, mais il ne faut pas trop investir sur ces points. Compte tenu du fait que les attentes des clients ne sont pas homogène, vous devez effectuer ce travail est a effectuer sur chaque segment. Nous vous invitons ensuite à croiser la qualité perçue de chacune de vos offres avec les segments de clientèle. Auteur : Alain FERRAND 10

11 Figure 5: Diagnostic de la qualité perçue des offres en rapport avec les attentes des différents segments de clientèle. Segments Profil complet Seulement fitness Offre n 1 Offre n 2 Vous devez également lister les attentes importantes que vous n avez pas pris en compte dans vos offres. Ce travail doit être complété par l analyse de la performance de vos concurrents. Leurs offres peuvent être plus compétitives compte tenu d une : meilleure adaptation aux attentes du segment de clientèle meilleure performance par rapport aux attentes les plus importantes qualité perçue équivalente à un pris inférieur. Vous pouvez effectuer cette analyse en utilisant pour chaque concurrent le tableau cidessous : Tableau 3: Analyse de la performance de vos concurrents Concurrent A Profil complet Seulement fitness Adéquation offre/attentes Performance par rapport au attentes importantes Rapport qualité/prix Auteur : Alain FERRAND 11

12 1.4. Développer la qualité perçue de vos offres actuelles Selon Philippe Détrie (2003), la qualité correspond a un ensemble de méthodes et de pratiques visant à mobiliser toute l entreprise pour la satisfaction durable des besoins et des attentes des clients au meilleur coût. Compte tenu de cela vous vous devez en cas de qualité perçue insuffisante mettre en œuvre les stratégies suivantes : traitement des réclamations ; amélioration de la satisfaction des clients par rapport aux attentes importantes (essentiel si vos concurrents sont plus performants à ce sujet) ; reformulation de l offre de manière à mieux prendre les attentes des segments cibles ; adaptation du prix. Ces aspects vous amèneront à faire des choix stratégiques que nous développerons dans le second chapitre. Afin d illustrer cette démarche nous vous présentons l espace des stratégies concurrentielles élaborés par l équipe de Stratégor. Ces choix doivent prendre en compte votre situation interne et votre environnement. Auteur : Alain FERRAND 12

13 Figure 5: L espace des stratégies concurrentielles (Stratégor) Valeur attribuée à l offre par le marché Zones des ruptures stratégiques Stratégie de coût Zone de progrès Stratégies de différenciation par le haut Frontière efficace Offre de référence Stratégies de différenciation par le bas Zone économiquement non viable Prix Dans un contexte concurrentiel, les stratégies permettant d augmenter la valeur de l offre (qualité perçue) sont mises en rapport avec le prix de l offre. La plupart des clients ont en tête une offre de référence. Dans le domaine du fitness ce peut être un abonnement annuel à 500 euros. Chaque client a des attentes de service correspondant à cet abonnement (voir paragraphe précédent). Lorsque vous constater un écart entre la qualité perçue et l offre de référence vous pouvez réagir dans les 3 directions suivantes : améliorer votre prestation par rapport aux éléments figurant dans la zone de conflit avec ou sans augmentation de prix (cela correspond aux stratégies de différenciations vers le haut qui s accompagnent généralement d une augmentation des prix) ; maintenir votre offre actuelle et réduire le prix (cela correspond aux stratégies de coût) ; réduire votre prestation en vous concentrant sur l offre de base et réduire votre prix (cela correspond aux stratégies de différenciations vers le bas). Auteur : Alain FERRAND 13

14 1.5. Concevoir une offre innovante Toute société de service s interroge sur l opportunité de concevoir de nouvelles offres. En effet tout le mode peut avoir des idées nouvelles liées à l évolution du marché ou à la demande de nouveaux clients (adaptation de l offre, changement de comportement Nous vous proposons d utiliser la méthode cidessous permettant de faire le point sur les projets d offres nouvelles et le cas échéant de développer une nouvelle offre. Nous souhaitons vous aider à faire la distinction entre les projets innovants utiles au maintient ou au développement de votre organisation sur le marché, et ceux qui vous entraîneraient vers des investissements non rentables. Vous pourrez approfondir les aspects stratégiques relatifs à cet aspect dans le chapitre suivant. Analyser les projets d innovations de l offre. Vous devez à la fois considérer les projets existants et générer de nouveaux projets. Pour cette étape nous vous proposons de former un groupe de travail avec des représentants des différents départements de votre organisation. Au cours de la première phase vous listerez tous les projets. Ceuxci peuvent être en étape de réflexion ou en cours de développement. Cela vous permettra de débuter la travail de groupe. Pour permettre au groupe de générer de nouveaux projets, vous demanderez aux personnes d identifier les attentes insatisfaites ou insuffisamment satisfaites au niveau des différents segments de clientèle. Ils devront ensuite répondre à la question suivantes : Que pouvons nous faire pour nous améliorer? Cette amélioration passe telle par de nouvelles offres? Si oui, lesquelles? L innovation de l offre peut également être liée à une évolution du marché, de vos concurrents. Votre groupe de travail devra à cette étape répondre aux questions suivantes : Quelles sont les offres nouvelles proposées par nos concurrents? Quelles sont les offres nouvelles proposées par des entreprises n opérant pas dans notre secteur d activité susceptibles de nous intéresser? Ces offres sontelles intéressantes pour nous? Si oui, pourquoi? Si non, pourquoi? Au cours de cette séquence de réflexion stratégique vous devrez construire une matrice combinant deux critères : le degré de nouveauté pour le marché et le degré de nouveauté pour l entreprise. Béatrice BréchignacRoubaud (2000) propose la méthode suivante. Pour analyser la dimension nouveauté sur le marché le groupe devra répondre à la question : «pourquoi cette offre n estelle pas sur le marché? et donner 3 idées de critères. Auteur : Alain FERRAND 14

15 Pour construire la dimension «nouveauté pour l entreprise, le groupe devra répondre à la question : Qu est ce que cette offre nous demande en plus de notre savoir faire/expérience et de nos moyens habituels? Le groupe effectue l analyse de contenu de chaque critère et établit une liste de critères. Tableau 4: Critères de la matrice nouveauté (adaptée de BréchignacRoubaud, 2000) Nouveauté pour l entreprise Nouveauté pour le marché Modification des ressources humaines Nouvelles attentes satisfaites Modification de l équipement, du matériel Modification des opérations Expérience de ce type de projet Recours à des soustraitants Nouvelles alliances Positionnement de l offre Maturité des attentes Apports financiers Apports relationnels Une fois cette grille établie pour chaque projet, vous demanderez au groupe de lui attribuer une note allant de 1 à 5 pour la nouveauté pour l entreprise et celle concernant le marché. Auteur : Alain FERRAND 15

16 Figure 6: Matrice nouveauté pour le marché versus nouveauté pour l entreprise. Nouveauté pour le marché Potentiel de croissance? P Innovants à moyen/long terme. Ces projets sont nouveaux pour le marché et pour l entreprise. Les projets innovants à long terme doivent être validés par une étude de marché permettant de valider l existence de ces besoins futurs et la pertinence de cette nouvelle offre. Utilité de l investissement? Ces projets ne sont pas nouveaux pour le marché, mais sont nouveaux pour l entreprise. Ceuxci doivent être analysés avec beaucoup de soin. Il existe deux cas de figure : Il s agit de déterminer si l entreprise à la capacité de percer sur un segment dans sa zone de chalandise. Le potentiel de croissances estil suffisant? Ce projet est mal positionnée sur ce segment. Estil possible d y rentrer? Potentiel de croissance? P1 P4 Amélioration continue Innovants à long terme Utilité de l investissement? Nouveauté pour l entreprise Ces projets sont nouveau pour le marché et pas pour l entreprise. Ces projets sont les plus rentables à condition toutefois de valider ce choix en évaluant le potentiel de croissance et rapport avec l investissement nécessaire. P3 P2 P7 Auteur : Alain FERRAND 16

17 Amélioration continue Ces projets ne sont pas nouveaux ni pour l entreprise, ni pour le marché. Ils rejoignent ainsi l étape précédente où il s agit d augmenter la qualité perçue du service. Ils portent en général sur le processus. Opérations à intégrer pour développer une offre nouvelle Analyser votre marché si le couple segment/marché est nouveau Analyser les attentes des segments cibles Croiser l adéquation de l offre concernant le nouveau projet par rapport aux attentes du segment Si l offre n est pas nouvelle pour le marché mettre en relation l adéquation de l offre concernant le nouveau projet par rapport aux attentes du segment et la performance des concurrents Conclusion. La gestion de l offre de service passe inévitablement par la démarche qualité. Deux aspects sont intimement liés : la qualité perçue et la gestion de qualité par l organisation sportive. Ces deux notions ne peuvent pas être dissociées. C est pourquoi on utilise le terme de cycle de la qualité présenté dans la figure 3 Figure 7.: Le cycle de la Qualité 1 Client Qualité attendue Marketing Entreprise Qualité voulue Mesure de la satisfaction Performance de l organisation Qualité perçue Qualité accomplie Communication Cette méthodologie doit être intégrée dans une démarche stratégique qui lui permettra de construire les fondements de votre offre de service. Le marketing stratégique réclame une approche analytique basée sur un recueil et une analyse 1 D après Bernard Avenous, exposé sur l amélioration de la qualité à la régie des transports de Marseille, séance annuelle de l Académie de Sciences Commerciales sur les services à la recherche de la satisfaction de leurs clients (mercredi 24 novembre 1993) Auteur : Alain FERRAND 17

18 précises des données (on utilise le terme de système d information marketing). Le comportement est proactif et les effets se situent à moyen ou a long terme. Le marketing opérationnel témoigne d une approche volontariste qui permet d exploiter à court terme les opportunités existantes du marché. Le tableau cidessous permet de comparer ces deux approches complémentaires. Tableau 5: Comparaison entre le marketing stratégique et le marketing opérationnel (adapté de Lambin, 2000) Marketing stratégique Marketing opérationnel Approche analytique Approche volontariste Nouvelles opportunités Opportunités existantes Moyens : choix des produits/marchés Moyens : produit, prix, distribution, communication Environnement dynamique Environnement stable Comportement proactif Comportement réactif Objectif à moyenlong terme Objectif à court terme Responsabilité de l ensemble des Responsabilité de la fonction marketing fonctions de l organisation Auteur : Alain FERRAND 18

19 2. Définir votre stratégie marketing. L analyse du marché et du comportement du consommateur peut apparaître complexe et quelquefois superflue mais elle n en demeure pas moins nécessaire pour définir la stratégie de votre club. D un point de vue général «élaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe» Stratégor (1997). Pour cela en tant qu opérateur dans le domaine du fitness vous devrez considérer les deux conceptions de la stratégie. Développer le pouvoir de marché de votre entreprise au sein de son champ concurrentiel (Porter). Cela vous amènera à analyser les forces concurrentielles et à choisir un ou des segments attractifs pour dominer vos concurrents (coûts) ou les éviter (différenciation). Développer des ressources et compétences supérieures à celles de ses concurrents. Ce point fait référence au concept de compétence distinctive qui désigne les ressources et compétences qui distinguent l'entreprise visàvis de l'ensemble des meilleurs concurrents. Le marketing est l une d entre elles au même titre que les ressources humaines et financières, ainsi que les compétences relatives à la gestion, à l animation Votre stratégie marketing est donc intégrée votre stratégie générale dont l objectif est d occuper une position concurrentielle favorable dans votre domaine d activité. C est aussi l objectif de tous vos concurrents et votre succès est lié à votre capacité à créer ou a maintenir un avantage concurrentiel. Celuici est lié à votre capacité à concevoir et à délivrer une offre ayant une plus grande valeur pour votre cible de consommateurs que les offres de vos concurrents. Nous avons vu dans la partie précédente de ce chapitre que celleci est liée à ses caractéristiques tangibles et intangibles. Dans la plupart des cas il s agit d une combinaison d avantages concurrentiels. Figure 8: Les étapes du diagnostic aux choix stratégiques Analyse interne Analyse externe Analyse du marché et du champ concurrentiel Avantage concurrentiel Diagnostic stratégique Analyse des ressources et des compétences (compétence distinctive) Espace d affrontement Avantage concurrentiel Choix d une stratégie Auteur : Alain FERRAND 19

20 Dans la dernière partie de chapitre consacré au marketing stratégique nous allons présenter la méthode et les outils qui vous permettrons de créer ou de maintenir un ava,ntage concurrentiel durable et défendable. Ce processus est présenté dans la figure cidessus. Ainsi, en accord avec les deux dimensions de la stratégie vous devrez effectuer un diagnostic en effectuant d une part une analyse de votre marché et du champ concurrentiel dans lequel vous vous situer et d autre part, une analyse de vos ressources et de vos compétences. Dans ce contexte, le marketing ne peut pas être isolé de l ensemble des ressources et des compétences de votre club. Cela vous permettra d effectuer des choix stratégiques basés sur des données et des faits qui constitue un principe essentiel du management de la qualité. Vous pourrez répondre à 5 questions : Quel est notre avantage concurrentiel? Quels segments de clientèle voulons nous satisfaire en priorité? Quelle stratégie générique allons nous utiliser? Quelle manœuvre concurrentielle allons nous employer? Quel positionnement allons nous adopter? 2.1. La méthode et les outils du diagnostic stratégique L objectif est de recueillir et d analyser les informations nécessaire à l établissement de vos choix stratégiques. La méthode la plus simple est la plus connue consiste à effectuer une analyse SWOT (Andrews, 1980). Il s agit d effectuer d une part une analyse interne pour identifier vous forces (Strenghts) et faiblesses (Weaknesses) et d autre part une analyse externe afin d établir les opportunités (Opportunities) et les menaces (Threats). Cela permettra d analyser le sens et l'intensité des différentes manœuvres possibles : réagir aux menaces, profiter des opportunités, compenser les faiblesses et étayer les forces Nous allons donc développer ces deux volets de l analyse SWOT Analyse votre marché et de votre environnement L analyse externe s intéresse à l environnement dans lequel vous développez votre activité. Il s agit de prendre en compte les domaines suivants : l évolution technologique, le cadre législatif, ainsi que la dynamique de la consommation dans ses aspects économiques et culturels. Vous identifierez ainsi les opportunités et les menaces liés aux changement. Il est donc nécessaire de repérer les éléments de ce changement et de faire des hypothèses sur les scénarios possibles pour le futur Le cadre législatif Le cadre législatif fait référence aux lois, décrets et réglementations en vigueur dans le ou les pays considérés qui doivent être pris en compte par votre entreprise. Ainsi, un club de fitness doit prendre en compte En général une évolution du cadre législatif est une source de déstabilisation pour le club car il doit s adapter. Il y a eu des évolutions récentes Le cadre législatif à une incidence directe sur le marketing lorsqu il réglemente les produis et services. Vente d alcool au bar, restaurant, vente d intégrateurs alimentaires, de vitamines, DHEA Auteur : Alain FERRAND 20

Démarche d analyse stratégique

Démarche d analyse stratégique Démarche d analyse stratégique 0. Préambule 1. Approche et Démarche 2. Diagnostic stratégique 3. Scenarii d évolution 4. Positionnement cible 2 0. Préambule 3 L analyse stratégique repose sur une analyse

Plus en détail

Les entrepreneuriales - soirée Tools 1

Les entrepreneuriales - soirée Tools 1 TOOL 2 Pourquoi réaliser une étude de marché? Les entrepreneuriales - soirée Tools 1 Chambre de Métiers et de l Artisanat du Morbihan Intervenante : Florence MOUNIER Conseillère en Développement Économique

Plus en détail

WHY CONSULTING. Performance Commerciale en B2B

WHY CONSULTING. Performance Commerciale en B2B É t u d e WHY CONSULTING Performance Commerciale en B2B La performance commerciale d une entreprise est un sujet complexe qui emprunte des chemins différents selon les organisations et les marchés, car

Plus en détail

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre Bac+4 certifié Niveau II J.O du 09 Août 2014 - code NSF 312

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre Bac+4 certifié Niveau II J.O du 09 Août 2014 - code NSF 312 REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre Bac+4 certifié Niveau II J.O du 09 Août 2014 - code NSF 312 1 REFERENTIEL DE FORMATION CHEF(FE) DE PROJETS MARKETING ET COMMERCIALE TITRE CERTIFIE

Plus en détail

Marketing stratégique : Du diagnostic au plan marketing stratégique

Marketing stratégique : Du diagnostic au plan marketing stratégique Marketing stratégique : Du diagnostic au plan marketing stratégique Dossier 2 : Approches et modèles d analyse stratégique Ce dossier présente, en particulier sur un plan méthodologique, des approches

Plus en détail

Le temps est venu d implanter un CRM et un système de gestion de la connaissance

Le temps est venu d implanter un CRM et un système de gestion de la connaissance LIVRE BLANC Le temps est venu d implanter un CRM et un système de gestion de la connaissance Une vision détaillée des fonctions de CRM etde Gestion de Connaissances dansl environnement commercial actuel.

Plus en détail

Etude de marché. Idée de depart. Etude de l environnement et des offres existantes. Clients. actuels. Choix de la cible précise

Etude de marché. Idée de depart. Etude de l environnement et des offres existantes. Clients. actuels. Choix de la cible précise Etude de marché Selon l Agence Pour la Création d Entreprise (APCE), 70% des cas de défaillance ont pour origine la mauvaise qualité des études de marché, que celles-ci soient mal réalisées ou de manière

Plus en détail

Principes de Base du Marketing. Robert TEP

Principes de Base du Marketing. Robert TEP Principes de Base du Marketing Robert TEP Plan I. Définition II. Principe III. Démarche IV. Les objectifs: 1. Clarifier la notion de Marketing 2. Distinguer les extensions de fonctions du Marketing 3.

Plus en détail

satisfaction client Relation client : satisfaction? fidélisation?

satisfaction client Relation client : satisfaction? fidélisation? Relation client : satisfaction? fidélisation? Un pilier fondamental de la GRC : la satisfaction client La gestion de la relation client Les missions de l entreprise Créer de la valeur pour les clients

Plus en détail

Rentabilité économique. Pourquoi. 3 expertises à la carte

Rentabilité économique. Pourquoi. 3 expertises à la carte Rentabilité économique Améliorer le résultat d exploitation Vous avez besoin de prendre du recul pour choisir les bons leviers d amélioration de votre rentabilité? Dans cette réflexion complexe, FTC vous

Plus en détail

Chap 1 : LA DEMARCHE MERCATIQUE

Chap 1 : LA DEMARCHE MERCATIQUE I. La démarche mercatique globale A. Définition Chap 1 : LA DEMARCHE MERCATIQUE La mercatique est l ensemble des techniques et actions ayant pour objet de prévoir, constater, stimuler, susciter ou renouveler

Plus en détail

LES CLES D UNE BONNE STRATEGIE A L EXPORT

LES CLES D UNE BONNE STRATEGIE A L EXPORT LES CLES D UNE BONNE STRATEGIE A L EXPORT CCI TOURAINE, pour le Colloque Techniloire, le 09/07/2009 Une bonne stratégie à l export ne s improvise pas CCI TOURAINE, pour le Colloque Techniloire, le 09/07/2009

Plus en détail

ECOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES CORRIGÉ TYPE DE L EXAMEN

ECOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES CORRIGÉ TYPE DE L EXAMEN ECOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES Module : Marketing Fondamental Niveau : 1 ère Année Master Enseignant : KHERRI Abdenacer Date : 13/04/2015 Site web : www.mf-ehec.jimdo.com Durée : 1 heure 30 minutes

Plus en détail

VENDRE : LES 7 REFLEXES GAGNANTS

VENDRE : LES 7 REFLEXES GAGNANTS LA PROSPECTION TELEPHONIQUE S approprier les nouvelles s et outils pour rendre sa prospection téléphonique plus efficace Renforcer sa compétence de prise de rendez-vous par téléphone Etre capable de maintenir

Plus en détail

MARKETING MIX. Politique Produit. Les composantes d un produit POLITIQUE PRODUIT

MARKETING MIX. Politique Produit. Les composantes d un produit POLITIQUE PRODUIT MARKETING MIX POLITIQUE PRODUIT Sandrine Monfort Politique Produit! Les composantes d un produit! Les classifications produit! Lancement produit! Politique de gamme! Politique de marque Les composantes

Plus en détail

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE LE MANAGEMENT STRATEGIQUE I. Introduction au management stratégique... 2 A. Cas de l entreprise Dell... 2 B. Définitions... 2 C. Les décisions stratégiques... 2 D. Processus d élaboration... 3 E. Impact

Plus en détail

GUIDE DU TUTEUR ACCUEIL D UN ETUDIANT EN BTS MUC. Management des Unités Commerciales. Stage de 1ère année

GUIDE DU TUTEUR ACCUEIL D UN ETUDIANT EN BTS MUC. Management des Unités Commerciales. Stage de 1ère année GUIDE DU TUTEUR Ce guide est complété par le tuteur durant la première année de BTS. Une copie doit être fournie au professeur et à l étudiant ACCUEIL D UN ETUDIANT EN BTS MUC Management des Unités Commerciales

Plus en détail

Mix Distribution : où vendre ses produits?

Mix Distribution : où vendre ses produits? 28/07/2010 Confidentiel - Tous droits de reproduction réservés 1 mondirecteurmarketing N attendez pas d être grand pour croître! Mix Distribution : où vendre ses produits? 28/07/2010 Confidentiel - Tous

Plus en détail

Guide méthodologique

Guide méthodologique Communauté d Agglomération de NIORT du GRAND NANCY PLAN DE DEPLACEMENTS URBAINS Plan de Déplacement Entreprise Guide méthodologique Septembre 2007 m u n i c i p a l i t é s e r v i c e 7 1, a v e n u e

Plus en détail

BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES GUIDE DU TUTEUR

BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES GUIDE DU TUTEUR BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES GUIDE DU TUTEUR Vous êtes tuteur d un étudiant en BTS management des unités commerciales. Ce guide vous est destiné : il facilite votre préparation de l arrivée du

Plus en détail

DÉPARTEMENT COMMERCIAL & MARKETING COMMUNICATION & MARKETING COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE OU D ENTREPRISE COMMUNICATION EXTERNE DÉFINITION MARKETING

DÉPARTEMENT COMMERCIAL & MARKETING COMMUNICATION & MARKETING COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE OU D ENTREPRISE COMMUNICATION EXTERNE DÉFINITION MARKETING COMMUNICATION & MARKETING COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE OU D ENTREPRISE Ensemble des actions de communication qui visent à promouvoir l image de l entreprise vis-à-vis de ses clients et différents partenaires.

Plus en détail

LE COACHING. Texte communiqué par. Norbert CASAS. MONTPELLIER Mars 2005

LE COACHING. Texte communiqué par. Norbert CASAS. MONTPELLIER Mars 2005 LE COACHING Texte communiqué par Norbert CASAS MONTPELLIER Mars 2005 Le terme de «coaching» recouvre aujourd hui une réalité disparate car il et utilisé dans de nombreux domaines aussi divers que la gestion

Plus en détail

Définition des objectifs Caractéristiques de l offre définitive Marché cible positionnement. Evaluation du potential de vente

Définition des objectifs Caractéristiques de l offre définitive Marché cible positionnement. Evaluation du potential de vente Chapitre 3 Lancement et développement de la jeune entreprise Une fois, l étude de marché réalisée, le créateur doit maintenant l explorer, c'est-à-dire en tirer les éléments qui serviront à la rédaction

Plus en détail

LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE La stratégie est une anticipation lucide, la tactique est une réactivité habile. 1 La Stratégie Est la détermination des buts et objectifs à long terme d'une entreprise et le choix

Plus en détail

Réflexion stratégique

Réflexion stratégique Réflexion stratégique Principes généraux... 2 Diagnostic des domaines d'activité... 3 La segmentation... 3 Matrice des activités... 5 Diagnostic des ressources... 8 Fondamentaux... 8 Votre diagnostic de

Plus en détail

DEMARCHE MARKETING MODULE : Aouichaoui Moez BTS : Conseiller d apprentissage. moez.aouichaoui@atfp.tn. Démarche Marketing

DEMARCHE MARKETING MODULE : Aouichaoui Moez BTS : Conseiller d apprentissage. moez.aouichaoui@atfp.tn. Démarche Marketing 2012/2013 Démarche Marketing MODULE : BTS : DEMARCHE MARKETING Aouichaoui Moez Conseiller d apprentissage moez.aouichaoui@atfp.tn - Janvier 2014 www.logistiquetn.me.ma, Tunis Aouichaoui Moez 1 Plan N.B

Plus en détail

L ACCUEIL PHYSIQUE ET TELEPHONIQUE

L ACCUEIL PHYSIQUE ET TELEPHONIQUE L ACCUEIL PHYSIQUE ET TELEPHONIQUE 800 HT/jour Prendre conscience de l'importance et des enjeux d'un accueil physique et téléphonique de qualité Maîtriser les techniques de communication pour optimiser

Plus en détail

Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1

Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1 Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion Introduction 2 Contrôle de gestion : fonction aujourd hui bien institutionnalisée dans les entreprises Objectif : permettre une gestion rigoureuse et une

Plus en détail

Conquérir et fidéliser ses clients pour booster son chiffre d affaire. Animé par : Oliver THONNEL

Conquérir et fidéliser ses clients pour booster son chiffre d affaire. Animé par : Oliver THONNEL Conquérir et fidéliser ses clients pour booster son chiffre d affaire Animé par : Oliver THONNEL SE POSITIONNER SUR SON MARCHÉ Le CLIENT - la CIBLE Comprendre Des BESOINS Des ATTENTES Répondent-ils au

Plus en détail

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013 La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir des enrichissements successifs apportés aux différents stades d élaboration et de contrôle des sujets. Pour autant, ce document

Plus en détail

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte La GRH constitue une préoccupation permanente de toute entreprise, de tout dirigeant, qu il s agisse de

Plus en détail

La boite à outils du dirigeant, Dispositif packagé ou modularisable en fonction des besoins

La boite à outils du dirigeant, Dispositif packagé ou modularisable en fonction des besoins La boite à outils du dirigeant, Dispositif packagé ou modularisable en fonction des besoins Durée : Minimum 14h Maximum 182h (Ce choix permet de valider 10% du Titre de niveau II «chef d entreprise développeur

Plus en détail

Travail effectué par Gérald Bedocchi 2 er Année Licence sciences commerciales Option Management international

Travail effectué par Gérald Bedocchi 2 er Année Licence sciences commerciales Option Management international H AAUUTTEESS EETTUUDEESS COMMEERRCCIIAALLEESS RRUUEE LLOUUVVRREEXX 144 44000000 LL II EEGEE Travail effectué par Gérald Bedocchi 2 er Année Licence sciences commerciales Option Management international

Plus en détail

COMMENT CONSTRUIRE UN PROJET STRATEGIQUE POUR LA REUSSITE ET LA COMPETITIVITE DE L ENTREPRISE

COMMENT CONSTRUIRE UN PROJET STRATEGIQUE POUR LA REUSSITE ET LA COMPETITIVITE DE L ENTREPRISE COMMENT CONSTRUIRE UN PROJET STRATEGIQUE POUR LA REUSSITE ET LA COMPETITIVITE DE L ENTREPRISE JACKY BOUDEVILLE PROFESSEUR ESCP EUROPE CONSULTANT ADMINISTRATEUR DE SOCIETES PLAN D INTERVENTION UN TITRE

Plus en détail

PROGRAMME DE FORMATION

PROGRAMME DE FORMATION PROGRAMME DE FORMATION BGE Provence Alpes Méditerranée ACCES CONSEIL Siège social 7 rue Gaston FLOTTE 13012 MARSEILLE Tél. : 04 91 90 88 66 Siret : 33447279200103 www.acces-conseil.com REPARTITION DU STAGE

Plus en détail

Table des matières. Comment utiliser efficacement cet ouvrage pour en obtenir les meilleurs résultats?... 5

Table des matières. Comment utiliser efficacement cet ouvrage pour en obtenir les meilleurs résultats?... 5 Table des matières Sommaire.................................................................. v Avant-propos et remerciements............................................. 1 Note du traducteur.....................................................

Plus en détail

MiniKonf 2007 Marketing: Passer d un produit technologique à un produit marketing

MiniKonf 2007 Marketing: Passer d un produit technologique à un produit marketing MiniKonf 2007 Marketing: Passer d un produit technologique à un produit marketing Stéphanie MICHEL AMATO Consultante AJEM Consultants Avec le témoignage de François CHALUMEAU Directeur GlobaWare International

Plus en détail

Chap 3 : La connaissance du client. I. Les fondements de la connaissance du client. Les principales évolutions sont résumées dans le tableau suivant :

Chap 3 : La connaissance du client. I. Les fondements de la connaissance du client. Les principales évolutions sont résumées dans le tableau suivant : Chap 3 : La connaissance du client I. Les fondements de la connaissance du client A. D une société de consommation à une société de consommateurs Depuis les années 1980, les mutations sociales ont eu d

Plus en détail

Les outils classiques de diagnostic stratégique

Les outils classiques de diagnostic stratégique Chapitre I Les outils classiques de diagnostic stratégique Ce chapitre présentera les principaux outils de diagnostic stratégique dans l optique d aider le lecteur à la compréhension et à la manipulation

Plus en détail

Thème E Etablir un diagnostic stratégique Le diagnostic externe Analyse de l environnement de l entreprise

Thème E Etablir un diagnostic stratégique Le diagnostic externe Analyse de l environnement de l entreprise Thème E Etablir un diagnostic stratégique Le diagnostic externe Analyse de l environnement de l entreprise On ne peut concevoir l entreprise comme une entité isolée du milieu dans lequel elle agit. L entreprise

Plus en détail

Le diagnostic de projet

Le diagnostic de projet Le diagnostic de projet Une démarche et une éthique Définition du problème Que recherche-t-on? Plan d étude Comment va-t-on s y prendre? Recueil d informations Quelles informations? Analyse des données

Plus en détail

Cahier des charges de l étude «Diagnostic, plan de mise à niveau»

Cahier des charges de l étude «Diagnostic, plan de mise à niveau» REPUBLIQUE TUNISIENNE Ministère du Tourisme BMNT PROGRAMME DE MISE A NIVEAU DES ÉTABLISSEMENTS HÔTELIERS Cahier des charges de l étude «Diagnostic, plan de mise à niveau» Septembre 2010 Introduction Le

Plus en détail

PROGRAMMES FORMATIONS

PROGRAMMES FORMATIONS PROGRAMMES FORMATIONS LES FORMATIONS INSTRUCTEURS 26 LES MILLS EST LA SEULE SOCIÉTÉ AU MONDE QUI MESURE LA QUALITÉ D ENSEIGNEMENT DES COURS EN INVESTISSANT DANS LA FORMATION DES INSTRUCTEURS PAGE _05 Modules

Plus en détail

LE PLAN D'AMÉLIORATION DE LA FONCTION MARKETING

LE PLAN D'AMÉLIORATION DE LA FONCTION MARKETING LE PLAN D'AMÉLIORATION DE LA FONCTION MARKETING Direction du développement des entreprises et des affaires Préparé par Michel Coutu, F. Adm.A., CMC Conseiller en gestion Publié par la Direction des communications

Plus en détail

1. 2. 12. L'ANALYSE DES PARTIES PRENANTES

1. 2. 12. L'ANALYSE DES PARTIES PRENANTES 1. 2. 12. L'ANALYSE DES PARTIES PRENANTES DESCRIPTION L analyse des parties prenantes est une approche structurée permettant de comprendre un système en précisant l intérêt, les besoins et les préoccupations

Plus en détail

La fonction d audit interne garantit la correcte application des procédures en vigueur et la fiabilité des informations remontées par les filiales.

La fonction d audit interne garantit la correcte application des procédures en vigueur et la fiabilité des informations remontées par les filiales. Chapitre 11 LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION REPORTING AUDIT INTERNE Un système de reporting homogène dans toutes les filiales permet un contrôle de gestion efficace et la production d un tableau de bord

Plus en détail

Du marketing dans ma PME!

Du marketing dans ma PME! Du marketing dans ma PME! Manque d expérience marketing des managers de sociétés technologiques, difficulté de recruter des profils marketing formés ou expérimentés : pourquoi la mission marketing est-elle

Plus en détail

REFERENTIEL STRATEGIQUE DES COMPETENCES DU RESPONSABLE DE FORMATION EN ENTREPRISE INTERVENTION DU 13 OCTOBRE DE VERONIQUE RADIGUET GARF (*) FRANCE

REFERENTIEL STRATEGIQUE DES COMPETENCES DU RESPONSABLE DE FORMATION EN ENTREPRISE INTERVENTION DU 13 OCTOBRE DE VERONIQUE RADIGUET GARF (*) FRANCE REFERENTIEL STRATEGIQUE DES COMPETENCES DU RESPONSABLE DE FORMATION EN ENTREPRISE INTERVENTION DU 13 OCTOBRE DE VERONIQUE RADIGUET GARF (*) FRANCE Le monde de la formation est en plein bouleversement,

Plus en détail

Management des organisations et stratégies Dossier n 10 Veille et intelligence économique

Management des organisations et stratégies Dossier n 10 Veille et intelligence économique Management des organisations et stratégies Dossier n 10 Veille et intelligence économique.i. Les enjeux et domaines de la veille.ii. La mise en place d un processus de veille.iii. Illustration d une démarche

Plus en détail

Management Stratégique. Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier 1 Cours de Master 1.

Management Stratégique. Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier 1 Cours de Master 1. Management Stratégique Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier 1 Cours de Master 1 Plan du Module 3 Chap.3- Les modèles fondés sur la structure des marchés

Plus en détail

LE TELEPHONE COMMERCIAL

LE TELEPHONE COMMERCIAL Mini CATALOGUE LE TELEPHONE COMMERCIAL SOMMAIRE Les relations téléphoniques performantes 2 La prise de rendez-vous en prospection 3 La négociation commerciale 5 La vente en émission d appel 6 Rebond et

Plus en détail

STRATÉGIE CLIENT : PROCESSUS D AFFAIRES. Alain Dumas, MBA, ASC, CPA, CA KPMG-SECOR

STRATÉGIE CLIENT : PROCESSUS D AFFAIRES. Alain Dumas, MBA, ASC, CPA, CA KPMG-SECOR STRATÉGIE CLIENT : PROCESSUS D AFFAIRES Alain Dumas, MBA, ASC, CPA, CA KPMG-SECOR Alain Dumas, MBA, ASC, CPA, CA Associé ALAIN DUMAS Associé KPMG-SECOR 555, boul. René-Lévesque Ouest, 9 e étage Montréal,

Plus en détail

RGROSS R.GROSS 11/09/2007

RGROSS R.GROSS 11/09/2007 1 1.2 La démarche mercatique RGROSS / 2 La mercatique Un état d esprit qui consiste à se placer systématiquement du point de vue du consommateur afin de satisfaire au mieux ses besoins. Unedémarche qui

Plus en détail

UE Marketing Stratégique

UE Marketing Stratégique UE Marketing Stratégique Modèles et Méthodes du Marketing Stratégique Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique Introduction Analyse des besoins (du marché de référence) Analyse d attractivité

Plus en détail

Etat de l'art de la GPA

Etat de l'art de la GPA Etat de l'art de la GPA Descriptif article La Gestion Partagée des Approvisionnements est une pratique courante. Comment le faire efficacement et avec quelles solutions? Le Mardi 13 Février 2007 de 14h00

Plus en détail

L observatoire «Entreprise et Santé»

L observatoire «Entreprise et Santé» LA SOCIÉTÉ D ÉTUDES ET DE CONSEIL L observatoire «Entreprise et Santé» Viavoice Harmonie Mutuelle en partenariat avec Le Figaro et France Info Enquête auprès des salariés et des dirigeants d entreprise

Plus en détail

Diplôme d Etat d infirmier Référentiel de compétences

Diplôme d Etat d infirmier Référentiel de compétences Annexe II Diplôme d Etat d infirmier Référentiel de compétences Les référentiels d activités et de compétences du métier d infirmier diplômé d Etat ne se substituent pas au cadre réglementaire. En effet,

Plus en détail

PLAN DETAILLE DE REDACTION DE PROJET DE COLLECTE DE FONDS PRIVES

PLAN DETAILLE DE REDACTION DE PROJET DE COLLECTE DE FONDS PRIVES PLAN DETAILLE DE REDACTION DE PROJET DE COLLECTE DE FONDS PRIVES Titre du projet Sigles et abréviations Résumé du projet (deux pages maximum) Titre du projet Résumé mobilisateur de l identité de l association

Plus en détail

DOSSIER DE CREATION D'ENTREPRISE

DOSSIER DE CREATION D'ENTREPRISE DOSSIER DE CREATION D'ENTREPRISE BUSINESS PLAN Partie 1 : Présentation de votre projet 1 Vous êtes prêt à créer votre entreprise? Ce dossier va vous permettre de préciser et de mettre en forme votre projet

Plus en détail

Mercator 8 e édition, 2006, Cinquième partie - Chapitre 19 : Je me teste sur Le marketing des services

Mercator 8 e édition, 2006, Cinquième partie - Chapitre 19 : Je me teste sur Le marketing des services Mercator 8 e édition, 2006, Cinquième partie - Chapitre 19 : Je me teste sur Le marketing des services Ce chapitre comporte un quiz de 35 questions de difficulté variable, disponible sur le CD-ROM des

Plus en détail

360 feedback «Benchmarks»

360 feedback «Benchmarks» 360 feedback «Benchmarks» La garantie d un coaching ciblé Pour préparer votre encadrement aux nouveaux rôles attendus des managers, Safran & Co vous propose un processus modulable, adapté aux réalités

Plus en détail

Les grands principes d un programme de fidélisation

Les grands principes d un programme de fidélisation Chapitre 16 Les différents types de programmes de fidélisation Partie 4 483 l essai d une offre concurrente. Un programme de fidélisation peut aussi se révéler particulièrement utile pour effacer une mauvaise

Plus en détail

LA DÉMARCHE DE VEILLE S.A. MARCHAND PREMIERE PARTIE : AUDIT SUR LA COMMUNICATION INTERNE

LA DÉMARCHE DE VEILLE S.A. MARCHAND PREMIERE PARTIE : AUDIT SUR LA COMMUNICATION INTERNE LA DÉMARCHE DE VEILLE S.A. MARCHAND PREMIERE PARTIE : AUDIT SUR LA COMMUNICATION INTERNE La question posée s inscrit dans une démarche d amélioration de la circulation de l information. questionnaire d

Plus en détail

Présentation du média salon

Présentation du média salon Présentation du média salon ll existe plusieurs type de salons : les salons professionnels, les salons grand public, les salons mixtes et les foires commerciales. Les salons professionnels sont des événements

Plus en détail

La relation client constitue un axe progrès stratégique pour toutes les entreprises.

La relation client constitue un axe progrès stratégique pour toutes les entreprises. Relation client PME PMI attention danger! Résumé La relation client constitue un axe progrès stratégique pour toutes les entreprises. Nous essaierons de montrer, dans cet article, que la relation client

Plus en détail

curité des TI : Comment accroître votre niveau de curité

curité des TI : Comment accroître votre niveau de curité La sécurits curité des TI : Comment accroître votre niveau de maturité en sécurits curité Atelier 315 Par : Sylvain Viau Luc Boudrias Plan de la présentation Qui sommes-nous? Pourquoi la sécurité de vos

Plus en détail

Intérêt pour les personnes 1.9. 9.9 Club social. 5.5 Compromis 1.1. 9.1 Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe.

Intérêt pour les personnes 1.9. 9.9 Club social. 5.5 Compromis 1.1. 9.1 Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe. Cours 12 Le pouvoir au sein d une organisation Les liens entre pouvoir, autorité et obéissance Le leadership et les traits personnels Les théories du leadership situationnel Pouvoir Capacité d un individu

Plus en détail

ENQUÊTE DE SATISFACTION SUR LA QUALITÉ DE L'ACCUEIL EN PRÉFECTURE DE LA DRÔME PRÉSENTATION DES RÉSULTATS 2012

ENQUÊTE DE SATISFACTION SUR LA QUALITÉ DE L'ACCUEIL EN PRÉFECTURE DE LA DRÔME PRÉSENTATION DES RÉSULTATS 2012 PRÉFET DE LA DRÔME ENQUÊTE DE SATISFACTION SUR LA QUALITÉ DE L'ACCUEIL EN PRÉFECTURE DE LA DRÔME PRÉSENTATION DES RÉSULTATS 2012 SOMMAIRE Introduction... 2 Modalités organisationnelles... 2 Représentativité

Plus en détail

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR ÉPREUVE DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BOITIER PHARMA

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR ÉPREUVE DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BOITIER PHARMA BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR ÉPREUVE DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BOITIER PHARMA La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir des enrichissements successifs apportés

Plus en détail

LES REFERENTIELS DES TROIS BACCALAUREATS PROFESSIONNELS DU TERTIAIRE COMMERCIAL VENTE COMMERCE SERVICES

LES REFERENTIELS DES TROIS BACCALAUREATS PROFESSIONNELS DU TERTIAIRE COMMERCIAL VENTE COMMERCE SERVICES LES REFERENTIELS DES TROIS BACCALAUREATS PROFESSIONNELS DU TERTIAIRE COMMERCIAL VENTE COMMERCE SERVICES LES CONTENUS DE FORMATION COMMUNS Champ professionnel «Métiers de la relation aux clients et aux

Plus en détail

C ) Détail volets A, B, C, D et E. Hypothèses (facteurs externes au projet) Sources de vérification. Actions Objectifs Méthode, résultats

C ) Détail volets A, B, C, D et E. Hypothèses (facteurs externes au projet) Sources de vérification. Actions Objectifs Méthode, résultats C ) Détail volets A, B, C, D et E Actions Objectifs Méthode, résultats VOLET A : JUMELAGE DE 18 MOIS Rapports d avancement du projet. Réorganisation de l administration fiscale Rapports des voyages d étude.

Plus en détail

Ressources Humaines Enjeux et Stratégie dans un contexte international

Ressources Humaines Enjeux et Stratégie dans un contexte international Ressources Humaines Enjeux et Stratégie dans un contexte international 1 LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H. Environnement : La mondialisation L accélération des changements L incontournable performance Le

Plus en détail

Le Diagnostic de l Entreprise: Comprendre son Potentiel

Le Diagnostic de l Entreprise: Comprendre son Potentiel Diplôme Spécial en Management International Le Diagnostic de l Entreprise: Comprendre son Potentiel Michel Philippart Tunis, Juin 2007 Michel Philippart 2007 0 Objectifs Parcourir le processus de planification

Plus en détail

ETUDE DE CAS PROJET CRM DU GROUPE PASSION BEAUTE

ETUDE DE CAS PROJET CRM DU GROUPE PASSION BEAUTE Master 2 Marketing Communication et Stratégies Commerciales CRM & E Business - Session octobre 2011 Alexandra Vignolles ETUDE DE CAS PROJET CRM DU GROUPE PASSION BEAUTE Opportunité et complexité de la

Plus en détail

LES NOUVEAUX PARADIGMES DU MARKETING

LES NOUVEAUX PARADIGMES DU MARKETING Table des matières Master Recherche Management, Logistique et Stratégie Jean-Louis Moulins I. LA DEMARCHE MARKETING : CONTENU ET EVOLUTION 1. Le Protomarketing 2. Le Marketing Vente ou Marketing Commercial

Plus en détail

La Supply Chain. vers un seul objectif... la productivité. Guy ELIEN

La Supply Chain. vers un seul objectif... la productivité. Guy ELIEN La Supply Chain vers un seul objectif... la productivité Guy ELIEN juin 2007 Sommaire Le contexte... 3 le concept de «chaîne de valeur»... 3 Le concept de la Supply Chain... 5 Conclusion... 7 2 La Supply

Plus en détail

ATELIERS THEMATIQUES COMMERCES UNIONS COMMERCIALES ATELIER CONDUITE DE REUNION DECIDER - CONVAINCRE MOBILISER

ATELIERS THEMATIQUES COMMERCES UNIONS COMMERCIALES ATELIER CONDUITE DE REUNION DECIDER - CONVAINCRE MOBILISER ATELIERS THEMATIQUES COMMERCES UNIONS COMMERCIALES ATELIER CONDUITE DE REUNION DECIDER - CONVAINCRE MOBILISER Siège social 82, bis av. des Mimosas - 64700 HENDAYE Tél. 05 59 85 28 59 - Fax : 05 59 201

Plus en détail

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TECHNICO-COMMERCIAL RÉFÉRENTIEL 2006-1 - SOMMAIRE Arrêté portant définition et fixant les conditions de délivrance du brevet de technicien supérieur technico-commercial ANNEXE

Plus en détail

L évolution du travail en réseau : une nouvelle donne stratégique

L évolution du travail en réseau : une nouvelle donne stratégique L évolution du travail en réseau : une nouvelle donne stratégique Les nouvelles formes d'organisation de l'entreprise, fondées sur le partenariat, l'externalisation, les réseaux, se multiplient. Les frontières

Plus en détail

La force du partenariat

La force du partenariat La force du partenariat Bienvenue Solutions en informatique de virtualisation et de Cloud Computing leader sur le marché, programmes primés, rentabilité maximale En rejoignant le réseau de partenaires

Plus en détail

Colloque International IEMA-4

Colloque International IEMA-4 Comment mettre en place un dispositif coordonné d intelligence collective au service de la stratégie de l entreprise. Conférence de Mr. Alain JUILLET - Le 17/05/2010 IEMA4 Pour ne pas rester dans les banalités

Plus en détail

CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Avant de réaliser un diagnostic, il y a une étape préalable à effectuer : une segmentation stratégique. 1) La segmentation stratégique A. Intérêt et définition de

Plus en détail

OPTIMISER L AMENAGEMENT DE SON POINT DE VENTE (7 H)

OPTIMISER L AMENAGEMENT DE SON POINT DE VENTE (7 H) OPTIMISER L AMENAGEMENT DE SON POINT DE VENTE (7 H) Sur REIMS Public : Artisans et conjoints collaborateurs, salarié(e)s. Objectifs : 1. Vendre Quoi?, A qui?, Où? Incidence sur l aménagement du point de

Plus en détail

Grille d évaluation des forces et faiblesses de la PME

Grille d évaluation des forces et faiblesses de la PME Grille d évaluation des forces et faiblesses de la PME Attention! Seules les côtes + et ++ désignent des domaines satisfaisants de la gestion et les véritables points forts de l entreprise. La côte +/-

Plus en détail

DEVELOPPEMENT DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE

DEVELOPPEMENT DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE Sept-13 DEVELOPPEMENT DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE Audit commercial Développement de réseau SERVICES Développement commercial Formation vente/négociation Formation management opérationnel Formation communication

Plus en détail

Accompagner le changement et mieux communiquer

Accompagner le changement et mieux communiquer Accompagner le changement et mieux communiquer Catalogue Formations 2009/2010 Dédiées aux acteurs du monde de la communication Management opérationnel des équipes de communication Manager efficacement

Plus en détail

Programme détaillé MASTER DE MANAGEMENT ET DE STRATEGIE D ENTREPRISE. Objectifs de la formation. Les métiers. Niveau et durée de la formation

Programme détaillé MASTER DE MANAGEMENT ET DE STRATEGIE D ENTREPRISE. Objectifs de la formation. Les métiers. Niveau et durée de la formation Objectifs de la formation Les métiers Ce Master valide votre qualification professionnelle et votre aptitude à tenir les emplois de cadres et futurs cadres supérieurs dans les professions industrielles

Plus en détail

Management Module 3. Le diagnostic interne

Management Module 3. Le diagnostic interne Management Module 3 Le diagnostic interne Schéma général d analyse Problèmes/opportunités Analyse interne de l organisation Ressources Compétences Existe-t-il différents segments stratégiques? Analyse

Plus en détail

F O R M A C O P h i l i p p e R O B E R T

F O R M A C O P h i l i p p e R O B E R T CONSEIL & FORMATION D é v e l o p p e m e n t C o m m e r c i a l d u C o m m e r c e M a n a g e m e n t - C o n f é r e n c e s Formation & Conseil en Développement Commercial philppe.robert@sfr.fr S

Plus en détail

Guide du Tuteur Banque et Assurance

Guide du Tuteur Banque et Assurance Guide du Tuteur Banque et Assurance QU EST-CE QUE LE BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES? Il s agit d une formation en 2 ans proposée aux titulaires d un baccalauréat technologique ou général. Elle

Plus en détail

1 Pourquoi mesurer la satisfaction de vos clients?

1 Pourquoi mesurer la satisfaction de vos clients? A l heure où la compétitivité est exacerbée, conquérir un client représente un investissement, le fidéliser également. L un des objectifs majeurs consiste à bien répartir vos investissements afin de capitaliser

Plus en détail

SYNTHÈSE DOSSIER 1 Introduction à la prospection

SYNTHÈSE DOSSIER 1 Introduction à la prospection SYNTHÈSE DOSSIER 1 Introduction à la prospection La prospection est une activité indispensable pour développer le nombre de clients, mais aussi pour contrecarrer la perte de clients actuels. Elle coûte

Plus en détail

8 formations. carrément commerciales. Catalogue 2015

8 formations. carrément commerciales. Catalogue 2015 8 formations carrément commerciales Catalogue 2015 8 formations pour : vendre plus et mieux Vendre ses prestations intellectuelles page 4 La relation client dans la gestion de projet page 5 Apprendre à

Plus en détail

QUIMBAYA TOURS, UNE AGENCE RECEPTIVE A DIMENSION INTERNATIONALE EN QUETE D UNE CLIENTELE NOUVELLE

QUIMBAYA TOURS, UNE AGENCE RECEPTIVE A DIMENSION INTERNATIONALE EN QUETE D UNE CLIENTELE NOUVELLE QUIMBAYA TOURS, UNE AGENCE RECEPTIVE A DIMENSION INTERNATIONALE EN QUETE D UNE CLIENTELE NOUVELLE Catarina Pascoal Equipe M Himali Patabendi 2013-2014 Sandrine Tan TABLE DES MATIERES I - Quimbaya Tours

Plus en détail

Le plan d action marketing et commercial : De la réflexion marketing à l action commerciale

Le plan d action marketing et commercial : De la réflexion marketing à l action commerciale Le plan d action marketing et : De la réflexion marketing à l action e Un document qui oblige à réfléchir et à prendre du recul sur l activité, en mêlant l analyse marketing à l action e 1 L analyse marketing

Plus en détail

Les projets d investissement en PME

Les projets d investissement en PME Le point sur Les projets d investissement en PME Concilier performance économique et conditions de travail L investissement reste un moment clé du développement d une entreprise. C est l occasion de repenser

Plus en détail

LA CONDUITE DE L ACTION COMMERCIALE

LA CONDUITE DE L ACTION COMMERCIALE LA CONDUITE DE L ACTION COMMERCIALE Une fois les objectifs fixés pour son équipe, le manageur doit définir une stratégie et mettre en place un plan d actions. Outil de prévision et de planification, ce

Plus en détail

MESURE ET GESTION DE LA SATISFACTION DANS LE MILIEU BANCAIRE

MESURE ET GESTION DE LA SATISFACTION DANS LE MILIEU BANCAIRE MARKETING ALSINET AUDREY BURRET JEAN FRANCOIS MESURE ET GESTION DE LA SATISFACTION DANS LE MILIEU BANCAIRE INTRODUCTION I - COMMENT MESURER LA SATISFACTION A - CRITERE DE SATISFACTION. Diversité et qualité

Plus en détail

Résultats de l enquête Sport & Entreprise. mars 2009

Résultats de l enquête Sport & Entreprise. mars 2009 Résultats de l enquête Sport & Entreprise mars 2009 I. LE CONTEXTE DE L ENQUETE : LES RELATIONS SPORT / ENTREPRISE Une brève histoire des liens sport / entreprise La domination du modèle industriel paternaliste

Plus en détail

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel Responsables opérationnels débutants ou expérimentés en lien direct avec le comité de direction. Responsables d unités de production. Responsables de projet (technique, organisation, industrialisation).

Plus en détail