Équilibre et déséquilibre d un processus de contrôle de gestion

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1 Chapitre 00 Équilibre et déséquilibre d un processus de contrôle de gestion Nicolas BERLAND La comptabilité de gestion a connu une période de crise et de remise en cause importante à la fin des années quatre-vingt. Les techniques de calcul en vigueur dans les entreprises ne donnaient plus satisfaction aux managers. Elles étaient accusées de les induire en erreur dans leurs principales décisions et de mal orienter l allocation des ressources. Kaplan et Norton (1987) leur ont même attribué la responsabilité du relatif déclin des économies occidentales depuis D autres outils du contrôle de gestion ont subi, plus récemment, les mêmes critiques. Elles émanent parfois des mêmes groupes, en l occurrence le CAM-i, organisme de réflexion composé de praticiens, de consultants et d universitaires. Il en va ainsi des budgets qui se sont retrouvés, depuis les années soixante-dix, être de plus en plus mis à l index. Ainsi, pour Jack Welsh, ancien Président de General Electric, «the budget is the bane of corporate America. It never should have existed Making a budget is an exercise in minimalisation. You re always getting the lowest out of people, because everyone is negociating to get the lowest number». Le cas est assez similaire à celui de la comptabilité de gestion. L outil se serait perverti avec le temps pour finalement devenir inadapté aux conditions de fonctionnement des entreprises actuelles. Le CAM-i s est rendu célèbre ces dernières années en proposant de le supprimer et de mettre en œuvre une «gestion sans budget» (Hope et Fraser, 2003). Dans cette présentation, nous nous proposons d examiner un exemple de cette «gestion sans budget». Mais plutôt que de chanter les louanges chimériques d une nouvelle pratique de gestion, nous chercherons à montrer, au travers du cas d une entreprise, en quoi la «gestion sans budget» procède d un rééquilibrage des pratiques de gestion au

2 102 Mélanges en l honneur de M. Gervais bénéfice des managers. Plus largement, c est la dynamique d évolution des outils de gestion qui sera analysée. Le développement d une «gestion sans budget» reflète un changement profond (révolutionnaire) des pratiques de gestion de l entreprise étudiée. L évolution postérieure montre ensuite des changements moins profonds (évolutions) qui conduisent l outil de gestion à se modifier pour finalement s écarter du modèle prescrit initialement. C est le double jeu des changements intentionnels et des changements induits par la pratique qui est étudié. Comment prendre en compte et analyser, dans la durée, ces changements? Comment de nouveaux équilibres dans l utilisation des outils de gestion sont-ils introduits pour lutter contre leur fonctionnement bureaucratique? Pourquoi, malgré tout, leur tendance naturelle est de retourner à un état bureaucratisé où le respect des formes l emporte sur les finalités originelles de l outil? Dans la section 1, nous décrirons le terrain de recherche et les questions qu il soulève. Dans la section 2, nous examinerons le nouveau système de gestion mis en place à partir de l année 1999 dans l entreprise étudiée ; pour cela, nous l illustrerons à partir d un cas représentatif de son fonctionnement dans l une des filiales. Dans la section 3, nous analyserons cette révolution au travers du cadre théorique de Simons afin de montrer que le groupe était à la recherche d un nouvel équilibre de son système de contrôle sur deux dimensions antagonistes et constitutives d un même continuum (Simons, 1991). Le deuxième cas présenté en section 4, postérieur au premier, concerne une autre entreprise du même groupe qui, après avoir adopté le nouveau système, l a informatisé. Il s agit donc de la même procédure de gestion mais selon des modalités différentes. Nous verrons, dans la section 5, en quoi cette informatisation conduit à des changements, mineurs de nature à altérer l équilibre précédemment obtenu. Cette évolution sera interprétée au regard du cadre théorique proposé par Burns et Scapens (2000) et qui est de nature à rendre compte du chemin de dépendance qu emprunte l évolution des outils du contrôle de gestion. 1. Présentation de l étude de cas et méthodologie utilisée En 1999, le groupe SSB a lancé une démarche de gestion innovante en «supprimant son budget» et en le remplaçant par un nouveau système de pilotage davantage orienté vers la stratégie et sa déclinaison. Le but était d impliquer davantage les managers de l entreprise dans le processus de contrôle. En effet, celui-ci était devenu avec le temps, un outil essentiellement technocratique pris en charge par les seuls contrôleurs de gestion et privilégiait des dimensions routinières, pour ne pas

3 Équilibre et déséquilibre d un processus de contrôle 103 dire ritualistes. Un rééquilibrage a donc été opéré pour faire en sorte de mieux articuler stratégie et pilotage et placer les managers au centre de cette articulation. Ce changement de mode de gestion visait ainsi à répondre aux nombreux reproches exprimés à l encontre du contrôle budgétaire (Berland, 2002). Il n est toutefois pas dans notre intention de développer une «best practice» ou de poser le modèle de la société étudiée en exemple. De même, nous ne pensons pas que la «gestion sans budget» soit une panacée. Plus modestement, la pratique de SSB invite à s interroger sur les enjeux sous-jacents du design d un système de contrôle de gestion. L objectif de cette présentation est d analyser les transformations du système de contrôle de gestion de SSB dans une perspective longitudinale (de 1999 à 2003). Deux transformations sont perceptibles, sous forme d une révolution puis d une évolution. La révolution, entendue au sens de changement majeur, concerne la mise en place, de manière centralisée et coordonnée de nouvelles modalités de pilotage. Cette révolution porte le nom du programme qui l incarne : le projet Spring. Celuici commence à fonctionner à partir de l année 2000 et s oppose aux pratiques en place jusqu en Cette révolution introduit un nouvel équilibre entre les différents constituants du système de pilotage de SSB. Certains sont mis en avant (plans d action, visée prospective ) quand d autres passent au second plan (rôle des contrôleurs de gestion, complétude du budget et bouclage avec la comptabilité ). Au fur et à mesure que les filiales (nommées les «entreprises» 1 ) de SSB s approprient ce nouveau système de gestion, celui-ci fait l objet d évolutions propres à chacune des entreprises. Ces évolutions ont plusieurs causes. Certaines sont la réponse à la prise en compte des spécificités des entreprises. D autres concernent les formats et les tableaux ; elles ont été perçues par le siège comme les nécessaires degrés de liberté propres à faciliter l appropriation par les acteurs du nouveau système de gestion. Enfin, les modifications ultimes ont concerné l informatisation du système qui a été laissée à l initiative des entreprises. En effet, le programme de changement ne s appuyait pas sur un nouveau logiciel mais sur un ensemble de procédures et de phases de réflexion à respecter. Au fur et à mesure que les entreprises se sont appropriées ces nouveaux modes de travail, certaines (en fait une minorité) ont cherché à informatiser la démarche. Cette informatisation a pris la forme de fiches Excel ou de programmes plus ambitieux utilisant l une des solutions du marché. La mise en cohérence entre Spring et les logiciels de gestion implantés a conduit à des évolutions légères mais 1 C est ainsi que SSB appelle les unités se trouvant juste sous le niveau des divisions. Une «entreprise» est composée de plusieurs business units.

4 104 Mélanges en l honneur de M. Gervais affectant les principes de base et la cohérence du projet Spring. L équilibre obtenu lors de la mise en place du système commence alors à évoluer, contribuant peut-être à créer un déséquilibre, ou un nouvel équilibre, ne correspondant pas à celui souhaité à l origine du projet. Notre ambition est de donner une interprétation à ces phénomènes en mobilisant deux cadres théoriques. Le premier servira à donner du sens à la révolution quand le second s intéressera à l évolution. L étude de cas s appuiera sur l exemple de deux des entreprises de SSB. Nous voulons analyser comment le système Spring a été différemment mis en œuvre pour en tirer des conclusions sur la dynamique des systèmes de contrôle. Le cas de la première entreprise, assez représentatif d autres démarches initiées dans le groupe, permet de montrer que la pratique de SSB s interprète assez bien en utilisant le cadre d analyse développé par Simons (1991, 1994, 1995). Il s agit alors vraisemblablement de rééquilibrer, au profit des managers, des systèmes de contrôle devenus, avec le temps, trop bureaucratiques, c est-à-dire trop respectueux du formalisme au détriment de la finalité qui avait présidé à leur construction. En introduisant une différenciation des systèmes de contrôle (contrôle interactif versus contrôle diagnostic), le cadre théorique de Simons donne une interprétation de la révolution initiée et de ses motivations. Cette lecture théorique préalable est nécessaire pour donner du sens aux évolutions ultérieures qui se comprennent par contraste avec la visée téléologique poursuivie. Le cas de la deuxième entreprise cherche à montrer les évolutions par rapport au modèle initial dès lors que le système est informatisé. L informatisation n est pas ici la cause en elle-même de la dérive mais représente l un des vecteurs qui conduit un système à évoluer. Il ne s agit donc pas de critiquer le processus d informatisation, mais de mesurer ses effets induits sur l architecture du système de contrôle. Nous allons essayer de montrer comment l évolution et l adaptation d une procédure de gestion porte en elle des risques de dégradation d un équilibre difficilement obtenu. Cette analyse se situe alors dans le cadre des réflexions initiées par Burns et Scapens (2000). Ces derniers analysent au travers d un cadre théorique, issu de l analyse institutionnelle, la dynamique et la dégradation des outils de gestion. Notre question de recherche, pour cette partie, vise à analyser la double dynamique du changement à l œuvre chez SSB et qui conduit à interpréter les différentes évolutions de son système de contrôle de gestion. En suivant Scapens (1994), nous adopterons un cadre conceptuel issu des analyses institutionnelles et permettant d expliquer les évolutions des pratiques comptables. L étude du changement y est privilégiée à celui de l équilibre économique. Dans notre analyse, nous commence-

5 Équilibre et déséquilibre d un processus de contrôle 105 rons par qualifier l équilibre obtenu à la suite de la mise en place de Spring afin de mieux pouvoir en mesurer les évolutions. Ces analyses sont également assez proche des notions d équilibre ponctué (Greiner, 1972 ; Tushman et Romanelli, 1985). Cette étude de cas, à visée exploratoire, a été réalisée à la demande du chef de projet Spring de SSB. Le but était de mieux comprendre les principaux mécanismes à l œuvre dans les nouveaux modes de pilotage mis en place et d en donner une interprétation permettant de dépasser des considérations uniquement techniques. Une démarche d observation non participante a donc été entreprise. L observation a été présentée aux managers du groupe au travers d un «prétexte». Il leur a été expliqué que les interviews et les études menées par le chercheur serviraient à décrire les différentes pratiques de Spring en usage dans le groupe. Cette formalisation permettait ensuite un échange d expériences par une mise en ligne sur le site intranet du groupe et par la diffusion via les mèls. Au-delà de ce prétexte, le matériel collecté pendant l étude a ensuite été exploité dans le cadre de la présente recherche. Les cas que nous décrirons sont donc la synthèse du verbatim des managers auxquels nous avons ajouté des commentaires explicatifs afin de rendre l ensemble lisible pour un lecteur extérieur. L étude a été réalisée à partir d entretiens non directifs et semidirectifs et de documents internes de SSB. L ensemble de l étude s est déroulé de 2000 à Parmi les personnes rencontrées figurent le responsable du projet Spring, ainsi que différents représentants des deux entreprises de SSB. Les documents internes consultés sont des supports de formation et des comptes-rendus d audit. Parmi les sources externes, nous avons retenu l ensemble des rapports annuels et des documents figurant sur le site Internet de l entreprise. 2. L introduction d un nouveau système de pilotage Le système de gestion mis en place chez SSB à partir de 1999 est connu dans le groupe sous le nom de projet Spring et comporte trois phases : Plan stratégique ; Plans d action ; Prévisions. Nous décrirons le fonctionnement des deux premières, la phase prévision ne nous concernant pas. L exemple de l usine de La Rochelle, E&C, illustre la manière dont fonctionne le système de gestion mis en place dans le groupe.

6 106 Mélanges en l honneur de M. Gervais 2.1. La phase stratégique de fixation des objectifs Le plan stratégique couvre une durée de cinq ans. Il est glissant et réactualisé tous les ans. La définition de la stratégie est initialisée par une lettre d orientation de la direction générale groupe (DGG) qui précise aux entités quels sont les objectifs imposés. Ces objectifs, exprimés en termes de rentabilité et de cash, sont chiffrés et précis. Ils sont impératifs et représentent de véritables défis à relever pour les entreprises. Ils sont souvent complétés par d autres objectifs issus des différents programmes transversaux. Il appartient ensuite aux entreprises de définir une stratégie originale permettant de satisfaire à ces différentes contraintes. La définition de la stratégie se poursuit par l explicitation et la déclinaison des missions, des visions stratégiques et de l adhésion aux valeurs du groupe de chacune des entités. Missions, visions et valeurs ne constituent pas la stratégie de SSB, mais ils en sont le socle. Grâce à cette vision partagée, l élaboration de la stratégie est censée devenir plus efficace. C est l occasion de discuter et de reformuler annuellement les choix stratégiques de chaque entité, dans un environnement et un contexte jugés de plus en plus turbulents. Le plan stratégique proprement dit peut alors être réalisé. Les membres du Codir (comité de direction) de chaque entreprise définissent les scénarios stratégiques leur permettant d atteindre leurs objectifs et les moyens nécessaires à mettre en place pour y parvenir. Le plan stratégique comprend trois principales étapes : des KVD (Key Value Drivers) sont tout d abord déterminés par les membres du Codir de chacune des entreprises du groupe. Les KVD sont les grands axes de développement nécessaires à la réalisation des objectifs ; les différents responsables doivent ensuite définir, pour chaque KVD, une liste d actions stratégiques (les «AS») à entreprendre dans les cinq prochaines années. Si le KVD correspond à une intention de faire, l AS est la façon concrète dont cette intention va se réaliser. Seules les AS les plus significatives sont alors retenues (application du principe de Pareto ou loi des 80-20) ; l impact attendu de ces actions sur les ventes, le résultat opérationnel, le cash et les capitaux employés, est ensuite indiqué dans le cadre d un business plan financier de cinq ans. Cela permet de mesurer les incidences des différentes actions stratégiques en termes de création de valeur pour l entreprise. Chez E&C, toutes les informations concernant Spring sont affichées sous forme d un cockpit dans la principale salle de réunion de l usine. Cet affichage permet aux membres du comité de direction de l usine de

7 Équilibre et déséquilibre d un processus de contrôle 107 prendre connaissance visuellement et directement des progrès réalisés et des enjeux actuels du site. La salle du cockpit est équipée de panneaux présentant des graphiques indiquant la situation du site en termes de performance. La disposition des informations reprend les séquences en arborescence définies par Spring pour la déclinaison de la stratégie. D autres informations viennent par ailleurs compléter les informations Spring. Les KVD de l entreprise E&C sont bien sûr le point de départ de l ensemble de l affichage (cf. schéma 00.1). Ces KVD sont ensuite déclinés en actions stratégiques par le codir de l entreprise E&C, puis en plans d action. Schéma Exemple de KVD KVD SUMMARY DECEMBER 2002 KVD H2 Actuals H2 TARGET % completion COMMENT (sales in M ) MAXIMIZE SALES FROM INNOVATION 11,1 10,9 101% Eolys success High Lutecium sales BUSINESS PERFORMANCE IN CHINA (sales in M ) 2,0 6,1 33% Lower deliveries of Y/Eu prods. CONSOLIDATED SALES TO TARGET CUSTOMERS (sales in M ) 33,7 42,0 80% Strong impact of JM (Catalysis) and Nichia (Electronics) STRENGTHEN COST COMPETITIVENESS (Fixed production costs / Contrib) 92% 98% 107% Higher contribution than forecast / Success in plant cost control MASTER SUPPLY CHAIN % (Days on hand Inventories) Increased North American inventories + lower COGS IMPROVE MANAGEMENT PROCESSES (Forecast - actual on ROP of past 6 months) 1,7 0 F09 forecast for july-dec at (4,3) Actual to date at (2,6) 2.2. La phase de plans d action Dans cette deuxième phase, il s agit, pour chacune des entreprises, de décrire les actions à entreprendre au cours des mois à venir en se concentrant sur celles dont les effets en termes de création de valeur seront les plus importants. Il s agit de gérer les priorités afin d éviter des efforts dispersés. C est une analyse plus systématique centrée sur une période de court terme (un à deux ans) alors que la première phase relevait essentiellement du brainstorming et de la réflexion de long terme. Les objectifs et les actions issus du plan stratégique sont déclinés par les membres du Codir de chaque entreprise sur les cinq prochains tri-

8 108 Mélanges en l honneur de M. Gervais mestres. Toute la difficulté consiste à conserver une liaison forte entre les objectifs de long terme, les KVD, les AS et les actions qui vont être prises à court terme. Les plans d action mis en place sont pilotés, le plus souvent, par les collaborateurs des membres du Codir. Tous les trimestres, une mesure de l avancement des plans d action est réalisée. Quand des écarts significatifs apparaissent, tant dans l avancement proprement dit des plans d action que dans leurs impacts rétrospectifs et prospectifs sur les principaux indicateurs, alors des plans d action correctifs (PAC) sont mis en place. L avancement des plans d action initiaux et correctifs de niveau N est validé trimestriellement par le Codir et une synthèse financière de leurs impacts est réalisée, ce qui permet d actualiser les prévisions. Pour chacune de ses actions stratégiques, l usine E&C a donc défini des plans d action mis en place au niveau du site. A chacun de ces plans d action, sont associées des actions opérationnelles (niveau encore plus fin de la décomposition, cf. tableau 00.1). Des responsables sont affectés à chacune d entre elles ainsi qu une date de début et de fin. Tableau Exemple de déclinaison des KVD en actions KVS Major Action Action Plan Action KVS 5 : Implement WW supply chain KVS 6 : Improve management processes 1 Local supply chain 2 Local supply chain 3 WCM 1 Factory Visual Improvment 2 Employees empowerment 1.1 Inventories reduction 2.1 OTIF 1 Suivi OTIF 3.1 Nonquality costs reduction 1.1 5S workshop: FCE 2.1 Employees empowerment 1 réduction des stocks MPS 2 réduction des stocks d en-cours 3 réduction des stocks PFM 1 amélioration CPI usine 2 diminution taux de lots non conformes 1 5S workshop: FCE (7 chantiers) 2 5S workshop: MCY (5 chantiers) 3 5S workshop: R&D (4 chantiers) 4 5S workshop: Internal material flows 1 Définition du processus de suggestion 2 affichage visuels Jusqu ici, la démarche reste classique et entre bien dans les canons de Spring. Toutefois, les plans d action (terminologie Spring) s appellent, dans cette usine, des «projets». Le terme plan d action est réservé à autre chose. De ce fait, les plans d action Spring sont l ensemble des projets d amélioration réalisés en lien avec les KVD. Des actions alternatives (non Spring) existent pour maintenir la performance sur les autres di-

9 Équilibre et déséquilibre d un processus de contrôle 109 mensions critiques du fonctionnement de l entreprise mais elles sont traitées différemment. L ensemble des projets est examiné mensuellement 2 et est présenté sous forme d un plan d excellence industrielle (PEI). Le format diffère encore de ceux proposés initialement dans Spring mais en respecte les principes de construction. Le PEI comporte cinq axes qui servent à organiser l information : qualité ; HSE (Hygiène Sécurité Environnement) ; réactivité ; productivité ; management. Sous ces cinq axes, sont regroupés l ensemble des projets (ou plans d action) liés à Spring (cf. tableau 00.2). Le PEI est affiché dans la salle de réunion mais aussi dans tous les ateliers de l usine. Cette carte est également utilisée dans les réunions d équipe dans les ateliers. Tableau Exemple de plan d excellence industrielle (PEI) Axe KVD Projet Objectif N Qualité Thème/ indicateur Capabilité produits Certification BFP Management 3 Cpi (% Cpk>1,33) 3 Projet BFP Déploiement des suggestions Etude du stress au travail Professionnalisation des opérateurs de fabr. Réalisé N-1 85 % 79 % 0 remarque client/bfp 191 sugg. traitées 5 modules créés pour sept. 88 NA 1 module créé Management visuel et suggestions Management du personnel NA Avril N Cumul N 77 % 77 % FAIT ELL FAIT ELL On peut noter que, malgré le changement de format de présentation par rapport aux canons de Spring, un lien explicite subsiste avec les KVD et les actions stratégiques. L esprit de Spring est conservé, sous forme d une déclinaison en arborescence (KVD/AS/PA) mais pas la forme de présentation. 2 Alors que Spring ne demandait qu un examen trimestriel.

10 110 Mélanges en l honneur de M. Gervais Un soin attentif a été mis à produire des tableaux facilement lisibles. Des codes de couleur permettent notamment de visualiser les projets en retard et ceux en phase avec l objectif. A chaque projet est associé un responsable qui a la charge de trouver les bons interlocuteurs dans l usine pour réaliser le ou les projets dont il est responsable. Sur une base hiérarchique, mais aussi fonctionnelle, il doit donc mobiliser des compétences pour parvenir à réaliser ses objectifs. Chaque projet est suivi par une fiche ad hoc. Tous les mois, la réunion du comité de pilotage du Plan d Excellence Industrielle (PEI) passe en revue ces indicateurs. C est à ce moment que les responsables porteurs de projets viennent rendre compte de leur gestion. Les informations sont fournies directement par les opérationnels qui en ont la charge et sont mises à jour, tant pour les données que pour l affichage. L ensemble se réalise notamment grâce à des classeurs partagés sur l intranet. L ensemble de la procédure fonctionne sans recours particulier à des logiciels de gestion. Evidemment, une usine n est pas gérée seulement au travers de ces seuls projets prioritaires. Trimestriellement, une revue de direction plus globale d une journée est effectuée. L ensemble des actions menées sur le site est alors examiné. Les actions du PEI sont reprises et complétées par les autres actions. On peut dire que le PEI est un zoom stratégique sur la performance plus globale de l usine. L important est de faire ressortir, dans le cadre des revues de gestion, ce qui relève des actions d amélioration stratégiques, suivies mensuellement, puis le reste, suivi trimestriellement. Outre ces informations, un tableau de bord synthétique est également affiché dans tous les services. Ce tableau de bord reprend, sous forme graphique, les dix principaux indicateurs clés de l usine. Ces dix indicateurs ont été sélectionnés parmi un plus grand nombre. Huit de ces indicateurs viennent du «WCM World Class Manufacturing», qui est un ensemble d indicateurs obligatoires pour toutes les entreprises et qui sont définis par la direction générale du groupe. Ils servent à faire des comparaisons entre les entreprises du groupe sur une base homogène. Le point faible de la gestion Spring de l usine est l allocation des ressources entre les différents projets. Des progrès pourraient sans doute être réalisés de ce côté, de l avis même des responsables de l usine. Le contrôle budgétaire a-t-il réellement disparu chez SSB? Au sens traditionnel du terme, c est incontestable. Mais cela ne signifie pas pour autant que la société ait renoncé à maîtriser sa gestion. Il serait plus

11 Équilibre et déséquilibre d un processus de contrôle 111 juste de dire que le système de contrôle de la société a été rééquilibré vers certains aspects qui étaient négligés par le système budgétaire traditionnel (amélioration de la déclinaison de la stratégie, gestion des priorités, analyse en termes de création de valeur ). Nous pouvons proposer maintenant une interprétation de ce rééquilibrage en utilisant la grille d analyse proposée par Robert Simons. 3. Rééquilibrer le système de contrôle au profit des managers L examen du système de gestion mis en place par SSB montre que le groupe a différencié son système de contrôle en deux composantes distinctes. Une partie de son système de pilotage cherche à décliner la stratégie en faisant un lien explicite entre les objectifs (KVD) et les plans d action. Une autre partie cherche apparemment à donner une image plus globale de la performance. Les managers sont invités à construire eux-mêmes l arborescence déclinant la stratégie, à alimenter le système en chiffres et à être capable de les discuter en comité de direction. Ils sont aidés en cela par les contrôleurs de gestion. Afin de faciliter leur travail, l ensemble des données à examiner a été fortement sélectionné (priorisé). Cela leur permet de ne faire porter leurs efforts d analyse que sur les points clés. Mais à côté de ces tableaux de bord stratégiques, il existe toujours des tableaux de bord et des indicateurs plus globaux. Ceux-ci sont examinés avec une périodicité moindre ou par exception afin de vérifier que les données non suivies par le système stratégique ne s écartent pas des normes admises. Les indicateurs uniformes définis par le groupe (programme WCM) entrent dans cette catégorie. Les informations nécessaires au pilotage sont par conséquent de deux natures, celles qui doivent faire l objet d une attention soutenue des managers et celles qui doivent être examinées par exception. Cela ne signifie pas pour autant que les secondes ne sont pas importantes mais simplement qu elles ne font pas l objet d une attention soutenue de la part des managers pour qui le temps est une denrée précieuse. Plutôt que de travailler à l amélioration de l état de ces variables, les contrôleurs de gestion se contenteront de vérifier qu elles se maintiennent ou ne se dégradent pas. Pour E&C, les données stratégiques examinées par les managers sont celles présentées dans le cockpit alors que l ensemble des données pertinentes sont analysées trimestriellement et de façon plus globale, ou via le WCM. C est cette idée que l on retrouve chez Simons (1991, 1994, 1995). Ce dernier définit quatre composants permettant de piloter la stratégie d une entreprise (1995, p. 7) et que nous retrouvons chez SSB :

12 112 Mélanges en l honneur de M. Gervais 1. Les «systèmes de croyances» utilisées pour inciter les managers à rechercher de nouvelles opportunités de croissance. Cela revient à expliciter pour l entreprise ses valeurs, ses finalités, les relations humaines souhaitées et les niveaux de performances attendus. Chez SSB, ces éléments sont notamment pris en compte dès la phase d élaboration de la stratégie. 2. Les «systèmes de contraintes» qui comprennent l ensemble des moyens utilisés pour limiter le comportement discrétionnaire des managers. Ils comprennent les chartes éthiques, les codes de conduites ou les guides de procédures. Chez SSB, ces systèmes sont les «lignes rouges», code de conduite en 21 points par exemple. 3. Les «systèmes de contrôle diagnostic» qui sont utilisés pour motiver, piloter et récompenser l atteinte d objectifs par les managers. Ce sont les modes de contrôle fondés sur des boucles de rétroaction par rapport à des normes et qui permettent de vérifier que la performance reste sous contrôle. Ces éléments font l objet d un suivi par exception. Chez SSB, nous ferons l hypothèse (que nous discuterons plus bas) qu il s agit des indicateurs hors Spring et du WCM. 4. Les «systèmes de contrôle interactif» utilisés pour stimuler l apprentissage organisationnel et l émergence de nouvelles idées ou de nouvelles stratégies. Ce sont les outils de gestion utilisés pour impliquer personnellement et régulièrement les managers dans les problèmes stratégiques de l entreprise et de leurs subordonnés. Chez SSB, il s agit de Spring. Les deux premières dimensions correspondent à des modes de contrôle «mou» de l organisation qui ne sont pas sans rappeler les débats lancés par «Le Prix de l Excellence» de Peters et Watermann (1982). Les deux dernières dimensions correspondent aux conceptions plus traditionnelles du contrôle de gestion fondées sur des données chiffrées. Nous nous intéresserons exclusivement à ces deux dernières dimensions afin de circonscrire notre propos. Toutefois, notons qu un système de contrôle complet ne comprend pas que des éléments chiffrés. Selon Simons, l attention des managers est sollicitée de deux manières dans un système de contrôle : de façon intensive avec le système de contrôle interactif. Il s agit pour les managers d interagir très fortement avec leurs subordonnés pour traiter des priorités stratégiques. Cette phase est très intensive en contacts humains. Elle nécessite que l attention des managers soit focalisée sur quelques indicateurs dont ils font le pari qu ils sont les «bons» indicateurs à discuter ; par exception via une batterie d indicateurs reflétant les différentes dimensions de la performance de l entreprise, ou plus généralement les

13 Équilibre et déséquilibre d un processus de contrôle 113 informations qui sont nécessaires aux managers. C est le contrôle diagnostic. Cet aspect du contrôle peut être largement informatisé de façon à libérer du temps pour les managers et le contrôleur afin qu ils puissent se concentrer sur leurs missions essentielles. Les managers interviennent très peu dans cette phase qui est essentiellement administrée par les contrôleurs. Comme le souligne Simons (1995, p. 59), ce dernier type de contrôle, fondé sur une régulation de type cybernétique, est le contrôle de gestion tel qu il est perçu traditionnellement. Il note également que «curieusement, ce qui en fait la puissance (et potentiellement le danger) est le fait que les managers lui accordent généralement peu d attention». Ce mode de contrôle est puissant car il permet de contrôler automatiquement et à distance les principales dimensions de la performance. Mais il présente le risque que les managers n y accordent aucun intérêt. On pourrait ajouter qu un autre danger existe celui où les managers y consacrent trop d intérêt et finissent par s y perdre. Ils risquent alors de passer à côté de l essentiel par souci de complétude. Au final, certains outils du contrôle vont donc être utilisés par les managers pour s impliquer personnellement dans la gestion et interagir avec leurs subordonnés. D autres outils du contrôle (plus nombreux) seront utilisés pour un contrôle plus distancié fondé sur une gestion par exception. Selon Simons, ce qui permet de choisir un moyen de contrôle interactif plutôt qu un autre est le type d incertitude que les managers doivent contrôler. En fonction des points qui apparaissent critiques pour la performance, le type de contrôle interactif utilisé sera différent d une entreprise à l autre. Selon Simons (1991), les outils de contrôle peuvent être des systèmes de gestion de projet (Gantt, analyse des tâches critiques ), des systèmes de planification financière (budgets, prévisions, plans à long terme ), des systèmes d analyse des ventes, des systèmes d information externes ou des systèmes RH (management par objectifs, gestion de carrière, gestion des compétences ). Nous pouvons penser qu il ne s agit pas d une liste limitative et que bien d autres outils pourraient y être ajoutés. Simons dresse également une liste (sans doute elle aussi exploratoire) des trois facteurs permettant de choisir un outil en fonction du type d incertitude à gérer : quand la concurrence se fait sur la technologie, les entreprises doivent être sensibles à protéger leurs compétences technologiques. Dans le cas contraire, elles devront être vigilantes, elles doivent veiller à développer des compétences marketing ; quand les chaînes de valeur sont complexes et nécessitent de multiples arbitrages, les systèmes de planification financière sont les

14 114 Mélanges en l honneur de M. Gervais plus appropriés. Quand ces chaînes de valeur sont simples, les managers pourront se contenter de suivre des mesures d input et d output ; quand le temps est la principale variable sur laquelle fait la concurrence et que les réactions sont rapides, alors les managers devront suivre l évolution des ventes, sinon ils utiliseront des systèmes de planification financière ou de gestion de projets ; enfin, quand l entreprise opère sur des marchés protégés, elle devra être ouverte sur l extérieur afin de s assurer qu elle maîtrise correctement les règles du jeu. L étude de Davila (2000) est un bon exemple des questions que les managers doivent se poser pour choisir un outil de contrôle interactif. Davila étudie quatre managers de projets de R&D dans l industrie médicale. Les observations qu il réalise sont résumées dans le tableau Tableau Quatre modèles de contrôle interactif Managers A B C (même société que B) D Type d incertitude Contrôle interactif Contrôle diagnostic Incertitude sur le besoin des clients Incertitude sur les choix technologiques à réaliser Le délai de mise sur le marché est une variable critique (time to market) Le coût d obtention du produit est la variable critique Source : d après Davila (2000, p. 391) Système d information orienté clients Système d information orienté vers les chercheurs du laboratoire Système de planification strict et budget du projet Suivi des coûts du produit (target costing) Gestion de planning, budget du projet, suivi des coûts Marketing, pas de système de contrôle de gestion formel économique, ni d outils de planification Peu de données concernant le marketing, les coûts des produits ne sont pas suivis de près. Gestion de planning, budget du projet L exemple de Davila montre que les outils qui servent au pilotage économique de l entreprise doivent s entendre selon une définition assez large. Ce ne sont pas simplement les outils traditionnels du contrôle de gestion. Cela renforce l idée qu il y a une différence à faire entre les outils du contrôle, le travail du contrôleur et le processus de contrôle (Bouquin, 2001). Comme on peut le noter, ce sont les mêmes outils qui servent à exercer les différents modes de contrôle (diagnostic ou inte-

15 Équilibre et déséquilibre d un processus de contrôle 115 ractif) mais leur utilisation varie selon les cas. Cette similitude peut conduire, à tort, à rapprocher les deux types de contrôle, pour réaliser un contrôle intégré. Les systèmes de contrôle interactifs doivent permettre aux entreprises de maîtriser certaines incertitudes critiques. Les cas sont forcément différents d une entreprise à l autre. Le choix d un outil de contrôle interactif ne dépend donc en aucune façon des qualités supposées d un outil de contrôle de gestion mais bien plutôt du contexte et de la manière dont il va être utilisé 3. Avant 1999, il ne semble pas que SSB faisait une distinction entre contrôle interactif et diagnostic. Ces deux catégories étaient indifférenciées et, par conséquent, rendaient problématique le suivi des dimensions stratégiques Les managers étaient noyés sous une masse d information venant des budgets et des tableaux de bord. C est sans doute la raison pour laquelle les outils de gestion en place semblaient lourds et inutiles. Le système de gestion mis en place par SSB peut donc s interpréter comme un recentrage ou un rééquilibrage visant à mettre en avant des informations stratégiques que les managers vont utiliser lors de leur revue de gestion. La difficulté pour le groupe est de focaliser l attention des managers sur la séquence KVD/AS/PA, afin de s assurer que les managers mettent en œuvre quelques actions cohérentes avec la stratégie. SSB a supprimé son budget afin que ses managers soient davantage impliqués dans le suivi et la mise en œuvre de la stratégie. Cette implication a été rendue nécessaire pour faire face à un marché mature autorisant de faibles possibilités de croissance, à moins d imaginer des solutions nouvelles. Mais afin de limiter le temps que les managers peuvent accorder à ces tâches, il a été nécessaire de focaliser leur attention sur quelques axes forts de développement. D où l intérêt de se débarrasser du budget qui ne permettait pas de se concentrer sur l essentiel et contribuait à une dispersion des efforts. Les informations des systèmes de contrôle, chez SSB, peuvent être classées en quatre catégories : 1. Les informations d état sur l environnement ; 3 Il est d ailleurs intéressant de remarquer que Simons (1995, p. 68 et s.) illustre le contrôle diagnostic à l aide du balanced scorecard (BSC, Kaplan et Norton, 1998 et 2001a), alors que Kaplan et Norton (2001b) expliquent que le BSC est un outil de contrôle interactif. La contradiction n est qu apparente et ne traduit pas pour autant un désaccord entre Simons et Kaplan, tous deux professeurs à Harvard, donc voisins de bureau. Cela dénote simplement qu un même outil ne sera pas mobilisé de la même manière selon les entreprises et, plus précisément, selon le degré d attention qu y accorderont les managers. Cela permet de comprendre des expériences différentes de BSC dans les entreprises et de rejeter tout one best way. Il n y a pas une manière unique d utiliser le BSC.

16 116 Mélanges en l honneur de M. Gervais 2. Les informations sur les variables maîtrisables mais non sélectionnées dans les axes de développement ; 3. Les informations faisant l objet d un suivi stratégique fin (les informations Spring) ; 4. Les informations non pertinentes. Spring distingue donc les actions qui font l objet d un pilotage en phase avec la stratégie (ce qui appartient à Spring), les informations qui ne rentrent pas dans le mapping stratégique mais qui doivent pourtant être vérifiées régulièrement : informations sur l environnement et sur les actions non stratégiques, surveillées par exemple via les informations obligatoires du programme WCM. Spring cherche à organiser les informations stratégiques en un ensemble cohérent et linéaire formant un chemin stratégique (strategic road). Spring élimine délibérément, mais temporairement, les actions non stratégiques, et par conséquent les informations qui s y rapportent, pour que les managers se concentrent sur les points stratégiques. Il y a une grande similitude entre cette description d un système de contrôle par Simons et les pratiques de SSB. Bien sûr, tout n est pas conforme chez SSB aux idéaux-types de Simons mais l architecture et les finalités du système de contrôle sont bien identiques. Notamment, selon Simons, le système de contrôle diagnostic permet d allouer les ressources, de définir des objectifs. Or, chez SSB, ces fonctions ont été intégralement confiées au système de contrôle interactif qu est Spring car il s agit précisément du domaine sur lequel le groupe rencontrait les plus grandes incertitudes. Il serait toutefois possible de discuter de la pertinence de notre découpage contrôle interactif/contrôle diagnostic chez SSB au regard des définitions et des exemples que donne Simons. La principale différence est sans doute que chez SSB, le système de contrôle interactif sert à évaluer la performance des managers, alors que ce rôle est limité au contrôle diagnostic chez Simons. Une autre des entreprises de SSB, après s être approprié le nouveau système de gestion, s est lancée dans une informatisation qui conduit à des écarts par rapport à l intention initiale. 4. L évolution des pratiques Afin d améliorer son pilotage de la performance, REP a investi dans un management cockpit virtuel. Il permet aux membres du codir de visualiser rapidement les informations essentielles. Ce système d information doit permettre de donner à tous une vision d ensemble de

17 Équilibre et déséquilibre d un processus de contrôle 117 la situation de l entreprise et permet des analyses approfondies et rapides sur les tendances de fond de la gestion A quels besoins correspond le cockpit? Le cockpit a permis de résoudre un certain nombre de problèmes apparus dans l utilisation courante de Spring selon les managers : «Ce qui manquait auparavant était un système informatique, permettant de faire le lien entre les différentes données utiles au management, au niveau mondial, en les intégrant de façon cohérente» ; «Spring était trop financier et donc trop descriptif. Il n y avait pas moyen de voir à quel niveau se prenaient les décisions, ni de quantifier les actions entreprises. L introduction d un visuel, permettant de représenter la performance, a permis de se détacher des dimensions trop financières» ; «Il était très difficile de prendre en compte les interactions de deuxième ordre (ex. : l amélioration de la qualité fait sentir ces effets sur les façons de travailler). Le recours aux KPI a permis de ce point de vue de compléter utilement les informations de Spring» ; «Il y a deux ans, on demandait au directeur financier d expliquer pourquoi les frais fixes avaient augmenté ; maintenant, ce sont les managers qui répondent à ce genre de question car ils ont nourri le système et sont responsables de leurs chiffres» ; «Au début de Spring, le contrôle se faisait surtout par les chiffres. Leur explication demandait une énergie managériale considérable et induisait beaucoup de passion car les métriques n étaient pas toujours très claires» Un cockpit pour une vision synthétique de la performance Avec le cockpit, l information nécessaire aux membres du codir est présentée de façon synthétique sur un seul tableau (cf. schéma 00.2). La principale différence avec le modèle canonique de Spring, qui a été décrit plus haut, est que les plans d action n apparaissent pas directement dans le tableau mais font partie des éléments expliquant les sources de la performance. Ils sont en grande partie masqués dans l analyse, l attention des managers étant réorientée vers des indicateurs «mis en batterie». On perd donc de vue la déclinaison KVD/AS/PA puis une déclinaison KVD/AS/KPI (Key Performance Indicators). On ne peut dire si cela est positif ou négatif, mais juste constater que l attention des managers a été déplacée.

18 118 Mélanges en l honneur de M. Gervais Schéma Le cockpit de management Les KVD, les AS et les KPI font l objet d une évaluation grâce à des codes couleurs indiquant l évolution de l objet mesuré. Ce code couleur se décompose en cinq niveaux allant du vert foncé pour une situation

19 Équilibre et déséquilibre d un processus de contrôle 119 évoluant favorablement au rouge pour une situation évoluant défavorablement. L attribution d un code couleur relève soit : de la comparaison de l état de la variable à analyser par rapport à l objectif (par exemple les ventes) ; d un travail d interprétation en fonction des éléments composant l élément à évaluer (par exemple les accidents du travail). Il s agit alors d un acte managérial. Pour les KPI, ce travail est réalisé par les KPI process owner et pour les AS et les KVD par les contrôleurs de gestion. Le cockpit présente également les relations logiques entre les KVD, les AS et les KPI. Ainsi, en partant du schéma 00.2 : en haut du schéma se trouvent les quatre KVD retenus et leur évolution (de vert foncé à rouge) mesurée par un indicateur ad hoc ; en bas à gauche sont rappelés les quatre KVD. On visualise juste au-dessus de leur intitulé, les actions stratégiques (AS) auxquels ils correspondent. Un code couleur à l intersection de ces deux variables montre l évolution des AS (de vert foncé à rouge). Les AS qui évoluent favorablement doivent permettre d expliquer pourquoi le KVD auquel elles sont associées évolue favorablement. Si une incohérence apparaît entre les deux, cela traduit une mauvaise compréhension du business model de l entreprise ; l évolution d une AS se mesure par un indicateur ad hoc. Cette évolution doit pouvoir être expliquée par l état des KPI qui lui sont rattachés. Ces KPI sont présentés en bas du schéma et un code couleur leur est affecté en fonction de leur évolution ; sur la partie droite du cockpit figure la liste des membres du codir et par un unique code couleur bleu, les AS dont ils sont responsables. Cette représentation permet d avoir une vision synthétique des relations de causes à effets attendues, de la situation de l entreprise par rapport aux objectifs qu elle s est fixée et des responsabilités sousjacentes. Les KPI sont dédiés à des AS, elles-mêmes dédiées à des KVD fournissant ainsi un véritable mapping stratégique. Il faut noter que la synthèse des performances sur les KPI ne conduit pas automatiquement à établir la performance des AS et que les performances des AS ne s agrègent pas simplement pour donner la performance des KVD. A chaque niveau, la synthèse demande un effort de traduction qui relève à nouveau d un acte managérial. Les managers doivent précisément travailler sur les relations existant entre KVD/AS et AS/KPI. Les seconds doivent permettre d expliquer les premiers.

20 120 Mélanges en l honneur de M. Gervais Les KPI agissent comme des indicateurs avancés, au sens du balanced scorecard, de la performance attendue des KVD et des AS. Au nombre de 81, ils comprennent les indicateurs du programme WCM (World Class Manufacturing) de SSB, ce qui permet de ne pas multiplier les indicateurs par rapport à l existant. Mais ce faisant, l entreprise n est-elle pas revenue en arrière? A nouveau, elle semble mélanger ses systèmes de contrôle interactif et diagnostic. L hypothèse sous-jacente qui semble faite est que l informatisation doit permettre aux managers d appréhender globalement la performance. On semble ainsi avoir remplacé la focalisation issue de la procédure Spring par une aide à la modélisation permise par l informatique. Dans le nouveau système, la situation de l entreprise doit apparaître clairement à chaque membre du codir. Les enjeux, les tendances et les responsabilités sont présentées à tous pour une réflexion en commun. Les membres du codir peuvent alors développer leur analyse pour mieux comprendre la situation de l entreprise grâce à un système de drill down (ou forage de données) Remonter aux sources de la performance En cliquant sur une action stratégique donnée, il est possible de retrouver le détail des plans d action correspondants sous un format Spring (les managers ouvrent alors des feuilles Excel décrivant ces plans d action). Les plans d action sont documentés et permettent de descendre dans le détail des actions entreprises pour mieux comprendre chacune des AS dans une logique conforme à celle de Spring. Toutefois, cette visualisation est passée au second plan, derrière l analyse des KPI qui est de lecture directe sur le schéma Nous avons vu que les KPI peuvent être rattachés aux KVD via les AS. Les membres du codir ont, en plus, la possibilité d examiner en détail les composants de chaque KPI afin de mieux comprendre l évolution d un KVD et ce d un simple clic qui les renvoie alors vers un diagramme en arête de poisson (cf. schéma 00.3). Schéma L arbre de décomposition des causes

21 Équilibre et déséquilibre d un processus de contrôle 121 COCKPIT SPRING Le schéma 00.3 reprend l ensemble des KPI reliés aux KVD1. Ces KPI sont au nombre de cinq. Ils peuvent eux-mêmes être décomposés en sous éléments qui ont deux statuts : soit celui d une décomposition du KPI par zone, par BU ; soit celui d un indicateur avancé permettant d expliquer l état du KPI. A chaque KPI correspond un code couleur (de vert foncé à rouge) indiquant l évolution du KPI. Chaque composant de KPI peut lui-même être analysé plus en détail. En cliquant sur le KPI pour lequel on souhaite avoir de plus amples informations, le système bascule sur une page donnant un historique de l évolution des composants. Cette information peut être fournie globalement pour tous les sites de l entreprise, ou site par site pour une information plus précise. Il est donc nécessaire que l information puisse être agrégée. L articulation des différentes données est, à ce niveau, beaucoup plus mécanique que les liens qui existaient auparavant. Le cockpit est alimenté de façon automatique par les contrôleurs de gestion et les responsables de sites. Des fichiers Excel et des feuilles de saisie intranet peuvent être renseignés par les contrôleurs de gestion ou les responsables de sites pour alimenter les informations nécessaires au système. Les chiffres entrés dans le système sont vérifiés par les patrons des différents niveaux hiérarchiques. Les informations à entrer dans le

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