LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD DES MANAGERS. Le projet décisionnel dans sa totalité

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1 Alain Fernandez LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD DES MANAGERS Le projet décisionnel dans sa totalité Préface de Gérard BALANTZIAN Troisième édition, 2003 ISBN :

2 CHAPITRE 2 La démarche GIMSI 1 Une méthode est-elle aujourd hui nécessaire? 2 Les étapes de la méthode 3 Les acteurs du projet 4 Déroulement du projet 121 Conduire le projet de tableau de bord

3 De trop nombreux projets échouent tout simplement parce que l on ne privilégie que la question du choix et du déploiement du progiciel. Confondre la mise en œuvre du progiciel avec le projet de tableau de bord est un travers trop courant. Trop peu de responsables de projet ont réellement compris l enjeu du tableau de bord de pilotage. Pour beaucoup, le tableau de bord ne serait que le support d indicateurs synthétiques prédéterminés et toute la question reposerait sur le choix technologique. Piloter, c est conduire son action selon une direction déterminée au préalable. Ne perdons pas de vue que l on ne pilote que ce que l on mesure. Chaque homme, à son niveau, doit déterminer dans son contexte et sa complexité locale ses propres objectifs en fonction de la stratégie générale. Pour être pertinent, les indicateurs seront choisis en tenant compte des objectifs, du contexte local et des hommes qui pilotent à ce niveau. Le tableau de bord et a fortiori les indicateurs sont des instruments personnels. Ils seront soigneusement construits avec les hommes qui devront les utiliser. Récemment, une PME souhaitait une présentation de la démarche de conception d un système de tableau de bord. Lors de la première réunion, alors que j exposais les différentes phases de la méthode, je suivais du coin de l œil l impatience de l un des participants. Ni tenant plus, il m interrompit : Monsieur, nous sommes d accord avec vous. Il est sûrement important de passer par toutes ces phases, mais nous connaissons bien notre entreprise et nous avons peu de temps. Le système doit être opérationnel à très court terme. Ce que nous attendons de votre part, c est une compétence pour nous conseiller dans un premier temps sur le choix du produit et nous assister lors de sa mise en œuvre. À ce sujet, je ne vous cache pas que nous sommes prêts à arrêter notre position sur une solution «X» de «Y». Sans franchement acquiescer, la majorité, semblait se ranger derrière l interrupteur. Je repris la parole : Il semble que nous allons gagner beaucoup de temps. Mais comme je ne connais pas intimement votre entreprise, permettez-moi de profitez que vous soyez tous réunis pour vous posez une première question : qu attendez-vous précisément d un système de tableau de bord? Après un court silence, quelques réponses commencent à fuser... toutes contradictoires et une polémique s engage. Personne n était d accord sur le rôle du système décisionnel. Ils sentaient tous un besoin réel mais ils n avaient jamais confronté leurs avis ni réellement perçu les impacts de la 122

4 stratégie sur leurs activités. Je vous épargne la suite de ces échanges mais ils ont été très riches pour tous les participants. En confrontant leurs positions, ils se sont ainsi rendus compte qu ils ne connaissaient pas non plus réellement leur entreprise malgré de nombreuses années de présence. 1. Une méthode est-elle aujourd hui nécessaire? So far so good... 1 Une polémique règne actuellement autour de l utilisation des méthodes 2, opposant les «traditionalistes» et certains «innovateurs» trouvant des qualités cachées aux approches empiriques. Pourtant, à notre époque où l évolution des besoins est exponentielle et la technologie est en perpétuel renouvellement, l opportunité du débat semble curieuse et mérite quelques explications. Aborder un projet sans méthode, en cherchant simplement à utiliser la technologie présente, c est donner une réponse sans connaître la question! Une méthode efficace nous permettra de procéder dans l ordre et de bien exprimer la question avant de chercher à la solutionner. On connaît encore trop de sociétés de services qui n utilisent aucune méthode et abordent les projets sans la moindre réflexion préalable... Cette polémique est principalement due à une méprise quant à l utilisation des méthodes. La remarque énoncée précédemment à propos des dérives de la certification qualité est aussi vraie pour la question présente. Certains utilisateurs justifient leurs compétences derrière l application stricte d une méthodologie, au point d en perdre la finalité réelle du projet et le besoin du client. Si une méthode est absolument nécessaire, il est sûr qu elle ne s applique pas à la lettre et un concepteur digne de ce nom ne se pose pas ces questions. Cependant, pour aller dans le sens des opposants, il est vrai que la génération précédente de méthodes proposait un cadre rigoureux, très strict, avec une portée quelque peu universelle. Le besoin n évolue plus dans ce sens 3. Le rôle du système d information a changé et les entreprises n attendent plus un système standard mais plutôt une mise en avant de leurs différences et spéci- 1. Lorsque l on me pose la question de l utilité des méthodes, je pense souvent à l histoire de cet homme tombant du 50 e étage qui, en passant devant chaque étage, dit : jusqu ici tout va bien! (so far so good). 2. Dans la suite de l ouvrage, on utilisera indifféremment les termes démarche et méthode. 3. A-t-il réellement évolué un jour en ce sens? 123 Conduire le projet de tableau de bord

5 ficités, pour une plus grande compétitivité, et ce, sans déroger aux critères de qualité, de pérennité et de sécurité. Pour utiliser la méthode GIMSI proposée ici, le concepteur doit adopter une démarche active et responsable. Active : il fera jouer son initiative et ses talents d adaptation pour le plus grand bénéfice commun et le respect de la finalité du projet. Responsable : il saura utiliser et suivre le cadre méthodologique et procéder avec ordre et exhaustivité. N oublions pas que dans un projet, plus l erreur est ancienne, plus sa correction est coûteuse. Pour prendre à contre-pied les idées reçues sur les approches méthodologiques, nous proposons un parallèle entre l utilisation efficace d une méthode et une recette de cuisine. 1 er cas : «Le profane» Un amateur, cherchant à aborder la question des tableaux de bord dans l entreprise, pourra étudier la méthode et en mesurer la portée et la compétence nécessaire. Il sera ainsi conscient de la dimension de la tâche et choisira l appui de compétences extérieures pour le plus grand bien de l entreprise. Il pourra étudier la méthode dans un but de formation continue. À la lecture d une recette de Brillat-Savarin, d Escoffier ou d un autre chef d aujourd hui, avant de se lancer les yeux fermés dans une recette compliquée, l amateur pourra en mesurer la portée, confronter sa compétence et juger en connaissance de cause de sa capacité à aller plus loin. Vraisemblablement, il choisira de se rabattre sur une recette plus dans ses cordes. 2 e cas : «Le néophyte» Un consultant chevronné mais néophyte pour la question des tableaux de bord trouvera, en suivant la méthode, un guide précieux, évitant de passer à côté d une étape primordiale. Il ajustera la méthode à l entreprise, son environnement et la finalité réelle du projet. À la lecture d une recette de cuisine, l amateur averti adaptera la recette en fonction des ingrédients disponibles (il sait différencier les ingrédients essentiels des ingrédients secondaires), des goûts des convives, des plats servis en entrée et en dessert et de son sentiment présent. 3 e cas : «L expert» Un consultant expert en tableau de bord pourra comparer sa technique et s enrichir de cette étude, tel un grand chef comparant son tour de main et adaptant l enseignement pour sa propre pratique. 124

6 2. Les étapes de la méthode La méthode GIMSI est structurée en 10 étapes, chacune traitant une préoccupation particulière du projet. Chacune des 10 étapes marque un seuil identifiable dans l avancement du système Environnement de l entreprise Identification de l entreprise Définition des objectifs Construction du tableau de bord Choix des indicateurs La collecte d informations Le système de tableau de bord Choix du progiciel Intégration et déploiement de la solution L audit du système Figure II.3 La méthode Gimsi Pour en faciliter l étude, les 10 étapes peuvent être regroupées en quatre phases principales. Phase 1 Identification : les étapes 1 et 2 Phase 2 Conception : les étapes 3, 4, 5, 6, 7 Phase 3 Mise en œuvre : les étapes 8, 9 Phase 4 Suivi permanent : l étape Conduire le projet de tableau de bord

7 Description des phases Phase N Étape Objectifs Identification 1 Environnement de l entreprise Analyse de l environnement économique et de la stratégie de l entreprise afin de définir le périmètre et la portée du projet 2 Identification de l entreprise Analyse des structures de l entreprise pour identifier les processus, activités et acteurs concernés Conception 3 Définition des objectifs Sélection des objectifs tactiques de chaque équipe 4 Construction du tableau de bord Définition du tableau de bord de chaque équipe 5 Choix des indicateurs Choix des indicateurs en fonction des objectifs choisis 6 Collecte des informations Identification des informations nécessaires à la construction des indicateurs 7 Le système de tableau de bord Construction du système de tableaux de bord, contrôle de la cohérence globale Mise en œuvre 8 Le choix des progiciels Elaboration de la grille de sélection pour le choix des progiciels adéquats 9 Intégration et déploiement Implantation des progiciels, déploiement à l entreprise Amélioration permanente 10 Audit Suivi permanent du système Phase 1. Identification : Quel est le contexte? Au cours des deux premières étapes 1 et 2, nous étudierons successivement l environnement de l entreprise en terme de marché et de stratégie, puis les structures de l entreprise (l organisation et les hommes). Phase 2. Conception : Que faut-il faire? À l étape 3, nous aborderons une méthode pratique pour définir les objectifs tactiques locaux en accord avec les enjeux de l entreprise. Puis, aux étapes 4 et 5, nous étudierons le tableau de bord et nous choisirons les indicateurs. 126

8 L étape 6 sera consacrée à la collecte des informations et nous construirons le système de tableau de bord à l étape 7. Phase 3. Mise en œuvre : Comment le faire? Maintenant nous sommes armés pour choisir le progiciel. Nous définirons à l étape 8 une méthode rationnelle pour choisir sans être influencé par les annonces marketing et les campagnes journalistiques. Nous étudierons l intégration et le déploiement de la solution à l étape 9. Phase 4. Suivi permanent : Le système correspond-il toujours aux attentes? Nous nous assurerons, selon un processus d amélioration permanente, de l adéquation entre le système et les nouveaux besoins des utilisateurs. Nous traiterons de l audit du système à l étape 10. Structure de chaque chapitre et description des étapes Chaque étape fait l objet d un chapitre indépendant de l ouvrage. Chacun des chapitres décrivant une étape de la méthode se décompose en 5 paragraphes principaux : 1. Objectifs de l étape 2. Déroulement de l étape et recommandations 3. Résultats attendus Ce paragraphe sera uniquement présent lorsqu il semblera nécessaire de compléter l interprétation des objectifs attendus. 4. Qui et comment? Au cours de ce paragraphe, nous préciserons les points pratiques du déroulement de l étape : Liste des acteurs concernés et précision des rôles Définition des documents de travail Document de synthèse et communication des résultats de l étape Durée et enchaînement de l étape Résumé/remarques et commentaires Le déroulement du projet Les nouvelles générations de projets mettent en avant, à juste titre, un principe de communication permanente entre les utilisateurs et les concepteurs. Nous pouvons identifier 4 types principaux de gestion de projet selon qu ils appliquent ou non un principe de communication ou une méthode. 127 Conduire le projet de tableau de bord

9 Oui Cas 3 Cas 4 Communication Non Cas 1 Cas 2 Non Méthode Oui Figure II.4 La gestion de projet Étudions chacun des quatre cas 1 er cas : Le plus simple : ni méthode, ni communication Le projet mené sans méthode conduit rarement aux résultats attendus... exprimés réels compris Réalisé Réponse au besoin Inutile Figure II.5 Un projet classique sans méthode Le besoin réel : ce volume correspond aux attentes du client au terme du projet. La fin de la phrase est importante. Aujourd hui, en matière d informatique stratégique, tous les projets sont innovants. Il n est pas possible pour les commanditaires de lister avec précision leurs besoins lors de la première phase du projet. Ces derniers seront précisés et éclaircis au fur et à mesure de l avancement du projet, de la démythification de la technologie et de la compréhension du besoin réel par les concepteurs. 128

10 Le besoin exprimé : ce volume correspond à l expression du besoin par les commanditaires et ne doit pas être confondu avec le précédent. Il définit uniquement l expression des souhaits d origine. Ne perdons pas de vue que la formalisation n est pas facile et nécessairement réductrice. Le besoin compris : ce volume définit la compréhension des concepteurs à partir du besoin exprimé. On s éloigne à grands pas du besoin réel des utilisateurs. Déjà, à ce stade, existent les signes annonciateurs d une forte dérive. Les prescripteurs et les concepteurs ne vivent pas dans le même système de référence, ils ne peuvent attacher le même sens aux mots. Le réalisé : c est le résultat final Cet exemple classique et malheureusement réel montre les dérives d un projet mené sans méthode. Dès l origine du projet, le besoin exprimé ne peut recouper le besoin réel et les concepteurs vont nécessairement interpréter ce qu ils pensent comprendre du besoin exprimé en fonction de leur connaissance et souhaits personnels. Sans méthode et sans contrôle qualité, le projet dérive et le réalisé est loin du besoin réel. Le besoin réel Incompréhension initiale Le besoin initial, la référence La réalisation échéance Écart au besoin réel Écart à la référence, au juridique dépassement du temps temps Figure II.6 Un projet classique sans méthode L incompréhension du départ ne sera pas réduite et la réalisation non maîtrisée suit un parcours erratique. À l échéance du projet, on se rendra compte que la réalisation est loin d être terminée. Le seul espoir restera de savoir s il suffit de rallonger les temps impartis et les moyens pour espérer rejoindre la demande initiale. Ce projet n est pas conforme au cahier des charges et pourra se terminer devant le tribunal Conduire le projet de tableau de bord

11 2 e cas : Le projet est mené classiquement avec méthode et suivi qualité Classiquement, les projets se déroulent en 5 temps forts (découpage préconisé par l AFNOR) : 1. Expression du besoin 2. Spécification 3. Réalisation 4. Mise en œuvre et recette provisoire 5. Évaluation 1. L expression des besoins correspond à la phase d étude préalable et aboutit à l élaboration du dossier de choix. Ce dossier est la matérialisation officielle du besoin. C est l expression de «ce que veut le commanditaire». 2. La phase de spécification se traduit par la conception détaillée spécifiant le projet à réaliser. C est l expression de «ce que se proposent de faire les concepteurs». 3. La réalisation correspond souvent à une phase de «trou noir». Les concepteurs sont au travail et les utilisateurs attendent La recette provisoire matérialise la réception sur plate-forme puis le déploiement sur le site. Seulement à ce stade, les utilisateurs commencent à découvrir le produit final. 5. Évaluation du résultat : correspond-il aux attentes des utilisateurs? Pour des projets importants, un découpage par lot permet de mettre à disposition plus rapidement les différents modules fonctionnels. exprimés compris réels Réponse au besoin Réalisé Figure II.7 Un projet classique avec méthode Inutile Pour ce second cas, l équipe de conception applique une méthode rigoureuse et un contrôle qualité efficace. Le procédé porte ses fruits, le résultat est au 130

12 plus près des spécifications. Notons que les écarts entre le volume «des besoins exprimés» et le volume «réalisé» sont inhérents à tout projet et sont souvent en accord avec les commanditaires. L incompréhension du départ se réduit petit à petit et le projet sous contrôle, à terme, atteint son objectif et est conforme aux spécifications. Le besoin réel Incompréhension initiale Le besoin initial, la référence La réalisation Écart au besoin réel Réalisation conforme à la référence échéance temps Figure II.8 Un projet classique avec méthode Par rapport aux besoins réels, le résultat n est pas meilleur que dans le cas précédent. Les trois cercles de gauche : besoins exprimés, besoins compris et réalisés sont plus proches mais toujours distants du besoin réel. 3 e cas : Le projet «communicant» (sans méthode) Pour se rapprocher au maximum des attentes réelles, le projet va se dérouler en maintenant une communication permanente entre les utilisateurs et les concepteurs. On ne cherchera plus à détailler a priori le besoin. La phase de spécification se déroule en commun. Autant il est dangereux de trop chercher à spécifier au préalable dans les détails, autant il ne faut pas partir d un principe de «laisser-faire» et compter exclusivement sur le dialogue utilisateur/développeur. Le projet fondé sur «l incapacité de dire non» comme le définit le groupe Descartes 4, les concepteurs accumuleront les suggestions des utilisateurs sans réelle logique. En effet, les équipes manquent de cadre et ne visent qu une finalité mal définie. Un projet a un début, une fin et des garde-fous. Dans ce 3 e cas, le projet a un début, mais nous ne savons pas quand il sera terminé, car nous ne savons pas où nous allons ni ce que nous souhaitons obtenir Le mode projet (E2). 131 Conduire le projet de tableau de bord

13 compris réels compris réels Temps 1 Temps 2 compris compris réels réels Temps 3 Réalisé Temps 4 Figure II.9 Un projet communicant sans méthode Laisser une trop grande liberté aux utilisateurs et aux concepteurs conduit souvent à la réalisation «d usine à gaz». S il n existe pas de modérateur, des phénomènes d autostimulation entre concepteur et utilisateurs éloignent le projet de ses enjeux. Dérive du projet Le besoin réel Écart au besoin réel La réalisation Figure II.10 Un projet communicant sans méthode échéance temps 4 e cas : Le projet est «managé» : la méthode GIMSI Nous conservons le principe de communication. C est en effet le seul moyen d affiner successivement les besoins exprimés pour les rapprocher des besoins réels de l entreprise. Pour éviter toute dérive, le projet sera piloté et balisé par une méthode efficace. Au fur et à mesure de l avancement, l état actuel et les 132

14 orientations du projet seront confrontés aux enjeux et aux moyens. Les dérives, quelles que soient leurs origines, seront maîtrisées en temps et en heure. compris réels compris réels Temps 1 Temps 2 compris réels Temps 3 Figure II.11 Un projet communicant avec méthode compris Réalisé Temps 4 réels Le projet est fondé sur la communication permanente entre utilisateurs et concepteur. Dès les étapes de spécifications, les groupes de travail seront formés et travailleront ensemble. La méthode sert de support et définit les garde-fous. Le comité de pilotage, dont nous parlerons ci-après, assure le cap en confrontant l avancement du projet au délai prévu et aux enjeux initiaux. La méthode balise toutes les phases du déroulement et propose des «rendez-vous» formels d avancement pour une meilleure maîtrise du projet. Au terme de chaque étape, un document de synthèse est produit. Il servira à la communication et à la validation indispensable de l étape avant de passer à la suivante. Chacun doit connaître les enjeux, chacun doit connaître le poids des contraintes. L engagement de chacun sera un facteur de contribution à la réussite du projet. Le projet se construira sur des fondements solides. L appropriation a déjà commencé... Le besoin réel Le résultat est très proche du besoin réel La réalisation Figure II.12 Un projet communicant avec méthode échéance temps 133 Conduire le projet de tableau de bord

15 3. Les acteurs du projet Groupes de projet ou groupes de travail Ce sont des groupes polyvalents, composés d utilisateurs et d informaticiens. Ces groupes disposent du pouvoir de validation de l étape. Ils autocontrôlent leurs performances, composent le document de synthèse concluant chaque étape et communiquent les résultats vers les autres groupes et le comité de pilotage. Comité de pilotage Le groupe de pilotage joue un rôle important en termes de responsabilité. Il s assure de la bonne exécution du projet et contrôle l avancement en fonction des délais et des budgets impartis. Il vérifie en permanence l adéquation entre les orientations prises et les enjeux du projet pour l entreprise. Il effectuera un arbitrage dans les conflits internes et il préparera les recettes provisoires et définitives. Le comité de pilotage sera accrédité par la direction générale pour disposer d un large pouvoir de décision. Pour mieux maîtriser ses facteurs de succès, il pourra définir une batterie d outils et d indicateurs et contrôler la direction prise par le projet, l efficacité des groupes de travail et la communication interne. Il contrôlera notamment la communication autour du projet dans l entreprise. Architecte des systèmes/consultant en tableau de bord L architecte est le maître d œuvre. Il définit le cadre du projet, anime et coordonne les groupes de travail. Lorsqu il ne dispose pas d un pouvoir officiel reconnu, s il s agit d une personne externe à l entreprise par exemple, il sera appuyé par un «faciliteur», un cadre membre du comité de pilotage. L architecte porte la double compétence organisation et informatique. C est un communicateur qui comprend les problèmes des utilisateurs et a appris de longue date le rôle de l informatique dans l entreprise. 134

16 QUI fait QUOI? Etape Comité de pilotage Architecte des systèmes Groupes de projets 1 Environnement Valide Produit 2 Identification Valide Produit 3 Choix des Objectifs Pilote Anime/Coordonne Produit/Valide 4 Construction du tableau de bord Pilote Anime/Coordonne Produit/Valide 5 Choix des Indicateurs Pilote Anime/Coordonne Produit/Valide 6 Collecte des informations Pilote Anime/Coordonne Produit/Valide 7* Construction du système Pilote Anime/Coordonne /Produit Produit/Valide 8* Choix des progiciels Pilote Anime/Coordonne Produit/Valide 9* Intégration et déploiement Pilote Anime/Coordonne Produit/Valide 10* Audit Pilote Anime/Coordonne /Produit Produit/Valide * Tous les groupes confondus 4. Déroulement du projet Enchaînement Les 4 étapes s enchaînent en autonome pour chacun des groupes t Figure II.13 Déroulement de Gimsi Les deux premières étapes sont traitées par l architecte des systèmes et le groupe de pilotage. Ils préparent ainsi le contexte du projet en définissant son périmètre, sa portée et les groupes de projet. 135 Conduire le projet de tableau de bord

17 Les étapes de conception de 3 à 6 sont traitées et enchaînées par chacun des groupes de projet à leur rythme. L étape 7, construction du système de tableaux de bord pourra être commencée dès l étape de choix des indicateurs. Avant l achèvement de l étape 7, même si tous les groupes n ont pas terminé en totalité l étape 6, nous pouvons commencer à préparer les questionnaires de choix des progiciels. L étape 10 d audit du système n est pas portée sur le schéma, elle intervient dans un second temps, bien après la réception définitive du système. Le suivi du projet : 2 niveaux de régulation 1 er niveau : les groupes de projet polyvalents traitent ensemble les étapes de spécification fonctionnelles et techniques et les étapes de réalisation. Les groupes de projet autovalident chacune des étapes et composent le document de synthèse. Au sein de chaque groupe de projet, les acteurs pilotent chaque étape en fonction de contraintes précises de moyens et de délais. Ils sont responsables du bon achèvement de l étape, matérialisé par le document de synthèse. 2 e niveau : à un niveau plus global, le comité de pilotage contrôle le projet dans sa totalité en le confrontant aux enjeux et aux délais. Chacun des acteurs et groupes d acteurs du projet pourra définir des indicateurs spécifiques pour contrôler l avancement du projet et se prémunir des éventuelles dérives pernicieuses. Mais attention, il n est pas toujours facile de mesurer une dérive, notamment un dépassement de temps. «Comment un projet prend-il du retard? un jour à la fois...» Fred Brooks cité par Tom Peters dans le Chaos Management (A9) Il n y aura vraisemblablement pas de surprise au moment de la recette. Au-delà des besoins de validation juridique, les phases de recettes, provisoires et définitives, permettront à tous les acteurs du projet de prendre du recul et de se détacher de ses préoccupations spécifiques. Avec un regard officiel et responsable, ils repasseront en revue l ensemble du projet. La documentation, formalisation du projet Au fur et à mesure de l avancement du projet, au fil des validations, la documentation se construit. Chaque groupe de projet valide chaque étape et rédige un document de synthèse. 136

18 Ce document de synthèse reprend : les objectifs initiaux de l étape, quelques éléments importants du déroulement, les résultats de l étape, la liste des acteurs signataires. Chaque membre du groupe de projet engage sa responsabilité. L assemblage de l ensemble des documents de synthèse constitue la mémoire du projet et servira de base pour toutes les reprises de maintenance correctives ou évolutives. Il sera aussi utilisé lors des opérations d audit (étape 10). Pour une entreprise déjà sensibilisée aux techniques de groupware, il sera judicieux d utiliser un outil de travail en groupe pour gérer le projet. 137 Conduire le projet de tableau de bord

19 Alain Fernandez LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD DES MANAGERS Le projet décisionnel dans sa totalité Préface de Gérard BALANTZIAN Troisième édition, 2003 ISBN :

20 Sommaire Préface de Gérard BALANTZIAN... Introduction... XVII XXI PARTIE I POUR PILOTER, IL FAUT BIEN MESURER Chapitre 1 VOS TABLEAUX DE BORD SONT DÉPASSÉS Rôle du tableau de bord Le tableau de bord classique Quatre défauts majeurs pour l entreprise... 9 Premier défaut : La perte de précision Deuxième défaut : La mesure en temps différé Troisième défaut : L incomplétude de la mesure Quatrième défaut : Le tableau de bord de l entreprise n est pas un instrument de mesure standard Chapitre 2... VOILÀ COMMENT ILS DOIVENT ÊTRE AUJOURD HUI De l entreprise produit à l entreprise client Vers une nouvelle logique Décider dans l urgence et l incertain Première caractéristique : Pour une prise de décision en temps réel dans l entreprise Deuxième caractéristique : Pour une prise de décision répartie.. 28 Troisième caractéristique : La mesure et les nouveaux objectifs.. 32 Quatrième caractéristique :Un tableau de bord adapté pour chaque décideur III Sommaire

21 Chapitre 3... CAR POUR PILOTER, IL FAUT MESURER TOUTES LES FORMES DE PERFORMANCE La performance et les actionnaires La performance et les clients La performance et le personnel La performance et les partenaires La performance et le public La performance et le système qualité Chapitre 4... D AUTANT PLUS QUE LA SOCIÉTÉ ÉVOLUE L entreprise intégrée et ses clients L entreprise intégrée et ses partenaires Performance et Système d Information de l entreprise orientée client Chapitre 5... ET QUE LES HOMMES DÉCIDENT AINSI Le processus de prise de décision Étude de la décision dans l entreprise Le tableau de bord pour un consensus actif PARTIE II CONDUIRE LE PROJET Chapitre 1 LA GESTION DU PROJET Comment aborder le projet? Quelle sera l envergure du projet? Quelle est la finalité réelle du projet? Choisir les intervenants Chapitre 2 LA DÉMARCHE GIMSI Une méthode est-elle aujourd hui nécessaire? IV

22 2. Les étapes de la méthode Les acteurs du projet Déroulement du projet Chapitre 3 LA CONDUITE DU CHANGEMENT Les hommes et le changement Gérer le projet Difficultés spécifiques du projet tableaux de bord Chapitre 4 LES TABLEAUX DE BORD DE PILOTAGE DE PROJET Le suivi de l avancement : l Earned Value Analysis Le tableau de bord transversal PARTIE III LA DÉMARCHE GIMSI POUR UN NOUVEAU TABLEAU DE BORD Étape 1 : ENVIRONNEMENT DE L ENTREPRISE Objectifs L entreprise et son marché Ressources et politique de l entreprise Quel est le niveau d équipement de l entreprise? Quelle est la politique interne de l entreprise? Quel est le poids de la culture de l entreprise? Stratégie de l entreprise Résultats Qui et Comment? Résumé de l étape Remarques et commentaires Étape 2 : IDENTIFICATION DE L ENTREPRISE Objectifs V Sommaire

23 1. Les métiers Les processus Qu est-ce qu un processus? La vision horizontale : la vision du client Mise en évidence des points sensibles : le cloisonnement et les interfaces fonctionnelles Quelques recommandations Les activités Qu est-ce qu une activité? Comment définir les activités? Efficience et efficacité En résultat : identification des points d intervention Identification des processus et des activités critiques Identification des rôles et constitution des groupes de travail Qui et Comment? Résumé de l étape Remarques et commentaires Étape 3 : DÉFINITION DES OBJECTIFS Objectifs De la stratégie globale aux objectifs locaux Les types de décision La stratégie de l entreprise Les objectifs du décideur Le choix des objectifs La phase de choix des objectifs Qui et Comment? Résumé de l étape Remarques et commentaires Étude de cas : L ENTREPRISE GEM MOBILIER ET LE NOUVEAU CONTEXTE ÉCONOMIQUE Présentation de l entreprise GEM Mobilier Fiche signalétique de GEM Mobilier GEM Mobilier, positionnement concurrentiel État des lieux Stratégie de développement Le Juste À Temps VI