LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD DES MANAGERS. Le projet décisionnel dans sa totalité

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD DES MANAGERS. Le projet décisionnel dans sa totalité"

Transcription

1 Alain Fernandez LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD DES MANAGERS Le projet décisionnel dans sa totalité Préface de Gérard BALANTZIAN Troisième édition, 2003 ISBN :

2 CHAPITRE 2 La démarche GIMSI 1 Une méthode est-elle aujourd hui nécessaire? 2 Les étapes de la méthode 3 Les acteurs du projet 4 Déroulement du projet 121 Conduire le projet de tableau de bord

3 De trop nombreux projets échouent tout simplement parce que l on ne privilégie que la question du choix et du déploiement du progiciel. Confondre la mise en œuvre du progiciel avec le projet de tableau de bord est un travers trop courant. Trop peu de responsables de projet ont réellement compris l enjeu du tableau de bord de pilotage. Pour beaucoup, le tableau de bord ne serait que le support d indicateurs synthétiques prédéterminés et toute la question reposerait sur le choix technologique. Piloter, c est conduire son action selon une direction déterminée au préalable. Ne perdons pas de vue que l on ne pilote que ce que l on mesure. Chaque homme, à son niveau, doit déterminer dans son contexte et sa complexité locale ses propres objectifs en fonction de la stratégie générale. Pour être pertinent, les indicateurs seront choisis en tenant compte des objectifs, du contexte local et des hommes qui pilotent à ce niveau. Le tableau de bord et a fortiori les indicateurs sont des instruments personnels. Ils seront soigneusement construits avec les hommes qui devront les utiliser. Récemment, une PME souhaitait une présentation de la démarche de conception d un système de tableau de bord. Lors de la première réunion, alors que j exposais les différentes phases de la méthode, je suivais du coin de l œil l impatience de l un des participants. Ni tenant plus, il m interrompit : Monsieur, nous sommes d accord avec vous. Il est sûrement important de passer par toutes ces phases, mais nous connaissons bien notre entreprise et nous avons peu de temps. Le système doit être opérationnel à très court terme. Ce que nous attendons de votre part, c est une compétence pour nous conseiller dans un premier temps sur le choix du produit et nous assister lors de sa mise en œuvre. À ce sujet, je ne vous cache pas que nous sommes prêts à arrêter notre position sur une solution «X» de «Y». Sans franchement acquiescer, la majorité, semblait se ranger derrière l interrupteur. Je repris la parole : Il semble que nous allons gagner beaucoup de temps. Mais comme je ne connais pas intimement votre entreprise, permettez-moi de profitez que vous soyez tous réunis pour vous posez une première question : qu attendez-vous précisément d un système de tableau de bord? Après un court silence, quelques réponses commencent à fuser... toutes contradictoires et une polémique s engage. Personne n était d accord sur le rôle du système décisionnel. Ils sentaient tous un besoin réel mais ils n avaient jamais confronté leurs avis ni réellement perçu les impacts de la 122

4 stratégie sur leurs activités. Je vous épargne la suite de ces échanges mais ils ont été très riches pour tous les participants. En confrontant leurs positions, ils se sont ainsi rendus compte qu ils ne connaissaient pas non plus réellement leur entreprise malgré de nombreuses années de présence. 1. Une méthode est-elle aujourd hui nécessaire? So far so good... 1 Une polémique règne actuellement autour de l utilisation des méthodes 2, opposant les «traditionalistes» et certains «innovateurs» trouvant des qualités cachées aux approches empiriques. Pourtant, à notre époque où l évolution des besoins est exponentielle et la technologie est en perpétuel renouvellement, l opportunité du débat semble curieuse et mérite quelques explications. Aborder un projet sans méthode, en cherchant simplement à utiliser la technologie présente, c est donner une réponse sans connaître la question! Une méthode efficace nous permettra de procéder dans l ordre et de bien exprimer la question avant de chercher à la solutionner. On connaît encore trop de sociétés de services qui n utilisent aucune méthode et abordent les projets sans la moindre réflexion préalable... Cette polémique est principalement due à une méprise quant à l utilisation des méthodes. La remarque énoncée précédemment à propos des dérives de la certification qualité est aussi vraie pour la question présente. Certains utilisateurs justifient leurs compétences derrière l application stricte d une méthodologie, au point d en perdre la finalité réelle du projet et le besoin du client. Si une méthode est absolument nécessaire, il est sûr qu elle ne s applique pas à la lettre et un concepteur digne de ce nom ne se pose pas ces questions. Cependant, pour aller dans le sens des opposants, il est vrai que la génération précédente de méthodes proposait un cadre rigoureux, très strict, avec une portée quelque peu universelle. Le besoin n évolue plus dans ce sens 3. Le rôle du système d information a changé et les entreprises n attendent plus un système standard mais plutôt une mise en avant de leurs différences et spéci- 1. Lorsque l on me pose la question de l utilité des méthodes, je pense souvent à l histoire de cet homme tombant du 50 e étage qui, en passant devant chaque étage, dit : jusqu ici tout va bien! (so far so good). 2. Dans la suite de l ouvrage, on utilisera indifféremment les termes démarche et méthode. 3. A-t-il réellement évolué un jour en ce sens? 123 Conduire le projet de tableau de bord

5 ficités, pour une plus grande compétitivité, et ce, sans déroger aux critères de qualité, de pérennité et de sécurité. Pour utiliser la méthode GIMSI proposée ici, le concepteur doit adopter une démarche active et responsable. Active : il fera jouer son initiative et ses talents d adaptation pour le plus grand bénéfice commun et le respect de la finalité du projet. Responsable : il saura utiliser et suivre le cadre méthodologique et procéder avec ordre et exhaustivité. N oublions pas que dans un projet, plus l erreur est ancienne, plus sa correction est coûteuse. Pour prendre à contre-pied les idées reçues sur les approches méthodologiques, nous proposons un parallèle entre l utilisation efficace d une méthode et une recette de cuisine. 1 er cas : «Le profane» Un amateur, cherchant à aborder la question des tableaux de bord dans l entreprise, pourra étudier la méthode et en mesurer la portée et la compétence nécessaire. Il sera ainsi conscient de la dimension de la tâche et choisira l appui de compétences extérieures pour le plus grand bien de l entreprise. Il pourra étudier la méthode dans un but de formation continue. À la lecture d une recette de Brillat-Savarin, d Escoffier ou d un autre chef d aujourd hui, avant de se lancer les yeux fermés dans une recette compliquée, l amateur pourra en mesurer la portée, confronter sa compétence et juger en connaissance de cause de sa capacité à aller plus loin. Vraisemblablement, il choisira de se rabattre sur une recette plus dans ses cordes. 2 e cas : «Le néophyte» Un consultant chevronné mais néophyte pour la question des tableaux de bord trouvera, en suivant la méthode, un guide précieux, évitant de passer à côté d une étape primordiale. Il ajustera la méthode à l entreprise, son environnement et la finalité réelle du projet. À la lecture d une recette de cuisine, l amateur averti adaptera la recette en fonction des ingrédients disponibles (il sait différencier les ingrédients essentiels des ingrédients secondaires), des goûts des convives, des plats servis en entrée et en dessert et de son sentiment présent. 3 e cas : «L expert» Un consultant expert en tableau de bord pourra comparer sa technique et s enrichir de cette étude, tel un grand chef comparant son tour de main et adaptant l enseignement pour sa propre pratique. 124

6 2. Les étapes de la méthode La méthode GIMSI est structurée en 10 étapes, chacune traitant une préoccupation particulière du projet. Chacune des 10 étapes marque un seuil identifiable dans l avancement du système Environnement de l entreprise Identification de l entreprise Définition des objectifs Construction du tableau de bord Choix des indicateurs La collecte d informations Le système de tableau de bord Choix du progiciel Intégration et déploiement de la solution L audit du système Figure II.3 La méthode Gimsi Pour en faciliter l étude, les 10 étapes peuvent être regroupées en quatre phases principales. Phase 1 Identification : les étapes 1 et 2 Phase 2 Conception : les étapes 3, 4, 5, 6, 7 Phase 3 Mise en œuvre : les étapes 8, 9 Phase 4 Suivi permanent : l étape Conduire le projet de tableau de bord

7 Description des phases Phase N Étape Objectifs Identification 1 Environnement de l entreprise Analyse de l environnement économique et de la stratégie de l entreprise afin de définir le périmètre et la portée du projet 2 Identification de l entreprise Analyse des structures de l entreprise pour identifier les processus, activités et acteurs concernés Conception 3 Définition des objectifs Sélection des objectifs tactiques de chaque équipe 4 Construction du tableau de bord Définition du tableau de bord de chaque équipe 5 Choix des indicateurs Choix des indicateurs en fonction des objectifs choisis 6 Collecte des informations Identification des informations nécessaires à la construction des indicateurs 7 Le système de tableau de bord Construction du système de tableaux de bord, contrôle de la cohérence globale Mise en œuvre 8 Le choix des progiciels Elaboration de la grille de sélection pour le choix des progiciels adéquats 9 Intégration et déploiement Implantation des progiciels, déploiement à l entreprise Amélioration permanente 10 Audit Suivi permanent du système Phase 1. Identification : Quel est le contexte? Au cours des deux premières étapes 1 et 2, nous étudierons successivement l environnement de l entreprise en terme de marché et de stratégie, puis les structures de l entreprise (l organisation et les hommes). Phase 2. Conception : Que faut-il faire? À l étape 3, nous aborderons une méthode pratique pour définir les objectifs tactiques locaux en accord avec les enjeux de l entreprise. Puis, aux étapes 4 et 5, nous étudierons le tableau de bord et nous choisirons les indicateurs. 126

8 L étape 6 sera consacrée à la collecte des informations et nous construirons le système de tableau de bord à l étape 7. Phase 3. Mise en œuvre : Comment le faire? Maintenant nous sommes armés pour choisir le progiciel. Nous définirons à l étape 8 une méthode rationnelle pour choisir sans être influencé par les annonces marketing et les campagnes journalistiques. Nous étudierons l intégration et le déploiement de la solution à l étape 9. Phase 4. Suivi permanent : Le système correspond-il toujours aux attentes? Nous nous assurerons, selon un processus d amélioration permanente, de l adéquation entre le système et les nouveaux besoins des utilisateurs. Nous traiterons de l audit du système à l étape 10. Structure de chaque chapitre et description des étapes Chaque étape fait l objet d un chapitre indépendant de l ouvrage. Chacun des chapitres décrivant une étape de la méthode se décompose en 5 paragraphes principaux : 1. Objectifs de l étape 2. Déroulement de l étape et recommandations 3. Résultats attendus Ce paragraphe sera uniquement présent lorsqu il semblera nécessaire de compléter l interprétation des objectifs attendus. 4. Qui et comment? Au cours de ce paragraphe, nous préciserons les points pratiques du déroulement de l étape : Liste des acteurs concernés et précision des rôles Définition des documents de travail Document de synthèse et communication des résultats de l étape Durée et enchaînement de l étape Résumé/remarques et commentaires Le déroulement du projet Les nouvelles générations de projets mettent en avant, à juste titre, un principe de communication permanente entre les utilisateurs et les concepteurs. Nous pouvons identifier 4 types principaux de gestion de projet selon qu ils appliquent ou non un principe de communication ou une méthode. 127 Conduire le projet de tableau de bord

9 Oui Cas 3 Cas 4 Communication Non Cas 1 Cas 2 Non Méthode Oui Figure II.4 La gestion de projet Étudions chacun des quatre cas 1 er cas : Le plus simple : ni méthode, ni communication Le projet mené sans méthode conduit rarement aux résultats attendus... exprimés réels compris Réalisé Réponse au besoin Inutile Figure II.5 Un projet classique sans méthode Le besoin réel : ce volume correspond aux attentes du client au terme du projet. La fin de la phrase est importante. Aujourd hui, en matière d informatique stratégique, tous les projets sont innovants. Il n est pas possible pour les commanditaires de lister avec précision leurs besoins lors de la première phase du projet. Ces derniers seront précisés et éclaircis au fur et à mesure de l avancement du projet, de la démythification de la technologie et de la compréhension du besoin réel par les concepteurs. 128

10 Le besoin exprimé : ce volume correspond à l expression du besoin par les commanditaires et ne doit pas être confondu avec le précédent. Il définit uniquement l expression des souhaits d origine. Ne perdons pas de vue que la formalisation n est pas facile et nécessairement réductrice. Le besoin compris : ce volume définit la compréhension des concepteurs à partir du besoin exprimé. On s éloigne à grands pas du besoin réel des utilisateurs. Déjà, à ce stade, existent les signes annonciateurs d une forte dérive. Les prescripteurs et les concepteurs ne vivent pas dans le même système de référence, ils ne peuvent attacher le même sens aux mots. Le réalisé : c est le résultat final Cet exemple classique et malheureusement réel montre les dérives d un projet mené sans méthode. Dès l origine du projet, le besoin exprimé ne peut recouper le besoin réel et les concepteurs vont nécessairement interpréter ce qu ils pensent comprendre du besoin exprimé en fonction de leur connaissance et souhaits personnels. Sans méthode et sans contrôle qualité, le projet dérive et le réalisé est loin du besoin réel. Le besoin réel Incompréhension initiale Le besoin initial, la référence La réalisation échéance Écart au besoin réel Écart à la référence, au juridique dépassement du temps temps Figure II.6 Un projet classique sans méthode L incompréhension du départ ne sera pas réduite et la réalisation non maîtrisée suit un parcours erratique. À l échéance du projet, on se rendra compte que la réalisation est loin d être terminée. Le seul espoir restera de savoir s il suffit de rallonger les temps impartis et les moyens pour espérer rejoindre la demande initiale. Ce projet n est pas conforme au cahier des charges et pourra se terminer devant le tribunal Conduire le projet de tableau de bord

11 2 e cas : Le projet est mené classiquement avec méthode et suivi qualité Classiquement, les projets se déroulent en 5 temps forts (découpage préconisé par l AFNOR) : 1. Expression du besoin 2. Spécification 3. Réalisation 4. Mise en œuvre et recette provisoire 5. Évaluation 1. L expression des besoins correspond à la phase d étude préalable et aboutit à l élaboration du dossier de choix. Ce dossier est la matérialisation officielle du besoin. C est l expression de «ce que veut le commanditaire». 2. La phase de spécification se traduit par la conception détaillée spécifiant le projet à réaliser. C est l expression de «ce que se proposent de faire les concepteurs». 3. La réalisation correspond souvent à une phase de «trou noir». Les concepteurs sont au travail et les utilisateurs attendent La recette provisoire matérialise la réception sur plate-forme puis le déploiement sur le site. Seulement à ce stade, les utilisateurs commencent à découvrir le produit final. 5. Évaluation du résultat : correspond-il aux attentes des utilisateurs? Pour des projets importants, un découpage par lot permet de mettre à disposition plus rapidement les différents modules fonctionnels. exprimés compris réels Réponse au besoin Réalisé Figure II.7 Un projet classique avec méthode Inutile Pour ce second cas, l équipe de conception applique une méthode rigoureuse et un contrôle qualité efficace. Le procédé porte ses fruits, le résultat est au 130

12 plus près des spécifications. Notons que les écarts entre le volume «des besoins exprimés» et le volume «réalisé» sont inhérents à tout projet et sont souvent en accord avec les commanditaires. L incompréhension du départ se réduit petit à petit et le projet sous contrôle, à terme, atteint son objectif et est conforme aux spécifications. Le besoin réel Incompréhension initiale Le besoin initial, la référence La réalisation Écart au besoin réel Réalisation conforme à la référence échéance temps Figure II.8 Un projet classique avec méthode Par rapport aux besoins réels, le résultat n est pas meilleur que dans le cas précédent. Les trois cercles de gauche : besoins exprimés, besoins compris et réalisés sont plus proches mais toujours distants du besoin réel. 3 e cas : Le projet «communicant» (sans méthode) Pour se rapprocher au maximum des attentes réelles, le projet va se dérouler en maintenant une communication permanente entre les utilisateurs et les concepteurs. On ne cherchera plus à détailler a priori le besoin. La phase de spécification se déroule en commun. Autant il est dangereux de trop chercher à spécifier au préalable dans les détails, autant il ne faut pas partir d un principe de «laisser-faire» et compter exclusivement sur le dialogue utilisateur/développeur. Le projet fondé sur «l incapacité de dire non» comme le définit le groupe Descartes 4, les concepteurs accumuleront les suggestions des utilisateurs sans réelle logique. En effet, les équipes manquent de cadre et ne visent qu une finalité mal définie. Un projet a un début, une fin et des garde-fous. Dans ce 3 e cas, le projet a un début, mais nous ne savons pas quand il sera terminé, car nous ne savons pas où nous allons ni ce que nous souhaitons obtenir Le mode projet (E2). 131 Conduire le projet de tableau de bord

13 compris réels compris réels Temps 1 Temps 2 compris compris réels réels Temps 3 Réalisé Temps 4 Figure II.9 Un projet communicant sans méthode Laisser une trop grande liberté aux utilisateurs et aux concepteurs conduit souvent à la réalisation «d usine à gaz». S il n existe pas de modérateur, des phénomènes d autostimulation entre concepteur et utilisateurs éloignent le projet de ses enjeux. Dérive du projet Le besoin réel Écart au besoin réel La réalisation Figure II.10 Un projet communicant sans méthode échéance temps 4 e cas : Le projet est «managé» : la méthode GIMSI Nous conservons le principe de communication. C est en effet le seul moyen d affiner successivement les besoins exprimés pour les rapprocher des besoins réels de l entreprise. Pour éviter toute dérive, le projet sera piloté et balisé par une méthode efficace. Au fur et à mesure de l avancement, l état actuel et les 132

14 orientations du projet seront confrontés aux enjeux et aux moyens. Les dérives, quelles que soient leurs origines, seront maîtrisées en temps et en heure. compris réels compris réels Temps 1 Temps 2 compris réels Temps 3 Figure II.11 Un projet communicant avec méthode compris Réalisé Temps 4 réels Le projet est fondé sur la communication permanente entre utilisateurs et concepteur. Dès les étapes de spécifications, les groupes de travail seront formés et travailleront ensemble. La méthode sert de support et définit les garde-fous. Le comité de pilotage, dont nous parlerons ci-après, assure le cap en confrontant l avancement du projet au délai prévu et aux enjeux initiaux. La méthode balise toutes les phases du déroulement et propose des «rendez-vous» formels d avancement pour une meilleure maîtrise du projet. Au terme de chaque étape, un document de synthèse est produit. Il servira à la communication et à la validation indispensable de l étape avant de passer à la suivante. Chacun doit connaître les enjeux, chacun doit connaître le poids des contraintes. L engagement de chacun sera un facteur de contribution à la réussite du projet. Le projet se construira sur des fondements solides. L appropriation a déjà commencé... Le besoin réel Le résultat est très proche du besoin réel La réalisation Figure II.12 Un projet communicant avec méthode échéance temps 133 Conduire le projet de tableau de bord

15 3. Les acteurs du projet Groupes de projet ou groupes de travail Ce sont des groupes polyvalents, composés d utilisateurs et d informaticiens. Ces groupes disposent du pouvoir de validation de l étape. Ils autocontrôlent leurs performances, composent le document de synthèse concluant chaque étape et communiquent les résultats vers les autres groupes et le comité de pilotage. Comité de pilotage Le groupe de pilotage joue un rôle important en termes de responsabilité. Il s assure de la bonne exécution du projet et contrôle l avancement en fonction des délais et des budgets impartis. Il vérifie en permanence l adéquation entre les orientations prises et les enjeux du projet pour l entreprise. Il effectuera un arbitrage dans les conflits internes et il préparera les recettes provisoires et définitives. Le comité de pilotage sera accrédité par la direction générale pour disposer d un large pouvoir de décision. Pour mieux maîtriser ses facteurs de succès, il pourra définir une batterie d outils et d indicateurs et contrôler la direction prise par le projet, l efficacité des groupes de travail et la communication interne. Il contrôlera notamment la communication autour du projet dans l entreprise. Architecte des systèmes/consultant en tableau de bord L architecte est le maître d œuvre. Il définit le cadre du projet, anime et coordonne les groupes de travail. Lorsqu il ne dispose pas d un pouvoir officiel reconnu, s il s agit d une personne externe à l entreprise par exemple, il sera appuyé par un «faciliteur», un cadre membre du comité de pilotage. L architecte porte la double compétence organisation et informatique. C est un communicateur qui comprend les problèmes des utilisateurs et a appris de longue date le rôle de l informatique dans l entreprise. 134

16 QUI fait QUOI? Etape Comité de pilotage Architecte des systèmes Groupes de projets 1 Environnement Valide Produit 2 Identification Valide Produit 3 Choix des Objectifs Pilote Anime/Coordonne Produit/Valide 4 Construction du tableau de bord Pilote Anime/Coordonne Produit/Valide 5 Choix des Indicateurs Pilote Anime/Coordonne Produit/Valide 6 Collecte des informations Pilote Anime/Coordonne Produit/Valide 7* Construction du système Pilote Anime/Coordonne /Produit Produit/Valide 8* Choix des progiciels Pilote Anime/Coordonne Produit/Valide 9* Intégration et déploiement Pilote Anime/Coordonne Produit/Valide 10* Audit Pilote Anime/Coordonne /Produit Produit/Valide * Tous les groupes confondus 4. Déroulement du projet Enchaînement Les 4 étapes s enchaînent en autonome pour chacun des groupes t Figure II.13 Déroulement de Gimsi Les deux premières étapes sont traitées par l architecte des systèmes et le groupe de pilotage. Ils préparent ainsi le contexte du projet en définissant son périmètre, sa portée et les groupes de projet. 135 Conduire le projet de tableau de bord

17 Les étapes de conception de 3 à 6 sont traitées et enchaînées par chacun des groupes de projet à leur rythme. L étape 7, construction du système de tableaux de bord pourra être commencée dès l étape de choix des indicateurs. Avant l achèvement de l étape 7, même si tous les groupes n ont pas terminé en totalité l étape 6, nous pouvons commencer à préparer les questionnaires de choix des progiciels. L étape 10 d audit du système n est pas portée sur le schéma, elle intervient dans un second temps, bien après la réception définitive du système. Le suivi du projet : 2 niveaux de régulation 1 er niveau : les groupes de projet polyvalents traitent ensemble les étapes de spécification fonctionnelles et techniques et les étapes de réalisation. Les groupes de projet autovalident chacune des étapes et composent le document de synthèse. Au sein de chaque groupe de projet, les acteurs pilotent chaque étape en fonction de contraintes précises de moyens et de délais. Ils sont responsables du bon achèvement de l étape, matérialisé par le document de synthèse. 2 e niveau : à un niveau plus global, le comité de pilotage contrôle le projet dans sa totalité en le confrontant aux enjeux et aux délais. Chacun des acteurs et groupes d acteurs du projet pourra définir des indicateurs spécifiques pour contrôler l avancement du projet et se prémunir des éventuelles dérives pernicieuses. Mais attention, il n est pas toujours facile de mesurer une dérive, notamment un dépassement de temps. «Comment un projet prend-il du retard? un jour à la fois...» Fred Brooks cité par Tom Peters dans le Chaos Management (A9) Il n y aura vraisemblablement pas de surprise au moment de la recette. Au-delà des besoins de validation juridique, les phases de recettes, provisoires et définitives, permettront à tous les acteurs du projet de prendre du recul et de se détacher de ses préoccupations spécifiques. Avec un regard officiel et responsable, ils repasseront en revue l ensemble du projet. La documentation, formalisation du projet Au fur et à mesure de l avancement du projet, au fil des validations, la documentation se construit. Chaque groupe de projet valide chaque étape et rédige un document de synthèse. 136

18 Ce document de synthèse reprend : les objectifs initiaux de l étape, quelques éléments importants du déroulement, les résultats de l étape, la liste des acteurs signataires. Chaque membre du groupe de projet engage sa responsabilité. L assemblage de l ensemble des documents de synthèse constitue la mémoire du projet et servira de base pour toutes les reprises de maintenance correctives ou évolutives. Il sera aussi utilisé lors des opérations d audit (étape 10). Pour une entreprise déjà sensibilisée aux techniques de groupware, il sera judicieux d utiliser un outil de travail en groupe pour gérer le projet. 137 Conduire le projet de tableau de bord

19 Alain Fernandez LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD DES MANAGERS Le projet décisionnel dans sa totalité Préface de Gérard BALANTZIAN Troisième édition, 2003 ISBN :

20 Sommaire Préface de Gérard BALANTZIAN... Introduction... XVII XXI PARTIE I POUR PILOTER, IL FAUT BIEN MESURER Chapitre 1 VOS TABLEAUX DE BORD SONT DÉPASSÉS Rôle du tableau de bord Le tableau de bord classique Quatre défauts majeurs pour l entreprise... 9 Premier défaut : La perte de précision Deuxième défaut : La mesure en temps différé Troisième défaut : L incomplétude de la mesure Quatrième défaut : Le tableau de bord de l entreprise n est pas un instrument de mesure standard Chapitre 2... VOILÀ COMMENT ILS DOIVENT ÊTRE AUJOURD HUI De l entreprise produit à l entreprise client Vers une nouvelle logique Décider dans l urgence et l incertain Première caractéristique : Pour une prise de décision en temps réel dans l entreprise Deuxième caractéristique : Pour une prise de décision répartie.. 28 Troisième caractéristique : La mesure et les nouveaux objectifs.. 32 Quatrième caractéristique :Un tableau de bord adapté pour chaque décideur III Sommaire

21 Chapitre 3... CAR POUR PILOTER, IL FAUT MESURER TOUTES LES FORMES DE PERFORMANCE La performance et les actionnaires La performance et les clients La performance et le personnel La performance et les partenaires La performance et le public La performance et le système qualité Chapitre 4... D AUTANT PLUS QUE LA SOCIÉTÉ ÉVOLUE L entreprise intégrée et ses clients L entreprise intégrée et ses partenaires Performance et Système d Information de l entreprise orientée client Chapitre 5... ET QUE LES HOMMES DÉCIDENT AINSI Le processus de prise de décision Étude de la décision dans l entreprise Le tableau de bord pour un consensus actif PARTIE II CONDUIRE LE PROJET Chapitre 1 LA GESTION DU PROJET Comment aborder le projet? Quelle sera l envergure du projet? Quelle est la finalité réelle du projet? Choisir les intervenants Chapitre 2 LA DÉMARCHE GIMSI Une méthode est-elle aujourd hui nécessaire? IV

22 2. Les étapes de la méthode Les acteurs du projet Déroulement du projet Chapitre 3 LA CONDUITE DU CHANGEMENT Les hommes et le changement Gérer le projet Difficultés spécifiques du projet tableaux de bord Chapitre 4 LES TABLEAUX DE BORD DE PILOTAGE DE PROJET Le suivi de l avancement : l Earned Value Analysis Le tableau de bord transversal PARTIE III LA DÉMARCHE GIMSI POUR UN NOUVEAU TABLEAU DE BORD Étape 1 : ENVIRONNEMENT DE L ENTREPRISE Objectifs L entreprise et son marché Ressources et politique de l entreprise Quel est le niveau d équipement de l entreprise? Quelle est la politique interne de l entreprise? Quel est le poids de la culture de l entreprise? Stratégie de l entreprise Résultats Qui et Comment? Résumé de l étape Remarques et commentaires Étape 2 : IDENTIFICATION DE L ENTREPRISE Objectifs V Sommaire

23 1. Les métiers Les processus Qu est-ce qu un processus? La vision horizontale : la vision du client Mise en évidence des points sensibles : le cloisonnement et les interfaces fonctionnelles Quelques recommandations Les activités Qu est-ce qu une activité? Comment définir les activités? Efficience et efficacité En résultat : identification des points d intervention Identification des processus et des activités critiques Identification des rôles et constitution des groupes de travail Qui et Comment? Résumé de l étape Remarques et commentaires Étape 3 : DÉFINITION DES OBJECTIFS Objectifs De la stratégie globale aux objectifs locaux Les types de décision La stratégie de l entreprise Les objectifs du décideur Le choix des objectifs La phase de choix des objectifs Qui et Comment? Résumé de l étape Remarques et commentaires Étude de cas : L ENTREPRISE GEM MOBILIER ET LE NOUVEAU CONTEXTE ÉCONOMIQUE Présentation de l entreprise GEM Mobilier Fiche signalétique de GEM Mobilier GEM Mobilier, positionnement concurrentiel État des lieux Stratégie de développement Le Juste À Temps VI

LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD DES MANAGERS. Le projet décisionnel dans sa totalité

LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD DES MANAGERS. Le projet décisionnel dans sa totalité Alain Fernandez LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD DES MANAGERS Le projet décisionnel dans sa totalité Préface de Gérard BALANTZIAN Troisième édition, 1999, 2000, 2003 ISBN : 2-7081-2882-5 Sommaire Préface

Plus en détail

Sommaire. Première partie

Sommaire. Première partie Sommaire Introduction... XIX Première partie Pour bien piloter, il faut mieux mesurer Chapitre 1 Vos tableaux de bord ne sont plus efficaces... 3 Rôle du tableau de bord...3 Le modèle conducteur, automobile

Plus en détail

Les nouveaux tableaux de bord des managers

Les nouveaux tableaux de bord des managers Alain Fernandez Les nouveaux tableaux de bord des managers Le projet Business Intelligence clés en main Sixième édition Tableaux bord NE.indd 3 26/03/13 15:22 Le site www.piloter.org, dédié au pilotage

Plus en détail

Les nouveaux tableaux de bord des managers

Les nouveaux tableaux de bord des managers Alain Fernandez Les nouveaux tableaux de bord des managers Le projet Business Intelligence clés en main Sixième édition Tableaux bord NE.indd 3 26/03/13 15:22 Introduction Piloter la performance, un travail

Plus en détail

Sommaire Préface...XV Introduction générale... XVII Introduction à la 2e édition... XXI Définir le tableau de bord...1

Sommaire Préface...XV Introduction générale... XVII Introduction à la 2e édition... XXI Définir le tableau de bord...1 Sommaire Préface...XV Introduction générale... XVII Introduction à la 2 e édition... XXI 1 Définir le tableau de bord...1 1 Quelle définition peut-on donner au vocable tableau de bord?...3 2 Quelle est

Plus en détail

Introduction. Les articles de la presse spécialisée tendent à nous laisser penser que c est en effet le cas :

Introduction. Les articles de la presse spécialisée tendent à nous laisser penser que c est en effet le cas : Introduction Le CRM se porte-t-il si mal? Les articles de la presse spécialisée tendent à nous laisser penser que c est en effet le cas : «75 % de projets non aboutis» «La déception du CRM» «Le CRM : des

Plus en détail

La Business Intelligence, un projet stratégique

La Business Intelligence, un projet stratégique La Business Intelligence, un projet stratégique Le projet décisionnel est étroitement lié au déploiement de la stratégie Lors de la réalisation du projet d informatique décisionnelle, les préoccupations

Plus en détail

La Gestion Electronique des Documents

La Gestion Electronique des Documents La Gestion Electronique des Documents La mise en place d une solution La gestion de l information est devenue un enjeu stratégique majeur à l intérieur des organisations. D après l observation des projets

Plus en détail

Réussir un projet Intranet 2.0

Réussir un projet Intranet 2.0 Frédéric Créplet Thomas Jacob Réussir un projet Intranet 2.0 Écosystème Intranet, innovation managériale, Web 2.0, systèmes d information, 2009 ISBN : 978-2-212-54345-2 Sommaire Démarche générale de l

Plus en détail

Le chef de projet efficace

Le chef de projet efficace Formation Nodesway Le chef de projet efficace 12 bonnes pratiques pour un management humain La méthode ne suffit pas Si la réussite des projets était uniquement dépendante du choix de la méthode et des

Plus en détail

NOM DU PROJET. Contrat de projet commenté

NOM DU PROJET. Contrat de projet commenté Commentaire général préalable: Le «contrat de projet» présenté ci-après fait suite à la lettre de mission envoyée par le Directeur Général au Maître d Ouvrage d un projet. Il a 3 objectifs majeurs : -

Plus en détail

TalenTs RessOURCes HUMaInes

TalenTs RessOURCes HUMaInes Talents RESSOURCES HUMAINES 1 Yourcegid Ressources Humaines Talents : Entretiens et suivi de la performance Formation et développement du personnel Référentiels des emplois et des compétences 4 MILLIONS

Plus en détail

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique.

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Introduction Face à l évolution constante des besoins fonctionnels et des outils informatiques, il est devenu essentiel pour

Plus en détail

MESURER LA VALEUR ET LE ROI D UN PROJET DE RÉSEAU SOCIAL D ENTREPRISE

MESURER LA VALEUR ET LE ROI D UN PROJET DE RÉSEAU SOCIAL D ENTREPRISE Livre Blanc MESURER LA VALEUR ET LE ROI D UN PROJET DE RÉSEAU SOCIAL D ENTREPRISE Une méthode opérationnelle proposée par un groupe de professionnels (DSI et experts des RSE) pour analyser la valeur d

Plus en détail

onsolidation Expert Yourcegid Solutions de gestion PROFESSION COMPTABLE Consolidation Expert

onsolidation Expert Yourcegid Solutions de gestion PROFESSION COMPTABLE Consolidation Expert onsolidation Expert Yourcegid Solutions de gestion PROFESSION COMPTABLE Consolidation Expert 1 Parce que votre organisation est unique, Parce que vos besoins sont propres à votre métier et à votre environnement,

Plus en détail

INSTITUT INTERNATIONAL DE MANAGEMENT INSIM BEJAIA MANAGEMENT

INSTITUT INTERNATIONAL DE MANAGEMENT INSIM BEJAIA MANAGEMENT INSTITUT INTERNATIONAL DE MANAGEMENT INSIM BEJAIA MANAGEMENT INSIM BEJAIA, tour géni sider 3eme étage, rue de la liberté 06000 BEJAIA ALGÉRIE Tel/Fax: +213 (0) 34 220 200/ +213 (0) 34 229 506 E-mail: commercial@insimbejaia-dz.org

Plus en détail

SOMMAIRE. 2.Maîtriser les Processus : Qu est-ce que ça apporte? 15. 3.Comment maîtriser vos Processus? 19

SOMMAIRE. 2.Maîtriser les Processus : Qu est-ce que ça apporte? 15. 3.Comment maîtriser vos Processus? 19 1.Introduction 5 1.1 A qui s adresse ce petit cahier? 6 1.2 Comment utiliser ce petit cahier? 7 1.3 Dans quel contexte utiliser ce petit cahier? 8 1.4 Les Processus, c est quoi? 9 2.Maîtriser les Processus

Plus en détail

Mise en œuvre. Gestion de projet et conduite du changement. Denis MEINGAN Gilles BALMISSE. Préface de Alain CROZIER, Président de Microsoft France

Mise en œuvre. Gestion de projet et conduite du changement. Denis MEINGAN Gilles BALMISSE. Préface de Alain CROZIER, Président de Microsoft France Mise en œuvre d Office 365 Gestion de projet et conduite du changement Préface de Alain CROZIER, Président de Microsoft France Denis MEINGAN Gilles BALMISSE Table des matières 1 Préface Avant-propos Partie

Plus en détail

M2S. Formation Gestion de projet. formation

M2S. Formation Gestion de projet. formation Formation Gestion de projet M2S formation Conduire et gérer un projet Construire et rédiger un chahier des charges de projet Conduite de projet informatiques Découpage et planification de projet Les méthodes

Plus en détail

Nos Solutions PME VIPDev sont les Atouts Business de votre entreprise.

Nos Solutions PME VIPDev sont les Atouts Business de votre entreprise. Solutions PME VIPDev Nos Solutions PME VIPDev sont les Atouts Business de votre entreprise. Cette offre est basée sur la mise à disposition de l ensemble de nos compétences techniques et créatives au service

Plus en détail

Notre modèle d engagement

Notre modèle d engagement Notre modèle d engagement 1. EVALUER L évaluation des compétences que vous souhaitez améliorer implique un vrai échange entre nos deux équipes, et une étude plus approfondie des écarts et des actions préalablement

Plus en détail

ZODIAC AEROSPACE Page 1 sur 7

ZODIAC AEROSPACE Page 1 sur 7 Plaisir, le 18 décembre Rapport sur le contrôle interne et le gouvernement d entreprise DISPOSITIFS DE GESTION DES RISQUES ET DE CONTRÔLE INTERNE Cette partie du rapport s appuie sur le cadre de référence

Plus en détail

MANAGEMENT ENVIRONNEMENT ISO 14001 PAR ETAPES BILAN CARBONE. Accompagnement groupé laboratoires d analyses médicales

MANAGEMENT ENVIRONNEMENT ISO 14001 PAR ETAPES BILAN CARBONE. Accompagnement groupé laboratoires d analyses médicales MANAGEMENT ENVIRONNEMENT ISO 14001 PAR ETAPES BILAN CARBONE Accompagnement groupé laboratoires d analyses médicales La démarche d analyse et d accompagnement, constituée de 3 étapes telles qu elles sont

Plus en détail

CAVES COOPERATIVES VITI- VINICOLES,

CAVES COOPERATIVES VITI- VINICOLES, CAVES COOPERATIVES VITI- VINICOLES, ET SI NOUS ADOPTIONS UN PILOTAGE INNOVANT? La problématique pour les dirigeants de caves est de trouver un outil capable de lier les politiques d investissement, de

Plus en détail

Paroles d expert. ITIL V3, accélérateur de la stratégie de services

Paroles d expert. ITIL V3, accélérateur de la stratégie de services 33 3 3 3 ITIL V3, accélérateur de la stratégie de Dans le référentiel ITIL V2, les ouvrages Business Perspective, Plan to Implement, et ceux traitant des processus eux-mêmes, ont, à divers degrés, abordé

Plus en détail

3 ème. 280 000 salariés gérés. collaborateurs. de bulletins produits par mois. partenaires. en france. acteur de. distributeurs

3 ème. 280 000 salariés gérés. collaborateurs. de bulletins produits par mois. partenaires. en france. acteur de. distributeurs Intelligence RH 1 Yourcegid Ressources Humaines Spécialiste des logiciels de gestion de la Paie et des Ressources Humaines, Cegid répond aux exigences de l entreprise d aujourd hui, quel que soit le secteur

Plus en détail

Groupe Eyrolles, 2004 ISBN : 2-212-11331-5

Groupe Eyrolles, 2004 ISBN : 2-212-11331-5 Groupe Eyrolles, 2004 ISBN : 2-212-11331-5 Table des matières Préface........................................................ V Remerciements................................................ VII Introduction...................................................

Plus en détail

ONSOLIDATION. Yourcegid Solutions de gestion FINANCE. Consolidation

ONSOLIDATION. Yourcegid Solutions de gestion FINANCE. Consolidation ONSOLIDATION Yourcegid Solutions de gestion FINANCE Consolidation 1 Parce que votre organisation est unique, Parce que vos besoins sont propres à votre métier et à votre environnement, Cegid crée Yourcegid,

Plus en détail

L essentiel de la finance

L essentiel de la finance Pierre Cabane L essentiel de la finance à l usage des managers Préface de Gilles Weil Vice-président de L Oréal Éditions d Organisation, 2004 ISBN: 2-7081-3019-6 Introduction L objectif de cet ouvrage

Plus en détail

Enquête publique ISO 9001 et commentaires français sur le DIS

Enquête publique ISO 9001 et commentaires français sur le DIS Enquête publique ISO 9001 et commentaires français sur le DIS par Dori Nissan Chef de projet en charge de la Commission de Normalisation AFNOR "Qualité et Management" Qu est-ce que l enquête publique et

Plus en détail

e-business, EAI et Business Intelligence Le triptyque gagnant profondément les structures des organisations et par conséquence

e-business, EAI et Business Intelligence Le triptyque gagnant profondément les structures des organisations et par conséquence e-business, EAI et Business Intelligence Le triptyque gagnant Alain Fernandez Consultant indépendant, il intervient depuis plus de 15 ans auprès des grands comptes et des PME sur la conception des systèmes

Plus en détail

CREATION D UN SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

CREATION D UN SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Extraits de retours d'expérience présentés par Mme Anne DEBETHUNE, dans le cadre de la Validation des Acquis de l'expérience (VAE), pour l'obtention du Diplôme Master "Sciences et Technologies" de l'utc,

Plus en détail

Argumentaire et cadrage. Séminaire régional des Cours des Comptes (CdC) maghrébines

Argumentaire et cadrage. Séminaire régional des Cours des Comptes (CdC) maghrébines Argumentaire et cadrage Séminaire régional des Cours des Comptes (CdC) maghrébines Thème : Contrôle de performance et évaluation des politiques publiques 1 Cadre du séminaire : La GIZ (Deutsche Gesellschaft

Plus en détail

Stratégies gagnantes pour les prestataires de services : le cloud computing vu par les dirigeants Dossier à l attention des dirigeants

Stratégies gagnantes pour les prestataires de services : le cloud computing vu par les dirigeants Dossier à l attention des dirigeants Dossier à l attention des dirigeants Centres d évaluation de la technologie inc. Le cloud computing : vue d ensemble Les sociétés de services du monde entier travaillent dans un environnement en pleine

Plus en détail

Système d information VERSION : 4.00

Système d information VERSION : 4.00 METHODE ET ORGANISATION VERSION : 4.00 Jean-Michel Grandclément Confidentiel Reproduction Interdite Page 1 sur 21 Auteur Jean-Michel Grandclément Version / Date Version : 4.0 Date : 04/04/04 E-mail jean-michel.grandclement@grandclement.fr

Plus en détail

Travail effectué par Gérald Bedocchi 2 er Année Licence sciences commerciales Option Management international

Travail effectué par Gérald Bedocchi 2 er Année Licence sciences commerciales Option Management international H AAUUTTEESS EETTUUDEESS COMMEERRCCIIAALLEESS RRUUEE LLOUUVVRREEXX 144 44000000 LL II EEGEE Travail effectué par Gérald Bedocchi 2 er Année Licence sciences commerciales Option Management international

Plus en détail

LES TABLEAUX DE BORD DE COORDINATION

LES TABLEAUX DE BORD DE COORDINATION LES TABLEAUX DE BORD DE COORDINATION Trois constats généraux sont encore prépondérants dans bon nombre d organisations actuelles : Un fonctionnement avec une planification a priori et des constats a posteriori.

Plus en détail

QU EST-CE QUE LE DECISIONNEL?

QU EST-CE QUE LE DECISIONNEL? La plupart des entreprises disposent d une masse considérable d informations sur leurs clients, leurs produits, leurs ventes Toutefois ces données sont cloisonnées par les applications utilisées ou parce

Plus en détail

Talents. Ressources Humaines

Talents. Ressources Humaines Talents Ressources Humaines 1 Yourcegid Ressources Humaines Talents : Entretiens et suivi de la performance Développement du personnel Référentiels des emplois et des compétences 4 MILLIONS DE BULLETINS/MOIS

Plus en détail

1 Comment organiser son année civile du point de vue social/rh?

1 Comment organiser son année civile du point de vue social/rh? 1 Comment organiser son année civile du point de vue social/rh? «Le social et la RH, vont encore me compliquer la vie» «On ne sait jamais ce qui va nous tomber dessus, il y a toujours quelque chose que

Plus en détail

Systèmes et réseaux d information et de communication

Systèmes et réseaux d information et de communication 233 DIRECTEUR DES SYSTÈMES ET RÉSEAUX D INFORMATION ET DE COMMUNICATION Code : SIC01A Responsable des systèmes et réseaux d information FPESIC01 Il conduit la mise en œuvre des orientations stratégiques

Plus en détail

ERP SURVEY 2014 1 ÈRE ENQUÊTE EN FRANCE AUTOUR DE LA SATISFACTION DES UTILISATEURS D ERP ET DE PROGICIELS DE GESTION

ERP SURVEY 2014 1 ÈRE ENQUÊTE EN FRANCE AUTOUR DE LA SATISFACTION DES UTILISATEURS D ERP ET DE PROGICIELS DE GESTION ERP SURVEY 2014 1 ÈRE ENQUÊTE EN FRANCE AUTOUR DE LA SATISFACTION DES UTILISATEURS D ERP ET DE PROGICIELS DE GESTION SURVEY ERP : LES OBJECTIFS Mesurer la satisfaction des utilisateurs d ERP / de progiciels

Plus en détail

Quatrième partie IV. La documentation

Quatrième partie IV. La documentation Quatrième partie IV Les différents types de Constat Il n y a pas de logiciel de qualité sans une documentation de qualité est un outil de communication Les paroles s envolent, les écrits restent Exemple

Plus en détail

Plaisir, le 19 Décembre 2011 Rapport sur le contrôle interne et le gouvernement d entreprise.

Plaisir, le 19 Décembre 2011 Rapport sur le contrôle interne et le gouvernement d entreprise. Plaisir, le 19 Décembre 2011 Rapport sur le contrôle interne et le gouvernement d entreprise. LES DISPOSITIFS DE GESTION DES RISQUES ET DE CONTRÔLE INTERNE L objet de ce rapport est de rendre compte aux

Plus en détail

Yphise accompagne l équipe de management des DSI. Séminaires de réflexion destinés aux décideurs et managers

Yphise accompagne l équipe de management des DSI. Séminaires de réflexion destinés aux décideurs et managers Yphise accompagne l équipe de management des DSI Séminaires de réflexion destinés aux décideurs et managers La réflexion pluridisciplinaire des managers DSI Formations par métier d une informatique : voir

Plus en détail

3. Rapport du Président du conseil d administration

3. Rapport du Président du conseil d administration 3. Rapport du Président du conseil d administration Conformément aux dispositions de l article L.225-37 du code de commerce, le président du conseil d administration rend compte, au terme de ce rapport,

Plus en détail

Tous droits réservés SELENIS

Tous droits réservés SELENIS 1. Objectifs 2. Etapes clefs 3. Notre proposition d accompagnement 4. Présentation de SELENIS 2 Un projet est une réalisation spécifique, dans un système de contraintes donné (organisation, ressources,

Plus en détail

Manager avec les ERP

Manager avec les ERP Jean-Louis LEQUEUX Préface de Jean Joskowicz, Président de l AFISI Manager avec les ERP Architecture Orientée Services (SOA) Support de l ouvrage sur le blog de l auteur : http://www.weltram.eu/jeanlouislequeux.aspx

Plus en détail

Atelier A7. Audit de la gestion globale des risques : efficacité ou conformité?

Atelier A7. Audit de la gestion globale des risques : efficacité ou conformité? Atelier A7 Audit de la gestion globale des risques : efficacité ou conformité? 1 Intervenants Jean-Pierre Hottin Associé, PWC jean-pierre.hottin@fr.pwc.com Annie Bressac Directeur de l audit et du contrôle

Plus en détail

Pratiquer la conduite de projet

Pratiquer la conduite de projet HENRI-PIERRE MADERS ÉTIENNE CLET Pratiquer la conduite de projet, 2005 ISBN : 2-7081-3364-0 INTRODUCTION Quelques constats pour démarrer cet ouvrage D après une enquête mondiale réalisée par le Cabinet

Plus en détail

Systèmes d information

Systèmes d information 11 Systèmes Cette famille rassemble des métiers dont la finalité est de concevoir, développer, exploiter et entretenir des solutions (logicielles et matérielles) répondant aux besoins collectifs et individuels

Plus en détail

Yphise optimise en Coût Valeur Risque l informatique d entreprise

Yphise optimise en Coût Valeur Risque l informatique d entreprise Réussir le Service Management avec ISO 20000-1 Novembre 2007 Xavier Flez yphise@yphise.com Propriété Yphise 1 Introduction (1/2) Il existe une norme internationale sur le Service Management en plus d ITIL

Plus en détail

CobiT. Implémentation ISO 270. Pour une meilleure gouvernance des systèmes d'information. 2 e édition D O M I N I Q U E M O I S A N D

CobiT. Implémentation ISO 270. Pour une meilleure gouvernance des systèmes d'information. 2 e édition D O M I N I Q U E M O I S A N D D O M I N I Q U E M O I S A N D F A B R I C E G A R N I E R D E L A B A R E Y R E Préface de Bruno Ménard, président du Cigref CobiT Implémentation ISO 270 2 e édition Pour une meilleure gouvernance des

Plus en détail

Management des processus opérationnels

Management des processus opérationnels Ecole Nationale Supérieure de Management Master Management des organisations Management des processus opérationnels Dr TOUMI Djamila Cours n 3: le pilotage et l optimisation des processus opérationnels

Plus en détail

BÂTIR UNE STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION

BÂTIR UNE STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION Introduction L a question de la rémunération se situe, par nature, au fondement même des pratiques de gestion du personnel. Aussi peu développée soit-elle, toute gestion des ressources humaines s organise

Plus en détail

L Entretien professionnel

L Entretien professionnel L Entretien professionnel Sommaire 1. Qu est ce que l entretien professionnel? 1.1 L entretien professionnel : un dispositif conventionnel 1.2 Un outil au service de l évolution professionnelle 2. Comment

Plus en détail

IAFACTORY. sommaire MATERIALIZE YOUR NEXT SUCCESS. étude marketing, expérience utilisateur, ergonomie étude concurrentielle. principes.

IAFACTORY. sommaire MATERIALIZE YOUR NEXT SUCCESS. étude marketing, expérience utilisateur, ergonomie étude concurrentielle. principes. sommaire principes p objectifs méthode prestation, livrable, tarif aperçu visuel à propos d MATERIALIZE YOUR NEXT SUCCESS conseil en architecture de l information www.iafactory.fr contact@iafactory.fr

Plus en détail

Formation de dirigeant de PME

Formation de dirigeant de PME Formation Dirigeant de PME Public : Cette formation est centrée sur le chef d entreprise ou futur chef d entreprise qui a besoin de s approprier ou de perfectionner les outils du management global d entreprise

Plus en détail

GUIDE DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

GUIDE DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES Françoise KERLAN GUIDE DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES Préface de Jean-Louis Muller Directeur à la CEGOS Ancien responsable de Formation à l Université Paris 9 Dauphine Deuxième

Plus en détail

Sphinx Institute. Conseil et expertise en collecte et analyse de données. Confiez-nous vos projets!

Sphinx Institute. Conseil et expertise en collecte et analyse de données. Confiez-nous vos projets! Sphinx Institute Conseil et expertise en collecte et analyse de données Confiez-nous vos projets! Sphinx Institute, un label pour vos études Sphinx Institute est un pôle de compétences qui vous conseille

Plus en détail

Piloter un projet d organisation

Piloter un projet d organisation Henri-Pierre MADERS Piloter un projet d organisation, 2008 ISBN : 978-2-212-54143-4 Introduction La conduite de projet, une histoire déjà ancienne Le mot «projet» évoque souvent des réussites récentes

Plus en détail

TRADE. Yourcegid Trade Y2

TRADE. Yourcegid Trade Y2 TRADE Yourcegid Trade Y2 1800 Clients négociants plus de + de 10 langues + de 40 pays plus de 200 DE collaborateurs et experts Un réseau performant : 200 PRès de Distributeurs certifiés Parce que votre

Plus en détail

Présentation du cabinet

Présentation du cabinet Présentation du cabinet Medi Experts Conseil en Management des Organisations Stratégie, Capital Organisation Humain, Organisation, Ressources Humaines et Systèmes d information. Systèmes d Information

Plus en détail

PROFIL DE POSTE AFFECTATION. SERIA (service informatique académique) DESCRIPTION DU POSTE

PROFIL DE POSTE AFFECTATION. SERIA (service informatique académique) DESCRIPTION DU POSTE PROFIL DE POSTE BAP : CORPS : NATURE : SPÉCIALITÉ : E ITRF Externe IGR 2, Chef de projet développement ÉTABLISSEMENT : Rectorat SERVICE : VILLE : SERIA (service informatique académique) DESCRIPTION DU

Plus en détail

IAFACTORY. sommaire MATERIALIZE YOUR NEXT SUCCESS. étude marketing, expérience utilisateur, ergonomie étude des bonnes pratiques. principes.

IAFACTORY. sommaire MATERIALIZE YOUR NEXT SUCCESS. étude marketing, expérience utilisateur, ergonomie étude des bonnes pratiques. principes. sommaire principes p objectifs méthode prestation, livrable, tarif aperçu visuel à propos d MATERIALIZE YOUR NEXT SUCCESS conseil en architecture de l information www.iafactory.fr contact@iafactory.fr

Plus en détail

IAFACTORY. sommaire MATERIALIZE YOUR NEXT SUCCESS. étude marketing, expérience utilisateur, ergonomie étude de faisabilité. principes.

IAFACTORY. sommaire MATERIALIZE YOUR NEXT SUCCESS. étude marketing, expérience utilisateur, ergonomie étude de faisabilité. principes. sommaire principes p objectifs méthode prestation, livrable, tarif aperçu visuel à propos d MATERIALIZE YOUR NEXT SUCCESS conseil en architecture de l information www.iafactory.fr contact@iafactory.fr

Plus en détail

O RMATION. Ingénierie Système Management de Projet Évaluation de la Maturité

O RMATION. Ingénierie Système Management de Projet Évaluation de la Maturité PLANS F de O RMATION Ingénierie Système Management de Projet Évaluation de la Maturité O R G A N I S A T I O N ACTEURS CONCERNÉS Les concepteurs de systèmes doivent détecter, analyser les besoins des utilisateurs,

Plus en détail

Bastia Lucciana / 9 12 octobre 2008 Samedi 11 Octobre 2008

Bastia Lucciana / 9 12 octobre 2008 Samedi 11 Octobre 2008 La conservation, la restauration et l étude du patrimoine en milieu isolé sous les aspects opérationnels dans le cadre d un projet de réalisation (constructions, rénovations, aménagements, équipements

Plus en détail

Dossiers méthodologiques DURANTON CONSULTANTS. Le Projet de service,

Dossiers méthodologiques DURANTON CONSULTANTS. Le Projet de service, Dossiers méthodologiques DURANTON CONSULTANTS Le Projet de service, la recherche conjointe de la Qualité et de la Performance Version actualisée le 8 octobre 2012 Adresse du siège social : 190 rue Lecourbe

Plus en détail

progressons ensemble dans votre organisation et vos relations

progressons ensemble dans votre organisation et vos relations progressons ensemble dans votre organisation et vos relations CONSEIL FORMATION MANAGEMENT - RH L entreprise est notre challenge Nous soutenons votre entreprise dans toutes les réalisations visant sa réussite.

Plus en détail

LIVRE BLANC. Dématérialisation des factures fournisseurs

LIVRE BLANC. Dématérialisation des factures fournisseurs LIVRE BLANC 25/03/2014 Dématérialisation des factures fournisseurs Ce livre blanc a été réalisé par la société KALPA Conseils, société créée en février 2003 par des managers issus de grandes entreprises

Plus en détail

L Edition Pilotée XL

L Edition Pilotée XL L Edition Pilotée XL Piloter son activité, une nécessité Processus décisionnel: «Exploiter les données de l entreprise dans le but de faciliter la prise de décision» Etre informé en permanence sur l état

Plus en détail

Ingénierie, design et communication COM-21573

Ingénierie, design et communication COM-21573 Notes de cours Module 1 La gestion de projets d ingénierie Édition Hiver07 FSG 2007 Ingénierie, design et communication Daniel Dupuis Faculté des sciences et de génie Université Laval Faculté des sciences

Plus en détail

Talents. 7 pratiques RH à la loupe. Performances. Mobilité. Evaluation. Numérique. Compétences. Réseaux sociaux. Engagement

Talents. 7 pratiques RH à la loupe. Performances. Mobilité. Evaluation. Numérique. Compétences. Réseaux sociaux. Engagement COLLECTION > PRATIQUES RH IN THE BUSINESS OF YOUR SUCCESS TM 7 pratiques RH à la loupe Indicateurs Analyses Expertises Perspectives Evaluation Business intelligence Formation Performances Masse salariale

Plus en détail

Le projet collaboratif 2.0

Le projet collaboratif 2.0 Florence Gicquel et Aref Jdey En collaboration avec Alpha Diallo Le projet collaboratif 2.0 Pour mobiliser la Documentation au service de l entreprise é d i t i o n s Les Editions de l ADBS publient des

Plus en détail

Le Référentiel Management/Encadrement

Le Référentiel Management/Encadrement répertoire des métiers Le Référentiel Management/Encadrement Le management/encadrement est vu comme une fonction transversale liée à l organisation et à l ensemble des familles professionnelles. Le référentiel

Plus en détail

LA GESTION DE PROJET INFORMATIQUE

LA GESTION DE PROJET INFORMATIQUE Structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d un projet implique la maîtrise des besoins, des objectifs, des ressources, des coûts et des délais. Dans le cadre de la gestion d un projet informatique

Plus en détail

LA GESTION DE PROJET INFORMATIQUE

LA GESTION DE PROJET INFORMATIQUE LA GESTION DE PROJET INFORMATIQUE Lorraine Structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d un projet implique la maîtrise des besoins, des objectifs, des ressources, des coûts et des délais. Dans

Plus en détail

Management de la qualité Audit qualité interne Norme iso 9000 9001 Construction d une démarche qualité par l analyse de processus

Management de la qualité Audit qualité interne Norme iso 9000 9001 Construction d une démarche qualité par l analyse de processus C A T A L O G U E F O R M A T I O N S 2014 Management de la qualité Audit qualité interne Norme iso 9000 9001 Construction d une démarche qualité par l analyse de processus Méthodes prévention AMDEC (Analyse

Plus en détail

TERMES DE REFERENCE POUR LE RECRUTEMENT D UN CONSULTANT CHARGE DE REALISER UNE ETUDE SUR LES FACTEURS DE REUSSITE ET D EQUITE SCOLAIRE AU COLLEGE ET

TERMES DE REFERENCE POUR LE RECRUTEMENT D UN CONSULTANT CHARGE DE REALISER UNE ETUDE SUR LES FACTEURS DE REUSSITE ET D EQUITE SCOLAIRE AU COLLEGE ET TERMES DE REFERENCE POUR LE RECRUTEMENT D UN CONSULTANT CHARGE DE REALISER UNE ETUDE SUR LES FACTEURS DE REUSSITE ET D EQUITE SCOLAIRE AU COLLEGE ET DE CONSTRUIRE DES QUESTIONNAIRES CONTEXTUELS 1. CONTEXTE

Plus en détail

Objectifs généraux. Comment identifier et formaliser ses processus?

Objectifs généraux. Comment identifier et formaliser ses processus? Fiche pratique Comment identifier et formaliser ses processus? Objectifs généraux Afin de favoriser la qualité de service, la pérennité des emplois et l amélioration des conditions de travail des entreprises

Plus en détail

Le chef de projet efficace

Le chef de projet efficace Alain Fernandez Le chef de projet efficace 12 bonnes pratiques pour un management humain 5 e édition revue et augmentée Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com

Plus en détail

D ITIL à D ISO 20000, une démarche complémentaire

D ITIL à D ISO 20000, une démarche complémentaire D ITIL à D ISO 20000, une démarche complémentaire www.teamup-consulting.com Teamup Consulting - 1 Certificat nºinf/2007/29319 1 ère société de conseil française certifiée ISO 20000-1:2011 Sommaire Introduction

Plus en détail

La gouvernance documentaire dans les organisations françaises

La gouvernance documentaire dans les organisations françaises LIVRE BLANC La gouvernance documentaire dans les organisations françaises Enquête serdalab Mars 2011 serdalab Page 1 Sommaire Les problématiques auxquelles la gouvernance documentaire répond...4 La définition

Plus en détail

Meta Productique. Présentation. Industrie. Analyse & Optimisation de Production. www.metaproductique.com

Meta Productique. Présentation. Industrie. Analyse & Optimisation de Production. www.metaproductique.com Meta Productique Technopole - 18 rue de la télématique - 42000 St Etienne Tél. +33 4 77 79 31 31 Fax. + 33 4 77 79 47 81 commercial@metaproductique.com Meta Productique Présentation Analyse & Optimisation

Plus en détail

Adapter le contrôle de gestion à l évolution des entreprises. Comment les entreprises peuvent mettre en place et faire évoluer le contrôle de gestion?

Adapter le contrôle de gestion à l évolution des entreprises. Comment les entreprises peuvent mettre en place et faire évoluer le contrôle de gestion? Adapter le contrôle de gestion à l évolution des entreprises Comment les entreprises peuvent mettre en place et faire évoluer le contrôle de gestion? Novembre 2011 Préface Depuis de nombreuses années,

Plus en détail

FICHE JANVIER 2009 THÉMATIQUE. Direction de projets et programmes

FICHE JANVIER 2009 THÉMATIQUE. Direction de projets et programmes FICHE JANVIER 2009 THÉMATIQUE Direction de projets et programmes La représentation par les processus pour les projets Système d Information (SI) La modélisation de l'entreprise par les processus devient

Plus en détail

Optimisez votre SIRH. HR Access Services Une nouvelle dimension de services. Business Consulting Services. Copyright IBM Corporation 2001

Optimisez votre SIRH. HR Access Services Une nouvelle dimension de services. Business Consulting Services. Copyright IBM Corporation 2001 Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2001 Compagnie IBM France Tour Descartes 2, avenue Gambetta La Défense 5 92066 Paris-La Défense cedex services/fr IBM, le logo IBM et le logo e-business

Plus en détail

Réussir le choix de son SIRH

Réussir le choix de son SIRH Réussir le choix de son SIRH Pascale Perez - 17/09/2013 1 L évolution du SI RH 1960 à 1970 : le progiciel de paie. Le système d information RH apparaît dans les années soixante avec la construction des

Plus en détail

Ici, le titre de la. Tableaux de bords de conférence

Ici, le titre de la. Tableaux de bords de conférence Ici, le titre de la Tableaux de bords de conférence pilotage d entreprise, indicateurs de performance reporting et BI quels outils seront incontournables à l horizon 2010? Les intervenants Editeur/Intégrateur

Plus en détail

Audit énergétique et ISO 50 001 Réponses aux questions posées

Audit énergétique et ISO 50 001 Réponses aux questions posées Audit énergétique et ISO 50 001 Réponses aux questions posées Nota préalable important : les réponses apportées ci-après sont des interprétations basées sur les projets de texte disponibles au 3 juillet

Plus en détail

Finalités de l ouvrage

Finalités de l ouvrage Introduction Il est commun de souligner que la fonction ressources humaines a subi des évolutions rapides et profondes depuis les années qui ont suivi la seconde guerre mondiale. Le rôle du DRH n a cessé

Plus en détail

Management de l Innovation

Management de l Innovation Management de l Innovation Mention du Master Sciences et Technologies de l Université Pierre et Marie Curie Directeur du Département de Formation : Patrick Brézillon Contact secrétariat : 01 44 39 08 69

Plus en détail

manufacturing Yourcegid Manufacturing Y2 MANUFACTURING anufacturing

manufacturing Yourcegid Manufacturing Y2 MANUFACTURING anufacturing anufacturing Yourcegid Manufacturing Y2 MANUFACTURING manufacturing i-club Un club utilisateur de plus de 100 adhérents qui participent activement à la vie de nos produits plus de 2000 Clients industriels

Plus en détail

La gestion globale des contenus d entreprise

La gestion globale des contenus d entreprise Gonzague Chastenet de Géry La gestion globale des contenus d entreprise Le projet ECM, une nouvelle approche de la gestion de l information é d i t i o n s Les Editions de l ADBS publient des ouvrages

Plus en détail

Réalisation d un «Schéma Directeur Informatique»

Réalisation d un «Schéma Directeur Informatique» Réalisation d un «Schéma Directeur Informatique» Qu est ce qu un Schéma Directeur Informatique (SDI)? Un Schéma Directeur Informatique est un document conçu pour préparer l évolution et l adaptation de

Plus en détail

PEA Consulting Rendre l ingénierie d affaire plus compétitive

PEA Consulting Rendre l ingénierie d affaire plus compétitive R e n d e z - v o u s d E x p e r t PEA Consulting Rendre l ingénierie d affaire plus compétitive L ingénierie à l affaire est un secteur clef de l industrie française. L excellence de ses ingénieurs,

Plus en détail

LA GESTION DE PROJET

LA GESTION DE PROJET LA GESTION DE PROJET Introduction... 2 I. Le projet... 2 A. Définition du projet... 3 B. Types de projet... 3 C. Caractéristiques d un projet... 3 D. Triangle des acteurs... 4 II. Management de projet....

Plus en détail

Leçon n 1 : définition et champ d application de la comptabilité analytique

Leçon n 1 : définition et champ d application de la comptabilité analytique AUNEGE Campus Numérique en Economie Gestion Licence 2 Comptabilité analytique Leçon 1 Leçon n 1 : définition et champ d application de la comptabilité analytique 1 RÔLES DE LA COMPTABILITÉ DE GESTION INFORMER

Plus en détail