Voyages et déplacements Les tendances du marché en 2008

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1 1 Voyages et déplacements Les tendances du marché en 2008 «Petit déjeuner de la performance achat» Paris, le 18 Mars 2008 EPSA 36 bis Boulevard Haussmann PARIS

2 2 La décomposition des coûts par typologie de dépenses Les composantes de l ensemble des budgets «voyages et déplacements» générés directement ou indirectement par les entreprises et ses collaborateurs : L étude du périmètre billetterie n est pas suffisante pour optimiser le budget global voyages et déplacements.

3 3 Les évolutions récentes du voyage d affaires 5 évolutions majeures et autant de challenges!

4 4 La genèse de la gestion du voyage d affaires Prise de conscience de l importance du budget voyages et de la non maîtrise des coûts Achats non stratégiques jugés par 80 % des personnes comme «très consommateur de temps» L arrivée des nouvelles technologies et la multiplicité des opérateurs ont complexifié la donne Achats voyages = non cœur de métier Secteur en pleine mutation Externalisation de la gestion Nécessite de s appuyer sur les spécialistes du domaine : les intermédiaires On confie la gestion du budget à des experts qui doivent apporter une réelle valeur ajoutée sur la maîtrise des coûts, sur l évolution des pratiques et des outils et sur la qualité de service pour les utilisateurs internes (assistantes et voyageurs).

5 5 Le positionnement des acteurs du «marché de la distribution» Attentes basiques clients Fournisseurs en direct Pure Players 95 % des entreprises ont recours aux agences de voyages et 83 % ont référencé un seul partenaire Agence locale Agence réseau Difficulté de mise en œuvre Attentes élaborées clients

6 6 L agence doit encore s améliorer pour rester un partenaire privilégié Si la perception des agences par leurs clients a évolué sur les 10 dernières années, on constate que la marge de progrès est réelle : Forces et faiblesses Forces Faiblesses 1. Qualité de service 1. Conseil 2. Reporting 2. Contrôle qualité 3. Suivi commercial 3. Expertise tarifaire Globalement, 60% des entreprises déclarent être satisfaites de leur agence de voyage. Ce qui laissent encore 40% de mécontents!

7 7 Sélectionner et motiver son agence sur la durée Critères retenus par les Entreprises pour la sélection d une agence - Références similaires - Faculté d accompagner le changement - Rôle de conseil - Bases tarifaires - Configuration opérationnelle du point de vente - Outils (ergonomie, fonctionnalités, ) - Maîtrise de la dématérialisation des flux - Reporting et outils de pilotage - Profils et formation des équipes - Transparence et maîtrise des coûts 3 leviers principaux doivent être combinés pour maintenir la performance de son partenaire sur la totalité de la durée du contrat :

8 8 L intégration des flux dématérialisés Dématérialisation de la facturation Consolidation Carte logée Ordres de mission Notes de frais Réservations ON OFF

9 9 La réservation et la commande des billets Les outils structurent de plus en plus la relation avec l agence de voyage pour le passage de commande Si le recours au SBT progresse, encore près de 50% des entreprises passent commande auprès de l agence par mail, téléphone ou fax. Le gain de temps et l optimisation budgétaire (tarifs billetterie et agence) sont les principales motivations de mise en place d un SBT

10 10 L évolution du «on line» et les tendances à venir Répartition des réservations aux États Unis en 2004 Définition du décalage États Unis / France 28% La France accuse «un retard» de 4 ans par rapport aux États Unis

11 11 La chaîne de valeur du voyage Pre-trip Trip Post-trip Process internes Qualité des propositions Programme de fidélisation Politique des voyages Visa, santé Assurance Service 24/24 Sécurité Localisation des voyageurs Process internes Paiement des prestataires Reporting Satisfaction des voyageurs Gestion des frais Quels sont les process et les outils utilisés? Comment respecter l environnement? La stratégie retenue est elle la meilleure pour l entreprise et ses collaborateurs?

12 12 La politique des voyages Les grandes tendances du marché Autorisation FER AIR Location véhicule Hôtels Restauration Mode de paiement Visa du supérieur hiérarchique Moyen de transport préféré à l avion pour tous les trajets inférieurs à 3H30 2 ème ou 1 ère autorisée en fonction de la durée et des catégories de personnel (50% chaque) Classe de transport : Classe ECO < 6h à 10h Classe Affaires autorisée pour des trajets > 6H à 10H Utilisation des lows cost sur certaines destinations et compagnies spécifiques Catégorie A ou B (80%), sauf longs trajets ou nombreux passagers = Cat. C 150 International 120 Paris 90 Lyon Strasbourg 75 Province 35 pour l international, 30 pour Paris et 25 en Province par repas Forte utilisation des cartes affaires sur compte personnel puis virement sur compte bancaire (25% des grandes entreprises). Carte logée de plus en plus utilisée pour la billetterie (50 % des grandes entreprises).

13 13 La notion de coût global : Importance du Pilotage PRIX Transaction Fee Coût de gestion COÛTS Coût du ticketing Surcoût lié à la non-qualité

14 14 La notion de coût global : Importance du Pilotage Nécessité de sortir de la notion de prix unitaire PRIX Bonus / Malus Transaction Fee Coût de gestion COÛTS Coût du ticketing Surcoût lié à la non-qualité

15 15 Les 3 leviers permettant la concrétisation des gains La concrétisation de ces 3 leviers passe souvent par la rédaction et la mise en œuvre d une nouvelle politique voyage Décomposition du coût d un voyage Prestations : 85% Coûts de gestion : 10% Transaction agence : 5% Premier et principal levier : réduire le coût des prestations Voyages avion en ECO pour tous les trajets > 6H00 Utilisation systématique du tarif le moins cher Utilisation du train pour tous les voyages > 3H30 Mise en place de nouveaux accords négociés Second levier : réduire les coûts de gestion (coûts administratifs) Optimisation de la gestion des notes de frais via la systématisation des cartes Corporate et l intégration informatique des données Optimisation du traitement des factures agence par la mise en place d une carte logée Ultime levier : réduire les coûts de transaction agence Automatisation des flux, amélioration de l organisation et des process La principale source de gains est conditionnée à l utilisation maximale d un outil de réservation On-Line Rôle de l agence?

16 16 Les facteurs clefs de succès pour la concrétisation des gains 3 grands types d indicateurs doivent être mis en place pour mesurer la performance globale de l activité des voyages professionnels : Indicateurs Indicateurs Indicateurs Respect politique voyage Automatisation des flux amont (ex. SBT) Taux de service agence (téléphonie, ) Part de marché des compagnies aériennes Gestion de l hôtellerie : GDS, indépendants, Chaînes Synergies voyages individuels / de groupe Automatisation des flux aval (cartes, démat ) Gestion des frais de mission Taux moyen d anticipation par trafic Satisfaction des clients internes Sécurité des personnes / traçabilité voyageurs Suivi des émissions de CO2 Données quantitatives / impact fournisseurs Performance interne (orga / processus) Qualité de service / suivi interne

17 17 Exemple de l aérien : vers une maîtrise du yield management Gains liés à l anticipation des achats de voyages : Moyens Courriers Longs Courriers J -2 J -7 j -15 J -30 J J-2 J-7 j -1 5 J-30 J-60 MUNICH MADRID NEW YORK HONG KONG Ecarts tarifaires Madrid : jusqu à -73% Munich : jusqu à -76% Ecarts tarifaires Hong Kong : jusqu à -69% New York : jusqu à -6%

18 18 Les tendances par catégorie de prestation Trafic Commande / Réservation Tendances / Bonnes pratiques Aérien Hôtellerie Ferroviaire Location courte durée Agence de voyages Majoritairement par l agence de voyages Majoritairement en direct via la centrale hôtelière, le site internet de l hôtel ou par téléphone 75 % via l agence de voyages 25 % en direct (site/call centre) 50 % via l agence 50 % en direct ou via Resacar 75 % off line 25 % on line L utilisation de tarifs à contrainte requiert une communication interne forte (gain jusqu à 30%) L utilisation des compagnies low cost représente de 0 à 5% du budget aérien Près de 40% des entreprises négocient avec les alliances 40 % d hôtels indépendants et 60 % de chaînes 60 % des entreprises mettent en œuvre un programme hôtelier (150 établissements référencés en moyenne) 40 % se contentent de mettre en place des barèmes Arbitrage Air / Fer Remise globale et par axe 1 ou 2 accords par entreprise Outil type Resacar en forte augmentation Paiement sur place par carte affaires Durée moyenne des contrats de 3 ans Les grandes entreprises = 75 % de réseaux internationaux Les PME = 50% de réseaux nationaux ou des agences indépendantes

19 19 L évolution du marché et les nouveaux challenges Quel sera le nouveau cycle? Relation virtuelle et technologique? Relation de niches? Relation traditionnelle? Relation experte? Relation de proximité? Challenges

20 20 Les tendances à venir? Scénarii possibles Rôle de l agence Acteur fort dans la chaîne de gestion Acteur faible dans la chaîne de gestion Risque qualité Intérêt financier Indice de probabilité Intermédiation et intégration à faible valeur ajoutée Émetteur de billets et consolidation du volume SBT GDS Agence Fort Faible Délocalisation Plateforme Call centre Low cost SBT Agence Fort Faible Intégrateur d outils et consultant expert Emetteur de billets et tarificateur expert SBT Agence GDS Moyen Fort Le «tout en 1» Néant SBT + GDS + Plateforme virtuelle Agence Fort Moyen La fin des intermédiaires Néant SBT + GDS + Cartes de paiement Agence Moyen Moyen La proximité Conseil et tarificateur expert Agence traditionnelle SBT Faible Fort