Document de réponses aux questions du CCE du 11 mars 2010

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1 Document de réponses aux questions du CCE du 11 mars 2010 Réunion du Comité Central d Entreprise des 24 et 25 mars

2 Préambule La procédure d information sur le plan stratégique a commencé le 27 novembre dernier. Elle avait été précédée d une information sur les motivations économiques du projet les 27 et 28 octobre Nous avons donc pris ensemble le temps de l information et de la consultation. Le nombre et la densité des échanges engagés autour du plan stratégique sont la preuve de l importance des enjeux dont il est porteur. Ces débats ont été utiles pour la Direction générale. Ils ont permis de faire évoluer significativement le projet sans pour autant le dénaturer sur deux points : - la création de la filière comptabilité- paie, - la problématique d un management de proximité sur les campus. Nous prenons acte de l investissement des Instances Représentatives du Personnel : il est à la hauteur de celui de la Direction générale et nous nous félicitons de la qualité des échanges. Nous avons pris bonne note des questions posées lors de la séance du 11 mars nous avons donc souhaité y répondre point par point. Notre intention est désormais de porter le processus d information consultation à son terme. Nous pensons aussi qu il est temps de porter l information auprès des salariés et de l encadrement et d entrer dans l action. Toutefois, la Direction générale a l intention d inscrire à l ordre du jour des CCE ordinaires et CRE les points d information et les consultations nécessaires pour la mise en place des différents volets du plan stratégique. Philippe Caïla Directeur général de l AFPA 2

3 Choix stratégiques du projet 3

4 1 / Impact de la crise CGT - Le projet de plan stratégique a été construit sur la base d une vision de la situation des marchés avant la crise. L émergence d une crise de grande ampleur, dont les effets sociaux seront visiblement durables, ne remet-elle pas radicalement en cause cette vision de la crise (perspective de diminution du nombre des demandeurs d emplois) comme certains diagnostics (une chute de l engagement des pouvoirs publics)? Le plan stratégique est d abord un plan de développement et de réorganisation. Il vise à atteindre l équilibre d exploitation en situation concurrentiel pour préserver le chiffre d affaires de l AFPA à l horizon Il doit permettre d atteindre l équilibre d exploitation pour préserver le chiffre d affaires. Son premier objectif est de résoudre les problèmes structurels de l AFPA. Et ces problèmes se traduisent dès aujourd hui dans son équilibre d exploitation. Le plan stratégique est totalement en phase avec l analyse du marché des besoins de formation tant des demandeurs d emploi que des entreprises. Pourquoi? L élaboration du plan stratégique nous a en effet imposé une première contrainte : un exercice de lucidité. Pour la première fois, la Direction générale a souhaité prendre en compte l ensemble des impacts découlant des bouleversements institutionnels pour l Association. Le projet du plan stratégique repose sur des hypothèses et des estimations qui se sont confirmées au vu du budget révisé présenté à la gouvernance le 8 décembre Les estimations qui ont présidé à l élaboration du plan d affaires jusqu à 2014 (estimations construites par l AFPA), ont pleinement pris en compte les effets de la crise (augmentation des dépenses de Pôle emploi, plan jeunes mais qui a pris du retard, mise en place du FPSPP) et ont également modélisé la sortie de crise (ces engagements supplémentaires s étalent sur 3 ans). Les éléments du budget révisé sont les suivants : Vis-à-vis des régions, l année 2009 a été marquée par la fin des conventions tripartites Etat / Région / AFPA comme cela est prévu par la loi de décentralisation du 13 août Dans la quasi-totalité des cas, les régions ont continué de contribuer, par voie de subvention, au programme d activité de l AFPA. Au regard du niveau de réalisation projetée et du seuil conventionnel négocié avec chaque conseil régional, le chiffre d affaires se stabiliserait autour de 484 M contre 487 M prévus au budget initial. Cette différence est la conséquence des nouvelles modalités d achats initiées par les conseils régionaux, notamment par le recours au mandat de gestion (SIEG) et à l effet mise en concurrence d une partie des programmes d action. La politique ambitieuse de développement sur le marché privé se confirme puisque le chiffre d affaires continue de progresser de 9,2 M par rapport à 2008(147,3 M contre138,1 M soit + 7%) et ce, dans un contexte économique peu favorable. Cette relative bonne tenue s explique par une activité soutenue et même en dépassement par rapport aux prévisions initiales sur le segment CIF (62,1 M contre 56,8 M au budget primitif 2009 soit + 9 %). La crise a cependant pénalisé fortement la croissance du chiffre d affaires ; les 4

5 nouvelles prévisions tablent sur un écart de l ordre de 17,2 M par rapport au budget primitif (147,3 M contre 164,5 M soit - 10%). Cette baisse est notable, particulièrement sur les contrats de professionnalisation où la projection 2009 est inférieure de 40 % aux prévisions (23 M contre 37,9 M au budget primitif). Sur l Etat hors PAS et les organismes parapublics, l activité est en retard de 6,1 M (139,6 M contre 145,7 M au budget primitif soit 4%) principalement impactée par une sous réalisation des actions prévues avec Pôle Emploi (-3,6 M ) et l AGEFIPH (- 0,8 M ). Vis-à-vis des publics relevant de la compétence de l Etat, suite à la mise en concurrence par l Etat comme le recommande le conseil de la concurrence dans son avis du 18 juin 2008, les actions de formation, antérieurement financées par subvention sont désormais régies par le marché notifié le 15 juin Pour mémoire, toutes les actions antérieures à cette date restent subventionnées. La seconde contrainte était effectivement d intégrer les effets de la crise sur notre activité et de prévoir des plans d actions en sortie de crise. C est pourquoi le programme d actions 2010 prévoit des mesures prioritaires, et plus particulièrement : la mesure n 1 «Accroître la présence de l AFPA auprès des nouveaux prescripteurs du service public de l emploi avant la fin de l année 2009» s est traduite par des actions ciblées qui se déploieront tout au long du plan d affaires : - plan d actions ciblées vers Pôle emploi - plan d actions ciblées vers les nouveaux services déconcentrés de l Etat. la mesure n 3 «Déployer de nouvelles offres début 2010 pour décrocher une part significative du Plan Jeune» et qui se traduit par le lancement de la nouvelle offre sur les compétences transversales (+ Flex) qui sera déployée à partir de septembre en accord avec les objectifs de l ANI. Les Directions Régionales AFPA et les commerciaux se mobilisent pour répondre aux dépenses additionnelles dues à la crise. Voir Annexes Question 1 5

6 2/ Cœur de métier AFPA CGT - Le projet stratégique parle de «se repositionner sur ses fondamentaux tout en innovant». Un des fondamentaux de l Association dès sa création était l existence d un service global autour de composantes parfaitement identifiables (orientation, formation, services associés, certification). Ce service global constituait le cœur de métier de l AFPA. Que devient ce cœur de métier dans le repositionnement préconisé par le projet de plan stratégique? Quelles évolutions de l offre de services sont prévues en relation avec ce nouveau cœur de métier? Depuis les origines, la mission de l AFPA est d élever le niveau de qualification des actifs de ce pays, que ce soit en contexte de croissance ou en contexte de chômage structurel. Cette mission reste un fondamental de l AFPA. La formation qualifiante, la reconversion professionnelle, un accès sans discrimination à la formation sont les principes non négociables de notre stratégie d entreprise. Le Plan stratégique propose de repositionner la formation au cœur du métier de l AFPA En effet, si la formation reste le cœur de métier de l AFPA, l AFPA est un organisme de formation particulier : il propose et c est sa force, - des services et des prestations qui permettent d accompagner les stagiaires au plus près de leurs besoins (positionnement, recrutement, accompagnement, restauration, hébergement et même des prestations de placement vers l emploi). La notion de service global continuera d exister en s inscrivant dans la logique d une chaîne de valeur qui place le bénéficiaire au centre. La lisibilité de ce savoir faire spécifique doit s améliorer : c est tout l enjeu du travail marketing de l offre de services. Dans le champ de la formation, l offre de services continue de se diversifier autour des grandes lignes de produit : la préparation à la qualification et à l emploi, la qualification (en présentiel ou en alternance), le perfectionnement. De manière opérationnelle, la mise en place d une fonction nationale dédiée notamment au recrutement (qui préfigure la future direction relations clients-stagiaires) démontre notre engagement vis-à-vis de nos publics. Enfin, parce que la formation est plus que jamais liée à la construction des parcours professionnels et à la mobilité professionnelle, l AFPA continue de s investir dans l orientation professionnelle des actifs, salariés et demandeurs d emploi. Plus encore, l AFPA consolide son offre de services en matière de : conseil (conseil sur la gestion des compétences des territoires, des entreprises et des secteurs professionnels) accompagnement des personnes (accompagnement renforcé, accompagnement des stagiaires en formation à l AFPA), sécurisation des parcours des bénéficiaires. A cette fin, l AFPA crée une nouvelle filière orientation centrée autour de deux activités : l accompagnement des transitions professionnelles et la sécurisation des parcours de formation des stagiaires. Elle se donne ainsi les moyens de faire face aux mutations économiques, et d être en mesure de répondre à la mise en place de nouveaux dispositifs comme le RSA (Revenu de Solidarité Active) ou des dispositifs rénovés comme la CRP (Convention de Reclassement Professionnel)». Le plan stratégique prévoit aussi la réorganisation de l ingénierie des parcours pour accompagner et enrichir ces deux axes, ainsi que l ingénierie de pré qualification. 6

7 3 / Former bien CGT - «Former bien pour l emploi» : le projet de plan stratégique reprend à son compte la «mission historique de l AFPA». Comment cette mission doit-elle évoluer au regard du nouveau contexte (création de Pôle-emploi, restructuration du champ de l emploi et du placement autour de Pôle-emploi, loi relative à la formation et à l orientation tout au long de la vie)? Le Service Public de l Emploi se restructure désormais autour de Pôle emploi. Mais la mission historique de l AFPA ne change pas : élever le niveau de qualification des actifs en France. Comme Pôle emploi, l AFPA est un partenaire du SPE : un partenaire dédié à la formation et dont la gouvernance est pareillement composée de l Etat, des partenaires sociaux et des régions. Même si l AFPA est mise en concurrence, sa mission d intérêt générale reste la même. Ce qui change, c est le contexte institutionnel dans lequel elle s inscrit. Nos modalités d actions doivent être donc être plus réactives et plus ciblées. La loi relative à la formation professionnelle (19 novembre 2009) fixe le cadre dans lequel l AFPA doit intervenir et stabilise son environnement institutionnel. Fondamentalement, elle associe mieux les financements publics et privés et la capacité à suivre les parcours professionnels est l un des axes de la loi. Or, l AFPA est particulièrement bien positionnée pour répondre à cet impératif. In fine, l AFPA fait siens les objectifs de la loi : mieux orienter les fonds de la formation professionnelle vers ceux qui en ont le plus besoin (demandeurs d emploi et peu qualifiés), développer la formation dans les PME, insérer les jeunes sur le marché du travail (contrats en alternance), améliorer la transparence et les circuits de financement, simplifier, mieux informer, mieux orienter. 7

8 4 / Service Public de l Emploi CGT - Cette appartenance a encore été confirmée récemment dans différents textes officiels. Comment va se traduire cette appartenance confirmée dans le contexte actuel? Effectivement, non seulement l appartenance de l AFPA au Service Public de l Emploi n a pas été remise en cause par la loi du 24 novembre 2009, mais elle a été renforcée par son article 57 qui introduit la consultation de l AFPA, en tant que membre du CNE, dans le processus d élaboration du schéma régional de formation professionnelle. Dans l avenir, cette participation de l AFPA prendra deux formes : en étant présent au plus près des acteurs du Service Public de l Emploi dans les régions. l AFPA demeure dans les instances de gouvernance du Service Public de l Emploi national, notamment le Conseil national de l emploi, avec un rôle que son autonomie accrue ne saurait que renforcer. Les partenaires privilégiés de l AFPA continuent d être les acteurs publics (les Conseils régionaux, Pôle emploi, l Etat, les OPCA, l AGEFIPH ) et l AFPA continue d intervenir sans discrimination tant pour les marchés publics que pour les marchés privés. En dernier recours, c est l utilité sociale et la performance économique de l AFPA qui légitimeront sa place dans le Service Public de l Emploi. 5 / Association Emploi-Formation CGT : L association emploi-formation est devenue l élément fondamental des nouvelles conceptions de la formation partagées par la plupart des acteurs. L amont de la formation (accueil, orientation, construction de parcours sécurisés de formation, transition professionnelle), comme son accompagnement et son aval (qualification et certification) sont aujourd hui des éléments stratégiques. Pour le service public de la formation comme pour les entreprises du marché (le livre blanc de la FFP [Fédération de la formation professionnelle] de juin 2008 en témoigne), ces éléments sont devenus des éléments constitutifs de l acte de formation. Comment l AFPA va-t-elle retrouver (et faire évoluer dans un contexte nouveau) la capacité qu elle avait jusqu ici à offrir ensemble ces services de plus en plus considérés comme indissociables? Former pour l emploi : tel est bien l engagement de la marque AFPA. Parce que c est une marque forte, elle intègre dans sa chaine de valeur tous ces services qui forment un tout indissociable Pour mener à bien sa mission, l AFPA dispose d une ingénierie, d outils pédagogiques et de savoir- faire qui, depuis des décennies, associent emploi et formation. 8

9 Aujourd hui, l AFPA doit innover et se mobiliser à nouveau sur l acte pédagogique, l ingénierie de production ; et elle doit réinvestir les styles d apprentissage pour permettre à chacun des ses formateurs d être plus performants face à la diversification de nos publics. La certification L AFPA va poursuivre le développement d une ingénierie de certification structurée permettant la création et la révision des titres professionnels pour le compte de l Etat. Proposée à l ensemble des campus AFPA et centres agréés, cette ingénierie prépare aux titres du ministère de l Emploi. La relation clients-stagiaires L'approche clients-stagiaires proposée par le plan stratégique vise l'amélioration de la qualité des services rendus aux bénéficiaires, la sécurisation des parcours. Proposer une chaîne d'accompagnement (depuis le premier contact jusqu'à fin de la formation) contribue à renforcer l acte même de formation. A ce titre, la qualité de services vis-à-vis des bénéficiaires est déterminante : il faut donner envie aux personnes de venir se former à l'afpa, d y rester, d'aller au bout de leur parcours et de réussir leur parcours en termes de qualification et d'emploi. La mise en place de la Direction clients bénéficiaires pour définir et animer les pratiques d'accueil, de recrutement et d accompagnement est l une des réponses proposées par le Plan stratégique. Cette Direction sera chargée de la mise en place et de la coordination de nouveaux canaux permettant d attirer de futurs stagiaires et de transformer une envie de se former en réalité d'entrée en formation à l'afpa. Enfin, nous saisirons les opportunités de développement sur les marchés privés et le cas échéant, nous ferons évoluer l'offre de formation. AFPA Transitions Avec AFPA Transitions, l AFPA dispose d une palette d interventions très large qui va du diagnostic territorial à l élaboration de référentiels métiers, et de l évaluation des compétences à la construction de parcours de formation. L offre de services d AFPA Transitions s organise en deux volets : le conseil en transitions professionnelles sur les champs des mutations économiques des territoires et de l aide à la résolution des problèmes de qualification, d emploi, de compétences des entreprises et des secteurs professionnels ; l accompagnement des personnes à la construction et à la mise en œuvre de leur parcours de transition en proposant une offre intégrée. 9

10 6 / Qualifier CGT - Toujours à propos de la «mission historique de l AFPA», comment la direction conçoit-elle l évolution de la question de la qualification, en lien avec les évolutions qui se font jour dans notre environnement? Le projet se donne à la fois pour objectifs (III.1.2) de «qualifier les demandeurs d emploi et les salariés» et de «faire évoluer les compétences d un actif tout au long de la vie». Entre qualifications et compétences, serait-il possible de clarifier les choses? Comment l AFPA va-t-elle garantir sa capacité de «qualifier les demandeurs d emploi et les salariés» dans le cadre de la nouvelle contrainte qui lui est imposée de faire agréer en permanence sa capacité à délivrer des Titres du ministère de l emploi? La qualification est le fil rouge de la spécificité de l AFPA : former pour qualifier, et qualifier pour conduire vers l emploi et/ou maintenir l employabilité. L AFPA qualifie les demandeurs d emploi et les salariés par rapport à l exercice d un métier qui exige des savoir faire et des techniques spécifiques. Les compétences renvoient davantage aux aptitudes mobilisées dans le champ professionnel (aptitudes relationnelles, sociales, etc.) qui renforcent l employabilité. A ce titre, les compétences transversales, qui améliorent l employabilité et la mobilité professionnelle s inscrivent complètement dans le cœur de métier de l AFPA. Il est à noter que l ANI de janvier 2009 reprend à son compte une conviction que nous avons depuis longtemps. Le projet stratégique réaffirme que la mission de l AFPA est d accompagner la vie professionnelle des actifs durant toute leur vie professionnelle, notamment dans les alternances de phase d emploi et de non emploi, et ce, quelle que soit leur situation : insertion professionnelle, reconversion, adaptation des compétences et évolution professionnelle. La question du développement des compétences est donc commune à toutes ces situations. La question de la certification ne l est pas car elle davantage est la résultante d un projet et d une situation individuelle. Pour autant la confiance et la qualité associée à l obtention d une reconnaissance est un point central de notre positionnement. L AFPA doit avoir une proposition de services débouchant vers la certification. Dans cette optique, l AFPA doit fidéliser les actifs et se préparer à la portabilité des droits individuels à la formation des actifs. Dès maintenant, un processus qualité a été mis en place pour garantir que tous les dispositifs seront conformes. C est lui qui garantit la capacité de l AFPA à qualifier les actifs. 10

11 7 / Entreprise nationale de la formation professionnelle. La dimension régionale stratégique CGT - L AFPA doit devenir (III.1.3) «l entreprise nationale de la formation professionnelle». Au-delà de la définition des différents niveaux des collectivités territoriales en France, le niveau régional apparaît toujours comme l échelon pertinent pour les politiques publiques emploi-formation, en particulier pour les demandeurs d emploi (Conseil régional, Pôle-Emploi ). Comment va être prise en compte cette dimension régionale stratégique? Notre objectif est de consolider notre place et notre statut. D ici 3 ans, l AFPA doit passer de «simple» fournisseur de formation des régions à celui de partenaire privilégié pour construire les politiques territoriales de l emploi et de formation professionnelle. Le Plan stratégique de l AFPA fait donc clairement des régions des acteurs de premier plan, à commencer par le Conseil Régional. Il affirme d emblée leur place prépondérante de Grands Comptes. Pour tirer pleinement partie de l évolution vers la régionalisation de la politique de formation, il faut aussi faire de la région AFPA l établissement de base. L organisation proposée vise à adapter l AFPA le plus vite possible à cette réalité qui existe depuis de nombreux mois. Dans cette optique, les Directeurs Régionaux animent, «politiquement» et commercialement, la relation avec les Conseils régionaux. Le plan stratégique prévoit également de développer des plans de relations institutionnels et des relations «multi-niveaux» (mobilisation non pas d un seul vendeur, mais d équipes de ventes). Voir Annexes Question 7 11

12 8 / Stratégie Produits-Marchés CGT - La stratégie Produits/Marchés du projet de plan stratégique repose sur une logique verticale descendante. Comment sera-t-il possible, dans une telle logique, de construire des solutions adaptées aux besoins spécifiques des collectivités publiques, comme des entreprises? La stratégie produits/marchés proposée dans le plan stratégique ne procède pas d une logique descendante, mais d une logique d adaptation au marché : elle part de l analyse du marché pour mettre en place une démarche marketing adaptée. En l occurrence, les plans sectoriels ont été élaborés à partir d analyses et des réalités locales avec des groupes de travail qui intégraient toutes les régions et tous les métiers, et des spécialistes des marchés privés et publics. Ils sont animés nationalement par des directeurs de plan sectoriel pour renforcer le lien avec la réalité du terrain. Pour autant, les prestations peuvent être standardisées et cependant, parfaitement répondre aux demandes des collectivités publiques, comme à celles des entreprises. La palette élargie de produits et de services proposés par l AFPA permet notamment de proposer des réponses «à la carte» à partir de produits et de services standardisés, et donc de bâtir des solutions «sur mesure» par rapport aux spécificités de chaque client. Les solutions parfaitement adaptées reposent aussi sur notre capacité à aider le client à définir ses besoins et à l accompagner en fonction de ceux-ci. Par ailleurs, l AFPA est toujours en mesure de proposer à ses clients des projets pilotes et des expérimentations au cas par cas, même si ce ne peut pas être un mode de production généralisée. Notons enfin qu un produit standardisé est aussi synonyme de qualité éprouvée et permet de garantir un nombre de stagiaires optimal par formateur. C est également une nécessité car le secteur de la formation professionnelle est fortement structurée par l offre : il est donc vital pour l AFPA d être lisible sur le marché pour être comparable, et comparée, et surtout, d éviter le sur mesure systématique qui est très coûteux. 12

13 9 / Production / Articulations entre marketing, commercial, ingénierie, production et sourcing CFDT - D abord une remarque : le terme Campus, qui fait référence au monde universitaire est loin de la référence culturelle de l AFPA.C est là encore l expression de la rupture, mais pour quelle image de l AFPA?! Pour nous, le point production est une partie faible du PS qui ne l aborde que d un point de vue quantitatif (+3% de rentabilité, un accroissement de productivité de 11% (notamment pour absorber les charges liées à la dévolution du patrimoine), et 507 ETP formateurs de moins à l horizon Sur quels critères se feront les choix des non remplacements de formateurs? Pour la CFDT, la mise en œuvre du PS va entraîner des risques de spécialisation (taylorisation), de précarisation (recours aux CDD, intérim et autoentreprenariat), de dégradation des conditions de travail et d intensification du travail (activités administratives, multiplicités des prestations, ). Une dégradation de nos métiers est annoncée! - Est-ce que le CA/formateur proposé prend en compte la diversité de prestations et de publics, le temps de préparation et de développement de compétences, les organisations pédagogiques différentes (formateur isolé / collectif de formateurs)? - Quelles actions de développement de compétences seront mises en place pour accompagner le changement dans le travail des formateurs : travail collectif, utilisation des TIC, multiplicité des prestations, diversification des publics (en difficulté, salariés) - Comment faire coexister dans les mêmes sessions formations courtes et formations qualifiantes : publics différents, niveaux d exigence différents,? Quelle articulation entre formations courtes sur catalogue et préprogrammées et réponses adaptés aux besoins des clients (ingénierie de réponse). - Qui définit les priorités entre commande des régions, de pôle emploi et celles des entreprises? Comment seront prises en compte les capacités de mise en œuvre des commandes négociées par les commerciaux? - Quelles articulations entre Marketing, Commercial, Ingénierie, Production et Sourcing? - Quelle instrumentation sera mise en place pour le formateur : Système d Information Pédagogique (Plate-forme FOAD, Outils de travail coopératif, outils de simulation ), Ressources pédagogiques. Avec quel niveau d investissement financier? Quels sont les garde-fous mis en place pour que la conquête de chiffre d affaire n ait pas un impact négatif excessif sur le niveau de qualité des formations dispensées? Ce risque de perte de qualité, est amplifié par la proximité du client (région, entreprise) et son niveau d exigence : accueil, abandon des stagiaires, L Etat était plus loin! Le choix du mot «Campus» Dans le langage courant, le mot «Centre» renvoie souvent à une notion administrative, à l idée d un lieu fermé et refermé sur lui-même, quand ce n est pas franchement négatif (centre pénitentiaire). On parle aussi communément de «centre commercial». Autant de références 13

14 sémantiques qui ne nous semblaient pas appropriées car la réalité de nos sites de formation démontre que ce sont des lieux ouverts, des lieux d échanges où l on circule. En revanche, le terme campus fait naturellement référence à la notion de formation. Il évoque un espace d accueil et de transmission du savoir Ce que sont les Centres AFPA. L usage de ce mot peut également constituer un levier pour changer la perception que le public a de la formation professionnelle : être sur un campus de l AFPA doit pouvoir être aussi valorisant que d être sur un campus universitaire. Le Campus sera un lieu d accueil, mais aussi une plate forme de travail organisée autour de collectifs de formateurs. Notons enfin qu il s agit en l occurrence de distinguer clairement l organisation de la production et le lieu physique de production. Accompagner le changement dans le travail des formateurs L AFPA a développé une excellente approche de la formation initiale des formateurs ; mais la formation continue doit être organisée et portée par l entreprise elle-même. La formation des formateurs est un élément majeur qui est désormais porté par la DRH. Les formateurs bénéficieront de notre campus de formation. La DRH pilotera l ensemble du plan de formation des salariés, dont celui des formateurs. Le point «production» une partie faible du Plan stratégique La production et la commercialisation sont les deux points d entrée du plan stratégique. Les gains de productivité sont chiffrés à environ 10 % de l activité de formation qui s élève à 300 millions d'euros. Ces gains de productivité sont à la fois faisables et nécessaires. L AFPA dispose en effet d'une comptabilité analytique permettant de comparer ses coûts de production sur un même métier, sur un même GRN, d une région à une autre. Les écarts de productivité entre les régions dans 85 % des cas dépassent 20 %, et dans la moitié des cas dépassent 35 %. C est sur cette base de réduction des écarts entre les régions, de prise en compte des meilleures pratiques, que l'objectif de gains de productivité a été construit. L objectif de gain de productivité part d un double constat : la forte dispersion de productivité entre régions pour un même GRN, des coûts de production trop élevés pour certains GRN au regard du marché. Ce sont ces mêmes critères de performance qui guident les décisions de non remplacement. Comme cela a été indiqué lors du CCE du 12 janvier, l atteinte de l objectif de gain de productivité nécessitera un accompagnement : la mise en place de collectifs pédagogiques permettant que chaque stagiaire dispose d un référent, la mise en place d une nouvelle ingénierie de production permettant de mieux organiser la programmation des différentes actions, la mise en place de nouveaux outils de programmation (Gesplan) et de gestion des parcours pédagogiques (TSGP), la conception de nouveaux scénarios pédagogiques permettant de traduire le modèle pédagogique de l AFPA, de diversifier les pratiques pédagogiques et la dématérialisation et d améliorer la cohérence des pratiques pédagogiques Des actions de professionnalisation viendront soutenir le déploiement de ces nouvelles 14

15 pratiques. Il n est pas possible de faire coexister tous les types de formation et tous les publics dans les mêmes groupes. En particulier, les stages de perfectionnement sont dédiés à un groupe homogène. Pour assurer son développement, l AFPA doit accroître sa capacité à prendre en charge de nouvelles commandes. Il ne s agit pas de substituer mais d additionner. La séparation entre les fonctions «commercial» et «exploitation» a pour objectif de résoudre cette difficulté : elles décident ensemble des actions à programmer pour les proposés aux clients. La fonction «exploitation» organise la mise en production des marchés gagnés par le «commercial» tant au niveau national que régional. La nécessaire proximité avec nos clients incite également à une vigilance permanente sur la qualité de service. Dans le cadre de la démarche ISO qui se développe, des actions de satisfaction des clients se mettent en place. Elles ont vocation à être étendues. Par ailleurs, la formalisation des scénarios pédagogiques devra garantir une plus grande cohérence des pratiques. Les critères de choix des non remplacements de formateurs Nous formons des publics de niveau V, IV et III pour majorité : former ces publics est bien plus difficile que former des cadres. Nous en tenons compte. Le critère de productivité du plan stratégique est une moyenne. Nous ferons une analyse GRN par GRN. Nous identifierons les bonnes pratiques que nous diffuserons. Ces évolutions se feront bien évidemment progressivement. Nous délivrons des formations performantes, menant à la qualification et à un métier, débouchant sur un emploi. Actuellement, dans le cadre du Non Remplacement Systématique des Départs (NRSD), les critères d examen des demandes de dérogation reposent sur des : indicateurs économiques : marge sur coûts directs, sur coûts complets, évolution des coûts directs unitaires 2007/2009, taux de dépendance au Conseil Régional et importance du CA et de la marge sur coûts directs dans le chiffre d affaires et le résultat du centre ; indicateurs organisationnels : nombre de formateurs en région et dans le centre, travail effectué sur les organisations (au sein des collectifs pédagogiques dans le centre et la région) Ce sont ces critères qui seront repris dans le choix des non remplacements de formateurs. Évolution du métier de formateur La Direction générale a mis en place un plan d évolution du métier formateur issu d un long processus de concertation. Toutefois nos réflexions nous amènent à considérer que ce processus porte plus sur le statut de formation que sur le contenu du métier de formation. D ici un an, nous avons l ambition de revenir devant les formateurs et les IRP pour leur présenter des propositions sur les évolutions du contenu du métier, dans ses pratiques, dans son environnement, dans ses référentiels pédagogiques et ses outils. Ce programme sera piloté par le C6 en liaison avec le Bureau d études. 15

16 Articulations entre marketing, commercial, ingénierie, production et sourcing. Le pilotage de la chaîne de valeur produit est un sujet essentiel car structurant et transversal : il fonde à la fois les programmes d action et l'organisation de la fonction produit-marchéexploitation dans le plan stratégique. L organisation présentée vise à poser des responsabilités claires et articulées sur l ensemble de cette chaîne de valeur : la fonction Marketing stratégique est en charge de l identification des besoins des marchés en vue de l élaboration des produits et donc de la définition des objectifs de développement de l AFPA, des gains de chiffre d'affaires, de l adaptation de l'offre de service : elle assure une fonction de pilotage de notre offre de service et de sa mise en œuvre ; la fonction du Marketing produit garantit que les produits développés sont conformes aux objectifs de développement ; la fonction de Bureau d'études a pour mission de concevoir, dans cette chaîne de valeur, le développement des offres de services dont l AFPA a besoin. la fonction Exploitation et mise en service structure, organise, soutient et pilote le développement de ces offres ; La fonction de Contrôle de gestion et d audit vérifie l efficacité de la production ; la fonction Méthode est en charge de l amélioration de nos méthodes de production ; la fonction de Marketing opérationnel vient en appui de l action commerciale qui assure la vente, la facturation et la fidélisation des clients. Le plan d actions commerciales ne peut se construire que dans un cadre concerté entre la ligne commerciale et l exploitation. Afin de donner aux commerciaux une bonne lisibilité des actions de formations qui ne sont pas financées - et donc les cibles de prospection vers lesquelles orienter leur action - Il appartient au directeur en charge de l exploitation : d établir, à l année, la programmation des activités des formateurs par GRN en fonction de la récurrence des commandes en donnant la priorité aux commandes d ores et déjà conventionnées en fonction des cahiers des charges des clients (qu ils soient publics ou privés). d intégrer les programmes nationaux (promotion de nouvelles gammes de formation comme les stages de perfectionnement ou sur les compétences transverse, plans sectoriels nationaux) dans la programmation de l activité des formateurs L action de recrutement doit être adaptée aux cibles stagiaires que l on veut attirer en fonction des commandes.. Pour ajuster l offre existante aux besoins particuliers exprimés par le client, l interface entre marketing et commercial doit être permanente, qu il s agisse : pour le marketing de concevoir une nouvelle offre de service dont la ligne commerciale doit ajuster les cibles commerciales ; ou que le commercial réponde à une commande spécifique d un client. Cette coopération indispensable entre marketing, production, commercial et recrutement stagiaires nécessite d être structurée : le comité d exploitation réunissant l ensemble de ces composantes est le lieu de cette coordination, tant au niveau national qu au niveau régional Voir Annexes Question 9 16

17 Les garde-fous mis en place pour que la conquête de chiffre d affaire n ait pas un impact négatif excessif sur le niveau de qualité des formations dispensées La création de la Direction de l exploitation et de la qualité a précisément pour vocation de : suivre les conditions de l'exploitation, proposer et mettre en œuvre des plans d action nationaux, garantir une mise en œuvre homogène de l offre nationale de services, piloter la politique qualité (sachant qu'un nombre croissant de régions et de centres s engage dans une démarche de certification ISO), piloter l'amélioration des performances des organisations de production assurer la maîtrise d'ouvrage des systèmes d information nécessaires à la mise en œuvre de l'offre de service. La création de la fonction pilotage de l'exploitation est la conséquence directe du changement de modèle économique de l AFPA : répondre à des commandes, c est organiser la cohérence entre les prises de commande et l organisation de la production nécessaire pour les réaliser. Cette fonction de pilotage de l exploitation, dans sa dimension nationale comme régionale, est une activité déterminante pour garantir la performance du développement de l AFPA. La bonne coordination avec la ligne commerciale passe par des revues en commun (exploitation / commercial) des plans commerciaux, tant au plan national que régional. Les plans sectoriels, notamment, s inscrivent dans cette dynamique. 10 / Politique de l Innovation CFDT - Quelle politique de l innovation : quels axes pédagogiques, didactique, technologiques? Quelle articulation entre C6, Bureau d étude et Formateurs? L innovation n est pas une fin en soi : elle doit avant tout nous conférer des avantages concurrentiels. C est pourquoi nous avons décidé de créer notre centre le rechercher le C6 C est à lui qu il reviendra d en élaborer la politique d innovation de l AFPA, d en définir les axes pédagogiques, la didactique et le déploiement de technologies pour «former bien, mieux et plus». Il s appuiera sur les expériences et les pratiques des salariés qui viennent se former sur les Campus de formation et de transition professionnelle, ainsi que sur l ingénierie du Bureau d études. Il sera en lien étroit avec la Direction du marketing, la Direction client-bénéfiaire et la Direction commerciale Elle procède d un état d esprit partagé par tous et se décline dans tous les métiers de l AFPA. Elle passe notamment par notre capacité à remettre en question nos habitudes de manière constructive. Parmi les axes prioritaires de 2010 figurent notamment : la refondation des contenus du métier de formateur, la dématérialisation et le e-learning. Un projet FSE est en cours d instruction sur ce sujet en particulier. l articulation entre C6 et Bureau d Etude est indispensable pour chaque projet. Les formateurs seront à l évidence associés aux travaux. 17

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19 11 / Ligne technico-pédagogique CGT - La ligne technico-pédagogique nationale (de la direction de l ingénierie aux équipes pédagogiques dans les Centres, en passant par les ingénieurs de formation dans les Directions régionales) constituait jusqu à présent la colonne vertébrale de l AFPA. Les politiques successives des directions générales ont conduit les années précédentes à un affaiblissement et à une fragilisation de cette ligne technico-pédagogique. Le démantèlement de l INOIP lui porte un nouveau coup. Le projet de plan stratégique supprime de fait cette ligne. Comment dans la nouvelle architecture seront garanties la cohérence nationale, la qualité et la capacité d innovation de l AFPA? La ligne technico-pédagogique ne disparaît pas, au contraire : elle est rénovée et renforcée avec la mise en place du Bureau d Etudes. Le Bureau d'études regroupe les fonctions assurées par les établissements de la Direction de l ingénierie et par le pilotage de l ingénierie de certification. Le Bureau d'études est aussi une entité de services qui doit développer et diversifier son portefeuille clients : il est au service de l AFPA, mais également de l'etat et d'autres donneurs d'ordres (notamment les branches professionnelles). Il contribue pleinement à la réactivité de l AFPA et renforce sa capacité de réponse et de conception en matière de services innovants, performants et adaptés aux besoins des clients. Nous proposons d organiser ce bureau d'études autour de cinq grandes fonctions : l ingénierie des parcours ; cette fonction sera le point d appui de l offre de services d AFPA Transitions, de la sécurisation des parcours des stagiaires, et portera également la prise en compte de l accessibilité de l ensemble de l offre de services au public handicapé. Une entité transverse d ingénierie de formation ; il s agit là d un choix très structurant en termes d'organisation interne du bureau d'études ; mais il s'impose dans la mesure où l'ingénierie de formation doit être regroupée pour être renforcée et atteindre le niveau de performance souhaitée pour contribuer au rayonnement de l AFPA. 3 entités thématiques (BTP, Industrie, Services) autour de l ingénierie des compétences, l analyse des métiers, et la conception de dispositif de certification. Cette culture des métiers réunie au sein du Bureau d études souligne que l AFPA n est pas un généraliste des métiers mais un spécialiste de tous les métiers. 19

20 12 / Ingénierie CFDT : La CFDT n est pas favorable à la répartition des IF entre spécialiste métier et spécialistes formation. Nous estimons que le point fort des IF est la polyvalence. Polyvalence qui permet à la fois de transformer le référentiel métier en référentiel de formation, l appui /conseil à la production dans les centres et le développement des compétences des formateurs. Nous alertons également sur le risque de dégradation de la formation initiale des formateurs portée actuellement par l INMF, du fait de la diminution annoncée des effectifs du Campus Formation et Transition professionnelle. Concernant le transfert de l orientation à Pôle Emploi, quelles mesures seront mises en places pour palier aux départs de compétences développées au sein de l INOIP? Quel est l avenir de l EAD et des correcteurs à l AFPA? Quelle articulation entre Remise à niveau et Pré-qualification. Quel management sera mis en place dans les différents établissements du Bureau d Etude? Que deviennent les hiérarchiques (Directeurs, RU et CDRG) qui perdront leur fonction? Ingénieur de formation Le bureau d études doit se renforcer sur chacun de ses champs d expertise. Actuellement, l expertise dans le champ de l ingénierie pédagogique n est pas au niveau de celle qui existe dans l analyse des métiers. Dans l organisation proposée, chaque ingénieur de formation aura un champ d expertise principal. Mais les différents travaux seront conduits dans une logique «projet». En particulier, dans la conception des scénarios pédagogiques et de leurs modalités de mise en œuvre dans les centres, les ingénieurs «formation» auront besoin de mobiliser les compétences des ingénieurs «compétences». INOIP Une unité «ingénierie des parcours et accessibilité» se met en place. Elle est constituée de salariés issus de l INOIP mais aussi des CROP. Sa première mission est d organiser la continuité des services actuellement assurés par l INOIP. Concernant la pré qualification, une équipe projet sera mise en place dans la mesure où il n a pas été possible de constituer une unité. Le rôle des technologies de l information Des réflexions sur ce sujet sont menées à l AFPA à la fois sur le plan de la pédagogie et de la didactique. L EAD et la FOAD rentrent dans les questions de didactique. Rappelons toutefois que le rôle de l AFPA n'est pas d'établir des doctrines en matière de pédagogie ou de didactique (comme le font les instituts d Etat de l éducation nationale) mais de développer des réflexions appliquées et applicables sur la façon dont elle forme et transmet ses savoirs professionnels. Nos publics sont d'origines sociales différentes ; certains sont parfois en extrême difficulté. Il 20

21 est donc incontournable d adapter la pédagogie de l AFPA à la diversité de ces publics : qu il s agisse de personnes aptes à s'auto-former ou de jeunes mal à l'aise avec des référentiels pédagogiques écrits mais parfaitement à l aise avec les outils de communication internet ou des outils de type jeux vidéo. L AFPA doit orienter sa rénovation pédagogique et didactique vers un profond renouvellement de ses différents outils et de ses référentiels pédagogiques en les adaptant à ses différents publics. Notons que la demande de formation en EAD est en baisse depuis plusieurs années. Dans ce contexte, des travaux ont été engagés pour moderniser l offre de service et pour concevoir des scénarios pédagogiques pour la remise à niveau combinant le présentiel et le distanciel. Ces différentes actions ont vocation à répondre à de nouveaux besoins des clients. Management L organisation prévue peut être opérationnelle avec un management plus réduit. En revanche, elle crée aussi des opportunités dans le cadre des fonctions nouvelles ou renforcées (produits / marchés / exploitation ; à titre d exemple : chef de projet dans le champ du marketing ou de l exploitation). 13 / Déséquilibre entre les régions CGT : Le danger de déséquilibre entre les Régions riches et pauvres risque d être fortement accentué par une stratégie commerciale donnant la priorité à l Ile-de-France et aux grandes métropoles. Comment seront garantis dans ces conditions l égalité d accès à la formation et le maintien d une réponse formation de proximité? La stratégie commerciale est la même sur l ensemble du territoire. Le dimensionnement de l organisation commerciale sera défini en fonction du chiffre d affaires visé. L un de nos atouts majeurs est notre proximité grâce à 186 sites de formation : cette implantation géographique doit être valorisée. L enjeu est certes d accroître notre présence commerciale en Ile de France et dans les grandes métropoles car nous pensons qu il y a là un potentiel commercial marché privé insuffisamment exploité par l AFPA. Cette réorientation vise à mieux répondre aux clients «financeurs» (entreprises principalement). Cette double présence (sites de production partout en France proches des stagiaires et bureaux commerciaux proches des entreprises) est aussi de nature à renforcer le lien entre des stagiaires et les débouchés d emploi. L ambition est de créer des zones de solidarité plus vastes. L organisation de l AFPA (des établissements régionaux coordonnés par des DIR) permet précisément de renforcer la solidarité entre les régions AFPA. Ces inter régions sont équilibrées : chacune dispose au moins d une région qui peut tracter les régions plus faibles dont les besoins de formations des actifs ne sont pas moins légitimes. 21

22 14 / Prestation ou coopération CGT - Tout le projet est sous-tendu par l idée que l AFPA doit devenir une entreprise inscrivant son activité sur un marché. Selon quel mode le projet de plan stratégique conçoit-il cette inscription sur le marché? L AFPA doit-elle devenir un simple fournisseur de prestations marchandes? Ou bien inscrit-elle son avenir dans des logiques de co-constructions avec les différents acteurs coopération dont le rôle pourrait être structurant sur les territoires? Se considère-t-elle comme un simple prestataire ou comme un partenaire pour construire des solutions d intérêt général? En raison de sa taille, de sa présence, l AFPA est par nature appelée à nouer des partenariats : ces partenariats doivent s inscrire dans une politique structurée. Le cœur de notre métier est et reste de former et d accompagner dans leur parcours professionnel des femmes et des hommes (demandeurs d emplois ET salariés) qui sont principalement les niveaux de qualification III, IV et V. Ce sera encore notre mission demain. Ce positionnement de l AFPA nous singularise et même, nous confère un avantage compétitif face à la concurrence. Enfin et surtout, il correspond aux attentes de formations de nos bénéficiaires comme à celles de nos grands clients et prescripteurs. Nous avons vocation - et nous conservons la vocation - à former sur les métiers qui font la base de notre économie, de notre industrie et du marché du travail : des métiers de terrain, des métiers qui ne sont pas de ceux qu on délocalise car ils ne sont pas «délocalisables» Nous resterons concentrés sur ces catégories professionnelles qui ont particulièrement besoin de nous, des populations qui sont souvent aussi les plus fragiles : parce qu elles sont «demandeurs d emploi», voire déjà «éloignées» de l emploi ; ou parce que leur niveau de qualification les laissent désarmées face aux évolutions économiques et technologiques actuelles. En tant que 1 er organisme de formation qualifiante en France, l AFPA doit aussi assumer son rôle de leader d opinion en proposant désormais une offre qui tire le reste du marché, tant en termes de contenu que de niveau de qualité. L AFPA bénéficie d un socle de compétences qui lui est reconnu : celui de permettre à des actifs, peu ou pas qualifiés, d évoluer dans leurs compétences et qualifications tout au long de leur vie professionnelle. C est sur ce socle que l AFPA bâtit son développement pour les 5 ans à venir, quelle que soit l origine de ses financements : publique (Conseil régional, Pôle emploi,, Agefiph ) ou privée (entreprises, OPCA) ; et quel que soit le statut des actifs, demandeurs d emploi ou salariés. Or, c est bien l ensemble des financements (publics et privés) qui sont aujourd hui dans le champ concurrentiel. Il n y a donc pas là d opposition. En revanche, l évolution des dispositifs publics et paritaires renforcent effectivement les logiques de co-construction et de co-financement des programmes. La Création récente du FPSPP inscrit même cette co-construction dans le fondement de ses interventions. Cela est vrai pour le volet formation de la CRP, comme pour le dispositif de la préparatoire opérationnelle à l emploi (POE). 22

23 L AFPA est entrée pleinement dans cette démarche de co-construction au niveau national, avec par exemple la convention nationale avec AGEFOS- PME sur la formation des licenciés économiques, ou sur le plan territorial avec son implication dans de nombreux dispositifs régionaux et territoriaux créés depuis 2 ans entre l Etat, les régions et les organismes paritaires pour intervenir en anticipation ou en régulation de la crise de l emploi (chômage partiel-formation, reconversion des licenciés économiques et des intérimaires) ou pour favoriser l insertion des publics en difficulté (Contrats d objectifs et de moyens pour la relance de l alternance, par exemple). 15 / «Produire Mieux» et «Accroître la productivité» CGT - Un des éléments essentiels de l efficacité aujourd hui d un organisme de formation est lié aux synergies qu il est capable de construire sur les territoires (coopération avec le secteur d insertion pour construire des ponts vers la formation professionnelle pour les publics jugés aujourd hui prioritaires, coopération avec d autres organismes de formation pour construire des solutions appropriées aux besoins, coopération avec des organismes du champ de l orientation et de l emploi, etc.). Comment la direction conçoit-elle cette construction de synergies? Aujourd hui, l AFPA est le premier acteur de l insertion professionnelle par son activité d organisme de formation professionnelle. Elle a une capacité unique à pouvoir animer des acteurs dans le cadre de dispositifs destinés à anticiper et à accompagner des mutations économiques ou en intervenant en cas de crise. Depuis de nombreuses années, l AFPA a su construire des coopérations avec des organismes du champ de l insertion, de l orientation et de la formation, pour proposer sur les territoires une offre globale et diversifiée répondant aux besoins des personnes et des entreprises. Cette synergie, l AFPA continue et continuera à la construire dès lors qu elle ne dispose pas de l offre de service globale susceptible de répondre à la demande sur les territoires. Pour preuve : elle répond de plus en plus souvent en groupement aux appels d offre des conseils régionaux mais aussi à ceux de Pôle Emploi.(Cf dernier appel d offre sur les marchés subséquents de pôle emploi) Par ailleurs, AFPA Transitions met pleinement en perspective notre capacité reconnue d être un «agrégateur» sur les territoires. L AFPA a déjà démontré sa capacité à piloter des dispositifs particulièrement complexes pour répondre à des problématiques de mutations économiques mettant en jeu les compétences. 23

24 16 Marchés de la Formation : de quoi parle-t-on? CGT - Le projet de plan stratégique fait de la conquête des marchés privés un de ses axes majeurs. La formation ne se caractérise-t-elle pas par l existence de plusieurs marchés distincts induisant des stratégies différenciées? Le projet donne l impression de cibler tous les marchés sans distinction. Une telle posture semble totalement irréaliste. Quelle approche segmentée des publics et des marchés le projet de plan stratégique propose-t-il? Le projet stratégique inclut une logique de segmentation du marché. Les plans sectoriels déterminent bien nos priorités. La distinction entre marché publics et marché privé a été clairement établie. Notre position diffère selon les marchés : l AFPA est un acteur majeur du marché public, mais elle est un «challenger» sur le marché privé : dans le 1er cas, elle doit d abord défendre ses positions, dans le 2ème elle doit conquérir un nouveau marché. Pour chacun de ces segments les publics, les offres, la concurrence, les niveaux de prix, les processus d achat, sont différents. 24

25 17 / Approche de la direction par rapport à ces marchés CGT : Quelle est l approche de la direction par rapport à ces marchés? Une approche territoires? Une approche produits? Une approche demande? Les activités de l AFPA se caractérisent par des produits et des prestations. Le plan stratégique adopte résolument une approche par la demande des marchés, qu ils soient publics ou privés. La stratégie de développement de l AFPA se structure autour de 3 axes : les secteurs économiques en tenant compte pour chacun d entre eux des opportunités pour l AFPA et de sa capacité à s y positionner, les lignes de produits : préparation à la qualification et à l emploi, qualification, adaptation, les territoires : le développement de l AFPA sur le marché privé nécessite en effet de développer l offre en proximité des grands bassins d emploi. Les plans sectoriels sont une approche transversale qui doit répondre à nos besoins en termes de segmentation de nos publics et de structuration de notre offre. Ils doivent nous permettre de mieux connaître nos clients et prospects, d identifier leurs attentes et leurs besoins. Il s agit de traverser l organisation avec une logique sectorielle. La mise en place de ces plans sectoriels est aussi un levier de changement culturel pour viser une meilleure articulation entre le commercial, le marketing et l exploitation. 18 / Stratégie Produits CGT : Une approche produits, même dans une logique purement financière, exige du temps (conception de produits, ingénierie). Quelle est la stratégie produits à long terme de l AFPA? Comme tout acteur économique, l AFPA doit dégager une capacité de financement pour investir dans le développement de son offre. Ce risque est intégré dans le modèle économique à hauteur de 10 M. Nous disposons d un fonds de produits stable dans notre catalogue. L enjeu est de transformer notre catalogue en «produits packagés» afin de rendre ces produits plus compréhensifs, plus lisibles, plus attractifs pour ceux qui nous les achètent. 25

26 19 / Conquête de nouveaux marchés CGT : La conquête de nouveaux marchés, à notre échelle, nécessiterait des stratégies à long terme (au-delà de 4 ans). A défaut, la seule issue serait que l AFPA rejoigne le lot des opérateurs de formation dont le positionnement sur le marché les condamne à un recours systématique à des personnels vacataires et à des sous-traitants. Existe-t-il une stratégie à long terme? Laquelle? A court et moyen termes, le plan stratégique vise à maintenir le chiffre d affaires avec un résultat d exploitation positif dans un contexte qui a changé. Une stratégie de croissance de nos activités de long terme est hors de notre portée tant que l équilibre économique n a pas été restauré. Mais ce que le Plan stratégique vise à long terme est clair : c est son autonomie d action et de développement de l AFPA sous la conduite de sa Gouvernance. A long terme, l AFPA ne doit plus subir son environnement mais être en mesure de l influence. Etre autonome, c est prendre la parole sur les évolutions de la société, du marché du travail ; c est être porteur d innovations qui contribuent à façonner le marché. C est être capable de traiter de puissance à puissance avec toutes les autorités publiques ou privées en charge de l emploi, de la formation et des branches professionnelles. Notre objectif n est pas de réduire le montant des achats des conseils régionaux mais de rééquilibrer le portefeuille de nos clients pour éviter la dépendance vis-à-vis d une seule typologie de clients. C est pourquoi le Plan stratégique propose une stratégie durable qui repose sur la diversification de notre portefeuille clients, donc, une diversification des marchés. 26

27 20 / Commercial et Développement Chute de 25 % sur les marchés publics CFDT- Le commercial semble devoir être la solution à tous les maux de l AFPA pour capter le CA nécessaire à l équilibre économique? Est-il réaliste dans le contexte actuel de considérer que l activité en direction du marché public est vouée à diminuer à hauteur de -25M. Cette posture nous semble très défensive et donne l impression de ne pas prendre suffisamment en compte l évolution du contexte lié à la crise économique. Cette prévision pessimiste impacte également directement le niveau des efforts sur les réductions de charge. Le Projet stratégique ne traite pas clairement du développement en direction des marchés publics, avec l organisation d une ingénierie spécifique, un développement de compétences de négociation d un personnel dédié, des montages de partenariats, des constructions de dispositifs concertés Seule une plate-forme de réponse aux appels d offre est citée. Le «tout logique de marché» est-il compatible avec le maintien de la reconnaissance de l AFPA auprès des partenaires publics? L AFPA fait toujours partie du SPE, et la gouvernance de l AFPA est tripartite, voire quadri partite Comment le Projet stratégique utilise-t-il cette réalité institutionnelle dans le développement d une AFPA au service des missions qui lui sont définies? A-t-on clairement identifié des développeurs des Marchés publics. Si l intéressement était envisagé pour la rémunération des commerciaux, il devrait concerner sans discrimination les salariés qui contribuent à la conquête de CA public ou privé, y compris réponse aux appels d offres, construction de partenariats et montage de dispositifs. La construction du partenariat avec Pôle Emploi est un facteur déterminant pour son développement marché public : Quel est le projet de partenariat proposé par l AFPA à Pôle Emploi? Les résultats de l année 2009 confirment les hypothèses chiffrées retenues dans le plan stratégique. Elles n avaient pas vocation à dramatiser ni à faire pression. En 2009, nous avons formé moins de demandeurs d emploi ; et nous avons reçu moins de subventions. Ceci étant posé, «l activité en direction du marché public» n est pas «vouée à diminuer à hauteur de -25M» mais bien de -25% si rien n est fait pour rétablir l équilibre d exploitation. Les clients institutionnels sont et resteront les premiers financeurs de l AFPA. Le premier objectif du plan stratégique est donc de sécuriser notre activité sur financement des acteurs publics et institutionnels. Ainsi, dans toutes les régions, l AFPA mène une politique active de réponse aux appels d offre des régions et de Pôle emploi pour sécuriser notre chiffre d affaires. Pour autant, les finances publiques ne sont pas amenées à croître dans les années qui viennent. Ce n est donc pas sur ce segment que nous pouvons asseoir les développements de chiffre d affaires qui nous sont nécessaires. Les 250 millions de risque indiqués dans le projet de plan stratégique sont liés aux modifications du mode de financement des régions. Ces risques sont réels et illustrés par les 27

28 difficultés rencontrées dans des régions qui sont passées à un financement dans le cadre d appel d offre ou de SSIEG. A titre d exemples : des formations peuvent être exclues de l appel d offre, un système d allotissement trop rigide peut rendre difficile la réalisation de l activité Dans toutes les régions, l AFPA a su assurer et assure un ancrage territorial fort qui repose sur des contacts permanents avec les acteurs du territoire publics et privés. Forte de ses relations de proximité, l AFPA a accumulé une capacité d ingénierie, notamment financière, qui constitue une vraie valeur ajoutée recherchée par les financeurs publics et privés. Nous devons la conserver et l intégrer dans notre démarche commerciale. Dans l organisation de la ligne commerciale proposée au plan national et en région, les responsables d affaires sur les comptes institutionnels et les responsables d affaires sur des comptes sectoriels sont bien identifiés. Les uns et les autres auront des indicateurs de performance et de résultats sur lesquels sera assis un intéressement sur la rémunération. Enfin, la relation avec Pôle emploi est de plusieurs ordres. Concernant l organisation de l orientation des demandeurs d emploi en formation : nous signerons dans les prochains jours une Convention de partenariat accompagnant le transfert à Pôle emploi d une partie des salariés des SOP et INOIP. o Cette convention a notamment pour objectif de maintenir la lisibilité de l offre de formation de l AFPA, auprès des conseillers de Pôle emploi, afin de leur permettre de continuer à prescrire et pré réserver des places sur notre dispositif grâce à un extranet qui sera opérationnel début avril En tant que prestataire : nous avons l ambition d être très présent sur les dispositifs d accompagnement des demandeurs d emploi. C est pourquoi nous mettons en place une nouvelle filière d activité organisée au sein d AFPA Transitions Pour mémoire : aujourd hui, l AFPA représente près de 50% des actions de formation financées par Pôle emploi. Voir Annexes Question 20 28

29 Plan d actions et déploiement du projet stratégique 29

30 21 / Calendriers prévus pour le déploiement CGT : Quels sont les calendriers prévus pour le déploiement du plan stratégique (mises en œuvre échelonnées des filières métiers comprises) en 2010 et jusqu en 2014? Le déploiement s opèrera de manière progressive pour que l AFPA soit en ordre de marche au 1 er janvier La mise en place de chaque filière métier se fera région par région au fil de l année. Pour une filière métier donnée, le déploiement dans une région se fera lorsque trois critères auront été satisfaits : le management de la filière concernée est désigné et préparé à assurer ses nouvelles fonctions dans son nouveau contexte ; l ensemble du personnel devant travailler dans la filière métier concernée est également préparé à l exercice de ses nouvelles fonctions ; l ensemble des salariés devant travailler avec la nouvelle filière métier a été informée sur les nouveaux process. Ainsi, lorsqu une filière métier sera déployée sur une région, l ensemble des acteurs de la région connaîtra la nouvelle organisation, les nouveaux process et les personnes affectées sur cette ligne. 22 / Articulations entre les différents niveaux de responsabilité FO : Quelles sont les articulations entre des différents niveaux de responsabilités DG / DIR / DR / Campus / Agence? Quelles seront les corrélations entre les fonctionnements sectoriels (ex : Midi Pyrénées en fonctionnement sectoriel et hiérarchique en Ile de France)? La direction générale a fait le choix d une ligne claire. Les nouvelles organisations doivent permettre à chacun de trouver sa place. Elles sont pensées pour être efficaces et donner plus de force à l AFPA dans le nouvel environnement L organisation de base de l AFPA sera la région. Elle est le lieu où s organisent les deux actes majeurs pour l Association : la production des services de formation et la vente de ceux-ci à nos clients, institutionnels ou privés. La région se substitue au centre de formation comme établissement de base de l AFPA. Au dessus, les directeurs / directrices des régions AFPA sont coordonnés par des délégués interrégionaux qui sont membres de la direction générale et du comité de direction générale. A ce titre, ils participent à l élaboration de la stratégie de l AFPA et sont donc remarquablement placés pour coordonner sa mise en œuvre sur le terrain. L inter région n est ni un établissement ni un niveau d organisation de l AFPA En dessous de la région, les campus sont les lieux physiques où se réalisent les services de formation et l accueil des bénéficiaires. Les organisations distinctes qui coexistent aujourd hui correspondent à des caractéristiques régionales différentes. Un comité national de validation des organisations est mis en place dès avril D ici juin 2010, les régions vont élaborer le schéma le mieux adapté aux spécificités 30

31 régionales. Il sera présenté au comité national avant validation par le directeur général. Les deux options d un management de l exploitation, territorial ou sectoriel, restent ouvertes. Au cours de l année 2010, chaque direction régionale, aidée par le COS, va examiner la performance de ces organisations afin de décider de manière pragmatique quels sont les schémas les mieux adaptés à sa typologie pour atteindre ces objectifs du plan stratégique. 23 / Montage des COR FO - Y aura-t-il 3 niveaux de validation : national interrégional et régional? Quel niveau de COR sera validé par la Direction Générale? A partir de 2010, deux niveaux de contractualisation budgétaire sont prévus : tout d abord, le directeur général contracte avec ses cinq DIR pour chacune des inter régions, avec le directeur de la région capitale (l Ile-de-France, Direction commerciale et Direction des relations clients bénéficiaires) et avec les DGA pour les services qui leurs sont attachés. ensuite, chaque DIR opère une contractualisation avec les DR de son inter région. Soulignons que chaque contrat est assorti d objectifs précis et mesurables qui sont décrits dans une lettre de mission. C est la traduction concrète d un véritable gouvernement d entreprise où tous les membres de la direction générale sont solidaires d un objectif commun. 24 / Objectifs de gains de productivité CGT - De toute évidence, les objectifs de gains de productivité vont conduire à des fonctionnements durables en mode dégradé. Comment la direction mesure-t-elle les conséquences d un tel fonctionnement sur la qualité du service rendu? Que compte-t-elle mettre en œuvre pour éviter une dégradation de cette qualité? Voir la réponse à la même question de la part de la CFDT 31

32 25 / Vers la suppression de formations socialement utiles + catalogue de l offre CGT - Comment la direction envisage-t-elle les impacts de cette course à la productivité sur l offre de formation? Qu est-ce qui a été envisagé pour éviter que des formations socialement utiles soient supprimées parce qu insuffisamment rentables à un moment donné? Et pour éviter une spécialisation du catalogue de notre offre par la rentabilité? Nous partons du principe que toutes les formations sont socialement utiles. L enjeu est cependant de piloter un portefeuille constitué de produits ayant chacun leur cycle de vie. Il ne s agit donc pas de «supprimer», mais de faire évoluer l offre de manière dynamique. Faire évoluer signifie alors créer, mais aussi démultiplier ou arrêter des formations. Pour autant, il est des formations pour lesquelles on peut faire le choix de les poursuivre même si leur rentabilité n est pas assurée, car leur utilité sociale nous semble importante. Si une formation est socialement utile, elle intéressera forcément un acheteur ou un commanditaire public. L AFPA a donc tout intérêt à la garder. Et si elle est rare, elle n en a que plus de valeur. Lorsque la question posée est celle de la rentabilité, la réponse doit donc être une réponse d optimisation : la contrainte économique doit être intégrée dès la conception des produits de formation pour que l AFPA soit compétitive sur les offres qu elle met en place. 26 / Suppression de 507 formateurs, soit 11% des personnels CGT - Comment l AFPA pourra-t-elle faire face aux besoins sociaux dans ces conditions? Pour que des besoins sociaux soient satisfaits par l AFPA, il faut d abord assurer la pérennité de l Association. Et l amélioration de la productivité est nécessaire pour assurer cette pérennité. Mais l amélioration de la productivité ne signifie pas que les besoins en formation ne seront pas ou mal satisfaits : Elle signifie que les besoins doivent être satisfaits avec des ressources affectées avec justesse. Elle signifie qu il faut à tout instant s interroger sur l efficience des choix opérés. Cette démarche permanente doit permettre d aborder sereinement le champ concurrentiel qui désormais s impose à l AFPA. Elle doit être partout recherchée pour permettre à l AFPA d aborder un avenir désormais marqué par l aléa avec un maximum de sécurité. : Il n y a pas «de trésor» caché : la richesse de l AFPA est produite par ses salariés, les gains de productivité des salariés bénéficieront tout d abord aux salariés, car nous n avons pas d actionnaires à rémunérer. 32

33 27 / Impacts sur le personnel CGT : Quelle évaluation la direction fait-elle des risques psycho-sociaux que les objectifs de gains de productivité et de mobilité généralisée font courir aux salariés? Comment compte-t-elle y faire face? La direction générale prend très au sérieux la question des risques psycho-sociaux, en particulier dans une période de changement. L AFPA doit être exemplaire dans la maîtrise de sa propre transition : il en va de sa propre crédibilité en tant que 1 er organisme de «transition professionnelle», c'est-à-dire le cœur même de son offre. Et parce que l AFPA est une entreprise de ressources humaines, une entreprise où le facteur humain est le moyen et la fin de son activité, la cohérence entre ce que nous faisons et ce que nous vivons est indispensable. Le plan stratégique vise le développement de l AFPA à horizon 2014 : il va en effet profondément modifier toutes les organisations du travail et les lignes métiers, les modes opératoires des salariés, les modes managériaux. Depuis 3 ans déjà, la direction générale de l AFPA a engagé de nombreuses actions visant à protéger la santé au travail des collaborateurs. Elles concernent l amélioration des conditions de travail, l évaluation des Risques Psycho-sociaux (RPS) et leur prévention : le diagnostic préalable à l accord en cours de négociation en rend compte. Plus particulièrement en période de transition, la protection de la santé des salariés et la prévention des risques psychosociaux revêtent un caractère prioritaire : c est pourquoi nous souhaitons renforcer les actions engagées et développer la qualité de vie au travail des salariés en lien avec les mesures de GPEECC. Cette approche se veut résolument centrée sur l analyse du travail, l organisation et conditions du travail, les relations au sein des équipes et lignes métiers, le soutien des équipes par le management. Les actions de prévention à développer dans ce cadre ont comme objet prioritaire d éviter l émergence de problèmes au sein des collectifs de travail et leurs effets possibles sur la santé des personnes. Dans cet esprit, l AFPA propose à la négociation la création d un Observatoire de la Qualité de Vie au Travail Cet observatoire, se structure en mode projet aux trois niveaux de l association. Nécessairement pluridisciplinaire, il participe à une démarche pérenne de prévention des RPS. Il sera à la fois : un Espace de veille, d alerte et de dialogue, porteur d une dynamique destinée à déclencher des actions collectives de prévention ; un Espace de communication et d échanges des bonnes pratiques et des pratiques innovantes, des données recueillies et des analyses, des indicateurs et vise à déclencher des plans d actions si nécessaire. 33

34 28 / Mobilité non contrainte CGT - Quelles réponses la direction va-t-elle donner aux demandes formulées à plusieurs reprises par la CGT d une mobilité non contrainte, justifiée et offrant des garanties et des compensations sérieuses pour les salariés? Le premier défi majeur du plan de transformation de l AFPA est bien d ordre social : il s agit de réussir «sa» transformation afin de prouver «sa» légitimité et «sa» pertinence sur le champ des transitions professionnelles et de la gestion des mobilités. La notion de mobilité recouvre deux 2 notions : la mobilité fonctionnelle et la mobilité géographique. Nous voulons aborder la mobilité dans ces deux dimensions. La mobilité ne doit pas être un tabou pour l AFPA, car elle est au cœur de notre activité. Le plan de mobilité est un plan de mobilité interne et n est donc pas optionnel : il doit être mené à son terme car il est au service du plan de transformation de l AFPA. En échange, il sera réalisé avec tous, selon un principe général et continu qui guidera toutes nos actions : ne laisser aucun salarié seul face aux évolutions de l organisation. La mobilité devient un élément-clé de la gestion des ressources humaines de l AFPA car la question de la mobilité ne se résume pas à la mobilité géographique: elle peut être aussi professionnelle. Le Plan d Accompagnement RH, qui inclut la finalisation d un accord sur la Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois, des Compétences et des Carrières (GPEECC), doit aider à cela en offrant des garanties, non seulement matérielles, mais aussi des outils permettant l orientation professionnelle des salariés de l AFPA (Observatoire des Métiers et des Compétences, Diagnostic Mobilité, Entretiens de carrière, Dynamisation de la procédure de publication des postes ), ainsi que des dispositifs d accompagnement individuel. Nous privilégions une approche incitative qui équilibre les intérêts de l entreprise avec ceux des salariés : ainsi, s il peut être compréhensible que la mobilité géographique soit difficile pour les non cadres, il y a alors un devoir de mobilité professionnelle sur place. 29 / Un millier de personnes en mobilité d ici 2014, selon le projet CGT - De quelles mobilités s agit-il? Géographiques et/ou professionnelles? Uniquement internes ou également externes? L AFPA est seule à même d assurer les gains de productivité nécessaires à la pérennité de ses activités. Réussir la transformation de l AFPA implique en effet de gérer un important volume de mobilités professionnelles et/ou géographiques, de l ordre de 930 à 940, d ici à 2014, en première estimation. Le plan de mobilité recouvre soit des mobilités géographiques, soit des mobilités fonctionnelles, soit les deux. La Direction générale n a pas été mandatée pour bâtir un plan de mobilité externe et les organisations syndicales ne lui ont pas demandé de l intégrer dans la négociation GPEECC Pour faciliter cette mobilité, l AFPA peut s appuyer aujourd hui sur un contexte socio-démographique porteur : compte tenu des départs à la retraite d ici 2014 (estimés autour de 1.560), des fins de CDD à remplacer, et des créations de postes (146 créations dans le Plan Stratégique), l AFPA devrait être en mesure de proposer, sur la période , deux à trois places d accueil pour une mobilité professionnelle et/ou géographique à assurer. 34

35 30 / Charges relatives à la GPEECC CGT - Dans la cinétique prévisionnelle du compte de résultat pour la période , les charges liées à la GPEECC sont évaluées à 50,2 M, dont 10 M en Comme il a été précisé par ailleurs (document intitulé «Coûts spécifiques 2010»), ces charges de 50 M représente 50 k par personne en mobilité, soit une somme comparable à celle d un salaire annuel. Peut-on avoir des précisions sur ces charges? Le montant donné de 50 k correspond à la moyenne des aides financières qui ont été octroyées, au titre de la GPEECC unilatérale , aux personnes qui les ont sollicitées. A titre indicatif, vous pouvez trouver ci-joint les aides maximales que peuvent toucher actuellement une famille de 4 personnes (le salarié, son conjoint + 2 enfants) sur la base d un salaire moyen des classes 5 à 8, au titre de la mobilité géographique dite «classique» et de la GPEECC unilatérale : 1. Dispositif «mobilité géographique classique» : IDR : 140,25 mensuels versés pendant 6 mois et 93 du 7 ème au 24 ème mois (Quelle que soit la classe) Déménagement : le remboursement doit normalement permettre de couvrir les frais engagés 2. Dispositif «GPEECC» : (pour le salarié => salaire brut) Indemnité de mobilité : règle majoration de 50 % du salaire brut pendant les trois premiers mois puis, dégressifs. (exemple sur un salaire moyen - classe 5 à 8 - montant sur une année : ) Prime d installation : Déménagement : Frais réels Participation aux frais engagés pour la recherche, la revente, la location, l achat, la revente d un logement : (base frais réels plafonnés à ) IDR GPEC : 1500 bruts (plafonné sur présentation S y ajoutent notamment : Aide à la recherche d emploi du conjoint (Cabinet) + indemnité pour perte d emploi du conjoint (Base 6 mois salaire brut du salarié AFPA : estimation - classe 5 à 8 - de l ordre de ) Mesures d aide à l installation (journées d absence, participation aux frais de transport, hébergement) Une garantie de rémunération quelle que soit la classification de l emploi d affectation (articles ) 35

36 31 / Efforts de formation et de perfectionnement CGT - Quels efforts de formation et perfectionnement (nature, montants financiers) sont prévus pour accompagner les bouleversements prévus? Compte tenu des enjeux, la politique de la formation sera mobilisée toute entière et pilotée par la DRH. Un campus dédié aux transitions internes, le Campus «Formation et Transition» sera mis en place au sein du C6 sous le pilotage de la DRH nationale afin de créer les conditions de la réussite de la mobilité professionnelle et/ou géographique pour toutes les personnes pour lesquelles la mise en œuvre du projet stratégique induisent qu elles changent d emploi, qu elles intègrent de nouvelles organisations, ou qu elles améliorent leurs performances dans l emploi tenu. Dès 2010, ce Campus «Formation et Transition» va : réaliser les parcours de transition professionnelle pour les personnes dont l emploi est modifié et qui rejoindront les nouveaux emplois issus de la nouvelle organisation ; assurer les parcours «performance» pour 300 formateurs ; préparer l ensemble de la filière force de vente et commerciale (200 salariés) à la tenue et à la réalisation d objectifs annuels ; préparer l intégration de l ensemble des salariés dans la nouvelle organisation animer des collectifs d ingénieurs et de formateurs garants du contrat social de l AFPA et des critères de performance. 1. Les Parcours «Transition Professionnelle» En premier lieu, les besoins d emploi sont repérés, ainsi que les personnes susceptibles de les occuper (cartographie des emplois). Puis, se construit, au sein du Campus, un modèle de diagnostic des ressources et de conception des parcours de transition selon les besoins d emplois repérés. L ensemble des diagnostics de compétences et des aptitudes pourront alors être réalisés. Des mesures d écart aux compétences requises seront effectuées. A partir de ces écarts, seront mis en œuvre des plans d action individuels et des modalités spécifiques d accompagnement tout au long de la transition, en incluant la prévention des RPS. Environ 150 salariés ont d ores et déjà été identifiés pour se voir proposer des parcours de transition professionnelle : 50 personnes, auparavant en détachement pour activités syndicales et/ou ayant des mandats représentatifs ; 40 personnes sur les fonctions supports ; 17 sur la filière commerciale (au Centre de Relations Clients); 30 sur l activité de formation. 2. Les Parcours «Performance» Sur la base de l analyse des besoins repérés par la ligne RH, les contenus des programmes de formation et les modalités d apprentissage seront bâtis afin de garantir, dès 2010, à la fois les orientations stratégiques et les anticipations sur les évolutions «métier» futures : technique, processus, connaissances transverses et techniques utiles à tous. Les parcours Performance et leur déroulement n affecteront pas la production De nouvelles pratiques pédagogiques de formation interne seront mises en application (kits d évaluation de compétences, développement de la FOAD interne ). Des parcours en alternance entre formation et activité professionnelle seront déployés. 36

37 3. Parcours Intégration Destiné à l ensemble des personnels de l AFPA, il sera construit prioritairement en 2010 un kit d intégration portant sur l histoire, la culture, mais également sur les nouvelles orientations de l AFPA, eu égard aux multiples changements de son environnement économique et institutionnel 32 / Mobilité des salariés (1) CFDT - La mobilité professionnelle et géographique est prônée comme l outil indispensable à la conduite des changements pour gérer la rupture de modèle économique. Dans ses vœux 2010 le DG affirme que le changement ne peut pas se faire contre le personnel de l AFPA. Le niveau d adhésion minimum souhaité de la part du personnel induit de fait pour la CFDT la remise en cause de toute mobilité forcée ou contrainte. Ainsi les plates-formes interrégionales compta/paie doivent être remises en cause, car leur impact économique n est pas démontré et leur impact social lui est désastreux. Par ailleurs, si toutes les catégories de personnel doivent participer à l effort pour garantir l équilibre économique, on peut rappeler qu avec les projets POC et PFS les personnels de la compta/paie ont déjà donné et pourraient être exemptés de cette couche supplémentaire, sans rougir de leur contribution à l effort collectif! Pourquoi ne pas mettre en place un pilotage interrégional aux côté des DIR et des contrôleurs de gestions, tout en maintenant les plateformes régionales actuelles? L opposition ferme de la CFDT à la mobilité géographiques forcée ou contrainte vaut aussi pour les éventuelles Expérimentation que la DG voudrait initier! Les projets d Expérimentations de Plateformes Compta/Paie ne peuvent pas être envisagés sans enquête préalable, avec résultat favorable, sur les conditions de faisabilités sur la base d un volontariat et d une adhésion du personnel concerné. La DG ne peut pas à la fois tenir un discours sur le Capital humain attaché à l AFPA et déplacer les personnes comme des pions!. Un projet de substitution doit être mis en place, plus light, avec simplement un pilotage et une consolidation interrégionale des plateformes régionales par exemple. Concernant les expérimentations, leur intérêt est réel à condition qu il n y ait pas de non retour possible avec des conséquences humaines douloureuses. Et la décision de déploiement ne doit pas préexister dans l expérimentation qui ne serait alors qu une phase 1 de mise en place inéluctable quelques soient les résultats observés (cf. projet PFS en Picardie) En outre, si la sous estimation probable du développement sur les marchés publics se confirme, les économies de charges pourraient alors être réduites d au moins 5M, notamment par la suppression des plateformes Compta-Paie. Ce dossier peut avoir une dimension symbolique de prise en compte de la position des élus du CCE dans le projet stratégique. Il n est toutefois pas le seul. Car les formateurs seront également fortement impactés par une mobilité systématisée. Si le changement est nécessaire, un équilibre devra être trouvé pour qu ils gardent le cœur à l ouvrage et ne sombrent pas dans les risques psychosociaux. Concernant les mobilités forcées que l on peut craindre lors de la mise en place de votre projet stratégique, La Cfdt constate que lors de l ouverture nationale des postes mis en recrutement pour l orientation, nombre de candidatures se sont portées sur plusieurs régions, les collègues saisissant l occasion de possibilité de mobilité géographique volontaire. Ne serait-il pas intéressant d envisager une démarche similaire en affichant 37

38 l ensemble des postes qui se créent ou se libèrent au plan national et de laisser l initiative aux salariés de choisir leur mobilité. Les conséquences que la mobilité peut avoir sur les salariés ont été bien illustrées par les élus au cours des travaux du CCE et par les organisations syndicales participant à la négociation sur la GPEECC (la CGT et la CFDT). Nous les connaissons et ne faisons pas de la mobilité un but en soi, mais un outil au service de la transformation de l AFPA. Sans y renoncer, nous voulons cependant en limiter le plus possible la nécessité. Ainsi, le déploiement de la filière métier comptabilité-paie, ne se fera pas tel que prévu initialement : gage de sa bonne volonté, la direction générale propose un schéma alternatif. La direction générale privilégie une approche incitative de la mobilité pour la mise en place des plates formes interrégionales Compta-paie. Elle propose des accompagnements financiers majorés lorsque la mobilité est acceptée dès la première année ou la seconde année. Cet aspect sera négocié dans le cadre de la GPEECC. S il n y a pas de mobilité géographique possible vers une plate forme inter région pour un ou plusieurs salariés de la fonction compta-paie, une mobilité fonctionnelle sur place sera recherchée. Les nouveaux emplois offerts par le plan stratégique laissent tout de même de nombreuses opportunités. Si en dépit de la démarche incitative, aucune solution n est trouvée, les salariés de la filière Compta-paie en région pourront travailler à distance avec les nouvelles plates-formes interrégionales. Au fur et à mesure des départs des salariés en région de la filière Compta-paie (retraites), les postes seront remplacés sur les plates-formes interrégionales. Ces nouvelles dispositions diminueront le besoin global de mobilité nécessaire pour la mise en œuvre du plan stratégique. Il faut toutefois noter que cet effort accepté par la direction générale diminue également l impact positif du plan stratégique sur le résultat de l association (5 M par an). L effort de productivité, la préoccupation permanente de ne réaliser que les strictes dépenses nécessaires doivent donc s imposer plus que jamais. Afin de favoriser, en priorité, la recherche de solutions internes pour faire face aux demandes de moyens RH (avant le recours à la sous-traitance, aux prestations externes, à l'intérim, ou encore, au statut d'auto-entrepreneur etc.), une Bourse Nationale des Emplois de Formateurs sera mis en œuvre : elle permettra de connaître les disponibilités et les calendriers des formateurs en sous activité temporaire sur un périmètre national. La sous activité temporaire s entend comme du temps de travail, et donc rémunéré comme tel, hors face-à-face pédagogique, hors PAE, hors congé spécial d enseignement, hors congés payés et hors application de l accord sur la RATT à l AFPA. Elle sera définie à partir de la planification de l emploi du temps des formateurs, réalisée par le management au sein des campus. Le périmètre de mise en visibilité des disponibilités des formateurs sera national. Mais la priorité sera donnée aux mobilités interrégionales en fonction des besoins liés à l évolution de certains GRN en particulier. Cette Bourse Nationale des Emplois de Formateurs permettra également de mettre en contact les Directeurs Régionaux à la recherche de moyens humains pour assurer la continuité de l exploitation et des formateurs en sous activité temporaire. Cette mesure doit, parmi d autres (comme la Charte de la Mobilité, le Diagnostic Mobilité ) en cours de négociation sur la GPEECC, poser le cadre permettant de fluidifier le marché interne du travail. 38

39 33 / Mobilité des salariés (2) FO - Disposez-vous des éléments d une projection régionale des impossibilités de mobilité, du nombre et de la typologie des nouveaux emplois? Savez-vous combien de mobilités sont nécessaires? Que se passera-t-il si le nombre des mobilités nécessaires est supérieur au nombre des mobilités possibles? Quel est le devenir des agents pour lesquels la mobilité serait impossible pour tout type de raison? Réussir la transformation de l AFPA - seule à même d assurer les gains de productivité nécessaires à la pérennité de ses activités - implique de gérer, d ici à 2014, de l ordre de 930 à 940 mobilités professionnelles et/ou géographiques en première estimation. La cartographie des emplois d ici à 2014, outil de base de l Observatoire des Métiers, des Emplois et des Compétences (OMEC), nous permet : de projeter la politique de l emploi de manière pluriannuelle, en volumétrie, mais aussi en structure ; de définir une typologie des métiers : métiers en développement, les métiers à volumétrie stable et les métiers dont la volumétrie, au regard des évolutions du contexte institutionnel et économique, est censée décroître dans les prochaines années A partir de cette cartographie des emplois, sera établie par fonctions, métiers, régions, la liste des emplois qui : doivent être créés, doivent évoluer, doivent diminuer en volumétrie, doivent disparaître, à plus ou moins long terme. Ces listes d emplois, et parallèlement la mise en visibilité de tout l éventail des métiers présents à l AFPA, nous permettront de créer des passerelles métiers pour chaque emploi existant. Ainsi, pour les salariés dont les métiers sont censés décroître en volume les prochaines années ou dont les métiers sont censés progressivement disparaître de la grille de classification, l AFPA sera en mesure de proposer une mobilité professionnelle et/ou géographique, selon une priorisation : le salarié se verra d abord proposer une mobilité fonctionnelle sur place ; en cas de refus, il se verra proposer une mobilité géographique. 34 / Informations financières CGT - Quels sont les taux de marge prévus (à fin 2010 et à fin 2014) pour les différentes activités? La CGT renouvelle sa demande d une situation de transparence en ce qui concerne le recours à la sous-traitance et à l intervention de cabinet de consultants externes, ainsi que le coût de ces interventions. Les taux de marge prévus par activité sont à l étude au sein d un sous programme de travail mené dans le COS 3n 206 productivité des formations» animé par D. Schwach La sous-traitance et les coûts des consultants pour le plan stratégique sont inscrits dans les coûts de passage du budget 2010 validé par l AG du 22/01/

40 35 / Nouveau schéma organisationnel CGT : Le projet de plan stratégique va se traduire par un bouleversement des organisations à tous les niveaux. Bon nombre de ces changements demeurent aujourd hui flous et imprécis. Afin d avoir une vision claire de ces changements, la CGT demande communication des organigrammes liés au nouveau schéma organisationnel. Ces nouveaux schémas organisationnels visent à atteindre les objectifs économiques du plan stratégique (programmes Vendre Plus, Produire Mieux et Gérer Mieux).. Les principes retenus pour le nouveau schéma organisationnel des campus : Séparation de la gestion des campus (assurée par AFPA Office, ensemble des lignes métiers) et de la mise en production de nos offres et services qui relève de la compétence de la Direction régionale ; Le responsable territorial de campus est hiérarchiquement responsable : o des personnels des lignes métiers d AFPA Office présentes sur les campus et de l agent de maintenance informatique si celui-ci est présent sur le campus ; o de tous les contrats de services et de maintenance du campus (nettoyage, gardiennage, espaces verts, maintenance des équipements, chaufferie, etc) ; o de tous les équipements et des infrastructures du campus ; o de la sécurité sur le campus ; Le responsable territorial de campus peut couvrir plusieurs campus. Il est hiérarchiquement rattaché à un Directeur AFPA Office Régional ; Le Directeur AFPA Office Régional est sous l autorité d un Directeur Délégué d AFPA Office National auprès du directeur Fonctions supports. Les principes retenus pour le nouveau schéma organisationnel des Régions : La Direction Régionale est organisée en 4 directions : DRH, Direction Commerciale et du Développement Régional, Direction d Exploitation Régionale, et Direction Relations Clients Stagiaires ; Chaque direction pilote et manage ses équipes (y compris les personnels positionnés dans les campus) ; Selon le volume de personnes à manager, des responsables territoriaux dépendant d une de ces 4 directions peuvent être nommés (par exemple : des directeurs d exploitation territoriaux ou sectoriels) Le Directeur Régional est sous la hiérarchie du Délégué Inter Régional. Voir Annexes Question 35 40

41 36 / Lisibilité sur les «campus» CGT - La direction peut-elle donner un peu plus de lisibilité sur les «campus»? Comment va s organiser le passage du Centre de formation au «campus»? Quelles sont les organisations du travail prévues? Peut-elle repréciser les rattachements hiérarchiques? Dans le cadre de la consultation, les questions posées par les élus au CCE ont amené la Direction générale à approfondir sa réflexion sur les schémas d organisation et à préciser les rattachements. Le campus est une plateforme support à l ensemble des activités et prestations délivrées par l AFPA. Sur un Campus se trouvent des personnes de toutes les filières (commerciale, exploitation, RH, relations clients-stagiaires) et lignes métiers de l AFPA (patrimoine, achat, restauration, comptabilité) que celles-ci relèvent d une compétence régionale (formation, sécurisation, commerciale) ou nationale (AFPA Transitions, restauration, Achat). Chaque ligne ou filière a son management propre. Les schémas joints en annexe détaillent les organisations et les rattachements hiérarchiques. Le passage de Centre à Campus se fera : par le déploiement des lignes métiers (patrimoine, achat, restauration, comptabilité) Il sera progressif et organisé par région sur le 2 nd semestre 2010 pour être opérationnel au 1 er janvier par la mise en place des nouvelles organisations régionales Elles déploieront dans un second temps sur le 2 nd semestre 2010 et le 1 er semestre Voir Annexes Question / Avenir des agents d accueil, des secrétaires de direction, des assistantes de gestion CGT - Que deviennent les agents d accueil, les secrétaires de direction, les assistants de gestion? Les agents d accueil ne disparaissent pas et la fonction accueil devient plus importante L accueil est piloté par la fonction sécurisation des parcours, la Direction relations clientsstagiaires régionale. Les agents d accueil seront placés sous la hiérarchie de cette direction. Les assistantes de direction peuvent évoluer vers différentes fonctions : assistante d un directeur territorial ou sectoriel, assistante RH qui gère l ensemble des actes de gestion RH de plusieurs campus rattachés au RRH, assistante technique sur un campus, assistante commerciale. 41

42 38 / Informations administratives CGT - Comment seront saisies et remontées les informations administratives, en particulier les variables rémunérations des stagiaires? La saisie des informations relatives aux stagiaires se simplifie progressivement. Le déploiement de BORIS a permis d éviter la double saisie avec OSIA. Le scannage des feuilles de présence et des justificatifs d absence est en cours de test dans plusieurs centres. Il sera déployé à partir du 2 ème semestre 2010 et remplacera des saisies manuelles. 39 / Directions régionales CGT - Dans un cadre déterminé par la disparition des Centres de formation et par une recentralisation nationale des responsabilités, que deviennent les directions régionales? Comment vont évoluer leur positionnement, leur rôle et leur schéma? Les directions régionales pilotent l établissement AFPA en région. Elles prennent donc une nouvelle dimension et sont mobilisées sur de nouvelles exigences. Elles se recentrent sur le commercial et le développement (la recherche du CA), le pilotage de la réalisation des prestations conventionnées et de la qualité de service, la relation avec les clientsstagiaires (recrutement, accueil, accompagnement) la gestion et le développement des ressources humaines et des compétences. L évaluation de leur performance est basée sur les résultats qualitatifs et la marge sur coût direct des prestations délivrées. Elles sont organisées par Inter régions sous la responsabilité d un DIR, membre du comité de direction générale. Au niveau de la direction générale, les objectifs et budgets sont contractualisés par DIR et déclinés par chaque DIR entre les différentes régions de son territoire. Voir Annexes Question / Maintenance informatique sur les sites CGT-: qui fera la maintenance informatique sur les sites? Que deviennent les ouvriers d entretien quand les sites ont moins de m2 de bâtis? Pour les travaux d entretien, comment et par qui seront gérées les priorités et les urgences : le coordinateur, l ouvrier d entretien, le superviseur? Il convient de distinguer : Les équipements qui relèvent du parc national piloté et géré par la DSI pour lequel un prestataire externe assure la maintenance par un contrat national Le parc à vocation pédagogique mis à disposition des stagiaires qui sera piloté par la filière patrimoine et mis en œuvre sur les campus par le responsable territorial de campus (pour l essentiel sur la base de marchés conclus par la Direction nationale des achats). Les solutions locales en vigueur aujourd hui pourront être conservées ou s inscrire dans ces nouvelles orientations. Dans la grande majorité des cas, la maintenance est assurée par un prestataire externe. 42

43 41 / Patrimoine immatériel (1) CGT -: L AFPA est aujourd hui considérée comme une entreprise de service. Le cœur de ses ressources est constitué par son patrimoine immatériel : les qualifications et les compétences de ses personnels, les méthodes, outils pédagogiques, outils d évaluation, supports (pédagogiques, orientation, insertion, ingénierie de formation). Ce patrimoine était jusqu à présent un bien public indispensable aux pouvoirs publics pour mener des politiques publiques. Que devient ce patrimoine immatériel dans le cadre des évolutions de l AFPA? Comment sera-t-il préservé? Le patrimoine intellectuel de l AFPA n est pas un bien public. Il a été développé par ses équipes. Il lui appartient, Il doit être protégé. Comme l indique l annexe 1 du précédent contrat de progrès, l AFPA est propriétaire de l ensemble de ses productions intellectuelles. Les résultats de certaines d entre elles, financées sur fonds publics, sont mises à disposition de l Etat ou des organismes qu il habilite. Des mesures de protection ont été prises : un copyright figure sur les productions pédagogiques et les conceptions les plus innovantes font désormais systématiquement l objet d une protection. 42 / Patrimoine immatériel (2) CFDT - Il y a naturellement une contrainte d équilibre, de résultat économique. Elle se traduit dans la comptabilité. Mais si la comptabilité permet de prendre en compte le patrimoine matériel (mobilier et immobilier), il n en va pas de même pour le «capital humain», le patrimoine immatériel. Or compte tenu de l activité de l AFPA, celui-ci est essentiel. C est le véritable capital sur lequel bâtir une stratégie de fond. Il doit être une variable d entrée et non une seule variable d ajustement. Comment le projet présenté intègre-t-il ce patrimoine immatériel? Il y a bien le C 6, mais est-ce la seule réponse? La production de valeur à l AFPA, c est la transmission du savoir. Notre activité repose donc en effet sur le capital humain. L organisation nouvelle que nous proposons a vocation à renforcer le professionnalisme de chacun des métiers pour répondre encore mieux aux attentes et besoins de nos clients : tel est bien le sens de l organisation proposée qui se structure plus par métiers que par territoires. Par ailleurs, le C6 doit stimuler la créativité, identifier et être le catalyseur de toutes les formes d innovations que l entreprise imagine : il assure le partage de ces avancées une fois qu elles sont abouties et leur généralisation maîtrisée à l ensemble du réseau. 43

44 43 / Patrimoine matériel (3) CFDT - Dans l histoire de l AFPA, ce sont les choix pédagogiques qui ont déterminé le recours aux besoins matériels (mobilier, équipement, immobilier). Or le projet évoque la gestion immobilière, mais pas ou peu les choix pédagogiques, et les conséquences en compétences qui en découleront. Comment s articulent désormais ces domaines? Les choix pédagogiques devront intégrer les contraintes économiques et organisationnelles dès la phase de conception. Les équipes de la filière immobilière travailleront avec celles du bureau d études dans cet objectif. Toutes les formations feront l objet d une définition conjointe de la part des directions fonction Marketing, Production et Exploitation et Immobilière, sous forme d un cahier des charges pédagogique et technique, qui sera transmis ensuite au bureau d études concerné pour réaliser le développement de cette formation 44 / Compétences et outils rares CGT - Les compétences et les outils de l AFPA sont caractérisés par une diversité unique. Cette diversité est un élément déterminant pour permettre à l AFPA d apporter des réponses tout à la fois originales et adaptées à des demandes elles-mêmes très diversifiées. Une des forces de l AFPA a été jusqu à présent d offrir des «compétences rares» mais répondant à des besoins économiques réels. Comment la direction comptet-elle protéger, préserver, renouveler et développer cette diversité (protection juridique, remplacement) Voir réponse ci-dessus sur la propriété intellectuelle (question 41) Voir réponse ci-dessus sur la nécessité pour l AFPA de dégager des moyens pour développer son offre de services 45 / Patrimoine immobilier CGT - Où en est-on de la parution du décret prévu pour la dévolution du patrimoine immobilier de l Etat à l AFPA? Quel est son contenu? Le projet de décret comprend la liste des biens actuellement mis à disposition de l AFPA. 37 parcelles de terrain libres de toute occupation de certains campus seront conservées par l Etat. La surface conservée représentant une centaine d hectares de terrain, plus le site du Château de Lardy. 44

45 46 / Schéma directeur immobilier CGT - Le «schéma directeur immobilier» est décrit comme un pilier du projet de plan stratégique. Peut-on en connaître la définition et la description? Sur la base des schémas directeurs d évolution des dispositifs de formation des Régions, et après l évaluation en cours des besoins en maintenance immobilière des campus, un schéma directeur immobilier sera établi. Il définira les besoins sur 5 ans en matière : de rénovation, de restructurations, regroupements, agrandissement, suppression, déplacement de bâtiments de campus, ou création de campus. 47 / Effet levier lié à la propriété du patrimoine immobilier CGT - La direction a beaucoup insisté dans les débats au CCE sur «l effet levier» que pouvait constituer pour l AFPA la propriété de son patrimoine immobilier. Comment cet effet levier doit-il se traduire? Par quels projets concrets? Dans quels calendriers? La direction générale a pris une option volontairement prudente : elle n a pas construit ses hypothèses de rétablissement de l équilibre d exploitation d ici 2014 sur des perspectives de cessions immobilières. Quand bien même ces cessions interviendraient, elles ne constitueraient que des rentrées d argent ponctuelles, et n impacteraient donc pas l équilibre d exploitation à long terme. La dévolution du patrimoine immobilier utilisé par l AFPA nécessite de mettre en place une filière spécifiquement dédiée. Cette filière a pour mission principale d optimiser, sécuriser, rationaliser le foncier, les surfaces, les bâtiments de l ensemble des campus. Elle doit aussi établir des stratégies financières pour valoriser économiquement son patrimoine. En cela, elle constitue un levier supplémentaire au service des décisions qui peuvent être prises dans le cadre des politiques de rénovation, de restructuration et d amélioration du fonctionnement des campus. 48 / Mise en place de la ligne métier Immobilier CFDT - Quelles économies vont pouvoir être réalisées? Comment la ligne métier immobilière, que vous allez créer, peut-elle faire gagner 10 à 12% de gain de productivité? Quelle pistes ont été envisagées concernant l utilisation du patrimoine sous forme d opérations immobilières diverses comme, par exemple, la revente? Quel est le schéma directeur immobilier? A quel niveau se situeront les prises de décisions en cas de vente de certains établissements? Quels seront les critères pour autoriser ou non ces opérations? Quelles demandes avez-vous faites auprès de l Etat afin qu il accompagne dans la COMP le transfert du patrimoine? Revenir à une filière métier nécessite de mettre aux normes l ensemble des process liés à l immobilier. Cette normalisation génèrera à terme (3 ans) des économies d échelle de 10 à 12%. 45

46 49 / Relations avec ADOMA CGT - Où en est-on des relations avec ADOMA sur la question des hébergements? L Etat ayant décidé de transférer les hébergements à l AFPA - et non pas de les céder à ADOMA - la convention ADOMA-AFPA de juillet 2008 est caduque. Des travaux sont en cours, pour élaborer une convention de méthode qui détaille la manière de poursuivre la coopération afin d aboutir à une reprise de tout ou partie des hébergements par ADOMA. Le Conseil d administration d ADOMA de fin mars doit confirmer l accord des actionnaires pour la reprise de la participation de l Etat par la SNI, filiale de la Caisse des Dépôts et Consignations. Un contact sera programmé avec ADOMA et SNI après cette date. 50 / Hébergement CFDT - La piste ADOMA est-elle toujours d actualité? Sinon quels sont les autres partenariats envisagés? Vous aviez précédemment prévu que quels que soient les organismes, ils ne reprendraient pas tous les hébergements? Quels sont les critères qui feront que tel ou tel site ne sera pas choisi? Quels budgets ont été prévus pour l entretien des bâtiments qui vont rester à l AFPA, surtout en matière de mise aux normes de sécurité, quand on connait leur état actuel? La comptabilité analytique fait apparaitre que les ASE et AVC participent pour un tiers de leur temps aux activités d hébergement, cela veut-il dire qu un tiers d entre eux sera transféré sur des activités d accompagnement? Dans ce cas, que feront les 2/3 restants? Ou alors est-ce que l ensemble du personnel concerné fera 1/3 de son temps sur cette activité d accompagnement? Que feront-ils alors le reste du temps? La piste d ADOMA reste d actualité (voir ci-dessus). Mais elle n est pas la seule. En effet, ADOMA ne reprendra pas forcément tous les hébergements. Pour les sites restant, d autres partenaires seront recherchés (bailleurs sociaux), auxquels sera proposé un partenariat sur le même modèle que celui construit avec ADOMA. Les critères annoncés à ce stade par ADOMA sont : - l existence de besoins d hébergements en logements-foyers hors AFPA - et la proximité avec ses structures existantes, pour éviter la création de structures onéreuses. Concernant les travaux, les entretiens courants doivent être assurés tant que l AFPA est propriétaire. Des instructions seront données aux DR dans ce sens. Aucun ASE ni AVC ne sera transféré à ADOMA : Le tiers-temps des ASE qui sera libéré sera utilisé pour des tâches relevant de la sécurisation des parcours. Concernant les futures missions des AVC, elles seront définies au cas par cas, en fonction des besoins et des compétences de chaque personne. 46

47 51/ Services associés CGT - Le projet de plan stratégique veut «optimiser la productivité des services associés» (III.2.4). Toutes les enquêtes de bénéficiaires indiquent que le défaut d hébergement gratuit et de restauration à des tarifs modiques constitue une cause essentielle de frein pour entrer en formation et de rupture dans le parcours de formation. Comment ses services essentiels vont-ils être garantis? Qu est-il envisagé pour maintenir la gratuité des hébergements? Comment maintenir un taux de captation en hausse pour la restauration si les coûts d admission sont en hausse? La réhabilitation des hébergements nécessite de mobiliser les «aides à la pierre», c'est-à-dire les crédits aidés de la caisse des dépôts et Consignations. Ceci conduit à inscrire les hébergements de l AFPA dans le droit commun du logement social, c'est-à-dire le conventionnement à l APL : Les règles de l APL imposent un reste à payer pour la personne hébergée. Les simulations montrent que, en mobilisant l APL et les crédits transférés par l Etat aux Régions sur l hébergement, il doit être possible de limiter le reste à payer à environ 30 /mois en moyenne (soit 1 /nuitée), à condition de limiter les redevances à 250 /mois, comme inscrit dans les conditions posées par l AFPA à son/ses partenaires. Les évolutions tarifaires devraient concerner essentiellement les stagiaires qui bénéficient d une aide qui leur est versée directement (Pôle Emploi ou OPCA) et pour lesquels l AFPA ne perçoit pas de subvention. Cette évolution sera donc neutre pour les stagiaires concernés. Par ailleurs, les droits d admission continueront d être actualisés régulièrement. 52 / Restauration CFDT - Quel plan est prévu pour améliorer de 10 points le taux de captation? Les normes métiers, auxquelles vous vous référez, devraient permettre, selon vous, de réduire les effectifs de 10%, comment cela se concrétisera sur le terrain, tout en respectant le service rendu par l AFPA, à savoir, les 3 services? Pouvez-vous nous expliquer comment vous comptez réaliser 2 millions d euros d économies à travers un plan markéting? Quel est ce plan? Certains indicateurs montrent que la sous-traitance externe qui se pratique dans un certain nombre de centres coûte plus cher, ne serait-ce pas l occasion de revenir à une gestion interne de ces restaurants? L augmentation du taux de captation viendra de tout un ensemble d actions : nouvelle offre alimentaire, plus adaptée aux souhaits d une partie des convives, pédagogie de la nutrition à l occasion du parcours de formation des stagiaires. La réduction des effectifs sera obtenue progressivement, en s alignant sur les ratios de la profession, ratios que les restaurants performants de l AFPA atteignent déjà. Le service du soir sera réexaminé au cas par cas : l idée est de maintenir une offre là où elle est utile, en en réduisant le coût (snackings, vente de plateaux à réchauffer etc.) Concernant la sous-traitance : elle sera considérée au cas par cas. Certains restaurants actuellement sous-traités pourraient être réintégrés et, à l inverse, certains restaurants actuellement gérés en interne pourront être sous-traités. 47

48 53 / Création des superviseurs et amélioration de la gestion des restaurants FO : Pour atteindre l équilibre d exploitation la création de superviseurs est en projet. En quoi ce nouveau niveau va-t-il améliorer l offre de restauration et la pérenniser? Si les équipes des centres sont déchargés de la gestion, quel devenir pour les gérants? Est-ce que «l offre produit» peut être étoffée en diminuant le personnel des restaurants? Des actions régionales ont été menées concernant les achats, que doit apporter de plus la centrale d achat unique? Le rôle des superviseurs sera de piloter les responsables de restaurants, de veiller au respect des instructions nationales au plan alimentaire, au respect des consignes d achats, de qualité et d attractivité de l offre et de sécurité. Les postes de gérant et de chefs de cuisine sont appelés à disparaître. Deux nouveaux postes sont créés : superviseur et responsable de restaurant. L expérience montre que la qualité est un tout : là où les ratios de productivité sont mauvais, l offre n est pas de qualité non plus. Les deux relèvent d une maîtrise du métier. Les gains attendus du recours à une centrale d achat unique (traitant plusieurs centaines de millions d euros d achats) sont supérieurs aux gains que l on peut espérer de marchés régionaux. 54 / Compta-Paie FO - Après les 5 années d existence de PFS et sa mise en place plutôt laborieuse, nous assistons à la création de 6 plateformes interrégionales. Quels leviers comptez-vous actionner vous permettant d obtenir 4,9 M d économie? Vous indiquez «les conditions de travail dégradées» des salariés de certaines petites régions. Mais ne pensez- vous pas que ces mêmes salariés ayant subi la mobilité géographique pour PFS, ne se retrouvent une nouvelle fois dans une situation pouvant amener à une dégradation de la santé physique et mentale? Il y aura donc des changements de rattachement hiérarchique en plus des mutations géographiques qui entraîneront la formalisation d avenants contractuels. La encore l avis motivé des CHSCT nous semble essentiel. Ce sujet a fait l objet d une évolution majeure par rapport au projet initial : elle est la traduction de vos interpellations, remarques et questions. Cf. réponse à la question 32 Nous privilégions une politique incitative de mobilité. Les salariés volontaires bénéficieront donc d une bonification des primes (GPEECC) s ils sont volontaires pour partir dès la première année. Il y aura mesures incitatrices, d accompagnement, et de personnalisation de solutions. Enfin, la direction générale est prête, exceptionnellement, à s adapter aux cas individuels en trouvant une solution (un autre métier sur place) ou bien, en tout dernier ressort, en développant le dispositif technique qui permettrait de travailler sur place en relation avec la plateforme (ce n est cependant pas la solution idéale pour l organisation et le salarié qui pourrait se retrouver isolé). 48

49 55 / Achats - Approvisionnements FO - «Centraliser les achats» signifie, pour la Direction Générale, une réduction des moyens en directions des régions et des centres, moins d ETP mais un service de plus en plus à la carte : entrée décalée, formation continue, modules spécifiques Pourquoi avoir créé une entité régionale pour revenir à une centralisation? Quelle économie a été générée par cette régionalisation? Que deviennent les acteurs de ce service? Seront-ils déplacés, regroupés en région, inter région, national? Vont-ils travailler en territoire? Est-ce qu ils vont devoir se spécialiser dans un secteur particulier? (bâtiment, tertiaire, ) De quel accompagnement vont-ils bénéficier? Cette modification de l organisation de la filière nécessite un avis motivé des CHSCT. Pour améliorer l efficacité de cette filière ne faudrait-il pas commencer par la doter d un logiciel adapté? La réduction des frais de fonctionnement va être au détriment, comme à l accoutumée, des achats concernant les formations (matière d œuvre, outillage). Les formateurs doivent faire plus avec moins! Qui sera garant, sur le centre, que les livraisons auront lieu en temps et en heure? Comment prévoyez-vous le cadencement des approvisionnements dans les formations en entrée décalée et permanente sur toute l année et avec quelle trésorerie? L efficacité de la filière est liée à plusieurs paramètres : professionnalisation, mise en cohérence et mutualisation. La création d entités régionales, lors de la mise en place de PFS, a permis un premier niveau de centralisation. Les achats seront traités par famille d achat, au niveau national. L organisation nationale permet d accéder à des conditions tarifaires en cohérence avec nos volumes d achat cumulés. La construction des plans d approvisionnement va aussi permettre de mettre en place, chaque fois que nécessaire, des commandes programmes et des livraisons cadencées. La réduction des frais de fonctionnement ne remettra pas en cause les besoins identifiés mais permettra de les normer. Elle doit conduire à «consommer mieux», grâce à la politique RSE notamment. Les approvisionnements sont traités par campus et les LA gèrent les aspects logistiques (planification des livraisons attendues). Concernant les réductions d effectifs dans le cadre de PFS Lors de la mise en place de la ligne métier, les acteurs seront positionnés sur la filière et maintenus sur leur positionnement géographique actuel. Un plan de formation sera mis en œuvre en 2010 La mise en place d un logiciel adapté est prévue et viendra renforcer les autres éléments d amélioration. 49

50 56 / Administration des Ventes FO - L augmentation du volume des conventionnements va fortement impacter la charge de travail des assistantes techniques et des gestionnaires administratifs des centres. Les assistantes techniques sont de plus en plus sollicitées pour répondre aux contraintes régionales, quelles mesures de prévention allez-vous prendre vis-à-vis de ce personnel qui est de plus en plus en «souffrance au travail»? Les plates formes interrégionales comptabilité / paie doivent absorber l augmentation de la charge de travail, tout en réalisant une économie d échelle. Pour Force Ouvrière ce n est pas la création d un étage supplémentaire qui va diminuer la charge de travail. Pour exemple : le centre de formation collectera les informations nécessaires à la facturation, la région transmettra le «bon à facturer» à l interrégionale. Ou se trouve la diminution de la charge de travail au niveau local? Les assistantes techniques gèrent aujourd hui une activité multiforme qui relève en fait de différentes activités (relations avec les bénéficiaires, gestion de conventions, gestion de production, préparation des éléments pour la facturation). Nous proposons de scinder ses différentes activités. Les AT des campus se recentreront principalement sur les relations avec les stagiaires, constitution et suivi du dossier administratif, attestation, etc Toute l activité de gestion de production sera mutualisée au niveau régional et prise en charge par une équipe technique opérationnelle de la direction de l exploitation régionale. Les activités liées à l activité commerciale sont prises en charge par la ligne commerciale AC, CC et RA. Concernant l absorption de la facturation par les plateformes comptabilité / paie Elle sera rendue possible par les gains de productivité qui seront réalisés suite à la diminution du nombre de factures fournisseurs (filière Achats) et à la dématérialisation des pièces comptables (SI). Ces deux évolutions doivent permettre en effet de mobiliser moins de personnels pour le traitement des actes comptables, les libérant ainsi pour traiter les actes de facturation. La facturation se fera sur la base d un «Top à facturer» donné par les structures ADV des Directions régionales d exploitation. L évolution prévue des SI (en particulier le Scan des feuilles d émargement) simplifie le processus de travail et assure une fluidité entre le campus et le niveau régional. De même OSIA qui intégrera prochainement un calendrier par formation, va conduire à la suppression des calculs manuels des éléments de production à facturer pour la très grande majorité des conventions. La plateforme ADV sera déchargée à horizon 2012 de l édition et de l expédition de la facturation. Ces tâches étant transférées aux plateformes comptables, la transmission du bon à facturer se fait par les SI et ne nécessite pas de traitement supplémentaire. 50

51 57 /Calendrier Information-consultation des IRP CGT : Calendriers de consultation des CHSCT et des CRE-CE? Voir Annexes Questions 57, 58, / Planning de consultation des CHSCT FO : Quel est le planning de consultation des CHSCT? Voir Annexes Questions 57, 58, / Calendrier de consultation des IRP pour les différentes phases de mise en œuvre du projet stratégique CGT : Calendriers de consultation des IRP pour les différentes phases de mise en œuvre d ici 2014, par exemple sur les mises en œuvres échelonnées des filières métiers? Voir Annexes Questions 57, 58, 59 et voir réponse à la question 21 51

52 60 / IDF et Région capitale CFDT : Nous prenons acte de la volonté de faciliter les mobilités entre Siege, DI et région IDF ainsi que la synergie entre la région IDF et le National! Par contre cela risque de créer un grand déséquilibre entre cette région et les autres régions. En plus, le terme Région capitale et encore plus «Afpa capitale» est très confus. Quel en est le contour : fusion Région IDF+ Siège + DI + Afpa Transition + Itinérants + Filières métiers support soit personnes ou IDF seule? Quelle organisation de gestion du personnel (super RRH, DRH?) et quelle articulation avec la DRH? Quels COR? Quelle représentation du personnel : DP, CHSCT, CRE (1 ou 3 ou 4),? Comment s articule le commercial national, régional IDF et celui des autres régions? Quelles clés de répartition? Plus généralement, ne prenez-vous pas le risque, en créant ce mastodonte de plus de 3000 personnes, sans aucun équivalent dans l association. Ne risque t on pas de créer de fait 2 AFPA? Concernant la gestion du personnel «Région Capitale» Le Plan Stratégique prévoit de rassembler, au sein d une seule et unique «DRH Région Capitale», les équipes RH du Siège, de la région Ile-de-France, du Dispositif Itinérants et du Département de l Ingénierie. Cette DRH Région Capitale a donc en charge la gestion du personnel de l ensemble des effectifs du Siège, de la DR IdF, des salariés des périmètres des fonctions Produits/Marchés/Exploitation et Relations Clients., ainsi que de l ensemble du personnel censé rejoindre AFPA Office et les lignes Métiers. Elle est rattachée au DGA en charge des fonctions supports à l exploitation. Elle est une direction exécutive. En tant que telle, elle figure au COMEX. Elle est animée fonctionnellement par la DRH nationale Concernant la ligne commerciale Le plan stratégique propose d unifier la ligne commerciale nationale et celle de l IDF afin d accroître la performance commerciale en IDF et permettre, dans cette région, d atteindre la part de marché moyenne constatée de 3,6% contre 1,9% constaté en L organisation de la ligne commerciale repose sur une séparation du pilotage managérial entre les commerciaux dédiés aux comptes institutionnels et ceux dédiés aux comptes sectoriels (entreprises, branches). Chaque commercial, affecté à un grand compte institutionnel ou sectoriel porte cependant toute la relation commerciale avec son client, qu elle soit nationale ou régionale. Le plan stratégique prévoit un accroissement du chiffre d affaires pour la région capitale de 50 millions d euros sur 5 ans, à réaliser sur le marché privé. 40 millions d sont à réaliser en production sur la région Ile de France : cela signifie que les commerciaux de la région capitale apportent 10 millions d euros en chiffres d affaires supplémentaires aux autres régions, Concernant le poids de la «Région Capitale» L objectif n est évidemment pas de créer deux AFPA. Il s agit d améliorer l efficacité globale du système en mettant toutes les entités de l AFPA, y compris l actuel siège et l actuel DI, en posture de participer au développement des activités. En cela, et en cela seulement, il est en rupture avec à la logique antérieure qui dissociait Supports d un côté et Production de l autre. 52

53 61 / Calendrier de remise des avis motivés des CE/CRE et CHS-CT SUD : Afin que les élus du CCE puissent émettre un avis sur le projet stratégique en ayant à leur connaissance tous les éléments nécessaires à cet exercice, à quelle date allez-vous nous fournir concernés par ce projet? L organisation des informations et consultations prévues au sein des régions est jointe dans les Annexes 53

54 Propositions et demandes 54

55 62 / Sur quoi porte réellement la consultation? CFDT - Sur quoi porte la consultation? Sur le seul document présenté à ce titre ou sur celui-ci en intégrant les documents précédents (notamment depuis juillet 2009)? La consultation porte sur le projet de plan stratégique qui vous a été présenté depuis novembre dernier, sur la base des documents suivants : le projet de plan stratégique AFPA (CCE du 27 novembre 2009), l addendum et erratum au document original (CCE du 12 janvier 2010), le plan d accompagnement RH (CCE du 12 janvier 2010). Le présent document fait partie du processus d information consultation et arrête la position de la Direction générale sur les questions soulevées. 55

56 63 / Contenu réel du projet? CFDT - Le projet de Plan stratégique remis au CCE présente beaucoup la forme d un projet d organisation. Y compris sous cet angle, il ne s agit pas d un simple projet d organigramme, mais d une conception large d organisation définissant des règles du jeu. En particulier, le projet se réfère, un peu partout, à de nouvelles normes, références. Certaines seraient internes issues de «bonnes pratiques», d autres externes. Pour ces dernières, on en connaît rarement la source, la référence elle-même et donc le contexte d où elles sont issues. Pour toutes ces nouvelles normes, cela aurait mérité présentation et échanges. Le risque, comme en pareil cas, est que les indicateurs ainsi retenus deviennent de fait les véritables objectifs. Les objectifs du plan stratégique sont-ils donc à déduire de la batterie d indicateurs multiples retenus ou évoqués? Sinon, comment veiller aux dérives? Rappelons que l ambition du plan stratégique est avant tout : de maintenir le poids de l AFPA vis-à-vis des clients publics alors que ceux-ci mettent désormais l association en concurrence ; de rechercher sur le marché privé les voies d un plus grand développement. Pour réaliser cette ambition, l un des outils majeurs est une organisation adaptée à la nouvelle compétition économique dans laquelle nous sommes engagés. Le dossier présenté au CCE est donc largement consacré aux organisations, car le CCE a avant tout la vocation (pas seulement toutefois) d examiner l impact du projet sur l emploi et les conditions de travail. Concernant les nouvelles «normes», «références», elles sont dictées par l univers concurrentiel dans lequel s inscrit désormais l AFPA. Les acheteurs de formation comparent et posent aussi leur grille de lecture. Cette stratégie de bonnes pratiques vise à mettre en place des standards de qualité interne afin de délivrer de manière homogène un service de qualité, à tous les clients, sur l ensemble du territoire. La mise en place de cette stratégie de bonnes pratiques est l exact contraire d une théorie externe qui serait appliquée de manière aveugle à l Association : il s agit d une mutualisation d expériences qui ont fait leur preuve afin d établir des normes visant à définir un langage commun entre les acteurs métiers, de clarifier, d harmoniser les pratiques et de définir le niveau de qualité, de sécurité, de compatibilité, voire d impact environnemental des produits, des services et des pratiques (cf la mise en place d une politique RSE). 56

57 64 / Dettes de l Etat à l égard de l AFPA CGT - La délégation CGT estime plus que jamais indispensable que l Etat s acquitte de ses dettes à l égard de l AFPA (engagement sur les investissements dans le cadre du Contrat de progrès , rémunération des stagiaires des publics spécifiques) et accompagne financièrement les évolutions de l AFPA, en particulier la dévolution du patrimoine immobilier. La notion de «dette» de l Etat vis-à-vis de l AFPA ne peut être que morale et non juridique Lors de l AG du 22 janvier, le commissaire du gouvernement a été amené à préciser les points suivants (cf Compte-rendu de Patrick Potrain). Extrait du compte rendu de l Assemblée générale du 22 janvier, commissaire du Gouvernement, M Bertrand Martinot : «Le sujet des dotations d investissement est un sujet budgétairement très lourd. Je n avais ni dans le budget 2009 ni dans le budget 2010 de quoi verser ces 80 M qui ont fait l objet d une régulation budgétaire. Ceci, compte tenu des contraintes financières pesant sur l Etat. Nous traitons de la trésorerie de Je préférerai évoquer l avenir. Je souhaiterais plutôt parler de la manière dont l Etat souhaite accompagner l AFPA, ces prochaines années, y compris financièrement. Le sujet FSE a été pour l essentiel expliqué par M. Vigneron, mais je pourrais y apporter quelques compléments. Effectivement, nous avons changé de programmation en cours de route et nous sommes sur la programmation Le règlement communautaire a changé par rapport à la programmation antérieure. Cela oblige l Etat et les opérateurs bénéficiant du FSE à de nouvelles procédures en matière de contrôle de services réalisés. Des retards ont été pris dans le contrôle de services faits par l AFPA. Nous ne payons qu avec les justifications des dépenses qui sont la contrepartie des subventions FSE. Compte tenu des retards pris, l AFPA a perdu beaucoup d argent par rapport à ce dont elle aurait pu bénéficier si le contrôle de services faits avait été réalisé. Cela étant, c est de la trésorerie. Tout cela se retrouvera sur Plusieurs éléments de réponse peuvent être apportés sur le FSE. Nous travaillons intensément avec l AFPA, ces derniers temps sur ce sujet. Il y a sans doute un problème au niveau de la Direction générale de l AFPA. Un effort doit être fait en termes de force de travail consacrée au contrôle de services faits, en justification des pièces. Cela est en train de se mettre en place. Ensuite, du côté de l Etat, il y a deux types d efforts à faire, et c est plutôt un sujet Nous essayons d augmenter les acomptes. Comme vous le savez, le mécanisme est assez classique. Le versement définitif a lieu quand les opérations sont clôturées, mais vous avez la possibilité de toucher des acomptes. Nous réfléchissons avec la Direction générale de l AFPA sur le fait d avoir des niveaux d acomptes très supérieurs à ceux versés auparavant. Cela ne change rien sur le total, mais améliore la trésorerie. Nous avons, sur ce sujet, un schéma assez ambitieux avec la Direction générale de l AFPA. Il y a des questions de simplification qui renvoient aux questions du FUP et demain au Fonds paritaire de Sécurisation des Parcours professionnels. Nous sommes en train de finaliser, pour les opérations de formation professionnelle qui concernent beaucoup l AFPA, la mise en place de subventions au forfait. C est-à-dire que, plutôt que d avoir systématiquement des justifications de pièces au réel, dont de très nombreuses opérations y compris des opérations d assez grande ampleur, nous allons procéder à des remboursements 57

58 au forfait et cela simplifiera énormément les process. Ce n est pas qu un sujet AFPA ; mais cela va beaucoup concerner l AFPA. Pour arriver à des accords avec la Commission européenne pour déterminer des forfaits et trouver toute une méthodologie, il faut un certain nombre de mois. Voilà ce qu il est possible d envisager par rapport au FSE. Par ailleurs, nous essayons de trouver avec la Direction générale de l AFPA d autres types de dépenses qui pourraient être éligibles en complément de ce qui se fait aujourd hui. Nous avons quelques pistes, notamment en ce qui concerne l aspect ingénierie mutation économique. On doit pouvoir développer le FSE. Sans pouvoir vous indiquer le quantum, ce doit être un certain nombre de M par an. Concernant les retards de versement de l Etat en 2009, le sujet est que, sur les marchés publics spécifiques, l AFPA a fait l avance de rémunérations des stagiaires. Effectivement, sur l année 2009, on peut considérer que c est une anomalie et, là aussi, c est quelque chose qui ne devrait plus se reproduire sur l année / Gel même sélectif des remplacements CGT - La délégation CGT demande l arrêt immédiat du gel même sélectif des remplacements des départs, d autant que les dernières informations font apparaître que les objectifs que la direction s était fixé sont déjà en passe d être atteints. Nous demandons que les postes indispensables pour le bon fonctionnement des établissements soient rapidement pourvus. Nous proposons que l opportunité offerte par les départs soit également saisie pour commencer à mettre en œuvre un plan d embauches préparant l avenir et le développement de l AFPA Parler de «gel des recrutements» depuis novembre est en fait inapproprié. L AFPA a continué à recruter sur l ensemble de la période, mais elle a beaucoup moins recruté que l année précédente. Pour autant, la décision du Non Remplacement Systématique des Départs (NRSD) est une mesure nécessaire. Elle vise, entre autres, à sécuriser la situation de l AFPA en 2010 compte tenu des évolutions profondes (institutionnelles et économiques) auxquelles l Association doit faire face. La situation économique et financière de l AFPA sera, en effet, très difficile tout au long de l année 2010, tandis que les premiers effets du Plan Stratégique se mettront progressivement en place. En dépit des ambitions de développement du plan stratégique, nous anticipons pour 2010 : un résultat comptable fortement négatif de -29 M, contre -15 M prévus en 2009 et un résultat à l équilibre en Même en retraitant les coûts exceptionnels (notamment les coûts de passage, soit les investissements nécessaires pour la réussite du Plan Stratégique), le résultat comptable reste très négatif à -22 M. une position de trésorerie qui, elle aussi, se dégrade : -40 M attendus à fin 2010 contre -20 M à fin 2008, après avoir atteint un creux à -79 M à fin Il faut noter que cette position de -40 M à fin 2010 engendrera, en cours d année, des «pointes basses», des creux de trésorerie, qui se rapprocheront des plafonds autorisés accordées par notre pool bancaire. Ce passage abrupt en 2010 provient : 58

59 o d une part, de la dévolution de l immobilier et du foncier d exploitation de l Etat à l AFPA - et de ces effets indirects -, pour près de 46 M, o et d autre part, des mises en concurrence qui, malgré nos efforts pour sécuriser le chiffre d affaires, auront pour effet de générer une perte d exploitation prévisible de l ordre de 30 M. La nécessité de passer ce cap, aussi certain que difficile, a motivé le Bureau de l AFPA dans sa commande de mise en place de mesures rapides. Celles-ci rétablissent en priorité : Le résultat comptable (hors éléments exceptionnels) 2010 à un niveau plus proche de l équilibre (-8 M au lieu de -22 M, soit une division par près de 3 des pertes initialement prévues). La trésorerie avec des flux d exploitation équilibrés sur l année 2010, et donc une position en fin d année proche de celle prévue pour fin Le NRSD améliorerait ainsi la trésorerie de plus de 10 M : - non remplacement des départs sur les structures : 2 M ; - décalage dans le renfort des équipes de commercialisation : 2,5 M ; - gains de productivité supplémentaire de production évalués à 6 M. Il convient cependant de rappeler à ce stade, que le NRSD reste une mesure provisoire : il a vocation à être levé au fur et à mesure du raffermissement constaté du résultat d exploitation ; limite les embauches, mais ne les «gèle» pas : sur demandes de dérogations remontées au Comité National d Exploitation (CNE) de décembre 2009 au 15 mars 2010, 818, soit 60%, ont fait l objet d une validation positive (69% pour des CDD ; 32% pour des CDI). La réalité, depuis la mise en place du NRSD, est que l AFPA continue à recruter et à embaucher mais de façon raisonnée. 59

60 66 / Logiques de co-construction CGT : Tout le projet de plan stratégique est sous-tendu par l idée que l AFPA doit devenir une entreprise sur un marché. La CGT propose que l AFPA ne devienne pas un simple fournisseur de services marchands, mais inscrive son avenir dans des logiques de co-construction avec les différents acteurs, en premiers les acteurs publics. Voir réponses aux questions 14, 15 et / Synergies avec d autres organismes sur les territoires CGT : Dans le même état d esprit, La CGT propose d accroître l efficacité de l AFPA en développant les synergies avec d autres organismes sur les territoires comme au niveau national : coopération avec le secteur d insertion pour construire des ponts vers la formation professionnelle pour les publics jugés aujourd hui prioritaires, coopération avec d autres organismes de formation pour construire des solutions appropriées aux besoins Voir réponses aux questions 14, 15 et 20 60

61 68 / Service d accueil, d information, de sécurisation des parcours de formation et d accompagnement CGT : L acte de formation est un tout et ne peut pas être dissocié de l ensemble des services d accompagnement. La CGT demande que l AFPA crée des emplois permettant de constituer un véritable service d accueil, d information, de sécurisation des parcours de formation et d accompagnement. Elle demande également la création d emplois nouveaux et un effort de formation particulier des agents concernés pour faire face aux situations sociales difficiles. La sécurisation des parcours de formation est l une des orientations majeures du projet de plan stratégique. Il s agit de créer une vraie chaîne de valeur autour des conditions de vie des stagiaires et de la réussite de leur parcours à l AFPA. Ce sont les services que l AFPA mobilise autour de la formation qui font la réussite de nos stagiaires. Le projet d entreprise a donc pour objectif d engager ces services dans une démarche qualité afin d améliorer leurs performances, depuis le recrutement et l accueil, jusqu à l accompagnement vers l emploi, en y associant les services d accompagnement en formation et socio-éducatifs. C est aussi pour cette raison qu est créée, au plan national et dans chacune des régions, une direction en charge de la relation avec les bénéficiaires. Elle est chargée d animer et de piloter les services et les personnels en charge de ces services dans les campus. Bien entendu, des formations seront organisées, notamment pour mieux préparer les personnels à faire face à des situations sociales parfois difficiles. 69 / Mobilité CGT : La délégation CGT demande à la direction de renoncer à une gestion du personnel par la mobilité forcée, l incertitude et l arbitraire. Elle propose que soit mis en place les moyens d une mobilité choisie, adossée aux projets des salariés et à une anticipation lisible de l évolution des métiers, et garantie par une obligation de justification et l instauration d un droit du refus. Le plan de mobilité n est pas optionnel. Il doit être mené à son terme car il est au service du plan de transformation de l AFPA et il est nécessaire à la pérennité de ses activités au regard des évolutions profondes de son environnement. En contre partie, ce plan de mobilité obéit pour tous à principe général auquel nous tenons et qui guidera toutes nos décisions : ne laisser aucun salarié seul face aux évolutions de l organisation. La cartographie des emplois d ici 2014, outil de base de l Observatoire des Métiers, des Emplois et des Compétences (OMEC), doit nous donner cette nécessaire visibilité de l évolution des métiers à l AFPA. Elle servira notamment à construire une matrice des mobilités professionnelles par proximité de compétences. L AFPA se dotera des moyens de mettre en visibilité tous les métiers présents au sein de l organisation et de créer des passerelles métiers entre les emplois existants et les emplois nouveaux. Ces passerelles seront autant de garanties pour les salariés mis en situation de transition professionnelle par l évolution des organisations. 61

62 70 / Plateformes de service Compta-Paie-Facturation- ADV CGT : La CGT propose l utilisation des moyens technologiques modernes pour éviter que la mise en place des plateformes de service compta-paiefacturation-adv ne se traduise par des mobilités forcées. Comme cela a été précisé dans la réponse à une autre question, la direction générale a modifié son projet initial afin de créer une ligne métier comptabilité-paie sans avoir besoin de contraindre à une mobilité géographique. Pour autant, afin d obtenir l organisation la plus rationnelle possible, les mobilités géographiques seront incitées. Il en va de même pour les mobilités fonctionnelles. Les salariés qui n accepteraient aucunes d elles seraient alors maintenus sur leurs postes de travail actuels et seraient reliés aux plateformes interrégionales par tout moyen moderne de communication. Cette décision représente un réel effort en faveur des salariés des métiers de la comptabilité et de la paie. Il faut savoir qu elle a aussi un coût. En effet, les solutions de travail à distance existent mais sont fortement consommatrices en budget de fonctionnement et nécessitent des réajustements permanents. 71 / Négociation permettant une définition stricte des métiers et de leur périmètre CGT : La délégation CGT demande que les syndicats soient partie prenante d une négociation permettant une définition stricte des métiers et de leur périmètre La question de la définition stricte des métiers et de leur périmètre sera nécessairement abordée lors des différentes CPNI relatives à la mise en place du Plan Stratégique. Dans le cadre des négociations qui pourraient s ouvrir, il conviendra en priorité d échanger sur l évolution des métiers des commerciaux de l AFPA afin que leur rémunération soit alignée sur les standards de la profession et comprenne une part variable. 62

63 72 / Systèmes informatiques fiables CGT : La délégation CGT estime indispensable que les changements en cours s appuient sur des systèmes informatiques enfin fiables. La nécessité de disposer d un système d information fiable est bien sûr connu de la direction générale. Les arbitrages rendus au quotidien pour assurer la meilleure gestion possible de l entreprise nous conduisent actuellement à privilégier les efforts en faveur des outils consacrés à la relation client. L une des ambitions du plan stratégique est en effet de permettre à l AFPA d être le plus vite possible maîtresse de son destin, et donc d assurer le financement des investissements nécessaires. La performance économique qui est recherchée profitera au développement du système d information 73 / Ré-internalisation de la restauration CGT : Nous demandons la ré-internalisation d un certain nombre de fonctions, en particulier pour la restauration Là où des sous-traitances actuelles s avèreraient inefficientes, elles pourront être supprimées. A l inverse, là où des restaurants actuellement gérés en interne génèrent des pertes structurelles, une sous-traitance pourra être envisagée. 74 / Responsabilité hiérarchique claire CGT : La CGT propose le maintien d une responsabilité hiérarchique claire sur les sites de formation Chaque salarié présent sur le Campus a un manager hiérarchique de proximité. Ce dernier n est pas nécessairement un manager unique pour l ensemble des personnes présentes sur le Campus. Le management est organisé par filière et par métier. Un responsable territorial de Campus assure le bon fonctionnement des Campus qui sont sous sa responsabilité. Il est l interlocuteur de tous les usagers du Campus et il a autorité sur les questions de sécurité. Il est l interlocuteur des Délégués du personnel et préside le CHSCT. 63

64 75 / Responsabilité hiérarchique claire CFDT : La mise en place du projet stratégique supprime nombre de postes de direction dans les centres. Par la création des filières nationales, de nombreux salariés des centres de formation se retrouvent avec des hiérarchies au niveau régional, interrégional ou encore national. Même les formateurs pourront se retrouver sous la responsabilité, non pas du CDRF de leur centre mais d un autre situé dans un centre d un département, dans le meilleur des cas voisin. Les institutionnels locaux n auront plus d interlocuteur local, tout comme les entreprises locales. Lors de situations d urgence comme cela s est passé récemment à Saint Etienne, qui aura l autorité de prendre les décisions d urgence. Tout cela ne peut pas se gérer à distance, tout cela pose le problème de la lisibilité interne comme externe des responsabilités. La sécurité ne peut pas se gérer à distance. Les IRP ne peuvent pas se gérer à distance, ou en local avec des responsables sans responsabilité sur la majorité du personnel du centre de formation, qui botte en touche à chaque question. Pour la CFDT, le bon fonctionnement des centres de formation passe par le maintien d un management de proximité avec de vraies responsabilités sur l ensemble du personnel Qu elles soient locales ou régionales, les relations externes sont assurées au premier chef par le Directeur régional de l AFPA, puis par la Direction commerciale et du développement régional. Les CDRF restent très majoritairement affectés au management d une équipe de formateurs d un même campus. Très marginalement un CDRF assurera la responsabilité sur deux campus, comme c est déjà le cas aujourd hui pour de nombreux de sites détachés ou dans le cadres d actions délocalisées. Chaque salarié présent sur le campus aura un manager hiérarchique de proximité. Ce manager ne sera pas forcément un manager unique pour l ensemble des personnes présentes sur le campus. Le management est organisé par filière et par métier. Un responsable territorial de Campus assure le bon fonctionnement des Campus qui sont sous sa responsabilité. Il est l interlocuteur de tous les usagers du Campus. Il a autorité sur les questions de sécurité. 64

65 76 / Droits et moyens nouveaux pour les IRP CGT : La délégation CGT demande que les Instances de représentation du personnel disposent de droits et de moyens nouveaux d intervention, au plus près du terrain, pour garantir que les changements ne se feront pas contre les salariés. Cette question sera abordée prochainement lorsque s ouvriront les négociations sur la représentation du personnel issue des nouvelles organisations de l AFPA. Dans l agenda social, il est prévu que ces négociations débutent au 2ème trimestre / Mise en place du projet stratégique - Calendrier de déploiement du Plan d accompagnement RH CFDT : Le plan Boissier aboutissait à une totale décentralisation des fonctions en région, la DG n ayant plus grand-chose à manager et peu d autorité. Cela allait jusqu à la mise en place de directeur de Centres devenant de véritable petits chefs d entreprise, eux-mêmes difficilement gérables par les DR. La CFDT avait, en son temps, dans cette instance, dénoncé les risques de débordements que cela n allait pas manquer d engendrer. Elle avait malheureusement raison quand on voit les résultats financiers de certains centres et certaines régions. Votre projet stratégique consiste en une refonte totale de notre association visant à réaffirmer qu il n y a qu un seul pilote dans l avion. Tout ceci a pour conséquence de remettre à l ordre du jour la réalité nationale de l AFPA. La CFDT ne peut que s en féliciter. Néanmoins, toutes les structures actuelles, toutes les catégories d emploi sont impactées. C est un changement profond de notre culture que vous allez engager. Tout ceci inquiète l ensemble du personnel. Plutôt que de lancer tous les chantiers en même temps sans visibilité, sans validations intermédiaires, sans indicateurs de réussite, ne serait-il pas plus judicieux de prioriser les différentes phases nécessaires à la mise en place de votre projet stratégique afin de donner le temps d informer, de former et de mieux préparer le personnel au changement? La Direction Générale a la conviction que chaque salarié doit apporter sa pierre à l exercice de refondation. Pour cela, chacun doit se retrouver dans des organisations claires et lisibles qui donnent du sens à son métier. Concernant la représentation des salariés : l information régulière du CCE et des CRE est l un des éléments qui donnera de la lisibilité au plan stratégique et sur son avancement. La Direction générale a consacré 6 mois dans l information consultation car elle a considéré que c était un temps socialement utile et nécessaire pour procéder à des ajustements. 65

66 En termes de méthode, la cellule de base du pilotage du changement est l inter région. Parce qu ils sont membres du Comité de Direction Générale, les DIR ont vocation à coordonner les changements que les Directeurs généraux ont à conduire. Le pilotage opérationnel du plan stratégique se fera dans les régions : il est assuré par l inter région (et non depuis le Siège). Concernant les 6 programmes du plan d actions : la DG a donné comme priorité aux membres du Comex de préparer le déploiement des lignes «Vendre Plus» et «Produire mieux». Les travaux préparatoires du programme «Gérer les effectifs» ont commencé. Ils se poursuivront en prendront effet à l issue de la négociation en cours sur la GPEEC. La ligne «Gérer mieux» se mettra en place au cours du 2nd semestre 2010 avec la mise en place progressive des lignes métiers nationales. Le programme «Former bien, mieux plus» est prévu pour le 1er semestre Voir Annexes Question 77 66

67 78 / Temporalité CFDT - 1/ Après consultation du CCE, le plan sera mis en œuvre, avec plus ou moins d adaptation(s). Quelle périodicité de suivi est prévue pour les IRP et sur quels contenus, notamment dépenses et recettes? Par exemple, dès à présent, en 2010, un financement important de FSE pour l ingénierie a été obtenu et peutêtre y a-t-il d autres optimisations possibles. Toute amélioration sur les ressources ne peut qu avoir un impact de desserrement des contraintes sur les charges, notamment le personnel. 2/ Au départ, il était question de «révolution culturelle», de «big bang», même pour qui partage les postulats du plan, cette approche peut conduire à son échec. Plus le changement est profond, plus le temps d appropriation ne peut qu être long. C est une raison qui explique que la CFDT souhaite plus de progressivité ainsi que des «expérimentations», 3/ Une focalisation est portée actuellement sur 2010 et la nécessité de signer des contrats de ventes. Cela relève des contraintes économiques. Dans une approche plus stratégique et de moyen terme (le plan est sur et audelà), il paraît nécessaire pour la CFDT de développer des démarches de type «lobbying», de travail en profondeur avec les principaux partenaires. Il s agit des collectivités territoriales, mais aussi, compte tenu des évolutions récentes, des partenaires sociaux. Qu intègre le plan à ce sujet Des points d information réguliers en CCE/CRE sont prévus à chaque étape du déploiement du Plan Stratégique. Le CCE et les CRE seront informés des éventuelles adaptations ou réajustements du Plan Stratégique le cas échéant. Il ne s agit pas d opposer actions commerciales et actions de lobbying : les deux sont nécessaires et interagissent. Au plan national, comme dans les régions, les directeurs déploieront un plan de lobbying, organisé auprès des principaux partenaires. La mise en œuvre du plan stratégique ne s inscrit pas dans une logique de «big bang» mais bien au contraire selon une démarche pragmatique et progressive, filière par filière, région par région, dans le respect des salariés. (cf. ci-dessus) La création du FPSPP crée des opportunités sur lesquelles l AFPA a rebondi par anticipation. Des contacts ont d ores et déjà été pris avec les partenaires sociaux de branches et interprofessionnels pour travailler sur les dispositifs structurants de l intervention à venir du FPSPP (notamment : la formation des licenciés économiques, les actions visant les compétences transverses et les préparations opérationnelles à l emploi). Le lancement des plans sectoriels contribuera par ailleurs à renforcer et à structurer les nécessaires démarches de lobbying dans lesquelles nous sommes engagés. 67

68 79 / Dépendance vis-à-vis de la commande publique CFDT - Le passé récent montre le risque de trop forte dépendance à un ou des prescripteurs trop dominants. Aussi, la CFDT peut-elle comprendre le souci de recherche d indépendance (dans l état actuel de tripartismes, ou quadripartisme potentiel de fait), visant à réduire les risques pour l AFPA. Pour autant, pour la CFDT ce n est pas la même chose d avoir, en forçant le trait, 20 % de marché privé (ce que l AFPA fait depuis longtemps) ou 80 %. Or, il n y a pas d informations sur ce type d objectif ou d équilibre dans le projet et il y a eu en conséquence peu d échanges à ce sujet entre la Direction et les IRP. La CFDT souhaiterait que des seuils soient fixés. Cela détermine le positionnement et les missions de l AFPA, ou en est la résultante. Cette question sera-t-elle abordée? Le premier objectif du plan stratégique est d assurer l autonomie financière et économique de l AFPA. Le rééquilibrage de son portefeuille clients est l un des leviers identifiés dans le plan stratégique pour atteindre cette autonomie Le plan d entreprise est précédé d une analyse du marché de la formation : il apparaît que l AFPA est très peu présente sur le marché privé alors même que c est celui qui est le plus demandeur de formations et qui offre le plus de visibilité en termes d activités et d augmentation des dépenses. De plus, alors que le marché public se compose d un nombre limité d acteurs (l Etat, Pôle Emploi et 22 régions), le marché privé est en revanche constitué d un nombre quasi infini de partenaires possibles. Il apporte donc la garantie d une plus grande stabilité et pérennité pour l avenir. En tant que 1 er organisation de formation professionnelle qui s adresse à tous les actifs, l AFPA ne peut ignorer le potentiel commercial des Grands Comptes Privés. Cette orientation du plan stratégique vient confirmer et renforcer une démarche amorcée il y a déjà quelques années. Les plans sectoriels participent pleinement de ce développement ; Loin d être contradictoire, notre savoir-faire «public» constitue un atout concurrentiel majeur : il est un gage de sérieux et il nous place d emblée en position de leader sur un marché de la formation très atomisé et très inégal en termes de qualité et de pertinence sur le service rendu. 68

69 80 / Concurrence CFDT - Si l on impose à l AFPA des règles puristes sur la concurrence (cf. avis du Conseil de la concurrence par exemple), alors il faudrait l imposer à tous (CCI, branches, organismes professionnels ou de formation patronaux, GRETA, CFA, etc.). Après que l Assemblée générale puis le CCE de l AFPA se seront exprimés, quelle sera la position de la direction générale pour faire respecter des conditions non faussées? A défaut, si aucune action contentieuse n est prévue, la direction recommandera-t-elle, pour défendre les intérêts de l AFPA et son personnel de s orienter vers une partition des activités entre économique et non économique ou recherchera-t-elle des formules juridiques permettant d obtenir une situation juridique sécurisée et juste pour l AFPA, par exemple dans le cadre de partenariats, plus ou moins intégrés? La direction générale de l AFPA juge en effet nécessaire que l Association respecte, dans son organisation, ses procédures internes et ses pratiques, les règles applicables à la concurrence telles que rappelées notamment par l Autorité de la concurrence dans ses avis de décembre 2000 et juin Mais elle considère aussi qu il est indispensable que ces mêmes règles s imposent aux autres organismes intervenant dans le champ de la formation, notamment pour les GRETA. La Direction générale se réserve le droit de prendre des initiatives dans ce domaine. Elle n écarte pas la possibilité de saisir elle-même la justice sur des pratiques nonconcurrentielles observées par des organismes publics ou privés qui auraient directement ou indirectement pour effet de la fragiliser en la privant de l accès à certains marchés. 81 / Gouvernance CFDT - On dit qu il n y a pas de projet pour l AFPA au sein de la gouvernance. A la CFDT, nous notons une évolution significative. A l origine des changements en cours, il y avait une majorité (représentants employeurs + Etat) favorable à l introduction d une démarche économique libérale pour l AFPA. L AFPA se développant sur le marché privé, à la dernière assemblée générale on voit s exprimer une majorité nouvelle (représentants employeurs + salariés) favorable au positionnement de l AFPA sur ses missions traditionnelles : demandeurs d emplois et salariés concernés par des reconversions ayant besoin d une formation diplômante. Or ce n est pas cette majorité qui semble emporter les décisions. Y a-t-il un problème de fonctionnement de la gouvernance qui explique cet écart? La Direction générale, qui est présente à la Gouvernance, ne constate pas les faits que vous évoquez. Néanmoins, nous relaierons cette question à la Gouvernance. 69