LA GESTION DES PATRIMOINES IMMOBILIERS PUBLICS

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1 LA GESTION DES PATRIMOINES IMMOBILIERS PUBLICS SOMMAIRE INTRODUCTION LA FONCTION GESTION DE PATRIMOINE - Synthèse - Connaître la maîtrise d ouvrage, étudier les besoins et les moyens - Connaître le patrimoine - Choisir les objectifs à atteindre - Définir et planifier les actions - Conduire les actions - Suivre les évolutions, actualiser, évaluer et ajuster METHODOLOGIE DE GESTION DE PROJET INTRODUCTION DEFINITIONS, ENJEUX, OBJECTIFS La gestion de patrimoine immobilier est un sujet complexe que chaque acteur traite partiellement au quotidien sans se rendre compte parfois de tous les enjeux car ceux-ci recouvrent différents domaines d activité. La gestion de patrimoine a pour objet de prévoir, d adapter ou de fournir les moyens immobiliers, dont ont besoin les utilisateurs, dans les meilleures conditions de sécurité, de confort d usage et de «coût global». Elle apporte une valeur ajoutée en termes de connaissance, de rationalisation ou d optimisation de pratiques visant à connaître le patrimoine, à le faire évoluer, à maintenir ou à atteindre un certain niveau de fonctionnement, de conservation des biens immobiliers, de valorisation, etc Elle a toujours parmi ses principaux enjeux la «rentabilité» ou l optimisation des dépenses que nécessite une «bonne» gestion, et leur stricte adéquation avec les objectifs fixés. Les enjeux sont également de nature : technico-juridique (par exemple prévention des risques par l adaptation du patrimoine en fonction des normes et de leurs évolutions, notamment en matière de sécurité des personnes, d hygiène et d accessibilité aux personnes handicapées), fonctionnelle (adéquation à l usage ; amélioration de la qualité d usage, des conditions de travail, du fonctionnement des services ), urbanistique ou environnementale, etc Sa mise en œuvre peut nécessiter des changements dans les domaines administratif ou organisationnel. La gestion de patrimoine intervient à toutes les étapes du «cycle de vie» des bâtiments, à savoir de la construction jusqu à la réhabilitation lourde ou mutation ou démolition et ceci à l échelle de l ensemble du patrimoine considéré.

2 Elle recouvre différents aspects technique (maintenance, mise en conformité), fonctionnel (amélioration ou adaptation de bâtiments suite à l évolution des besoins), financier (maîtrise des coûts), administratif (organisation des services, procédures et montages, etc ). Les dépenses portent à la fois sur l investissement et le fonctionnement. La gestion de patrimoine ne doit pas être confondue avec un de ses volets qui est la gestion de la maintenance dont l objet est de maintenir ou de rétablir des équipements existants dans un état donné. La pratique des métiers de la gestion de patrimoine induit des responsabilités qui sont liées à l exercice de la décision ou du conseil en actions immobilières, en particulier pour ce qui concerne la détermination et la programmation de travaux urgents en relation avec la sécurité des personnes. LA FONCTION GESTION DE PATRIMOINE 0. Synthèse CONNAITRE LA MAITRISE D OUVRAGE, ETUDIER LES BESOINS ET LES MOYENS audit CONNAITRE LE PATRIMOINE inventaires technique et administratif de patrimoine prédiagnostics technique et fonctionnel, diagnostics détaillés CHOISIR LES OBJECTIFS A ATTEINDRE politique d investissement immobilier, politique d exploitation et de maintenance courante DEFINIR ET PLANIFIER LES ACTIONS programmation des investissements immobiliers, programmation de l exploitation et de la maintenance courante CONDUIRE LES ACTIONS conduite d opérations, conduite d exploitation et de maintenance courante SUIVRE LES EVOLUTIONS, ACTUALISER, EVALUER ET AJUSTER tableau de bord, logiciel de gestion immobilière Cette synthèse illustre une intervention globale de gestion immobilière d un patrimoine. Ces six étapes ne sont pas nécessairement indissociables. De même la chronologie des tâches de gestion immobilière est à adapter en fonction du patrimoine considéré, de l organisation de la maîtrise d ouvrage, de ses besoins et de ses moyens.

3 Par exemple, les diagnostics détaillés peuvent être réalisés après qu aient été choisis les objectifs à atteindre. La définition ou le choix d un tableau de bord ou d un logiciel de gestion de patrimoine ne peut être fait au stade de la connaissance du patrimoine. 1. CONNAITRE LA MAITRISE D OUVRAGE, ETUDIER LES BESOINS ET LES MOYENS La connaissance de la maîtrise d ouvrage et de ses besoins est un préalable indispensable à la formulation d une bonne prestation de gestion de patrimoine. C est une étape de type audit dont les tâches principales sont énumérées ci-dessous : L étude des modes d organisation de la maîtrise d ouvrage, de ses gestionnaires et de ses utilisateurs L'étude des processus de décision, L analyse des besoins immobiliers et de leurs perspectives d évolution, L étude des exigences et des priorités, L analyse des moyens techniques, financiers, humains, La synthèse et les premières conclusions. 2. CONNAITRE LE PATRIMOINE La connaissance du patrimoine repose essentiellement sur des tâches d inventaire et de diagnostic. L inventaire comprend une partie de nature administrative : La carte des implantations géographiques, la liste et la localisation des unités immobilières, les caractéristiques de propriété, les services affectataires, les surfaces, les effectifs, les fichiers d adresses des constructeurs, des mainteneurs et des fournisseurs, etc comprend une partie de nature technique : Le recensement des dossiers d ouvrages exécutés (ou équivalent), leur mise en forme et simplification pour l exploitation courante, Le recensement des contrats d exploitation et de maintenance courante, Le recensement des contrôles, études et travaux en cours, programmés ou déjà réalisés. Le diagnostic Le prédiagnostic de patrimoine : Il correspond à une évaluation sommaire sur les plans technique et fonctionnel de l état général des bâtiments ; La typologie des bâtiments : L élaboration d une typologie technique par catégorie de bâtiments (découpage en groupes homogènes de constituants de type clos couvert, équipements techniques, aménagements intérieurs), L élaboration d une typologie fonctionnelle par catégorie de bâtiments (découpage en groupes homogènes de locaux ou d espaces de même nature) ; Les diagnostics détaillés selon le découpage typologique comprennent :

4 Le recensement et l état de santé des constituants du bâtiment (carnet d identité, de santé et de travaux), L analyse de conformité du bâtiment au regard des réglementations en vigueur, L analyse fonctionnelle de l adéquation avec l usage et les évolutions prévisibles, de l adaptabilité, du confort, de la sûreté, de l insertion urbaine, de l environnement, etc L élaboration d indicateurs de synthèse sur l'état technique et sur l état fonctionnel des bâtiments (en passant par des indicateurs intermédiaires par groupes homogènes de constituants et de locaux) ainsi que des indicateurs sur les niveaux d exploitation et de maintenance courante, Le recensement et l analyse des différents remèdes envisageables en fonction des diagnostics. Les diagnostics détaillés sont réalisés par des spécialistes. 3. CHOISIR LES OBJECTIFS A ATTEINDRE Cette étape a pour objet de choisir la meilleure politique (ou stratégie) d investissement immobilier et d exploitation maintenance courante. La politique d investissement immobilier Elle peut se traduire par l élaboration de schémas directeurs d investissement immobilier. Pour les patrimoines importants ou complexes, il peut être envisagé 2 niveaux de schéma directeur : Le schéma directeur provisoire : Il comprend : La synthèse des études des besoins, des moyens et de connaissance du patrimoine, avec les prévisions d évolution à court, moyen et long terme, La carte du patrimoine souhaitable à terme, La confrontation entre le patrimoine existant et le patrimoine souhaitable, La synthèse des objectifs, des exigences et des priorités, La proposition des différents scénarios envisageables pour la mise à niveau du patrimoine ou la satisfaction des besoins exprimés, leur estimation financière et leur planification possible, Les premières études de faisabilité ; Le schéma directeur provisoire est réalisé en général après le prédiagnostic du patrimoine et l'étude des besoins et des moyens, et avant la réalisation des diagnostics détaillés. Le schéma directeur définitif Il s agit de la consolidation du schéma directeur provisoire après la réalisation de diagnostics détaillés, La recherche d opportunités foncières, l éventualité d opérations tiroirs, etc. La politique d exploitation maintenance courante Elle dépend des exigences de la maîtrise d'ouvrage et de sa détermination:

5 à assurer la sécurité des personnes au quotidien et maintenir la conformité vis à vis des réglementation en vigueur, à garantir un bon niveau de fonctionnement et de confort, à assurer la pérennité des constituants des bâtiments, à valoriser le patrimoine et l'image de marque, etc. Elle peut être initiée par l élaboration des dossiers d exploitation maintenance (DEM) et par la réflexion sur l organisation de l exploitation et la maintenance courante. Les DEM Ils sont établis à partir des dossiers d ouvrages exécutés (ou équivalent et éventuellement de dossiers d interventions ultérieures), après l analyse critique de l exploitation et de la maintenance effectuées auparavant. Ils comportent des plans, notices, contrats, directives et documents de synthèse utiles pour la gestion quotidienne de l exploitation et de la maintenance courante. L organisation de l exploitation et de la maintenance courante : La réflexion comprend notamment l analyse et la répartition des tâches, la définition des compétences, la sous-traitance envisageable, l efficacité d intervention, etc. Elle est préalable au choix : de l étendue de la maintenance préventive (systématique et/ou conditionnelle), des modalités de traitement de la maintenance corrective, des conditions d exploitation (nettoyage, sécurité, sûreté, etc.). 4. DEFINIR ET PLANIFIER LES ACTIONS Les actions immobilières portent sur l investissement et le fonctionnement. Rappelons que l'investissement correspond à des opérations d'acquisitions, de travaux neufs, de réhabilitations et de grosse maintenance et que le fonctionnement à l'exploitation maintenance courante. L étape peut être résumée par le terme générique de programmation. La programmation : la définition d un programme pluriannuel d opérations d investissement immobilier suivant un schéma directeur et les priorités définies, les estimations financières des opérations, la planification des opérations en fonction des ressources budgétaires, des urgences, des chaînages souhaitables, etc. la définition et la planification des gammes d exploitation (niveau et fréquence de nettoyage, de gardiennage, etc) et de maintenance préventive systématique. 5. CONDUIRE LES ACTIONS La conduite d opérations : Elle porte principalement sur la conduite des investissements immobiliers. La conduite de maintenance :

6 Elle porte essentiellement sur le fonctionnement et a pour objectif l optimisation ou la mise en place de structures performantes d exploitation et de maintenance courante, à travers : les optimisations, ; le renégociations et le suivi des contrats existants, la mise au point de contrats nouveaux d exploitation et de maintenance courante et leur suivi, etc. 6. SUIVRE LES EVOLUTIONS, ACTUALISER, EVALUER ET AJUSTER Cette étape comporte : l actualisation des programmes par le tenue d un tableau de bord, en fonction de la réalisation des opérations d investissement, des urgences, de l évolution des ressources budgétaires, etc. le suivi des indicateurs de gestion (notes d état, ratios de coûts, etc.), l évaluation périodique des résultats et la production d un rapport proposant les ajustements éventuels, l actualisation des programmes par la tenue d un tableau de bord et le contrôle de l exécution des prestations contractuelles et des gammes d exploitation et de maintenance courante, le suivi des indicateurs de gestion (statistiques des problèmes de fonctionnement et des pannes, ratios de coûts d exploitation et de maintenance, etc), l évaluation annuelle des résultats en vue des réajustements éventuels, de l affinage de la politique d exploitation-maintenance, des prévisions budgétaires, etc ; METHODOLOGIE DE GESTION DE PROJET Le principe repose sur une démarche séquentielle où l on ne peut passer à une phase tant que la précédente n a pas abouti. La participation et l adhésion de tous les acteurs de la gestion de patrimoine sont nécessaires à la réussite du projet. 1. ANALYSE DE LA COMMANDE Dans ce domaine plus que dans tout autre, il s agit de s assurer que la personne qui souhaite lancer une démarche de gestion de patrimoine a bien les capacités d initiative et de décision qui permettent de la faire aboutir. On risque, en effet, de connaître des difficultés si une impulsion suffisante n est pas donnée au départ et si la communication entre les différents acteurs n est pas facilitée. La gestion de patrimoine immobilier recouvre différents aspects : technique (maintenance, mise en conformité), fonctionnel (amélioration ou adaptation des bâtiments suite à l évolution des besoins), financier (maîtrise des coûts), administratif (inventaire du patrimoine ). L intervention prévisible de plusieurs services sur un projet commun n est pas sans conséquence sur l organisation interne et sur les circuits de communication et de décision. Il convient donc d insister sur les enjeux de la démarche. Il est utile d analyser par ailleurs les motivations qui poussent la maîtrise d ouvrage à engager une nouvelle démarche mais aussi d examiner en quoi cette démarche est nécessaire par rapport à ce qu elle fait déjà.

7 2. INSTAURATION DU DIALOGUE Il s agit d organiser avec les responsables des différents services (technique, financier, administratif) ainsi qu avec les représentants des utilisateurs et usagers, un système de groupes de travail transversaux qui permet à la fois de faciliter le dialogue et de simplifier la réflexion de chacun. Plusieurs groupes thématiques peuvent donc être créés, ayant chacun à réfléchir sur une partie des problèmes (aspects technique, fonctionnel, financier, administratif). Ces groupes font des propositions à un groupe de pilotage chargé d entériner les décisions et d assurer la cohérence d ensemble. L objectif de chacun de ces groupes est de produire (ou faire produire) sur mesure, les outils permettent d avancer dans le processus de gestion de patrimoine décrit au chapitre précédent. 3. CONNAISSANCE DES PROBLEMES Le groupe de pilotage doit encadrer la collecte des renseignements qui lui sont utiles pour capitaliser la connaissance des problèmes et atteindre l objectif d amélioration ou d optimisation de la gestion de son patrimoine. Les utilisateurs doivent être prêts à participer à cette démarche. Il convient donc de les sensibiliser préalablement aux problèmes de gestion immobilière d une façon générale et à travers leurs propres préoccupations. Les utilisateurs seront plus attentifs aux problèmes soulevés au quotidien, et la collecte des renseignements sera facilitée. 4. DEFINITION DES SOLUTIONS La définition des solutions est l aboutissement de la réflexion des groupes de travail et tient compte des quatre aspects sus cités : technique, fonctionnel, financier et administratif. Cette phase inclut la production d un document qui sera diffusé aux utilisateurs et qui indique les grandes lignes des actions à mener dans les 3 à 5 ans qui suivent. Il contient en annexe les éléments qui ont conduit à cette décision. Grâce à ce retour d'information, l'utilisateur sait de manière objective à quoi s'en tenir et pourra plus facilement être sollicité pour une mise à jour ultérieure de la base de connaissance du patrimoine. 5. CYCLE DE GESTION A partir des lignes directrices générales, il est nécessaire d entrer dans le détail pour définir exactement chacune des actions à entreprendre. Il s agit d une part d étudier précisément les travaux à réaliser mais aussi de savoir quels bâtiments doivent être construits, réhabilités, réutilisés, cédés, etc. Il s agira ensuite d entreprendre et conduire ces actions et de dresser périodiquement le bilan des résultats obtenus.