UK & NL versions also available. «Après tout ce que j ai fait pour l entreprise»

Transcription

1 UK & NL versions also available «Après tout ce que j ai fait pour» Etude de cas Reggy-Charles DEGEN reggy.degen@solvay.edu Université Libre de Bruxelles Faculty of Social and Political Sciences & Solvay Brussels School of Economics and Management (CP 114/1) B-1050 Brussels Belgium This original background case study was written by Reggy-Charles Degen, lecturer at ULB, Solvay Brussels School and Faculty of Social and Political Sciences. It was first used in 2011, revised in It is intended to serve as the basis for preparatory group discussions, class discussions and tutorials to teach the fundamentals of HUMAN CAPITAL MANAGEMENT, LEADERSHIP, PERFORMANCE MANAGEMENT, COMPETENCE MANAGEMENT, TALENT MANAGEMENT, REWARD & BENEFITS AND RESOURCE PLANNING. It provides the appropriate support for students in Master degree or for middle/senior line manager s to improve their leadership capabilities and people related management competences in general. 1

2 Etude de cas Le vendredi 22 avril 2011 à 16h30, Daniel Cochey, 49 ans, frappa à la porte du responsable des ressources humaines récemment engagé, Georges Kelly, 29 ans.. Ils s étaient rencontrés quelques semaines auparavant à la fête annuelle du département d ingénierie. Le courant était bien passé entre eux. Le jeune responsable RH avait montré un réel intérêt pour Daniel et pour les activités du département d ingénierie. Daniel en avait même fait mention à ses collègues. Ceux-ci l avaient regardé avec scepticisme, étonnés que Daniel fasse les louanges d un membre de l équipe de direction, du DRH de surcroît. Plus tôt dans la journée, le manager de Daniel lui avait fait savoir qu il était attendu dans l après-midi pour un entretien avec les ressources humaines. Daniel était content à l idée de revoir Georges, ce dernier lui ayant mentionné lors de la fête qu il voulait en savoir plus sur lui qui faisait déjà partie de depuis 20 ans et qui en parlait avec tant d enthousiasme. Mais plus la conversation avançait, plus Daniel se sentait confus. Georges insistait pour savoir comment il se sentait et comment s était passé sa dernière réunion avec son manager direct. Or, Daniel n avait plus eu de réunion avec son manager depuis Décembre. Georges paraissait lui aussi de plus en plus inconfortable. Daniel ne comprit pas ce qui lui arrivait avant que Georges ne mentionne qu il était prêt à apporter des clarifications sur ses conditions de fin de contrat, s il avait des questions. Au même moment, Georges réalisa que le manager de Daniel n avait pas parlé de son licenciement à ce dernier. En tant que responsable RH récemment recruté, Georges fut surpris de découvrir qu il incombait aux ressources humaines d annoncer son licenciement à un collaborateur. Il fut même très contrarié par une telle pratique de management. Il se sentit encore plus mal à l aise lorsque Daniel s effondra sur sa chaise, réalisant ce qui lui arrivait. C est à ce moment précis que Daniel prononça une phrase que Georges n oubliera jamais : «Comment peuvent-ils me faire ça après tout ce que j ai fait pour». *** Comment Daniel Cochey s est-il retrouvé dans cette situation dramatique? Où les choses ont-elles dégénéré, et quand? Qui est responsable? Vous trouverez toutes les réponses à ces questions en découvrant l historique de la carrière de Daniel ci-après. Veiller à la lire minutieusement car les choses ne sont pas toujours ce qu elles paraissent. 2

3 Chronologie de la carrière de Daniel Cochey Date Description des événements et décisions clés Juin Daniel Cochey est diplômé de la meilleure école d ingénierie de la région. 2. Il trouve immédiatement un emploi chez le distributeur local de bureautique, DCF Inc. En quelques mois, il devient la personne la plus performante de son équipe. Voir la description de rôle du support technique en Annexe 1. Février Daniel Cochey est approché par un chasseur de tête qui lui propose un nouveau job au nom d un de ses clients. Il signe un nouveau contrat de travail avec un des acteurs clef du marché de l automatisation de documents, DAMP Inc. Voir la description de rôle en Annexe 2. Dec Le premier entretien de performance de Daniel chez DAMP Inc. se déroule en présence de son chef d équipe récemment promu, Ken Boygelow. Ken est un ex-collègue et un vieil ami du père de Daniel. 5. L entretien est motivant car Daniel reçoit des louanges pour son engagement et la qualité de son travail sur les équipements analogique % du parc d équipement installé fonctionne avec la technologie analogique. 10% fonctionne avec la nouvelle technologie digitale. Avr Le second entretien de performance de Daniel avec Ken se passe à nouveau très bien. 8. Daniel demande s il ne devait pas commencer pas à travailler sur de l équipement digital mais tous les deux tombent d accord que cela nécessiterait un gros investissement en temps, ce qui aurait un impact sur la productivité de l équipe. 9. En contrepartie, Ken offre l opportunité à Daniel de prendre le rôle de chef de projet pour l amélioration de la technologie analogique. Voir la description de rôle en Annexe 3. Il accepte % du parc installé fonctionne encore avec en analogique. Dec Ken a maintenant été promu responsable de division. Il supervise le plan de transition des clients clefs de la technologie analogique vers la technologie digitale. 12. Cela a pris du temps avant que trouve son successeur à cause du changement organisationnel requis par la croissance exponentielle de la technologie digitale. Sept La demande de Daniel, faite quelques semaines auparavant, de passer à la technologie digitale est refusée. En revanche, on lui demande de superviser l équipe analogique jusqu à ce qu un successeur soit trouvé, agissant ainsi comme un chef d équipe. Ce qu il fait très bien. En fait, dans l enquête annuelle d engagement des employés (employee engagement) de septembre 1997, il apparaît même dans les trois meilleurs managers de. Sept Il ne peut participer à la cérémonie des Récompenses du Président car il n a pas été formellement nommé chef d équipe. En compensation, Ken mentionne Daniel pour sa contribution exceptionnelle, lors de son discours de la fête annuelle du département d ingénierie en mars Il est même reconnu comme un haut potentiel dans le processus de gestion des talents de (voir Annexe 5). Feb Margaret Jacobs est nommée comme nouvelle chef d équipe de Daniel. Elle a été diplômée avec mention Magna Cum Laude quelques années auparavant pour son étude sur l impact de la technologie digitale dans l économie. Dès son engagement, en dépit de sa courte expérience professionnelle, elle a immédiatement reçu la direction de deux équipes d ingénieurs (équipes récemment consolidées pour améliorer la profitabilité). 17. Margaret a une discussion privée avec Ken (qui l a engagée) à propos de ses préoccupations liées aux 50% d ingénieurs techniciens qui n a quasi pas de compétence en technologie digitale. 18. Ken explique que bien qu il soit au courant de ce problème, il ne peut se permettre d avoir la moitié de sa main d œuvre en formation. Il a discuté de cette situation avec les syndicats. La suggestion du management avait été de geler les salaires durant deux ans afin de financer un programme de formation en technologie digitale pour ces 50% d ingénieurs. Les syndicats ont refusé car ils ne voyaient pas pourquoi les employés devaient payer pour des investissements qui bénéficieraient en fin de compte. 3

4 19. Ken, ayant été récemment nommé à la tête du département d ingénierie, il n avait aucune envie de troubles sociaux dans la première année de son mandat. Donc, malgré les protestations de Margaret, il insista pour exploiter au mieux la main-d œuvre, en l état % du parc installé est encore analogique. Les ingénieurs digitaux sont plus productifs grâce à la simplification technologique. La profitabilité globale du département reste constante. Margaret a eu l intention de mettre le sujet de la «mise à niveau des compétences» sur l agenda de l an prochain, mais cela ne se produira jamais. 21. Margaret évoque des préoccupations spécifiques à propos de Daniel y compris le fait que celui-ci est l ingénieur le plus cher de, payé beaucoup plus que n importe quel ingénieur de la technologie digitale. Il est payé autant qu un chef d équipe en technologie digitale. Ken insiste sur le fait que Daniel a toujours été un excellent contributeur dans le passé. 22. Lorsque Margaret demande ce qu elle doit faire avec Daniel maintenant qu elle a été nommée chef d équipe. Ken dit que c est à elle de décider, mais il met fermement l accent sur la contribution passée de Daniel et demande à Margaret de prendre cela en considération. Jan 2000 Dec 2002 Dec 2003 et 2004 Jan La nouvelle organisation est maintenant en place % du parc installé est maintenant de la technologie digitale. 25. La main-d œuvre a été redistribuée en deux équipes dédiées à la technologie analogique et 5 équipes dédiées à la technologie digitale. 26. Après l entretien d évaluation de performance de Daniel avec Margaret, celui-ci est nommé chef d équipe d une des deux équipes analogiques (voir Annexe 6). 27. Aucune ligne directrice spécifique n est donnée à Daniel, qui connait très bien le travail, hormis le fait qu il est également nommé première personne de contact pour les syndicats. Ceux-ci sont à 90% des membres de l équipe analogique. Sa mission est de maintenir une paix sociale, étant donné qu il y a beaucoup de pressions émanant du senior management pour limiter l augmentation des salaires des membres de l équipe de la technologie analogique. 28. Daniel fait tout ce qu il peut mais se retrouve souvent isolé parmi ses collègues lors des réunions de management, ceux-ci le trouvant trop clément avec les syndicats qui recrutement à présent activement dans les équipes digitale. La direction indique qu elle ne souhaite pas être impliquée dans la gestion des opérations quotidiennes à un tel niveau de détails. 29. Daniel est à présent le dernier chef d équipe de la technologie analogique. Son entretien de performance s est moyennement bien passé. (voir Annexe 4). Son équipe n a pas été performante par rapport aux standards de productivité. Daniel explique cela facilement: 30% des membres de son équipe sont des délégués syndicaux et ils ont un droit légal à des absences de toutes sortes (ex: assister des membres de l équipe nécessitant de l aide ou être présent à des formations organisées par des syndicats). Il y a aussi des discussions en cours depuis des années à propos de la position trop élevée des salaires des membres de l équipe analogique par rapport au coût moyen des équipes techniques de % du parc installé fonctionne maintenant avec la technologie digitale. Les derniers 10% qui fonctionnent en analogique ne sont plus supportés par les outils de support / dispatch automatisés. Cela signifie que l équipe de Daniel est maintenant envoyée suivant une procédure manuelle chez les clients lorsqu une une requête d intervention est introduite dans les systèmes. Cette procédure est 40% moins rapide que les outils de dispatch automatisés qui sont utilisés pour les équipes de technologie digitale. Les syndicats se plaignent qu ils sont maintenant en sous-effectif pour aider les clients analogiques. 31. Les entretiens de performance sont identiques à Le nouveau supérieur hiérarchique de Daniel s interroge sur ses aptitudes de management car son équipe se situe dans les derniers 20% dans l enquête d employee engagement. Daniel fait tout ce qu il peut pour maintenir son équipe et son manager contents, mais malgré ses efforts, sa réputation est maintenant sérieusement mise à mal. 32. La décision a été prise de cesser l entretien des équipements analogiques. 33. Daniel reçoit la mission de transférer tous les clients ainsi que les activités aux équipes digitales. A la fin de l année, tout le monde sera au digital. 34. Daniel arrive à négocier avec Ken un rôle en tant que chef de projet spécial relevant directement de Ken (voir la description de rôle en Annexe 7). 35. Ses collègues ne sont pas du tout contents avec cet arrangement car ce rôle n est décrit nulle part. 4

5 en conséquence, ils doivent tous réduire leurs dépenses d exploitation alors que le business digital explose. Ils ne voient pas comment Daniel peut les aider dans ce nouveau marché qu il ne connaît pas du tout. 36. Daniel décide de ne pas prêter attention à ses collègues qui, selon lui, ne connaissent pas aussi bien que lui. 37. Il se sent complètement légitimé dans son nouveau rôle et son sentiment de légitimité est renforcé lorsque Ken fait à nouveau son éloge lors de la fête annuelle du département d ingénierie en mars Fev Ken annonce qu il prendra sa pension à la fin de Daniel est maintenant en charge d un projet d audit ISO décidé par Ken en Janvier et qui se terminera en mai Daniel reçoit une augmentation salariale significative pour le récompenser de sa future contribution à la hausse de productivité du département, hausse qui devrait résulter d un re-engineering de processus initiée au cours de son audit ISO. Mai Le rapport d audit de Daniel est présenté au comité de gestion du département lors d une réunion de moins de 90 minutes. 42. Daniel rapporte à présent District Manager, Digital, car le nouveau responsable du département d ingénierie n a pas le temps pour diriger le plan d action résultant de l audit ISO. Il préfère se concentrer sur des plans majeurs de restructuration d organisation. Dec Daniel tombe d accord avec son nouveau supérieur hiérarchique que ce dernier ne peut l évaluer cette année, faute de le connaître. Il n aura donc pas d évaluation cette année. Dec Le manager de Daniel n a pas de place dans son agenda pour l entretien annuel de performance de celui-ci. Ils décident de le reporter à mars Avr L entretien de performance planifié pour mars est postposé. Il n aura jamais lieu. *** Exemples de questions pour le cas Après tout ce que j ai fait pour Veuillez discuter les questions suivantes avec votre groupe et envoyer vos conclusions au secrétariat à la date indiquée dans votre road book. Notez qu il pourra vous être demandé de présenter vos réponses lors d une séance plénière. Ainsi, veuillez-vous assurer que votre présentation soit structure et adéquate pour cette tâche. Nr Related Domaine RH Questions 1 - général Que vous inspire la phrase de Daniel Après tout ce que j ai fait pour d un point de vue de gestion des ressources humaines? 2 - général Quel est le problème général de Daniel Cochey au cours de cette situation malheureuse? (max. 1 slide) 3 - général Faites une analyse SWOT (Forces/Faiblesses/Opportunités/Menaces) de la carrière de Daniel Cochey d un point de gestion des ressources humaines. Pour répondre à cette question, veuillez procéder comme suit : Citez ce que vous pensez être les activités principales de la gestion des 3.1 ressources humaines (minimum 6, maximum 11 disciplines). Pensez aux termes que le département RH utilise pour désigner les activités RH clefs (ex : récompenses et bénéfices, gestion de la performance...) Identifiez lesquelles de ces activités sont au cœur de ce business case et citer les par ordre de priorité Faites une analyse SWOT de la carrière de Daniel Cochey. Veuillez créer un tableau sortable (excel) pour citer les faits saillants et ceux qui le sont moins. Assurez-vous que votre tableau inclut les dates liées aux évènements, les numéros de ligne, description par points clefs (une ligne max. par point clef) et les activités clefs 5

6 de grh qui sont impliquées/touchées. Voir exemple ci-dessous : Date related SWOT Short description of highlight/lowlight Illustration: Déc W Aucun entretien annuel de performance et de fixation d objectifs en Category Gestion de la performance 4 - général Par rapport à l environnement de votre propre organisation, cette situation pourraitelle arriver? Pourquoi? (max. 10 lignes). Quelles pratiques de GRH pourraient être mise en place afin de garantir que cela ne se produise pas? 5 - général Clarifiez ce que vous pensez être la responsabilité de chaque personnage par rapport à la situation final? 6 - général Veuillez choisir 2 incidents que vous avez observé et décrire ce qui, à vos yeux, aurait été une bonne alternative de la part du management pour mieux faire face à cette situation. Expliquez votre raisonnement. 1 slide max. par incident. 7 - général Veuillez choisir 2 incidents (différent de 6) et décrire ce que vous pensez qui aurait été une bonne action alternative de la part de Daniel Cochey pour mieux faire face à cette situation. Expliquez votre raisonnement. 8 - leadership Comment décririez-vous la manière dont les supérieurs hiérarchiques de Daniel l ont soutenu au cours de sa carrier? 1 slide max. 9 - Comment décririez-vous la façon dont Daniel a géré sa carrier? A slide max Gestion de la performance 11 - Gestion des compétences 12 Gestion des compétences Gestion des compétences 14 Récompenses et avantages Comment écririez-vous des objectifs SMART? Choisissez une année dans la carrier de Daniel Cochey et rédigez deux de ses objectifs principaux pour l année. Veuillez à ce qu ils soient décrits d une manière SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Relié à la stratégie, avec une échéance dans le Temps). Quels éléments doit-on prendre en considération pour établir un bon plan de développement personnel? Choisissez une année dans la carrière de Daniel Cochey et rédigez ce que vous pensez qui aurait pu être ses deux meilleurs points d action de développement personnel pour cette année. En regardant la carrière de Daniel, quelles sont selon vous ses compétences personnelles clefs? A-t-il réussi à les exploiter au mieux? Pourquoi? Jeu de rôle donner et recevoir du feedback dans un contexte de développement des compétences : Créez un jeu de rôle de 5 à 7 minutes sur un entretien entre Daniel et Ken dans lequel Daniel insiste sur le développement de ses compétences en technologie digitale. Son supérieur hiérarchique essaye de le convaincre que ce n est pas nécessaire car il y a assez d opportunités dans le business analogique. Analysez la logique de l évolution salariale de Daniel par rapport à sa progression de sa carrière. 15 Leadership Comment la direction de DAMP Inc. se positionne-t-elle par rapport aux résultats de la recherche de Blanchard Inc. qui met en avant les 5 obstacles majeurs qui empêchent les organisations d être performantes (The leadership profit Chain, business literature, 2005): Absence de leadership, absence de gestion du talent, absence de communication, absence de coopération, absence de confiance. 16 Leadership Comment évaluez-vous les comportements du management décrits dans le cas en comparaison avec in Search of Excellence, Lessons from America s best Run- Companies», Tom Peeters et Robert Waterman 17 Comparez le comportement que vous avez observé chez DAMP Inc. avec les 8 principales qualités de leadership identifiées chez Google. Où chaque personne du business case a-t-il réussi ou échoué? (Source: From laisser-faire to 8 key leadership qualities, Laszlo Bock, SVP HR, March 2011) 1. Soyez un bon coach 2. Responsabilisez (empower) votre équipe et ne faites pas de micro-management

7 3. Montrer de l intérêt aux succès et au bien-être des membres de son équipe 4. Soyez productif et orienté vers les résultats. 5. Soyez un bon communicateur et écoutez les membres de votre équipe. 6. Aidez vos collaborateurs dans le développement de leur carrière. 7. Ayez une vision claire et une stratégie pour votre team. 8. Ayez des compétences techniques pour pouvoir conseiller votre équipe. 18 Leadership En vous référant aux styles de leadership du Situational Leadership, identifiez quel style aurait été approprié et à quel moment dans la carrière de Daniel (faites référence aux pour exposer votre point de vue). 19 Planification des ressources 20 L organisation apprenante D un pour de vue de la planification des ressources, que pensez-vous de la façon dont a anticipé et abordé le changement technologique? A la lumière des grands principes de l organisation apprenante, sélectionnez 1 à 2 de l étude de cas présentant le ou les dysfonctionnement(s) qui vous ont le plus inspirés ; en quoi ces incidents consistent-ils une mauvaise pratique à la lumière des principes de l organisation apprenante et en quoi consisterait une bonne pratique? 7

8 Annexe 1 DCF Inc., 1987 Support technique : Description de rôle et profil de compétences Titre du rôle Support technique Département Entretien Rapportant à Propriétaire Localisation Siège social N du personnel dans le département 3 N du personnel dans 12 Revenus de $3 million Description de rôle - Aider à entretenir et réparer les photocopieuses et les équipements fax des clients dans les locaux des clients - Fournir les détails des visites clients à la comptabilité de pour la facturation des interventions. Profil de compétences (aptitudes, connaissance, attitude) pour le rôle: Administrateur (*) Connaissance générique et aptitudes : Bonne connaissance et pratique des de systèmes et de méthodes standard. Connaissance pratique des routines du travail. Tâches: Satisfaction des besoins du client : Autonomie : Interaction avec les autres : Responsable pour délivrer des tâches selon des paramètres bien définis, généralement pour assister d autres personnes dans le même département. Considère la satisfaction des clients comme un objectif permanent. Opère selon des méthodes, des règles et des normes de travail bien définies. La plupart des actions sont supervisées. Bonne aptitude à interagir avec courtoisie, à communiquer et à rassembler des informations. Capable d expliquer une activité/un évènement afin de permettre une prise de décision ultérieure par le management. Résolution des problèmes : Est supposé proposer la solution la plus appropriée parmi un choix de solutions apprises. (*) Competence Profile: please note that this competence profile is extracted from the Role Positioning Framework under the thehrframework.com for which all reproduction rights are reserved FTO - R.C.Degen

9 Annexe 2. DAMP Inc., 1990 «Ingénieur d entretien» - Description de rôle et profil de compétences Titre du rôle Ingénieur d entretien Département Entretien Relevant de Chef d équipe d entretien Localisation Siège social N du personnel dans le département 185 N du personnel dans 800 Revenu de $330 million Description de rôle - Entretenir et réparer les photocopieuses et les équipements de fax chez les clients. - Se connecter quotidiennement sur le système de dispatch automatique afin de sélectionner le meilleur itinéraire pour les interventions, rapporter les détails de l intervention dans le système en suivant la procédure de. - Rapport sur l utilisation des pièces de rechanges & besoins en remplacement pour la gestion des stocks Profil de compétences (aptitudes, connaissance, attitude) pour le rôle : Coordinateur (*) Connaissance générique et aptitudes : Connaissance avancée (probablement 6 mois à 2 ans) de différents systèmes et méthodes. Savoir-faire technique utilisé pour fournir des services de support aux autres. Tâches: Satisfaction des besoins du client : Autonomie: Interaction avec les autres: Coordination/gestion d activités différentes mais essentiellement homogènes. Est supposé assurer ou coordonner l exécution d instructions en s assurant d une compréhension partagée Considère la satisfaction des clients comme un objectif permanent. Opère selon des méthodes bien déterminées et des règles de travail définies de manière générale. Supervision / monitoring régulier des résultats. Capable d interagir individuellement de manière professionnelle avec des interlocuteurs clés internes et externes afin de délivrer les résultats attendus. Résolution des problèmes: Impact dans le temps : Réflexe de qualité, amélioration continue, innovation : Coaching et gestion du personnel (si d application): : Gestion de projet (si d application): Est supposé choisir la solution la plus appropriée parmi un ensemble de différentes solutions apprises. Est confronté à des problèmes bien définis mais requérant une analyse complexe. Généralement jusqu à 3 mois. Suggère régulièrement des changements dans les processus et les met en œuvre. Apte à donner un avis technique sur des systèmes et des méthodes. (Coordonne de petites équipes en général composées de rôles similaires). Participe à - ou coordonne- les activités en cours d une équipe projet sur base d un planning, timing, ressources disponibles et budget convenus. Donne des conseils pratiques et établit des rapports pour ou/au chef de projet. (*) Competence Profile: please note that this competence profile is extracted from the Role Positioning Framework under the thehrframework.com for which all reproduction rights are reserved FTO - R.C.Degen

10 Annexe 3. DAMP Inc., 1994 Chef de projet d amélioration de la technologie Description de rôle et profil de compétences Titre du rôle Chef de projet Département Entretien Relevant de Chef d équipe d entretien Situation Siège social N du personnel dans le département 173 N du personnel dans 801 Revenu de $390 million Description de rôle - Coach les techniciens de la technologie analogique & les ingénieurs de maintenance pour les aider à optimiser l utilisation de leur temps et des matériaux lorsqu ils sont en relation avec les clients. - Forme les ingénieurs de maintenance sur les derniers outils et processus de réparation des produits analogiques. - Identifier les meilleures pratiques parmi les utilisateurs de technologie analogique et assurer la visibilité et le partage de celles-ci - Identifier le jeune à haut potentiel en technologie analogique afin de les faire prendre en compte dans la réserve de talent pour les équipes digitales. Profil de compétences (aptitudes, connaissance, attitude) pour le rôle : Implementation Management (*) Connaissance générique et aptitudes : Tâches : Connaissances spécifiques non théoriques (probablement 2 à 7 ans) dans différents domaines. Ajoute de la vision et des connaissances approfondies. Utilise la connaissance d un ou plusieurs systèmes/processus pour résoudre les problèmes. Prend les mesures rectificatives nécessaires pour atteindre les résultats. Satisfaction des besoins du client : Autonomie: Interaction avec les autres : Connaissance de l organisation et du marché : Résolution des problèmes : Impact dans le temps Réflexe de qualité, amélioration continue, innovation : Coaching et gestion du personnel (si d application) : Gestion de projet (si d application): Prend en compte les besoins des clients dans les décisions de tous les jours. Soumis à un contrôle général, plutôt a posteriori. Opère selon des méthodes et des normes établies dans le cadre d activités définies. Ne requiert pas (ou rarement) de support particulier. Bonne aptitude à interagir, à coopérer et à influencer les autres à adopter de nouvelles approches, de manière de travailler. Soutien positivement les initiatives développées ailleurs. Bonne connaissance de l organisation et/ou des marchés. Est supposé résoudre des problèmes de nature plutôt tactique qui contribuent à résoudre des difficultés opérationnels plus larges. Génère des solutions innovantes dans le cadre d activités apprises. Habituellement jusqu à 6 mois. Recherche constamment les opportunités d amélioration. Capable de produire et documenter un processus.. Apte à prendre un rôle de leader pour atteindre les objectifs d une équipe. (Dirige une (ou plusieurs) équipe(s) aux activités homogènes; souvent avec plusieurs rôles similaires) Dirige un ou plusieurs projets de 6 à 12 mois dans des domaines techniques complexes impactant au moins une des dimensions (financière, opérationnelle, organisationnelle). Les membres sont généralement des experts dans un ou plusieurs domaines techniques. (*) Competence Profile: please note that this competence profile is extracted from the Role Positioning Framework under the thehrframework.com for which all reproduction rights are reserved FTO - R.C.Degen

11 Annexe 4. Classement des performances de Daniel Cochey entre 1990 & O E H G I U na na na na na na Mesures de performance utilisées chez DAMP Inc. lors des entretiens de performance (*) En-dessous des attentes Insatisfaisant (U) La plupart des objectifs non atteints et/ou Engagement faible dans le travail et/ou Fait l objet de mesures disciplinaires et/ou Actions correctives significatives nécessaires pour remplir les attentes du rôle. Conforme aux attentes Au-dessus des attentes Amélioration nécessaire (I) Bon standards (G) Standards élevés (H) Excellent (E) Exceptionnel (O) Apporte une certaine contribution et rencontre certaines exigences et /ou Certains objectifs non atteints et/ou Une amélioration est nécessaire pour atteindre de manière durable les objectifs et/ou l attitude attendue dans le rôle. Apporte une certaine contribution et rencontre certaines exigences et /ou Certains objectifs non atteints et/ou Une amélioration est nécessaire pour atteindre de manière durable les objectifs et/ou l attitude attendue dans le rôle. Forte performance avec tous les objectifs atteints et/ou Rencontre toutes les exigences du rôle et en dépasse même plusieurs et/ou Délivre avec constance à des standards élevés, possédant des zones de forces bien établies dans tous les domaines d expertise et par rapport à l attitude attendue et Atteint à chaque fois des standards en constante progression. Excellente performance dépassant les objectifs et presque toutes les attentes dans le rôle et Possède des zones de force visibles dans tous les domaines d expertise ainsi qu une attitude exemplaire Dépasse souvent les standards en constante progression et assure des prestations de haut niveau. Performance exceptionnelle qui dépasse en permanence les attentes dans tous les domaines et Comparé à ses pairs, est un vrai modèle dans son attitude en toutes circonstances et Dépasse en permanence les standards en constante progression et assure un niveau de prestation exceptionnel. (*) Performance Measures: please note that this Performance rating measures are extracted from the Performance Management Framework under the thehrframework.com for which all reproduction rights are reserved FTO - R.C.Degen

12 Annexe 5. Matrice du Talent & du Leadership utilisée chez DAMP Inc. (*) Positionnement de Daniel Cochey dans la matrice du talent et du leadership pour chaque année (quand cela est disponible) : Contributeur clé 2001, 2002 Haut potentiel 1997, 1998, 1999 Star Très bon performeur que vous ne voudriez pas perdre. Vu comme un expert dans son domaine. Probabilité faible d évolution en dehors de son domaine d expertise ou vers un rôle plus large. Vu comme un rôle modèle de par son engagement, son attitude. Collaborateur satisfaisant 2008, 2009 Très fort performeur. Vous voyez le potentiel pour occuper des rôles plus importants, plus complexes dans et en dehors du domaine actuel, dans un délai de 12 à 18 mois. Vu comme un rôle modèle de par son engagement, son attitude. Contributeur Consistant 2004, 2005 Délivre systématiquement audelà des objectifs. Vous et d autres voyez le potentiel pour occuper des rôles significativement plus importants, plus complexes dans ou en dehors du domaine actuel, dans les 6 à 12 mois. Vu comme un rôle modèle de par son engagement, son attitude. Etoile montante Atteint au moins les objectifs. Progression vers un rôle plus important improbable mais possibilité d une évolution latérale, plus vraisemblablement dans le même domaine d expertise. Bonne évaluation sur l attitude. Collaborateur insatisfaisant Ne délivre sur pratiquement aucun objectif. Délivre au niveau ou au-delà des objectifs. Vous voyez le potentiel pour un rôle plus important à un certain moment plus vraisemblablement dans le même domaine d expertise. Bonne à très bonne attitude. Collaborateur marginal 2010 Délivre faiblement sur peu d objectifs. Preste systématiquement au niveau ou au-delà des objectifs. Vous et d autres voyez le potentiel pour occuper des rôles significativement plus importants, plus complexes dans ou en dehors du domaine actuel, dans les 12 à 18 mois. Vu comme un rôle modèle de par son engagement, son attitude. Nouvel entrant ou Débutant Premières semaines ou premiers mois de présence. Semble intégrer les connaissances de base. (*) Talent Measures: please note that this Talent Measures are extracted from the Talent & Leadership Framework under the thehrframework.com for which all reproduction rights are reserved FTO - R.C.Degen

13 Annexe 6. DAMP Inc., 2000 Chef d équipe de l équipement analogique Description de rôle et profil de compétences Titre du rôle Chef de projet Département Entretien Relevant de Chef d équipe d entretien Situation Siège social N du personnel dans le département 123 N du personnel dans 701 Revenue de $460 million Description de rôle - Diriger l une des 2 équipes analogiques (8 ingénieurs) pour fournir des ressources optimisées, employer du temps et du matériel au service des clients - S'assurer que tous les processus de l'entreprise sont bien suivis et surveillés par l équipe -S assurer que les compétences des équipes sont régulièrement mises à jour par rapport à l'évolution technologique Profil de compétences (aptitudes, connaissance, attitude) pour le rôle : Implementation Management (*) Connaissance générique et aptitudes : Tâches : Connaissances spécifiques non théoriques (probablement 2 à 7 ans) dans différents domaines. Ajoute de la vision et des connaissances approfondies. Utilise la connaissance d un ou plusieurs systèmes/processus pour résoudre les problèmes. Prend les mesures rectificatives nécessaires pour atteindre les résultats. Satisfaction des besoins du client : Autonomie: Interaction avec les autres : Connaissance de l organisation et du marché : Résolution des problèmes : Impact dans le temps Réflexe de qualité, amélioration continue, innovation : Coaching et gestion du personnel (si d application) : Gestion de projet (si d application): Prend en compte les besoins des clients dans les décisions de tous les jours. Soumis à un contrôle général, plutôt a posteriori. Opère selon des méthodes et des normes établies dans le cadre d activités définies. Ne requiert pas (ou rarement) de support particulier. Bonne aptitude à interagir, à coopérer et à influencer les autres à adopter de nouvelles approches, de manière de travailler. Soutien positivement les initiatives développées ailleurs. Bonne connaissance de l organisation et/ou des marchés. Est supposé résoudre des problèmes de nature plutôt tactique qui contribuent à résoudre des difficultés opérationnels plus larges. Génère des solutions innovantes dans le cadre d activités apprises. Habituellement jusqu à 6 mois. Recherche constamment les opportunités d amélioration. Capable de produire et documenter un processus.. Apte à prendre un rôle de leader pour atteindre les objectifs d une équipe. (Dirige une (ou plusieurs) équipe(s) aux activités homogènes; souvent avec plusieurs rôles similaires) Dirige un ou plusieurs projets de 6 à 12 mois dans des domaines techniques complexes impactant au moins une des dimensions (financière, opérationnelle, organisationnelle). Les membres sont généralement des experts dans un ou plusieurs domaines techniques. (*) Competence Profile: please note that this competence profile is extracted from the Role Positioning Framework under the thehrframework.com for which all reproduction rights are reserved FTO - R.C.Degen

14 Annexe 7. DAMP Inc., 2006 Responsable, projets spéciaux Descriptions de role & profil de compétences Titre du rôle Chef de projets Département Entretien Relevant de Direction du service Situation Siège social d ingénierie N du personnel 110 N du 670 Revenu de $506 million dans le département personnel dans Description de rôle - direction projets spéciaux défini au cas par cas, au jour le jour par la direction du service d ingénierie Profil de compétences (aptitudes, connaissance, attitude) pour le rôle : Implementation Management (*) Connaissance générique et aptitudes : Tâches : Connaissances spécifiques non théoriques (probablement 2 à 7 ans) dans différents domaines. Ajoute de la vision et des connaissances approfondies. Utilise la connaissance d un ou plusieurs systèmes/processus pour résoudre les problèmes. Prend les mesures rectificatives nécessaires pour atteindre les résultats. Satisfaction des besoins du client : Autonomie: Interaction avec les autres : Connaissance de l organisation et du marché : Résolution des problèmes : Impact dans le temps Réflexe de qualité, amélioration continue, innovation : Coaching et gestion du personnel (si d application) : Gestion de projet (si d application): Prend en compte les besoins des clients dans les décisions de tous les jours. Soumis à un contrôle général, plutôt a posteriori. Opère selon des méthodes et des normes établies dans le cadre d activités définies. Ne requiert pas (ou rarement) de support particulier. Bonne aptitude à interagir, à coopérer et à influencer les autres à adopter de nouvelles approches, de manière de travailler. Soutien positivement les initiatives développées ailleurs. Bonne connaissance de l organisation et/ou des marchés. Est supposé résoudre des problèmes de nature plutôt tactique qui contribuent à résoudre des difficultés opérationnels plus larges. Génère des solutions innovantes dans le cadre d activités apprises. Habituellement jusqu à 6 mois. Recherche constamment les opportunités d amélioration. Capable de produire et documenter un processus.. Apte à prendre un rôle de leader pour atteindre les objectifs d une équipe. (Dirige une (ou plusieurs) équipe(s) aux activités homogènes; souvent avec plusieurs rôles similaires) Dirige un ou plusieurs projets de 6 à 12 mois dans des domaines techniques complexes impactant au moins une des dimensions (financière, opérationnelle, organisationnelle). Les membres sont généralement des experts dans un ou plusieurs domaines techniques. (*) Competence Profile: please note that this competence profile is extracted from the Role Positioning Framework under the thehrframework.com for which all reproduction rights are reserved FTO - R.C.Degen

15 Annexe 8. Historique des salaires de Daniel Cochey Role profile ($) Monthly Base Salary Reward evolution Daniel Cochey ($) Annual ($) Special variable % incentive ($) Total annual base earnings (x12) ($) Total annual variable earnings (s) Total annual base + variable earnigs (x12) (%) Total annual increase YoY ($) Annual base + variable Team Leader 1987 ad ad % ad % co % co % co % co % co % im % % im % % im % % im % % im % % im % % im % % im % % im % % im % % im % % im % % im % % im % % im % % im % % im % %

16 Annexe 9. Evolution Rémunération & Performance 16

17 Annexe 10 Evolution Performance, Talent, Rémunération & Technologie 17