Gestion de projet - PMBOK 4th Edition

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1 Gestion de projet - PMBOK 4th Edition Cycle de vie du projet STS SA Av. de la Gare Lausanne office@sts.ch

2 Cycle de vie du projet Théorie Les points clés: Cycle de vie d un produit: En général, un projet concerne un produit et ce dernier a un cycle de vie propre qui va de sa création à son retrait de service: Le management de projet est impacté par le cycle de vie des produits. Les projets réalisés pendant la phase de mise en place d un produit peuvent avoir d importantes contraintes de délais, alors que ceux liés à la fin de vie du produit souffrent de ne pas être prioritaires. Cycle de vie d un projet: Le cycle de vie d un projet comporte plusieurs phases principales, correspondant chacune à un livrable clé du projet. Dans le domaine de la construction, ces livrables peuvent être par exemple le permis de construire, le choix du site, les ouvrages eux-mêmes et aussi les conditions d achèvement (règlements, levées de garantie, etc.). Dans le domaine logiciel, les livrables peuvent être l étude de faisabilité, les spécifications fonctionnelles, l architecture technique, le code, les résultats de tests, la recette et la mise en production. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 2

3 Cycle de vie du management de projet: Le plus souvent «Cycle de vie du projet» et «Cycle de vie du management de projet» sont parallèles: dès la fin des premières études (c est un livrable du projet), le plan de management des coûts du projet est établi (c est un livrable du management de projet). Pour faire aisément la différence, il suffit de se poser la question: que doit fournir l équipe de projet (c est alors un livrable du projet) et que doit fournir le chef de projet (c est alors un livrable du management de projet)? Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 3

4 Pour des grands projets, ou pour des projets très spécifiques, le cycle de vie du management de projet s applique intégralement à chaque phase du projet, de sa planification à sa clôture. Ce découpage du projet peut être utile lorsque: chaque phase a un objectif spécifique et est pilotée par une équipe différente; il y a un jalon de décision à chaque fin de phase, pour décider de la poursuite du projet; le projet ne peut pas être entièrement planifié en une seule fois du début à la fin. Projets multi-phases: Vous pouvez identifier ces projets à l aide des 3 questions suivantes: Pourrai-je planifier toutes les activités, du début à la fin du projet? Y a-t-il des jalons de décision go/no go prévus? Est-ce que l équipe projet et/ou les activités du projet diffèrent significativement d une phase à l autre? Si toutes les activités ne peuvent pas être planifiées (ni être identifiées, ni même décrites) du début à la fin du projet, alors il y a des chances que le projet comporte plusieurs phases: comment pourrions-nous planifier la construction d une maison avant d avoir fini d en faire la conception? Dans ce cas, le livrable de la clôture de la première phase (acceptation de la conception de la maison) devient la donnée d entrée du démarrage de la phase suivante (énoncé des travaux). Lorsqu il y a un jalon de décision go/no go, le livrable réalisé avant le jalon est évalué (par exemple: évaluation de la géologie) et puis l autorisation est donnée de continuer le projet (par exemple: construire un pont). En général, chaque période de temps avant et après le jalon de décision est considérée comme une phase. Dans ce cas, le livrable de la première phase est inclus dans la charte de projet de la phase suivante en tant que contrainte ou élément de décision. Pour l exemple du pont, la charte de projet de la phase de construction va lister les contraintes géologiques en tant que contraintes environnementales ou contraintes externes. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 4

5 Bibliographie: PMBOK Guide 4 ième édition: 1.3 Qu est-ce que le management de projet? 2.1 Le cycle de vie du projet Comment faire Comment définir efficacement les phases de votre projet? Conformez-vous à la structuration habituelle des plannings de projet dans votre entreprise: les phases principales sont souvent utilisées par le management pour suivre les projets dans l entreprise. Si le management est habitué à voir les plannings sous une présentation donnée, il sera plus facile de gérer votre propre projet avec le même phasage. Consultez les archives de projets similaires. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 5

6 Le premier niveau de votre structure de découpage du projet peut-il être une structure des phases? Identifiez clairement les livrables: les plus importants peuvent constituer des phases. Une phase peut s achever par un jalon de décision. Identifiez toutes les décisions requises par votre entreprise. Par exemple, si à la fin des études de faisabilité une réunion est prévue pour décider de la continuation (go/no go), alors vous pouvez définir la réalisation des études de faisabilité comme étant une phase. Listez les activités (par exemple, les estimations de coûts et délais) qui ne peuvent pas être réalisées tant que certains documents ne sont pas établis ou certaines analyses conduites. Il y a habituellement 2 phases dans ce genre de situation: la construction des ouvrages ne peut pas être planifiée tant que l architecte n a pas fait approuver les plans par le client. Dans cet exemple, il y a 2 phases: l élaboration des plans et la construction des ouvrages, avec les 2 étapes de planification correspondantes. Exemple Une société informatique a détaillé le cycle de vie d une interface Internet (qui est considérée ici comme un produit). Ce produit est le résultat de 7 projets, qui se répartissent de la mise en place jusqu au retrait (y compris la migration des clients vers le nouveau portail Web). Le projet 5 (Robustesse) vise à améliorer la maturité de l interface Internet en le rendant capable de supporter l accroissement de la charge. Ce projet est découpé en 5 phases: Note: Ne pas confondre cycle de vie du produit et cycle de vie du projet: le cycle de vie d un produit est composé de nombreux projets (un projet pour l implémentation du produit, un autre pour son retrait et entre les deux, divers autres projets pour les améliorations du produit). Le cycle de vie d un produit comprend habituellement 5 états: introduction, croissance, maturité, déclin et retrait. Une autre société vient juste de démarrer un projet de construction. Le livrable principal du projet est un pont au-dessus du lac Léman. Cet ambitieux projet peut se découper en plusieurs phases: Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 6

7 études d impact (enquêtes publiques, études environnementales, etc.) étude de faisabilité et réalisation d un prototype à 1/1000 e travaux préparatoires (drainage du lac, transport de matières premières) construction du pont revue de la qualité de l ouvrage mise en service pour usage public Check-liste Avez-vous réalisé une représentation graphique du cycle de vie du projet et l avez-vous incorporée au plan du projet (Convention/Accord cadre du projet)? Est-ce qu une méthodologie de management de projet a été approuvée pour ce projet? Avez-vous établi un planning de synthèse de la phase qui engage le management? Pour la phase de projet en cours, avez-vous établi un planning détaillé pour piloter l équipe projet? Avez-vous créé un dossier pour la documentation du projet (par exemple, un classeur pour un petit projet, ou une base de données système d information du projet pour un grand projet)? Pièges Ne réinventez pas la roue: utilisez une méthodologie de management de projet éprouvée! Ne confondez pas phase de projet et processus de management de projet! Les phases de projet décrivent ce qui est requis pour atteindre les résultats du projet, alors que les processus de management de projet décrivent ce qui est requis pour manager le projet. Ne confondez pas le plan du projet avec l échéancier du projet (diagramme à barres)! Le plan du projet regroupe tous les éléments de la planification, comme le périmètre des livrables, les coûts et les jalons, ainsi que les conventions et les engagements. De ce fait, il s appelle aussi convention de projet. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 7

8 Processus et Groupes de processus Théorie Les principes clés: De nombreuses activités de management sont nécessaires dans tout projet. Ces activités (ou processus) sont regroupées en 5 «groupes de processus». Les principaux processus de chacun des groupes de processus sont : Démarrage (Autoriser un projet) Identifier les parties prenantes ; Définir les objectifs du projet ; Designer un chef de projet ; Elaborer la charte du projet. Planification (Déterminer les livrables du projet et planifier le travail à réaliser) Recueillir les exigences ; Décomposer le contenu en livrables (lots de travail) et activités ; Elaborer l échéancier et le budget de référence ; Définir les responsabilités ; Identifier les risques ; Obtenir une approbation formelle du Plan de projet. Exécution ( Faire le travail) Sélectionner les fournisseurs (si nécessaire) ; Constituer l équipe de projet ; Réaliser le travail (affecter les tâches, etc.); Mettre en œuvre les modifications ; Diffuser les informations entre les parties prenantes. Surveillance & Contrôle (Suivre l avancement et les écarts pour décider des actions nécessaires) Mesurer l avancement et les écarts; Auditer les risques ; Rendre compte de la performance du projet ; Rejeter ou approuver les modifications du Plan de projet. Clôture (Formaliser l achèvement par une acceptation formelle et archiver les documents du projet) Obtenir l acceptation formelle du client que les objectifs du projet sont atteints ; Clôturer les contrats ; Enregistrer les leçons apprises du projet ; Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 8

9 Libérer l équipe de projet. Les groupes de processus organisés par ordre chronologique. Une autre présentation des processus existe. Ils sont regroupés en domaines de connaissances : intégration, contenu, délai, coûts, qualité, risques, ressources humaines, achats et communication. Certains domaines de connaissance, comme par exemple les achats, sont pris en charge par un département spécialisé de l entreprise. Bibliographie: PMBOK Guide 4 ième édition: 3.1 Interaction entre processus de management de projet 3.2 Groupes de processus de management de projet Comment faire Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 9

10 Comment déterminer quels sont les processus nécessaires pour mon projet? La première chose est de savoir si tous les domaines de connaissance sont entre vos mains : en fonction des pratiques de votre entreprise, est-ce que les achats sont gérés par le chef de projet? Et l allocation des ressources? Qu en est-il du management des risques? Collecter auprès de votre management et du sponsor du projet leurs exigences et attentes sur les livrables du management de projet. Souhaitent-ils lire et approuver un plan détaillé de management des coûts? Vérifier auprès de l équipe Qualité, ou après du PMO, quels sont les procédures et modèles applicables à votre projet. Ceci vous donne une bonne compréhension des livrables attendus! Exemple Il n y a pas d exemple disponible pour cette leçon. Check-liste Avez-vous adapté l application des processus à la taille de votre projet? Avez-vous discuté avec votre équipe des processus de management de projet qui seront utilisées? Avez-vous fait la promotion du management de projet, de façon que l équipe de projet et les parties prenantes comprennent vos besoins et attentes et leurs justifications? Pièges N utilisez pas systématiquement tous les processus dans tous vos projets : c est une décision d équipe que de sélectionner les processus adaptés au projet! Adaptez les processus de management de projet aux besoins de votre entreprise ou de votre projet plutôt que l inverse. Ces processus sont un cadre et non une recette toute faite! Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 10

11 Interactions entre processus et cartographie Théorie Les principes clés: Les groupes de processus (démarrage, planification, exécution, surveillance & contrôle et clôture) ont 2 degrés d interaction : Premièrement, pour un projet à plusieurs phases, le groupe de processus de clôture d une phase (comme les études préliminaires) est intimement relié au groupe de processus de démarrage de la phase suivante (comme la conception). Ceci s applique principalement aux projets complexes ou grands. En second lieu, dans une phase (ou un projet, lorsqu il n est pas par phase), les groupes de processus se chevauchent les uns les autres. Interactions dans une phase (ou dans un projet simple): Les 5 groupes de processus (démarrage, planification, exécution, surveillance & contrôle et clôture) ne sont pas indépendants. Pendant l exécution, il arrive que des activités de planification soient nécessaires par exemple du fait d une modification du contenu ou bien pour intégrer une action corrective au plan du projet. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 11

12 Beaucoup d autres processus sont inter reliés : le livrable (en sortie) de l un des processus est en entrée d un autre. Par exemple, la SDP (Structure de découpage du projet) produite par le processus «créer la SDP» est une donnée d entrée d autres processus. Pour facilité leur lecture, tous les processus ont été regroupés d une part en groupes de processus et d autre part en domaines de connaissances comme le management du contenu, des délais et des coûts. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 12

13 Avez-vous repérer le processus «créer la SDP»? Est-ce bien une activité de planification? De ce fait, vous le trouverez dans le «groupe de processus de planification» et dans le «domaine de connaissances du management du contenu». Bibliographie: PMBOK Guide 4 ième édition: 3.1 Interactions entre processus de management de projet 3.2 Groupes de processus de management de projet Comment faire Comment s assurer d une bonne application des processus? Vérifier le tableau de cartographie: o Associer à chaque domaine de connaissance l entité responsable au sein de votre entreprise! Identifiez clairement les devoirs du chef de projet. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 13

14 o Renommer si nécessaire les processus décrits pour s adapter à la culture de votre entreprise : en tant que communiquant, vous avez besoin d utiliser un langage commun pour être bien compris. Adapter le niveau de détail de chaque processus aux besoins de votre projet: par exemple, pour un projet simple, les activités de planification du contenu seront considérablement simplifiées. N oubliez pas: c est de votre responsabilité de chef de projet de choisir les outils et techniques les mieux adaptées aux besoins de votre projet! Un tel cadre doit être mis en œuvre avec délicatesse dans l entreprise. La révolution déclenche toujours la guerre! Vous feriez mieux d implémenter ces connaissances par itérations. Ainsi, si vous démontrez son efficacité, toute méthode sera mieux acceptée Exemple Il n y a pas d exemple disponible pour cette leçon. Check-liste Avez-vous pensé à la manière de mettre en œuvre ce cadre méthodologique dans votre projet? Soyez flexibles dans la manière d appliquer ces processus : ceci est un ensemble de bonnes pratiques généralement reconnues comme telles. Il n est pas exhaustif et peut être inutile dans certaines situations. Partagez vous vos connaissances? C est une bonne manière de développer l équipe de projet que de discuter du management de projet. Ceci va clarifier vos attentes et aussi montrer votre ouverture d esprit. Avez-vous expliqué pourquoi vous voulez telle ou telle données d entrée pour vos activités de management de projet? Pièges N imposez pas une liste rigoureuse et détaillée de processus de management de projet si la culture de votre entreprise n y est pas prête! Les grands changements demandent du temps et de la délicatesse pour être acceptés. En lieu et place de processus complexes, faire une liste détaillée des livrables du management de projet (charte du projet, échéancier, référence de coûts, etc.) : ceci est concret et porte du sens pour l équipe de projet. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 14

15 Identifier les parties prenantes et manager leurs attentes Théorie Les points clés: Qu est qu une partie prenante? Les parties prenantes du projet sont les individus ou les organisations qui sont activement impliqués dans le projet, ou dont les intérêts peuvent êtres positivement ou négativement affectés par la mise en œuvre ou par l achèvement du projet. Ils peuvent aussi exercer une influence sur le projet ou ses résultats. Les parties prenantes sont typiquement: Le chef de projet; Le sponsor du projet; Les clients ou les utilisateurs des produits du projet; Les membres de l équipe projet; Les fournisseurs de biens et services; Le gouvernement, les lobbies ou tout groupe d influence. Identifier les parties prenantes: Les projets impliquent des parties prenantes ayant différents besoins et attentes. Pour assurer le succès du projet, le chef de projet doit identifier toutes les parties prenantes, déterminer et analyser leurs intérêts, attentes, influences et autorités (Analyse des parties prenantes). Les exigences non mesurables conduisent à de la subjectivité. Si la compréhension de la partie prenante n est pas la même que celle de l équipe projet, alors il y a là une source de conflits et de frustrations! Les parties prenantes ont un intérêt fondamental dans le succès du projet mais peuvent avoir des objectifs en conflit avec ceux du projet. Trouver des solutions appropriées à ces différences et suivre l évolution des situations peut être un défi important du management de projet et requérir beaucoup de communication. L analyse des parties prenantes prend en compte non seulement les parties directement concernées, mais aussi les influences indirectes de sources externes, comme les lois, réglementations et normes, l impact social, les facteurs politiques. L analyse des parties prenantes va permettre de détecter des risques à traiter (voir Identification des risques du projet). Pour chaque partie prenante, le chef de projet doit trouver les détails suivants: Position dans la société / pouvoir relatif et niveau de décision Relation vis-à-vis du projet (supporter/neutre/opposant) Niveau de connaissance (du projet) / niveau de détails à partager Intérêt dans le projet (positif/négatif) Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 15

16 Attentes / exigences A partir de ce registre des parties prenantes, le chef de projet doit définir l approche à adopter pour maximiser les bénéfices (et minimiser les impacts négatifs) pour le projet. Dans un grand projet, le chef de projet va s intéresser particulièrement à certaines parties prenantes en fonction de leur influence/pouvoir, de leurs intérêts et de leurs appréciations du projet. Le registre des parties prenantes est enrichi par une stratégie de management qui définit la façon dont l équipe de management du projet va gérer les parties prenantes. Cette stratégie de gestion des parties prenantes peut être formalisée en une matrice ou en un graphique. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 16

17 La matrice et le graphique sont donnés ici à titre indicatif et doivent êtres adaptés aux besoins de chaque projet. Gérer les attentes des parties prenantes: Au cours du projet, le chef de projet doit constamment gérer et influencer les attentes des parties prenantes. Pour ce faire, il est important de s appuyer sur les livrables du projet qui ont été définis et convenus. Ceci explique pourquoi il est important de disposer d exigences mesurables de la part des parties prenantes: «Augmenter les ventes en Asie» n est pas une exigence suffisamment claire (où en Asie? quels produits sont concernés? de quelle ampleur doit être l accroissement? et pour quand?). L absence ou la mauvaise définition des exigences conduisent à l insatisfaction des parties prenantes: celles-ci peuvent avoir sur les résultats attendus du projet une compréhension différente de celle de l équipe projet. La meilleure manière d arriver à une compréhension mutuelle est la communication. Si vous ne communiquez pas correctement sur la structure de découpage du projet (avec le bon niveau de détails), il n y aucun chance que les attentes de la partie prenante (en termes de périmètre) et la réalité du projet correspondent. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 17

18 L influence des parties prenantes est maximale au début du projet (principalement parce que le coût des modifications augmente avec l avancement du projet). Pour mieux servir les intérêts des parties prenantes, il est important de les impliquer le plus tôt possible dans le projet. Il est important de traiter les préoccupations et problèmes de chaque partie prenante dès leur apparition. D un autre côté, le chef de projet à la responsabilité de préserver les objectifs du projet (contenu, coûts et délais) des impacts de modifications non nécessaires. Autres concepts liés: Planification: Constituer l équipe projet L équipe projet: Communication Identification des risques Bibliographie: Vous trouverez d autres informations sur le sujet dans les ouvrages suivants: PMBOK Guide 4 ième édition: 2.3 Parties prenantes 10.1 Identifier les parties prenantes 10.4 Manager les attentes des parties prenantes Comment faire Comment pourrais-je savoir si un individu ou une organisation rencontrés dans l environnement du projet est une partie prenante? L individu ou l organisation est une partie prenante si l une des questions suivantes génère une réponse positive: Est-ce que l individu ou l organisation sont activement impliqués dans le projet? Est-ce que les intérêts de l individu ou de l organisation sont positivement ou négativement affectés du fait de la mise en œuvre ou de l achèvement du projet? Est-ce que l individu ou l organisation exercent une influence sur le projet et sur ses résultats? Les parties prenantes sont typiquement: Le chef de projet Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 18

19 Le client L entreprise réalisatrice du projet L équipe projet Le commanditaire (mandant, sponsor) Les consultants (internes ou externes) L utilisateur final (utilisateur ou consommateur des produits du projet) D autres, comme les financeurs, les fournisseurs, les entrepreneurs, les détenteurs de brevets, les groupes d intérêt collectif, les agences gouvernementales, ou la société civile au sens large. Comment faire l analyse des parties prenantes? Identifier les parties prenantes potentielles: Identifier les parties prenantes directement impliquées dans le projet (client, maître d ouvrage, direction de l entreprise, ) Identifier les influences indirectes existantes dans l environnement du projet (utilisateurs finaux, gouvernement, réglementation, ) Identifier les attentes des parties prenantes: Recadrer les objectifs du projet avec l aide des parties prenantes (prioriser et catégoriser les besoins, désirs et attentes, etc.) Faire apparaître les conflits entres différentes attentes des parties prenantes Analyser les caractéristiques des parties prenantes: Quel est le rôle de chaque partie prenante dans le projet? Quels sont les compétences et le savoir de chaque partie prenante? Quelles parties prenantes sont critiques pour la réussite du projet? Quelle est le domaine d influence (de pouvoir) de chaque partie prenante? Quelles sont les motivations, forces et faiblesses des parties prenantes? Identifier les stratégies des parties prenantes à partir de leurs rôles et en décrivant leurs actions possibles. Comment gérer les attentes des parties prenantes? Après avoir réalisé complètement une analyse des parties prenantes: Assurez-vous que les intérêts des parties prenantes qui ne sont pas activement impliquées dans le projet sont bien représentés, par exemple les utilisateurs finaux par un représentant des utilisateurs. Dès le début du projet, résolvez les conflits sur les objectifs et les attentes, et si nécessaire en faveur du client. Utilisez les capacités des parties prenantes dans le projet de manière à les motiver à y participer. Utilisez la motivation et la prévention des crises comme critères principaux de la planification des communications. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 19

20 Définissez clairement les objectifs que le plan de management de la communication doit atteindre pour chacune des parties prenantes. Tout au long du projet, ajustez périodiquement le plan de management de la communication aux évolutions de la situation. Note: Ne pas oublier que manager un projet est aussi une affaire de marketing. Vous devez continuellement vendre vos idées aux parties prenantes. Exemple Traitement des réclamations sur dommages automobiles Après un accident d automobile, le propriétaire du véhicule avertit sa compagnie d assurance, envoie le constat d accident et amène sa voiture dans un garage. Le garage envoie alors une réclamation à la compagnie d assurance. A la suite de l acceptation de cette réclamation, la compagnie d assurance ouvre un dossier. Un contrôleur interne détermine si le véhicule endommagé doit être inspecté sur site, sélectionne un inspecteur interne ou externe à partir d une liste de partenaires. Cet inspecteur renvoie un rapport final d estimation des réparations à la compagnie d assurance. Celle-ci émet alors une autorisation de réparation au garage. Le garagiste établit une facture qu il envoie en retour à l assureur qui établit le règlement via la banque. Le comité exécutif de la compagnie de traitement des réclamations sur dommages automobiles, ClaimsPro, a décidé d utiliser les technologies de l information pour automatiser et accélérer le processus entre les différentes parties prenantes. La compagnie d assurances AllInsure finance le développement. Le comité exécutif charge le département informatique du projet, le département d assurance qualité étant chargé du contrôle qualité. Le Directeur informatique choisit Sandra comme chef de projet et attire son attention sur les lois concernant la préservation des informations personnelles dont elle doit tenir compte. Dès le début du projet, Sandra commence l analyse des parties prenantes. Dans une réunion de brainstorming avec l équipe de projet, elle détermine qui a un intérêt dans le projet et identifie, en plus d elle-même et de l équipe de projet, les parties prenantes suivantes: Les clients sont les compagnies d assurance, les garages, les bureaux d inspection, chacun avec des besoins différents. AllInsurance est le comanditaire du projet de développement et aura à fournir un représentant des assurances à l équipe de projet. ClaimPro est le maître d ouvrage, représenté par son Comité exécutif. Le département informatique est l organisme en charge du projet, représenté par le Directeur informatique. Sandra est chef de projet. Les propriétaires des garages et les inspecteurs sont les utilisateurs finaux, mais ne participent pas activement au projet. De ce fait, un représentant des utilisateurs doit être désigné au sein de l équipe de projet pour protéger les intérêts des garagistes et des inspecteurs. Un représentant du Département qualité va assurer le contrôle qualité. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 20

21 Un expert externe de la sécurité et de la protection des données personnelles sera nécessaire. Les parties prenantes indirectes sont les automobilistes, la police et les banques. A la fin de la session de brainstorming, le graphique des parties prenantes est établi comme suit: L équipe de projet comprend Sandra, les développeurs de logiciels, l expert de la sécurité des données, ainsi que les représentants des assureurs et des utilisateurs. Check-liste Est-ce que les parties prenantes directes et indirectes sont identifiées? Y a-t-il un représentant désigné de chacune des parties prenantes qui ne participent pas activement au projet? Est-ce que les objectifs du projet correspondent aux attentes des parties prenantes? Est-ce que les attentes sont claires et objectivement mesurables? Est-ce que les attentes contradictoires sont résolues? Est-ce que les capacités des parties prenantes ont été évaluées dans le contexte du projet? Est-ce que les stratégies probables des parties prenantes ont été identifiées? Communiquez-vous régulièrement et de façon adaptée avec les parties prenantes? Existe-t-il formellement un plan de management de la communication fondé sur l analyse des parties prenantes, et est-il finalisé? Pièges Parler uniquement à une catégorie de personnes peut conduire à omettre d inclure toutes les parties prenantes dans le projet. N omettez pas d inclure un représentant des utilisateurs finaux dans l équipe de projet. N oubliez pas d identifier clairement les conflits entre les attentes des différentes parties prenantes. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 21

22 N oubliez pas d anticiper les actions des parties prenantes, comme leur agenda caché, leurs résistances, leurs ambitions, les politiques d entreprises, etc. L absence de communication avec les parties prenantes conduit à des divergences entre leurs attentes et la réalité. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 22

23 Les influences organisationnelles Théorie Les points clés: Tout projet est initié par un organisme (société, institution, agence gouvernementale, etc.) qui a une grande influence et beaucoup d interactions sur ledit projet. Les principaux impacts d un organisme sont en relation avec le management des ressources, les modalités de prise de décision, les processus et procédures, ainsi que la tolérance aux risques. La majorité des entreprises a une organisation matricielle. Elles sont organisées par ligne, spécialités ou unités fonctionnelles (division financière, département des ventes, service électricité, etc.) et le chef de projet emprunte les ressources de ces entités pour la durée du projet. Lorsqu une organisation matricielle possède une entité dédiée au management de projet, elle est appelée «organisation matricielle forte». Les autres modes d organisations existants sont présentés à la fin de cette page. En fonction de l organisation de son entreprise, le chef de projet va avoir plus ou moins: de pouvoir et d autorité; de responsabilité sur le budget; de ressources disponibles et allouées au projet. Les modes d organisations les plus fréquents: Organisation Fonctionnelle Matricielle Par projets Description du positionnement du chef de projet 1) La société est organisée en unités fonctionnelles ( silos ). 2) L initiative appartient principalement aux unités fonctionnelles. Lorsqu une initiative transversale apparaît, elle est coordonnée par les responsables des unités fonctionnelles concernées. 1) Dans ce type d organisation vont commencer à émerger les chefs de projets. C est alors une fonction reconnue mais dispersée dans les différentes unités fonctionnelles. Parfois, le management de projet peut être dans une entité indépendante. 2) Le pouvoir (gestion des ressources, contrôle du budget notamment) est partagé entre les chefs de projet et les responsables d unités fonctionnelles. C est à eux que les équipiers des projets rendent compte. 3) Le chef de projet doit porter beaucoup d attention à la communication. 1) Ce type d organisation se retrouve dans certains domaines économiques où toutes les activités de la société sont gérées par projets (consultants, entreprises de construction, etc.). 2) Le chef de projet a une maîtrise totale sur le budget et dispose d une équipe totalement dédiée. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 23

24 3) Ce type d organisation est efficace d un point de vue de l organisation du projet, mais ne gère pas les carrières des équipiers du projet ni n optimise l utilisation des ressources. Bibliographie: PMBOK Guide 4 ième édition: 2.4 Les influences organisationnelles sur le management de projet Comment faire Comment adapter le management de projet? Dans une organisation fonctionnelle, le management de projet est assuré par la ligne managériale. Dans une organisation matricielle faible, le chef projet (ou le coordinateur de projet) à la responsabilité de: 1) prendre ses instructions de son supérieur hiérarchique et lui rendre compte de l état d avancement; 2) gérer les ressources dans sa ligne managériale; 3) fournir les accords de règlement (procès verbaux de réception) à son management; 4) collecter les détails justificatifs pour rendre compte à son management. Dans une organisation matricielle équilibrée ou forte, le chef de projet va: 1) gérer la définition des objectifs à partir d une bonne analyse des parties prenantes; 2) rendre compte de l état d avancement du projet au management, au maître d ouvrage, à ses pairs et à l équipe de projet (une communication à 360 ); 3) négocier les allocations de ressources avec les responsables hiérarchiques (ressource humaines, finances et logistique); 4) manager les contrats, habituellement en relation avec le département des achats (établissement des contrats) et les services de contrôle (factures, règlements). Dans une organisation par projets, le chef de projet doit: 1) gérer la définition des objectifs à partir d une bonne analyse des parties prenantes; 2) gendre compte de l état d avancement du projet au management, au maître d ouvrage et à l équipe de projet; 3) élaborer ses besoins en ressources et les acquérir; 4) mettre en place les espaces de travail pour l équipe de projet; 5) manager les contrats avec son équipe de projet (la délégation est possible). Exemple Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 24

25 La banque Alpha est une organisation matricielle avec un département dédié au management de projet. Pour assurer l efficacité du management de projet, les règles de fondamentales ci-dessous ont été mise en place sur le management des parties prenantes et l allocation de ressources: Management des parties prenantes: Action Avantages Le chef de projet et le sponsor vont établir ensemble une liste de parties prenantes qu ils ont identifiées et la diffuser pour approbation aux différents responsables d unité. Le sponsor est en charge de collecter les exigences des parties prenantes du business. Le chef de projet est quant à lui en charge des exigences relatives à la qualité et au management du projet. Le comité de pilotage du projet comprend le chef de projet, le sponsor, l acheteur affecté au projet, le directeur des opérations, le directeur de l unité du sponsor, et toute autre personne pertinente (relevant CxO) en fonction de l importance du projet. Il est difficile d établir la liste des parties prenantes, notamment lorsque le chef de projet est nouveau dans la société. Ce processus simple, permet de s assurer qu aucune partie prenante n est oubliée. La responsabilité sur le management du contenu est répartie et les exigences des parties prenantes sont rationalisées (stream-lined). Le but est d avoir les parties prenantes essentielles pour faciliter la prise des décisions au sein du comité de pilotage. Allocation des ressources: Action Le chef de projet décide des besoins en ressources nécessaires au projet et transmet ses demandes de ressources à la ligne managériale. Aucune ressource ne doit travailler plus d une heure par semaine sur un projet tant que la demande n est pas acceptée. Toute personne qui travaille plus d un mois sur un projet verra son bonus annuel calculé en fonction des performances du projet, en proportion du temps passé. Une ressource ne doit pas être allouée à plus de 80% sur un projet. Si de plus elle occupe une fonction de support, elle ne peut alors être allouée à plus de 50%. Avantages Les activités courantes de l entreprise sont protégées de la perturbation des projets tant qu une allocation officielle n est pas faite. L évaluation des performances et des bonus sont effectués par le responsable hiérarchique et le chef de projet en fonction du temps passé sur les projets. La disponibilité des ressources est plus proche de la réalité lorsque ces ratios sont respectés. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 25

26 Check-liste Qui est responsable de coordonner les projets? 1. La ligne hiérarchique/les directeurs organisation fonctionnelle; 2. Un adjoint dans la ligne hiérarchique/du directeur organisation matricielle faible; 3. Un chef de projet dans une unité fonctionnelle organisation matricielle équilibrée; 4. Un chef de projet dans un département de management de projet organisation matricielle forte. A qui rendent compte les membres de l équipe de projet? 1. Ils ont un seul patron, leur responsable hiérarchique organisation fonctionnelle ou matricielle faible; 2. Ils ont deux patrons, leur responsable hiérarchique et le chef de projet organisation matricielle équilibrée ou forte; 3. Ils ont un seul patron (ou pas de patron du tout lorsqu ils ne sont pas sur un projet) organisation par projets. Est-ce que les canaux de communication sont bien clarifiés (dans une organisation matricielle)? Est-ce que des modalités d allocation des ressources existent (particulièrement dans une organisation matricielle)? Est-ce que les modalités d allocation des ressources traitent de leur libération? Pièges N attendez pas plus de pouvoirs que ceux que l organisation peut vous donner. N oubliez pas d adapter le processus de prise des décisions au type d organisation dans lequel vous évoluez. Ne sous-estimez pas les besoins en communication dans une organisation matricielle. Attention: dans une organisation matricielle, vous êtes responsable du projet, mais vous n avez pas un contrôle direct sur le personnel. Vous dépendez de la bonne volonté des responsables hiérarchiques cette situation conduit évidement à des conflits sur l allocation des ressources. Dans une organisation matricielle, il y a un risque majeur: celui que le personnel soit embarqué dans son travail quotidien, qui est souvent urgent, et néglige ses tâches sur le projet. Suggérez-leur de changer de bureau lorsqu ils travaillent sur le projet. Dans une organisation par projets, le personnel peut être au chômage à la fin du projet. Vous devez donc prévoir un plan de démobilisation des ressources et faire attention à leurs préoccupations. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 26