Principes fondamentaux du Leadership

Transcription

1 Principes fondamentaux du Leadership 1

2 L Etoffe des Leaders 2

3 La Vision Botswana Ethiopia Ghana Kenya Malawi Mauritius Nigeria Sierra Leone South Africa Sudan Tanzania Uganda Zambia Bénin Burkina Faso Cameroun Congo Brazzaville Cote d Ivoire D.R. Congo Gabon Madagascar Niger Sénégal Tchad Togo

4 La Vision 1 Leçon. Les facteurs qui gouvernent au succès ( et à l échec) de toute initiative, que ce soit au sein d une entreprise privée, d une institution publique, d une coopérative agricole ou même d une association religieuse sont strictement les mêmes. Une chose et une seule fait la différence entre une organisation qui gagne et une organisation qui ne gagne pas: Tout est une question de Leadership.

5 La Vision Le Leadership est la capacité d une organisation ou d une personne à inspirer... Plus ou mieux de travail, La recherche de l Excellence, La Discipline, Plus de courage, de détermination, de résistance à l effort, de recherche de solutions constructives et positive au sein de l adversité en... favorisant la performance individuelle puis collective élevant les esprits ( innovation, créativité, équipe, sens du devoir) bannissant la peur faisant comprendre que mieux est toujours de l ordre du possible

6 La grande performance Mieux Bien Moyen

7 Une nouvelle carte mentale Le changement de Paradigme Une nouvelle perspective Un nouvel état d esprit Une Evolution? Une Révolution Tout est (soudain) possible, à l intérieur du nouveau paradigme.

8 La Mission «Les personnes apprennent et excellent; non pas parce qu on le leur dit ou le leur demande, mais bien parce qu'elles en ont envie.» Peter Senge.

9 Au sein du nouveau Paradigme 70% La performance est une combinaison de «hard» et de «soft» skills. 30% Hard Skills Soft Skills Compétences émotionnelles Compétences rationnelles

10 Compétences rationnelles Historique de nos performances Statistiques terrain / Distribution numérique & Pénétration Etudes de satisfaction clients (SLA Internes et Externes) Offre produits et services & leur Cycle de vie 30% Contribution à l EBITDA / Résultat Net Hard Skills Structure financière Portefeuille partenaires Activités de la concurrence Capacités techniques des membres de l equipe

11 70% Compétences Emotionnelles Vision, perspective Courage, détermination Soft Skills Sens du devoir, Responsabilité et acceptabilité Communication Intégrité et Honnêteté Discipline, sens du sacrifice Volonté d apprendre et de partager

12 Comprendre «Leadership» q Nous avons conduit 447 interviews dans 23 pays en Afrique au sud du Sahara: Cadres dans les secteurs privé & public et propriétaires de P.M.E. q 12 Anglophone and 11 Francophone Botswana Benin Ghana Burkina Faso Kenya Cameroon Malawi Chad Maurice Congo Brazzaville Nigeria Cote d Ivoire Sierra Leone D.R. Congo Soudan Gabon South Africa Madagascar Tanzania Niger Uganda Togo Zambia

13 Sait voir les opportunités avant que les autres ne les voient et planifie en conséquence pour une mise en action optimale Montre l exemple: Il fait ce qu il dit et il dit ce qu il fait Possède la connaissance exigée pour produire des résultats de qualité Encourage la prospection et toutes les solutions innovatrices pour le futur Travaille de manière régulière, de façon disciplinée en suivant les procédures S impose luimême des standards très élevés. Traite les autres avec respect et patience. Apprécie la contribution des autres. Quelques uns des 30 critères Est capable de se projeter soi-même en conformité avec ce qu il prévoit Comprend comment ses décisions affectent les autres unités de l organisation Est transparent dans l évaluation des performances de ses collaborateurs S informe continuellement et consulte ses collègues avant de décider. Ecoute les autres. Tient ses promesses et honore ses engagements Répond promptement a sa correspondance, au téléphone et aux mails

14 La juste perspective LEADER VISION COURAGE & CARACTERE INTEGRITE CAPACITE TECHNIQUE ESPRIT D EQUIPE COMMUNICATION Contributeur / Manager

15 Vision Définition : C est la capacité à voir et à intégrer la direction dans laquelle la société ou le département doit s engager. C'est une claire articulation des aspirations légitimes de la société et de ses employés afin que l organisation toute entière prospère. C est aussi la capacité à se projeter (quelquefois avant tout le monde) avec les autres membres de l équipe de manière réaliste dans l'avenir.

16 Courage & Caractère Définition : C est la capacité à savoir prendre des décisions de manière objective, dans le souci de faire exactement ce qui doit être accompli et à s y maintenir suivant une juste disposition, même en cas d adversité. C est la capacité à exécuter de manière méticuleuse, avec un sens aigu du devoir.

17 Intégrité Définition : C est l'adhérence immuable à un code moral et éthique strict qui ne tolère pas la compromission avec toute chose inavouable. C est la capacité à rester la même personne quelque soient les circonstances, en ne changeant pas sans cesse de position. C est aussi Intégrité la capacité à agir conformément à ses paroles.

18 Capacité Technique Définition : Cette compétence fait référence à un niveau élevé d'aptitudes et de connaissances techniques dans le domaine d intervention. Elle témoigne d une excellente qualification et d une grande expérience, mais aussi d un niveau d'expertise suffisamment Capacité Technique élevé pour pouvoir influencer positivement son environnement

19 Esprit d équipe Définition : C est la recherche de la qualité des relations au sein du groupe, ayant pour conséquence une meilleure exécution de l'équipe vers un but partagé par tous. Elle crée une excellente motivation et la volonté de créer un environnement de travail où les gens sont encouragés à donner leur meilleur pour le bien du groupe. Esprit d equipe

20 Communication Définition : Elle permet la qualité et la clarté de l'information donnée de manière verbale, de manière écrite et de manière gestuelle. Elle permet de transmettre un message spécifique, sans équivoque, souvent de manière concise et favorise également des échanges productifs avec les autres interlocuteurs.

21 Leadership

22 360 Amis Famille Ce que vous voyez Ce qu ils voient Patron Collaborateurs Collègues

23 360 Les autres voient des choses que nous ne pouvons voir. Les autres savent des choses que nous ne savons pas. Pour diriger demain, vous devez apprendre aujourd hui.

24 A méditer Le drame dans la vie, c est de ne pas être prêt quand le moment est venu.

25 Dans la démarche de Planification Le feedback permet d entreprendre de grandes performances! 1. Analyse de la Situation: Où êtes vous? 2. Objectifs: Où allez vous? Quelle est votre destination? 3. Stratégies: Qu allez vous faire pour y arriver? Comment allez vous faire? 4. Exécution: En marche!

26 La démarche de développement Le LEADER CONSCIENT Se Mettre en marche avec ses habitudes de performance Construire son plan de développement Déterminer sa Destination informée Comprendre & Assimiler le feedback/ l évaluation

27 Success story Performance de l équipe multipliée par 5 en 3 actions Clarté des rôles? Clarté des attentes? Recrutement des meilleurs personnes Besoin de développer, d exposer,.. Le maillon le plus fort? Le maillon le plus faible? L importance de créer une culture de la responsabilité? Multiplier la performance d une équipe par 5 s obtient non pas avec une meilleure «gestion», ou plus de management, mais avec une bonne dose de Leadership

28 Les 3 A Mon Aptitude et mon Attitude déterminent mon Altitude - Aptitude + - Attitude +

29 Mon développement personnel 29

30 Changement de paradigme q Le développement personnel requiert un investissement et un engagement conscients sur le long, le très long terme. q Au lieu de penser aux techniques traditionnels du time management, penser plutôt à ce qui est vraiment important pour vous. q Penser à ce que sont vos objectifs, à ce que sont les principes. Bien les connaître, leur donner la place qu ils doivent avoir dans votre vie, vous garantiront: Paix et Plénitude

31 Changement de paradigme q Faites une pause. Pensez très fort à 3 ou 4 choses qui sont vraiment importantes dans votre vie. q Est ce que vous donnez à ces 3 ou 4 choses, l attention, le temps, l énergie et les ressourcent qu elles méritent?

32 Changement de paradigme Entre 2,000 et 3,000 personnes en 2013 Personnes actives, travaillent dur, compétentes, engagées dans des causes nobles pour faire une différence dans leur environnement, Souffrent de ne pouvoir s occuper de ce qui est important pour elles Pourquoi est-ce ainsi?

33 Changement de paradigme Appris à travailler plus dur, travailler plus intelligemment, Appris à faire les choses mieux, plus vite, Appris de nouvelles techniques, adopter de nouveaux outils, Assisté à des séminaires ou des ateliers en «time management»

34 Changement de paradigme q Appliqué les nouvelles techniques q Acheté toute la littérature recommandée q Appliqué les nouveaux outils en «time management» Plus de frustration et plus de culpabilité Pourquoi est-ce ainsi?

35 Changement de paradigme Les outils traditionnels en «time management» font de fausses promesses: Plus d efficacité produira plus de contrôle et plus de contrôle produira la paix et la plénitude dont vous avez besoin Fondée sur les principes et non pas sur les raccourcis et les recettes-miracles. Créer une adéquation entre ce qui est important et le temps qui est passé pour ce qui est important

36 Changement de paradigme Nos engagements, nos activités, nos objectifs, ce que nous faisons de notre temps et comment nous le gérons Notre vision, nos valeurs, nos principes, notre mission, notre conscience, notre direction, ce que nous pensons être important, et la manière dont nous voudrions conduire notre vie.

37 D ou naissent nos tensions? Quand ce que nous faisons, ne contribue pas à ce qui est le plus important dans nos vies. Non- alignement Quelquefois, la conscience de ce non-alignement se fait de façon dramatique ou même tragique. A l issue d une crise.

38 Important & Urgent q Nos décisions prises selon le caractère important et le caractère urgent de ce qui nous préoccupe. q L urgence nous met la pression. L Important ne met pas de pressions sur nous. Il nous revient à nous de mettre la pression sur ce qui est important

39 Important & Urgent Important & Urgent Important & non-urgent Urgent & non-important Non-important& non-urgent

40 Important & Urgent Terminer une tache à temps Réparer une machine défectueuse Subir une intervention chirurgicale Voler au secours d un enfant malade Planifier pour les actions à venir Anticiper et prévenir les crises Se cultiver par la lecture et la recherche, le questionnement Développement professionnel Passons du temps avec notre famille Investissons dans nos relations avec les autres Visites et coups de fils intempestifs Réunions non-productives «Faire plaisir» aux autres Télévision Ragots au bureau Lecture improductives «Tuer le temps»

41 Important & Urgent L aire de management L aire de qualité L aire de confusion L aire du gaspillage

42 Acquerir l etoffe d un Leader 1. Savoir créer la rupture: Entrer dans un nouveau paradigme 2. Adopter une démarche consciente de croissance et de développement 3. Etre cadré et rester centré sur les Principes.

43 Les Principes 1. Les Principes sont immuables: 2. Les Principes ne sont pas soumis à : I. Notre bon vouloir II. Nos bonnes intentions III. Notre adhésion IV. Un vote démocratique 3. Les Principes s imposent à nous.

44 Les Principes 1. Les Principes s apprennent: Certains plus facilement que d autres, mais ils peuvent tous s acquérir 2. Les Principes se suffisent à eux- mêmes Ils ne requièrent pas votre «vote» 3. Les Principes comportent des conséquences: Suivant que vous les mekez en applica?on ou les violiez,.. 4. Les Principes comportent le fondement du Leadership: Il ne s agit pas seulement de les connaitre, mais surtout de les appliquer En réalité, notre qualité de vie dépend de notre degré de soumission à ces principes. Et aussi de notre regard cri?que sur les conven?ons sociales

45 Changement de paradigme Etre réactif: douter de soimême et blâmer les autres Travailler sans objectifs precis. Travailler dans l urgence. Soyez Proactif: Planifiez et très peu d événements vous surprendront. Maitrisez votre destination et sachez dès le départ où vous voulez aboutir. Donnez la priorité à ce qui est important. Manœuvrer pour être le seul gagnant. Recherchez des solutions à somme positive. Résister au changement, rationaliser sans cesse et refuser de se développer. Recherchez sans cesse toutes occasions d apprendre et de vous réinventer.

46 Cadré et Centré sur les Principes

47 Créer la rupture: Changer de paradigme q Faire de L Equité, L Intégrité, La Responsabilité, Le Respect, le dur Labeur et la Discipline des condi?ons vitales pour la survie et la stabilité de nos environnements et systèmes opéra?onnels et s y abandonner (comme la loi de la gravité universelle) nécessite un changement de paradigme.

48 Adopter une démarche consciente q Pas de solu?ons «rapides» aux ques?ons touchant aux rela?ons Interpersonnelles (ce que le Leadership est en réalité). Ce sont des principes de fonds (fonda?ons) qui appliqués régulièrement et constamment deviennent des habitudes qui permewent la transforma?on fondamentale des personnes, des organisa?ons et des rela?ons. q Le Leader remporte une série de victoires personnelles, toutes aussi importantes les unes que les autres.

49 Adopter une démarche consciente En termes clairs, ce que valorise le Leader d influence posi?ve. q q q q q q q La Richesse et la Prospérité par le Travail. Le Plaisir et les Diver?ssements avec la Conscience La Connaissance avec le Caractère Les Affaires avec la Moralité La Science avec l Humanité La Religion avec l Amour La Poli?que avec les Principes

50 La Perspective: Quelle est ma mission?

51 La juste perspective Gagner la bataille de l Education et de l Egalité des genres

52 La juste perspective Gagner la bataille de la Santé pour nos Communautés

53 La juste perspective Gagner la bataille de l Energie et de l Infrastructure

54 La juste perspective Gagner la bataille de la Sécurité Alimentaire

55 La juste perspective Gagner la bataille de l Intégrité des personnes et des biens

56 La juste perspective Gagner la bataille de l Influence et de la Responsabilité

57 Notre Engagement

58 Notre Engagement

59 Le développement d une race de Leaders Africains conscients

60 La juste perspective Valeurs intrinsèques de notre riche héritage culturel Africain (Respect, Sagesse, Vérité, Travail, Compassion). Valeurs business globalement acceptées ( Objectifs atteints en temps et en qualité, de manière transparente. Récompense fonction des seuls résultats et de la Performance. Un calibre unique (inimitable, inapprochable) de Leaders qui sont capables de maintenir une balance saine et redoutablement productive entre les objectifs du business et la sincère considération pour les autres.

61 Merci G&A Consulting group 9, Roosevelt Avenue, Gallo Manor. Postnet Suite # 101. Private Bag X23. Gallo Manor Sandton, South Africa. gilles.atayi@gandagroupco.com 61