Vers une TRANSFORMATION DIGITALE. de l industrie agroalimentaire

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1 Vers une TRANSFORMATION DIGITALE de l industrie agroalimentaire

2 Problématique L industrie agroalimentaire fait face à une multitude de défis dont le principal est de mener à bien sa première mission : nourrir la planète. Malheureusement, les crises alimentaires s enchaînent et l industrie agroalimentaire est dorénavant confrontée à un sentiment de défiance. Dans ce contexte, les entreprises agroalimentaires, leur main d oeuvre, la valeur générée pour un territoire, se retrouvent fragilisées. À l heure où la transformation digitale 1 reconfigure les modèles économiques, les industriels de l agroalimentaire sont en droit de se demander comment tirer parti des nouvelles technologies numériques. L étude récente du cabinet Roland Berger 2 tend à démontrer que les «entreprises digitales» ont en moyenne une croissance 6 fois plus élevée que la moyenne de leur secteur. Ces très bons chiffres questionnent les acteurs du secteur alimentaire sur leur capacité à maintenir des marges bénéficiaires. Pour explorer cette question, un groupe d étudiants de l INSA Rennes, en collaboration avec notre agence, a interviewé une dizaine d experts du secteur alimentaire en Bretagne, d octobre à décembre Ces interviews ont été réalisées dans le cadre du module «Cartographie de Controverses» dispensé dans l enseignement de sciences humaines et sociales. Les travaux des étudiants (monographie et site web) sont accessibles via le portail mis à disposition par le CRI de l INSA sur le site web de la bibliothèque 3 ou directement sur le site internet digitalagro.insarennes.fr 4. Les citations présentes dans ce document sont toutes extraites du travail des étudiants. Nous les félicitons pour la qualité du travail accompli. Mais la question est plus largement de savoir si la maîtrise accrue des technologies numériques permettra aux industries agroalimentaires d être plus performantes? 1 La Transformation digitale désigne les évolutions associées à l intégration de nouvelles technologies, dans le but d améliorer les performances. 2 Du rattrapage à la transformation : L aventure numérique, une chance pour la France - Aventure_numerique.html /7

3 Un secteur familiarisé avec les technologies L industrie agroalimentaire recouvre une forte diversité (figure 1). Les problématiques relatives à l alimentation animale et à l alimentation humaine sont différentes. Les produits sont, eux aussi, très différenciés (brut, élaboré, frais, sec, surgelé). Enfin, les canaux de vente entraînent, eux aussi, une forte segmentation (vente directe, grande distribution, RHD, e-commerce, place de marché, etc). Ces multiples segmentations donnent parfois l impression que les maillons n ont pas le sentiment de faire partie d une même chaîne. L histoire montre comment l agriculture et l industrie agroalimentaire se sont modernisées très rapidement en tirant profit d innovations : technologies industrielles de production, sécurité sanitaire, traçabilité alimentaire, logistique, chimie, génétique, etc. Les professionnels sont parvenus à intégrer rapidement et efficacement des technologies complexes pour accroître les rendements, pour augmenter la rentabilité, pour répondre au cadre législatif. Toutes ces innovations industrielles, la formulation, la logistique s appuient sur l informatique. Imaginez la place à la fois discrète mais néanmoins essentielle de l informatique sur la chaîne de production et dans les échanges de données avec les distributeurs. Ces éléments nous permettent d affirmer que l industrie agroalimentaire a déjà connu une première transformation digitale. Les entreprises ayant entamée leur transformation numérique ont une croissance 6 fois plus élevée que les autres entreprises. x6étude cabinet Rolland Berger Figure 1 : Diversité du secteur Agroalimentaire 2/7

4 Valoriser son savoir-faire Pour certains, l automatisation actuelle de l industrie est à mettre au bénéfice des enseignes de la grande distribution. Le moteur de la rationalisation c est la grande distribution. Elle oblige les industries agroalimentaires, même les plus petites à s automatiser. Les grandes enseignes de la distribution sont parvenues à normaliser les circuits de production de leurs fournisseurs industriels. Par la promesse des volumes de ventes, les enseignes de la grande distribution interviennent dans la stratégie de leurs fournisseurs et certaines remontent la chaîne en intégrant des sites de production ou une flotte de bateau de pêche. Les distributeurs ont déjà bien entamé leur transformation digitale. On peut citer les caisses automatiques, les scanettes mais aussi les services «Drive» qui associent internet, smartphone, application web et marketing. Les trois enseignes Leclerc, Intermarché et Super U cumulaient à elles seules plus de 2000 drives en novembre Ces enseignes investissent fortement dans la relation qu elles entretiennent avec les consommateurs finaux de produits et tout particulièrement sur les marques de distributeurs qui connaissent une inflation de segmentation 6. En Bretagne nous avons surtout du B2B, donc des entreprises assez tributaires des stratégies de la grande distribution. Certains nouveaux acteurs ou certaines petites entreprises développent en parallèle des circuits B2C. Ces choix stratégiques sont liés à la stratégie globale de l entreprise Des industriels voient ainsi leurs investissements fléchés par leurs clients distributeurs. Pour des grands groupes alimentaires, intégrer un nouveau système informatique logistique, ou mettre à jour un EDI fait parti du lot quotidien. Pour les PME, ces investissements sont beaucoup plus lourds et ils se font généralement en lieu et place d autres investissements. En investissant en priorité dans l outil de production au détriment de l outil marketing, des PME se retrouvent dans des situations déséquilibrées, notamment lorsqu elles essayent de faire vivre leur propre marque face à des produits de marque distributeur (MDD). 5 Linéraire, 308, décembre 2014, p10 6 Moati, P., Mazars, M., Ranvier, M., Le développement des marques de distributeurs et les stratégies des industriels de l alimentaire. Cahier de Recherche N 242, CREDOC, Décembre 2007,). 3/7

5 Connaître sa position dans la chaîne de valeur Le risque essentiel pour les entreprises qui produisent ou qui transforment est de perdre le lien avec leurs clients finaux de leurs produits (figure 2). En observant les entreprises les plus performantes, on constate que dans un monde de banalisation des produits industriels, la valeur ajoutée s acquiert auprès du client par la valorisation de son savoirfaire et par le service. Or, comme le fait remarquer l un des experts interviewé : Dans l agroalimentaire, si on regarde bien les phases amonts, les systèmes de production sont connectés. Nous parlons de l usine du futur, de l usine hyper connectée. On parle un peu moins de la compréhension, de la lecture du marché et de la manière de l aborder De plus, Beaucoup de TPE et de PME en Bretagne n ont pas forcément le temps et les moyens [...]. Elles n ont pas le temps de prendre du recul et pas les moyens d investir dans des solutions. Il existe pourtant des solutions rapides qui ne demandent pas de moyens importants et qui peuvent avoir des retours rapides D un côté, nombre d industriels qui vendent de façon quasi exclusive par la MDD investissent dans leur outil de production, au détriment d un effort commercial visant à pousser leurs propres marques ou à promouvoir leurs capacités industrielles. Mais d un autre côté, on se rend compte que les investissements nécessaires pour faire vivre une marque sont moindre dès lors que l on recourt au marketing digital. Figure 2 : Représentation de la chaîne de valeur agroalimentaire 4/7

6 Le consommateur au coeur de l innovation Les industries agroalimentaires reçoivent de multiples injonctions à innover de la part de leurs actionnaires ou de prescripteurs. Mais les méthodes traditionnelles d innovation montrent actuellement leurs limites. À quoi bon développer de nouveaux produits dont la valeur ajoutée pour le consommateur est nulle? À quoi bon développer de nouveaux produits qui disparaîtront des linéaires au bout de quelques mois? En effet, 70 % des nouveaux produits ont disparu des magasins 3 ans après leur lancement 7. Avec l imprimante 3D ou les logiciels de simulation (PLM), le numérique apporte de nouvelles méthodes d innovation. L attrait principal du digital en termes d innovation repose dans la capacité à s affranchir des intermédiaires marketing : panel ou étude consommateur. Le numérique permet à toute marque de développer et de renforcer le lien direct avec les consommateurs. La connaissance des consommateurs est accrue et il devient plus facile de les impliquer dans le processus d innovation des produits et des services. De nouvelles recettes sont élaborées, des services complémentaires sont évalués. On ne peut plus se permettre de faire du marketing à l ancienne où on innove derrière une paillasse puis on se dit qu on va essayer de mettre sur le marché. Au travers du lien plus direct avec les consommateurs que l industriel construit avec sa marque, il accroît la compréhension fine de son environnement. Encore une fois, nul besoin d investir des millions d euros pour entretenir une communauté de fidèles. Quelques heures suffisent pour prendre le temps d écouter ses meilleurs consommateurs. Il y a un réel intérêt et enjeu pour ces industries agroalimentaires d aller recréer du lien avec le consommateur final qu elles ont laissé à la distribution. Si l invention peut être le résultat d un acteur isolé, l innovation reste un processus collectif. Ce sont les consommateurs qui font de l innovation une réalité. À l industriel de préparer, de convaincre, de former et d éduquer les acteurs à l aide d un message adapté. Avec le digital on est plus proche des consommateurs, on a plus de retours donc on essaye d intégrer cela dans la conception. Il y a une dimension de distance au marché qui se raccourcit. 7 Étude TNS Sofres - rw_338523/innovations-peu-delus-dans-la-duree 5/7

7 Le digital pour développer ses ventes Une enquête réalisée auprès de 100 entreprises de l agroalimentaire dans l ouest relève que 80 disposent d un site web. Aujourd hui, les sites web des acteurs de l agroalimentaire servent, dans un premier temps, à assurer une présence sur le web. Dans un second temps à communiquer. Ces mêmes sites web pourraient contribuer au processus d innovation, servir à prospecter, à vendre, à optimiser l efficacité de la force de vente et à piloter l entreprise par la donnée. Beaucoup d entreprises ont un site internet. C est la première marche. Le digital peut avoir un impact sur comment je fais mon produit, ce que je mets dedans, mais surtout comment je le fais et comment je le vends. Certains industriels ont compris l enjeu de la transformation numérique. Leur présence sur internet sert à reprendre la relation avec le client, à valoriser une marque, à démontrer un savoir-faire et répondre aux nouveaux comportements d achat. Vendre ses produits sur internet ne veut pas forcément dire faire du e-commerce. La prospection commerciale peut se construire au travers de contenus diffusés sur un blog, sur les réseaux sociaux et par l ing. Sur le volet marketing, ce ne sont pas des investissements importants. Il faut une volonté et un suivi. On ne peut pas se dire je fais un site web et c est réglé... [...]. Ce qui compte c est que cela s inscrive dans une stratégie et que le dirigeant y croit et s y investisse. Si l architecture des acteurs de la GMS est relativement simple avec une dizaine de grandes enseignes, la structuration de la RHD est bien plus complexe avec sa distribution et une myriade de petits établissements et le marché de l export est vaste et diversifié. Pour rentrer dans une stratégie de prescription, les industriels recrutent des conseillers culinaires, mais malgré toute leur bonne volonté, ces conseillers culinaires sont en incapacité de connaître et de visiter les plus de restaurants présents en France. Ils sont aussi souvent limités dans leur capacité à toucher le consommateur. Dans ce contexte d ultra segmentation de la clientèle et des prospects, des logiciels de suivi de la relation client (CRM) semblent essentiels. 6/7

8 Conclusion Pour un secteur en crise, le digital constitue une opportunité réelle de changement. Nous venons d esquisser rapidement les problèmes que soulève une stratégie trop dépendante de la grande distribution et qui mène à la «guerre des prix». Pour beaucoup d acteurs, le modèle actuel de production et de distribution des produits alimentaires est en fin de course. Pour les industriels, l avenir passe par la création de valeur. Cette création de valeur peut prendre différentes formes en plus du marketing ou des services associés. Le digital constitue une ressource clé pour opérer un changement de mentalité, tant auprès des équipes dirigeantes que des collaborateurs. Il est l opportunité de réviser les certitudes. Le digital offre de nouvelles armes pour rebattre les cartes, et renégocier la répartition de la richesse au sein de la chaîne de valeur agroalimentaire. Les acteurs de la chaîne détiennent par le digital, une merveilleuse opportunitée de valoriser leur savoir-faire pour répondre aux attentes et aux comportements de leurs clients. Les outils utilisés en marketing digital permettent d industrialiser le processus d attraction de ses futurs clients, cette méthodologie est appelée l inbound marketing. Vous n êtes peut-être pas (encore) leader sur votre secteur. Pourquoi ne pas commencer par l être sur le digital? 7/7

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