PERFORMANCE ET TECHNOLOGIES DE L INFORMATION

Transcription

1 PERFORMANCE ET TECHNOLOGIES DE L INFORMATION Andrea Zerial, Associé et Fondateur, Mind7 Consulting Daniel Alban, Maître de Conférences, Université Paris Descartes Le concept de «performance» semble avoir envahi l espace public. Depuis plusieurs années, le terme s est généralisé dans le champ politique et économique ; dans nos organisations et nos entreprises il n est plus question que de performance. Le terme s est immiscé dans le langage courant par le biais des médias ; la crise et les périodes de grande peur ont favorisé cette propagation. Il est devenu indispensable aujourd hui «d être performant». Mais que recouvre ce terme? S il faut être performant, comment faire pour atteindre et maintenir de hauts niveaux de performance? Deux disciplines tendent à adresser une réponse à ces questions. D une part, les concepts venant du monde de la qualité apportent des méthodes et outils et visent la performance «sur le terrain». D autre part, les technologies de l information (IT) offrent des possibilités inconcevables il y a encore quelques années. Pourtant ces domaines ne communiquent que très peu alors qu il pourrait y avoir de nombreux apports mutuels. Notre propos vise à illustrer la complémentarité de ces deux disciplines. Dans un premier paragraphe, nous posons la problématique de la performance et des apports de l école de la qualité. Nous abordons dans le second paragraphe le passage de la recherche de performance à celle de l excellence par le management de la qualité. Le troisième paragraphe montre l apport singulier de quatre technologies de l information dans la quête de performance et d excellence. Décembre 2012 Mind7 Consulting 1/8

2 1 La performance : l'apport de la qualité Il y a encore quelques années, pour connaître la signification d un mot, on utilisait un dictionnaire. Le Robert donne la définition suivante du mot performance : «Résultat obtenu par un cheval de course, un athlète, dans une compétition.». Cette définition est assez intéressante, puisqu elle semble renvoyer immédiatement au sport individuel (un cheval, un athlète), à l effort (résultat obtenu, compétition) et explique implicitement qu il «faut» être le premier, sinon, parmi les meilleurs, pour «monter sur le podium». De nos jours, on utilise plus facilement internet pour trouver la signification d un mot. Le site «wikipedia» nous donne une définition différente de la performance, appliquée à l univers de l entreprise : «Dans le domaine de la gestion, la performance est le résultat ultime de l ensemble des efforts d une entreprise ou d une organisation. Ces efforts consistent à faire les bonnes choses, de la bonne façon, rapidement, au bon moment, au moindre coût, pour produire les bons résultats répondant aux besoins et aux attentes des clients et plus généralement des parties prenantes de l'entreprise et atteindre les objectifs fixés par l organisation.». Cette définition est beaucoup plus proche de ce que beaucoup d acteurs vivent au quotidien dans leurs entreprises mais surtout elle apparaît beaucoup plus large. Au regard de cette définition il semble cependant assez difficile d être «performant». 1.1 Le point de vue des entreprises Comment nos entreprises ont-elles traité la nécessité de performance? Une première réponse, apparemment simple, peut être formulée : elles se sont organisées. Il est devenu assez rare aujourd hui de rencontrer des dirigeants ou des acteurs de l entreprise qui ne parlent pas de processus (caractérisés par des entrées et des sorties, des responsables voire des pilotes d activité(s), des procédures documentée, etc ). Les Systèmes d information, les consultants, les éditeurs de progiciels (ERP et BPM en tête), les auditeurs et les certificateurs, nous ont appris depuis longtemps qu il est nécessaire de mettre en œuvre des processus clairs pour pouvoir exécuter nos activités productives. De ce fait, la performance est le plus souvent assimilée au respect des procédures même si chacune des parties prenantes de l entreprise «sent» bien que c est insuffisant. 1.2 Que nous enseigne la qualité? Les concepts liés à la qualité se sont interrogés depuis longtemps sur ce qui faisait la performance ou la contre-performance d une activité. Plusieurs termes issus de ce domaine s y réfèrent, notamment dans les démarches de type «Lean 6 Sigma». Une première notion apparaît avec le concept de «VOC» ou «Voice of the Customer». Si le client final d un processus était avec nous dans la salle, que dirait-il? Estimerait-il que le processus, le produit, le service délivré, répondent au niveau de qualité attendu? Accepterait-il le résultat que l organisation a produit ou le refuserait-il? L attente du client apparaît comme une demande de satisfaction en termes d efficacité par rapport à ses besoins. Ainsi, un deuxième terme émerge, par contraste, celui de «VOB» ou «Voice of the Business». Il représente l intérêt de l entreprise pour elle-même. Ecouter le client et seulement le client pourrait en effet amener à des dérives, car le client est intéressé en premier lieu, et à juste titre, par le résultat du processus, par son prix notamment, mais certainement pas par son coût. La VOB vise donc à rappeler qu une entreprise quelle qu elle soit doit produire un résultat financier, sinon elle ne peut survivre. La prise en compte de la VOB permet donc d ajouter comme critères de performance des notions sans doute plus «productivistes», comme celle de l efficience industrielle, mais qui correspondent à une réalité concrète. Sommes-nous rentable? Avons-nous dû mettre au rebut des pièces défectueuses pour en produire une bonne? Notre processus est-il industrialisé? Peut-il être étendu? La VOB s intéresse donc à l efficience, c est-à-dire à l efficacité sous contraintes. 2/8

3 Enfin, toute démarche Qualité s appuie sur la mesure. La notion d éléments «CTQ» ou «Critical To Quality» permet alors de définir précisément si le résultat de l activité (produit ou service) respecte les critères fondamentaux qui font que le client (VOC) et le business (VOB) considèreront le résultat obtenu comme «de qualité». Sur une commande, on définira par exemple que la quantité (le nombre d articles), la référence d un produit et la date de livraison souhaitée déterminent la qualité. En cas d erreur sur l un de ces 3 critères le processus de prise de commande n aura pas suffisamment bien fonctionné (non qualité). 2 De la performance à l excellence : le management de la qualité Une fois définis les concepts liés à la performance, les démarches de type management de la qualité nous apportent un éclairage supplémentaire en essayant de répondre à la question «comment être encore meilleur?». Pour cela, il existe principalement deux approches (figure 1) : l amélioration continue ou par «petits pas» et l amélioration par percée ou par «rupture». Amélioration par percée Amélioration continue Figure 1 : les deux approches de l amélioration de la performance 2.1 L amélioration continue Ce type d approche vise à corriger les erreurs et les incidents au fur et à mesure de leur apparition, et même, idéalement, avant l incident. Il s agit dans cette approche d appliquer des méthodes d analyse et de correction concrètes, sur le terrain, et d améliorer les choses par «petites touches». Face à un défaut, il convient en effet d appliquer des méthodes (Diagrammes d Ishikawa ou de Pareto, «5 Pourquoi») pour rechercher la cause «racine» afin de traiter le problème et non le symptôme Une fois la cause identifiée, la démarche qualité peut pleinement être appliquée afin de mettre en œuvre un cycle d amélioration. Une des approches les plus emblématiques de l amélioration continue (figure 2) est la méthode «PDCA» dite «Roue de Deming» du nom de celui qui l a popularisée (Thibaudon et Chardonnet, 2002). Cette approche est organisée en 4 étapes : PLAN soit Définir ce qui doit être fait, DO soit Mettre en œuvre les changements, CHECK soit Vérifier que les résultats sont atteints, ACT soit déployer la solution, la généraliser. Figure 2 : la roue de Deming 2.2 L amélioration par percée A l inverse du premier type d approche, les démarches d amélioration par percée visent à mobiliser des équipes sur un problème précis, clairement identifié, afin d y apporter le plus rapidement possible des solutions efficaces, ie qui ont pour objectif d améliorer 3/8

4 drastiquement la performance. Il s agit donc, ici aussi, d analyser les problèmes et les dysfonctionnements, d écouter le «terrain» et d apporter des améliorations, mais cette fois, cela se fait par le biais d un «projet» dédié, d une mobilisation des ressources qui se focalisent dans la même direction. Parmi les démarches d amélioration par percée, la plus connue est la méthode Lean 6 Sigma, qui, comme son nom l indique, conjugue les apports du Lean (hérité du Toyota Production System) et ceux du 6 Sigma (appliqué par Motorola puis par Général Electric). Performance finale Performance initiale Axe Lean amélioration de la moyenne Figure 3 : Amélioration Lean Le Lean (figure 3) peut être assimilé à la «chasse aux gaspillages». Il s agit de réduire les temps de cycle, les tâches à faible valeur ajoutée, pour augmenter la productivité des facteurs. Cette méthode est fondée sur l analyse et la modélisation d un processus ou d une activité et vise l amélioration de la moyenne. L approche 6 Sigma (figure 4) se concentre sur la variabilité. Il s agit de fiabiliser et d industrialiser les processus afin de réduire le risque de non-conformité et la dispersion. Cette analyse se fait sur la mesure et l observation du terrain. Ce sont alors les analyses statistiques sur les informations collectées qui remplacent la modélisation des processus, afin de corréler les causes probables et les conséquences. Performance initiale Axe 6 Sigma amélioration de la dispersion Figure 4 : Amélioration 6 Sigma La démarche Lean 6 Sigma se veut rapide et «contrainte» dans le temps. Elle suit les 5 étapes dites du «DMAIC» : Define soit Définir le périmètre, les objectifs et les participants au projet, Mesure soit Mesurer sur le terrain et collecter des données, Analyze soit Analyser les données collectées pour en déduire les corrélations et les facteurs qui influencent la qualité et la performance de l activité, Improve soit Mettre en œuvre les mesures qui permettent d améliorer et Control soit valider que les résultats sont atteints, que la situation s améliore et mettre en place des moyens de soutenir la performance dans la durée et d anticiper les dérives). Au final, que nous enseignent ces différentes approches? Elles apparaissent différentes, tant par l approche (à chaud / à froid), que par leur «angle d attaque» (statistiques / modélisation / incidents), mais nous pouvons relever de nombreux points communs : - l importance donnée aux faits, à la mesure et à l observation terrain, - la focalisation sur l atteinte d objectifs et sur la satisfaction du client tant interne qu externe qui fondent la performance, - l importance accordée à la norme, aux procédures, aux outils et à la capitalisation, - le fait que les diverses méthodes soit ancrées dans la culture d entreprise. Fondamentalement, ces approches partagent un constat que l on retrouve également dans le référentiel ITIL par exemple : les incidents existent, et la perfection n est pas de ce monde. Quel que soit l effort consacré à «normaliser» l activité, à définir les processus et les procédures, il reste inévitablement des incidents, des aléas et des risques. Dès lors se pose la question de savoir comment devenir et comment rester performant? 4/8

5 Face aux incidents et dysfonctionnements, au contexte changeant et à la concurrence, ce qui constitue la performance c est avant tout la capacité d une organisation à réagir et à s adapter. Il semble donc nécessaire de s ajuster en permanence en appliquant au quotidien les concepts qualité. Pour prendre une décision susceptible de produire l adaptation par les ajustements que nous venons d évoquer, il apparaît vital, de comprendre la situation c'est-àdire d avoir les bonnes informations, de disposer de données et de faits. L enjeu est alors de «comprendre pour agir», c'est-à-dire d être en situation d opérer au plus vite avec les informations pertinentes. Nous pouvons ainsi qualifier une organisation qui serait toujours performante, toujours «au top», d organisation de l excellence au sens où elle vise l objectif d atteindre «le meilleur possible» tout le temps. Aujourd hui certaines technologies de l information donnent les moyens d une telle performance. 3 L apport des technologies de l information Les démarches et méthodes qualité issues des pratiques managériales des années 50 restent toujours d actualité. Elles le sont tout particulièrement dans les périodes de crise ou de compétition accrue que nous connaissons aujourd hui, où la performance d une organisation devient une nécessité incontournable. Ces méthodes ont toutefois été imaginées et popularisées il y a maintenant bien longtemps Les années 50 et 60 ont marqué le développement des méthodes d amélioration continue (Deming, Toyotisme, 5S, ) et les années 80 et 90 ont connu l essor du 6 Sigma chez Motorola puis chez General Electric avant de connaître une diffusion plus large. Cependant, ces deux périodes n ont plus rien à voir avec celle que nous vivons aujourd hui. Une des différences majeures de la période actuelle, et ce n est bien sûr pas la seule, réside dans le rôle prépondérant affiché par les technologies, notamment par celles de l information. D une part, l essor technologique pousse de plus en plus vers l instantanéité et d autre part il «rend possible» des choses qui semblaient impossibles il y a encore peu de temps. Pour illustrer nos propos, nous nous focaliserons sur Internet, la BI, le BAM et les SBA. 3.1 Internet Les usages de l Internet ont fait de l instantanéité la règle. Sans même référer aux réseaux sociaux, il semble évident que de plus en plus, à tout instant, le client veut pouvoir disposer d informations sur le service qui lui est rendu : où en sont mes commandes? Où en est l exécution de mes paiements, etc De même tout «incident» ou dysfonctionnement peut très vite avoir des conséquences très graves : Au niveau de l image et de la communication institutionnelle. Parmi les exemples et au seul niveau francophone, on peut citer sur les années 2011 et 2012, de gros titres réguliers pour des incidents de traitement dans le monde bancaire. Tantôt ce sont opérations par cartes bancaires qui sont débitées deux fois, puis ce sont allocations de chômage qui ne sont pas versées à temps, ou encore pensions de retraite retardées, En termes d e-réputation. Le cas de cette caissière d un supermarché qui était menacée de poursuites pour avoir récupéré un ticket de caisse abandonné et dont le sort a mobilisé les internautes qui ont lancé un appel au boycott de la chaîne sur Facebook, 5/8

6 Ou plus pragmatiquement des incidences financières. Les demandes d indemnisation à hauteur de 100 millions de dollars faites au NASDAQ suite à une panne informatique dans le cadre du lancement de l action Facebook. Ces quelques exemples, montrent bien que, très rapidement, la moindre faute se propage et qu à l inverse, il est nécessaire d être en mesure de fournir des informations très régulièrement voire de façon immédiate aux clients. 3.2 Business Intelligence D un autre côté, les évolutions technologiques de ces dernières années ont mis la «donnée» au centre des préoccupations. Il est désormais possible d aller chercher les informations plus facilement, là où elles sont disponibles (SOA, EAI, ESB, mais aussi simplification et standardisation sont passés par là), d analyser et de corréler les informations entre elles, et de traiter de grands volumes de données (le concept de Big Data est encore balbutiant, et le plus souvent vu sous l angle «technologique» et non pas sous l angle «métier»). Si on observe les développements de ces dernières années, on pense tout naturellement au domaine de la Business Intelligence (BI) qui connait depuis deux décennies des taux soutenus de croissance record. Ces outils répondent à un besoin de traçabilité, de compréhension et de visibilité qui relèvent le plus souvent d une volonté de pouvoir tout contrôler (a posteriori), de pouvoir tout expliquer, et il faut bien le dire, parfois, de vouloir tout justifier. Le positionnement des outils de BI a toutefois fortement évolué ces dernières années, grâce notamment aux acteurs de niche qui, pour se différencier des acteurs dominants du marché, jouent sur des aspects nouveaux : plus grande liberté accordée à l utilisateur (ce qui responsabilise sans doute les opérationnels), intégration d outils collaboratifs dans les rapports (commentaires, chats, voire web conférences), orientation vers le temps réel ou, au contraire, vers de la simulation, réduction du délai de mise en œuvre et du Total Cost of Ownership (TCO) tous ces aspects montrent que la BI est aujourd hui la discipline qui démocratise l exploitation de la donnée et qui par bien des aspects contribue à sensibiliser les organisations et leurs directions à l intérêt de son traitement. En ce sens, la BI s inscrit dans nombre de démarches qualité fondées sur la mesure et sur l analyse des données (on parle d ailleurs de plus en plus de Business Analytics). 3.3 Business Activity Monitoring Une deuxième discipline technologique gagne à s associer à des préceptes qualité : le Business Activity Monitoring (BAM). Le BAM, moins connu que son cousin «BI», consiste à disposer de tableaux de bord temps réel où les analyses ne sont pas à la main de l utilisateur mais au contraire prédéterminées. Les indicateurs sont calculés sur la base de règles métier et d après des informations collectées auprès d autres applicatifs métier (un moteur de paiements, une plate-forme interbancaire, un système de traitement de commandes ou de gestion de stocks). Ils permettent de reconstituer un flux de bout-en-bout, à travers les silos techniques ou organisationnels, et d assurer que le processus est efficient, en détectant les situations anormales, les goulets d étranglement, etc On retrouve ainsi de fortes similitudes avec les méthodes d amélioration continue qui «prennent en charge» les incidents, dysfonctionnements ou risques afin de traiter le problème. Le BAM réduit le délai de détection, d analyse et de résolution des problèmes, il vise dans les meilleurs des cas un temps de latence nulle (Alban Eynaud, 2009), il est un fort contributeur d une démarche de qualité continue et de prévention des risques. 6/8

7 3.4 Search Based Applications Les SBA (Search Based Applications) visent à apporter aux utilisateurs des façons intuitives de trouver de l information dans le Système d Information. Il s agit alors d appliquer des concepts tirés du Web et de les appliquer au monde de l entreprise : la très grande majorité des internautes accède à Internet via un moteur de recherche, pourquoi les cantonner dans des applicatifs métier? L information est de plus en plus hétérogène (positionnée sur un continum de type structurée à non structurée - images, flux, vidéo ) et de plus en plus volumineuse Qu à cela ne tienne, les moteurs d indexation et de recherche sont déjà conçus pour traiter ces cas. Les SBA permettent alors d indexer et donc d exploiter plus facilement les données et les informations disponibles dans et en dehors de l entreprise. Ainsi indexées, il devient possible de les corréler, de les analyser et de les transformer en opportunités. Ces concepts SBA très orientés Big Data, s inscrivent totalement dans les concepts qualité de collecte et d analyse d information, mais aussi dans le but ultime de la qualité : mesurer la satisfaction du client (éventuellement via des commentaires sur Internet ). Dès lors ces applications contribuent fortement à la performance de l entreprise dans la mesure où elles facilitent la collecte d informations pertinentes, la compréhension d une situation de gestion et la prise de décision opérationnelle. De nombreuses autres technologies s inscrivent ainsi dans la filiation avec les méthodes Qualité comme par exemple, les ERM (Enterprise Risk Management), ou encore des outils de BPM (Business Process Management ou Modelling selon les sensibilités). 4 Conclusion Nous avons montré que les concepts de performance, de la qualité et de son management et ceux issus des technologies de l information les plus récentes ne sont pas si éloignés. Contribuer à les relier pour améliorer leur congruence ne peut que les enrichir mutuellement et améliorer la performance des organisations productives. Ces deux dimensions sont deux des contributeurs principaux à ce qui constitue la performance d une organisation adaptée à l environnement économique actuel et semble-t-il de demain. : Sa capacité, dans un environnement aux changements rapides et constants, à appréhender son contexte le plus vite possible et à en déduire les meilleures actions. Cette capacité est devenue un atout différenciateur pour améliorer et ajuster au quotidien le fonctionnement de l organisation et pour satisfaire ainsi un client final de plus en plus exigeant et volatile. Les outils et la technologie d une part, les méthodes et l organisation d une autre sont deux principaux leviers qui doivent être actionnés intelligemment et de façon coordonnée. Il reste toutefois un troisième facteur de performance, primordial lui aussi, connu de tous mais encore trop souvent négligé : l humain. Faire en sorte que les équipes opérationnelles soient formées, motivées et épanouies pour être efficientes et efficaces reste la condition nécessaire à la performe des organisations. 7/8

8 Bibliographie Alban & Eynaud, Management opérationnel du système d information, Hermès Sciences, 2009 Brassard, Finn, Ginn & Ritter, The Six Sigma Memory Jogger, Goal/QPC, 2002 Chardonnet & Thibaudon, Le guide du PDCA de Deming, Éditions d Organisation, Paris, 2002 George, Lean Six Sigma pour les services, Maxima, 2005 Pillet, Six Sigma : Comment l appliquer, Editions d'organisation, 2003 Six Sigma Academy (collectif), The Black Belt Memory Jogger, Goal/QPC, 2002 A propos de Mind7 Consulting Aujourd'hui, plus que jamais, les entreprises ont besoin d'être performantes et réactives. Elles doivent évoluer et s'adapter en permanence. Malheureusement, elles font face à de plus en plus d'information et ont de moins en moins de temps pour en tirer parti. Mind7 Consulting aide ses clients à Comprendre et Agir. Notre particularité est d'associer 2 dimensions complémentaires: d'une part, des outils pour capter, traiter et exploiter l'information et d'autre part, les méthodes, issues de la Qualité, pour prendre les bonnes décisions, s'améliorer, se transformer. Contactez-nous pour découvrir comment nous pouvons vous aider. Plus d informations connectez-vous sur ou écrivez à contact@mind7.fr 8/8