Facturation et workflow

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1 Facturation et workflow Automatiser les processus pour améliorer la Mai 2011 Scott Pezza

2 En bref Les factures papier et les processus manuels continuent d'alourdir les services de comptabilité fournisseurs, et privent les fournisseurs et les services finances de toute la visibilité requise pour gérer activement les postes de trésorerie des entreprises. Cette étude, conduite entre mars et avril 2011, établit le profil de 130 entreprises dont le service de comptabilité fournisseurs était à des stades divers de maturité, afin d'identifier ce qui distingue les excellents résultats des autres. L'objectif ultime de leurs efforts d'automatisation est de réaliser des économies en bénéficiant de remises, en évitant les pénalités, et en réduisant les coûts de main-d'œuvre, tout en accélérant l'accès aux données fournisseurs. Références de l'étude Les recherches menées par Aberdeen apportent un regard approfondi sur les processus, les procédures, les méthodologies et les technologies. Elles identifient les meilleures pratiques et fournissent des recommendations claires. Performance de pointe Aberdeen a utilisé les trois principaux critères de performance suivants pour distinguer les sociétés les plus performantes : 3,8 jours pour traiter une facture 2,19 de coût moyen pour traiter une facture 4,1% d'augmentation des remises pour paiement anticipé, d'une année sur l'autre Évaluation du degré de maturité concurrentielle Les conclusions de l'étude indiquent que les entreprises les plus performantes partagent plusieurs caractéristiques. Comparées aux entreprises retardataires, elles sont par exemple : 2,4 fois plus susceptibles d'archiver leurs factures dans un lieu central interrogeable 1,9 fois plus susceptibles d'automatiser le rapprochement des factures avec les bons de commande 4,1 fois plus susceptibles de disposer de tableaux de bord synthétisant l état et la performance de la Comptabilité Fournisseurs Mesures requises Outre les recommandations particulières du Chapitre 3, les entreprises doivent respecter les critères suivants pour être à la pointe de la performance : Quantifier les conséquences éventuelles de l'automatisation des processus de comptabilité fournisseurs afin de préparer un dossier justifiant les investissements «Notre système est archaïque et manuel : les bons de commande sont générés sur des tableurs, nous utilisons des rapports manuscrits et procédons à un triple rapprochement sur papier avant de saisir les factures dans le module de comptabilité fournisseurs d'un système hétéroclite. Que nous manque-t'il? Tout.» le directeur du service de comptabilité fournisseurs d une entreprise nordaméricaine dans le secteur alimentaire Ce document est le fruit d'une étude conduite par Aberdeen Group. Les méthodologies d'aberdeen Group garantissent l'objectivité factuelle de l'étude et représentent la meilleure analyse possible au moment de sa publication. Sauf mention contraire, la totalité du contenu de cette publication est protégée par les droits d'auteur, propriété d'aberdeen Group Inc. Il est donc interdit de la reproduire, la distribuer, l archiver ou la transmettre sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit sans l'accord écrit préalable d'aberdeen Group Inc.

3 Cibler les stratégies d'optimisation de la collaboration avec les fournisseurs grâce à des mesures d'incitation, une assistance technologique et une intégration efficace Viser au-delà de la Comptabilité Fournisseurs pour maximiser les avantages en intégrant l'approvisionnement, la finance et d'autres systèmes

4 Table des matières En bref... 2 Performance de pointe... 2 Évaluation du degré de maturité concurrentielle... 2 Mesures requises... 2 Chapitre 1 : Référencement des entreprises performantes... 5 Contexte métier... 5 Grille des degrés de maturité... 6 Modèle PACE des entreprises performantes... 7 Stratégies de pointe... 8 Chapitre 2 : Les exigences de la réussite Évaluation concurrentielle Capacités et facilitateurs Chapitre 3 : Mesures requises Étapes retardataire pour un premier pas vers la performance Étapes pour évoluer vers une meilleure performance Étapes pour évoluer vers une performance de pointe Annexe A : Méthodologie de l'étude Annexe B : Autres études Aberdeen similaires Schémas Figure 1 : Principaux motifs de pression conduisant à améliorer la Comptabilité Fournisseurs... 6 Figure 2 : Meilleures stratégies d'amélioration du service de comptabilité fournisseurs... 9 Figure 3 : Comparaison du degré de maturité des initiatives d'amélioration de la Comptabilité Fournisseurs Figure 4 : Choix technologiques des entreprises de pointe Figure 5 : Adoption du réseau et anticipation Tableaux Tableau 1 : Entreprises les plus performantes... 7 Tableau 2 : Modèle PACE des entreprises performantes... 8 Tableau 3 : Détails de la performance de pointe Tableau 4 : Amélioration de la Comptabilité Fournisseurs - Avantages et difficultés Tableau 5 : Contexte concurrentiel Tableau 7 : Clé du contexte concurrentiel Tableau 8 : Relation entre PACE et contexte concurrentiel... 28

5 Chapitre 1 : Référencement des entreprises performantes Contexte métier La fonction Comptabilité Fournisseurs reste synonyme de gros volumes de papier. Les entreprises interrogées par Aberdeen lors de sa dernière étude sur la Comptabilité Fournisseurs affirmaient que près de 77% des factures entrantes restaient au format papier. Ce domaine doit encore évoluer en termes d'automatisation des processus et d'adoption technologique. Il existe un formidable potentiel (encore intact) d'économies pour les entreprises. Cette étude fournit un aperçu de l'état actuel d'automatisation des services de comptabilité fournisseurs et cible notamment les meilleures pratiques de réception et de validation des factures entrantes. Il convient d'abord de répondre à cette question fondamentale : pourquoi le besoin d'automatisation de la Comptabilité Fournisseurs s est-il fait sentir dans les entreprises? Les personnes interrogées cette année donnent une explication relativement proche de celles des années précédentes : les coûts et le manque de visibilité continuent de motiver les entreprises pour automatiser leur Comptabilité Fournisseurs. Les entreprises qui ont atteint un degré de performance nettement supérieur à leurs pairs, continuent de subir la pression de la réduction des coûts. Dans le domaine de la Comptabilité Fournisseurs, ce défi n'est pas insurmontable : en fournissant des données supplémentaires, l'automatisation permet de les analyser et de créer ainsi un cercle vertueux d'amélioration. Les processus sont ainsi affinés. De nouvelles données sont recueillies et les étapes sont répétées. Quelques chiffres Les services comptabilité fournisseurs consacrent 35% de leur temps à répondre aux demandes (internes et fournisseurs) 77% des factures entrantes sont au format papier

6 Figure 1 : Principaux motifs de pression conduisant à améliorer la Comptabilité Fournisseurs Directives internes de réduction des coûts Manque de visibilité sur les factures et les documents de Comptabilité Fournisseurs 43% 60% 55% 57% Difficultés à trouver ou gérer les documents papier 29% 23% Impossibilité de gérer efficacement la trésorerie pour les besoins de l'entreprise Capacité à obtenir des remises pour paiement anticipé. 16% 13% 13% 29% Risque de fraude sur les paiements 10% 15% % 20% 40% 60% 80% Pourcentage de personnes interrogées, n = 130 Source : Aberdeen Group, avril 2011 L'examen des motifs de pression illustrés au schéma 1 montre une corrélation étroite entre le deuxième et le troisième motif. Le manque de visibilité sur les factures et les documents de Comptabilité Fournisseurs illustre les combats quotidiens des entreprises pour fournir une comptabilité précise (en interne comme aux tiers). La difficulté à trouver ou à gérer les documents papier illustre les défis auxquels sont confrontées les organisations tout au long du cycle de vie d'une facture - de sa réception initiale à son stockage et son archivage, en passant par sa validation. La nécessité d'un accès immédiat aux factures et aux documents justificatifs ne prend pas fin à l'émission d'un chèque [ni à l'exécution d'une transaction d'une chambre de compensation automatisée (ACH), pour prendre un exemple moins onéreux]. L'accès à l'historique des informations et son analyse peut être crucial dans un effort d'amélioration, notamment lors de futures négociations d'approvisionnement par des collègues et en soutien à des audits éventuels, internes ou externes. Les informations sont primordiales. Lorsqu'elles sont liées à des documents papier, la possibilité de perte réelle ou présumée constitue une pression de taille. Grille des degrés de maturité Aberdeen a utilisé trois principaux critères de performance pour départager les entreprise performantes de celles dans la moyenne sectorielle et des retardataires. Cette définition reflète non seulement

7 la performance actuelle du temps et du coût de traitement des factures, mais également les améliorations d'une année sur l'autre dans un domaine très largement bénéficiaire de l'efficacité des processus : la capacité d obtenir les remises pour paiement anticipé. Tableau 1 : Entreprises les plus performantes Définition des degrés de maturité Performance de pointe : Premiers 20% de l'ensemble des entreprises analysées Performance sectorielle moyenne : Tranche médiane de 50 % de l ensemble des entreprises analysées Performance des retardataires : Derniers 30 % de l ensemble des entreprises analysées Performance moyenne par catégorie 3,8 jours pour traiter une facture 2,19 de coût moyen pour traiter une facture 4,1% d'augmentation des remises pour paiement anticipé, d'une année sur l'autre 9,7 jours pour traiter une facture 11,24 de coût moyen pour traiter une facture 1,3% d'augmentation des remises pour paiement anticipé, d'une année sur l'autre 20,8 jours pour traiter une facture 27,94 de coût moyen pour traiter une facture 0,5% d'augmentation des remises pour paiement anticipé, d'une année sur l'autre Source : Aberdeen Group, avril 2011 Modèle PACE des entreprises performantes L'optimisation de la valeur générée par l'automatisation de la Comptabilité Fournisseurs exige de combiner actions stratégiques, capacités organisationnelles et technologies. L'analyse des caractéristiques de la catégorie des entreprises de pointe confirme ce constat. Le Tableau 2 reflète les principaux motifs de pression, stratégies et capacités actuelles, distinguant les entreprises de pointe des autres.

8 Tableau 2 : Modèle PACE des entreprises performantes Motifs de pression Actions Capacités Facilitateurs Directives internes de réduction des coûts Investir dans l'automatisation des processus de réception et de workflow des factures Mener l évaluation des capacités actuelles de la Comptabilité Fournisseurs Les factures sont archivées dans un lieu central interrogeable Les manuels/et supports de formation sont accessibles au personnel Les processus de réception et de workflow (IR&W) des factures sont centralisés Le rapprochement des factures et des bons de commande est automatisé Des tableaux de bord synthétisent l'état et la performance de la Comptabilité Fournisseurs Numérisation de documents Workflow de validation électronique Portails fournisseurs Automatisation globale de la Comptabilité Fournisseurs (solution unique ou multiple) Analyses des dépenses et extraction d'informations relatives aux factures Facturation électronique Réseaux de fournisseurs prenant en charge la facturation électronique Source : Aberdeen Group, avril 2011 Stratégies de pointe L'examen des stratégies des entreprises interrogées fait immédiatement apparaître le rôle de la maturité dans leurs choix. Les entreprises de moindre performance se concentrent plutôt sur l'état des lieux du moment : l'analyse des pratiques et des technologies utilisées afin d'entamer la planification des futures améliorations. Les entreprises de pointe ont, elles, déjà posé les fondations. Elles sont en mesure d'affecter les ressources nécessaires à l'automatisation des processus de la Comptabilité Fournisseurs. À cet égard, la stratégie résulte de la maturité du service de comptabilité fournisseurs. Elle n'est pas dictée par une approche raisonnée. Il s'agit donc de commencer par définir minutieusement les processus sous-jacents, avant de les automatiser. L'objectif est en fait de procéder correctement et non pas de réaliser plus rapidement les mêmes tâches (éventuellement inappropriées).

9 Figure 2 : Meilleures stratégies d'amélioration du service de comptabilité fournisseurs Investir dans l'automatisation des processus de réception et de workflow des factures Évaluer les capacités actuelles de la Comptabilité Fournisseurs Intégrer la Comptabilité Fournisseurs aux systèmes back-end Dédier des ressources pour faciliter la facturation électronique des fournisseurs Centraliser les processus de réception et de workflow 18% 16% 18% 18% 10% 10% 34% 36% 39% 52% 49% 29% 41% 36% 64% Performance de pointe Performance sectorielle moyenne 0% 20% 40% 60% 80% Pourcentage de personnes interrogées, n = 130 Source : Aberdeen Group, avril 2011 La distinction entre les entreprises de pointe et les autres ne se limite pas à la performance des quelques indicateurs mentionnés ci-dessus. Le Chapitre 2 aborde certains domaines qualitatifs essentiels (organisationnel, processus et technologique) qui font ressortir des différences importantes entre les degrés de maturité. Le Tableau 3 présente certaines caractéristiques quantitatives qui distinguent les entreprises de pointe, des entreprises dans la moyenne sectorielle et des retardataires. Il est important de noter qu'elles reçoivent un plus grand nombre de factures électroniques et qu'elles bénéficient de plus de remises pour paiement anticipé, tout en réduisant deux interventions manuelles consommatrices de temps : les erreurs et les exceptions.

10 Tableau 3 : Détails de la performance de pointe Indicateurs Performance de pointe Performance sectorielle moyenne Performance des retardataires Factures électroniques (en % du total) 35.8% 23.8% 10.9% Taux d'obtention des remises pour paiement anticipé 31% 24% 15% Taux d'erreurs (factures entrantes erronées) 6% 11% 12% Taux d'exception (factures signalées pour vérification par la direction) Le choix d un point de départ est un excercice permettant d identifier les domaines requérant le plus d'améliorations, puis à tenir compte de leur difficulté et de leur coût. Le Tableau 4 résume les réponses des entreprises interrogées quant aux aspects de la Comptabilité Fournisseurs en ces termes. Avantages et difficultés sont notés sur une échelle de cinq points. Un résultat faible correspond à la perception de faibles avantages ou à une faible marge d'amélioration (par ex. très difficile). À l'inverse, un résultat élevé dénote un fort potentiel. Le cas idéal serait donc un résultat élevé dans les deux catégories. 12% 17% 30% Tableau 4 : Amélioration de la Comptabilité Fournisseurs - Avantages et difficultés Domaine Collaboration entre la Comptabilité Fournisseurs et l'approvisionnement Intégration de la Comptabilité Fournisseurs aux systèmes ERP/financiers Automatisation du rapprochement des factures / identification des erreurs Clarté des politiques de la Comptabilité Fournisseurs et workflow de validation Migration des chèques vers des moyens de paiement électroniques Source : Aberdeen Group, avril 2011 Avantage potentiel Facilité d'amélioration (5 - le plus (5 - amélioration la plus avantageux) aisée) 4,35 3,02 4,35 3,08 4,31 2,74 4,30 3,15 4,18 3,23 Automatisation des processus de validation 4,16 2,84 Adoption par les fournisseurs de la facturation 4,13 2,31 électronique Numérisation et capture des factures papier 4,03 3,02

11 Domaine Avantage potentiel (5 - le plus avantageux) Facilité d'amélioration (5 - amélioration la plus aisée) Automatisation de la codification comptable 3,98 2,60 Extraction de données à partir d'images (par ex, la reconnaissance optique de caractères (OCR) ou la reconnaissance intelligente de caractères (ICR) 3,95 2,50 Source : Aberdeen Group, April 2011 Il est intéressant de noter que les deux domaines apparaissant en début de liste sont tous deux centrés sur le rapprochement d'entités : les groupes fonctionnels dans un cas et les systèmes technologiques dans l'autre. Cela souligne qu'en matière de Comptabilité Fournisseurs, aucune fonction (ni solution) n'est isolée. L'application des tarifs et des conditions de paiement négociés par l'approvisionnement est contrôlée une dernière fois, à condition que la Comptabilité Fournisseurs puisse identifier les écarts entre les factures et les accords initiaux. La priorité est de donner accès aux informations de tous les services pour garantir que les objectifs de l'entreprise sont atteints. L'intégration des systèmes métier fait naître les mêmes commentaires : faute d'intégration, les processus manuels ne servent qu'à combler l écart, et la qualité des données (et leur visibilité) s en trouve compromise. Stratégies de facilitation fournisseurs La question de l'automatisation de la Comptabilité Fournisseurs est étroitement liée à la forme des factures adressées par les fournisseurs. Obtenir leur adhésion constitue donc la clé de la réussite. Les entreprises interrogées cette année évoquent leur démarche vis-à-vis de cet effort, en précisant les diverses stratégies employées (individuellement ou de manière combinée) dont voici les principales : «Nous avons commencé à demander à tous nos fournisseurs de nous adresser leurs factures par l'intermédiaire d'un courtier de messages pour que nous les recevions toutes par voie électronique. Nous laissons nos fournisseurs décider du niveau d'intégration (d'automatisation) avec le courtier de messages. À l'avenir, nous pourrions intégrer directement les fournisseurs générant des volumes importants de transactions dans notre système ERP.» un employé du service de comptabilité fournisseurs d un fabricant européen de produits papetiers Suite en page suivante

12 Stratégies de facilitation fournisseurs Adoption par le fournisseur mandaté de la facturation électronique. Les acheteurs suffisamment puissants sauront sensibiliser leurs fournisseurs à la perte potentielle d'affaires. Cette approche relève davantage de la confrontation que de la collaboration. Il conviendra de surveiller les tarifs et la qualité des produits et services pour s'assurer de ne pas perdre d'un côté ce qui a été gagné de l'autre. Intégration des fournisseurs dans la conception et la portée du projet. Cette approche donne notamment la parole aux fournisseurs stratégiques et aux fournisseurs de gros volumes, quant à la conception et au déploiement du projet. Utilisée seule, cette démarche exige également une justification côté vendeur, mais ne menace pas autant la relation fournisseur que le mandat unilatéral. Échange d'avantages dans un esprit de coopération. Cette stratégie fait directement appel aux intérêts financiers des fournisseurs. L'une des entreprises interrogées a négocié des conditions de paiement à 45 jours nets pour les factures traditionnelles et à 30 jours nets pour les factures électroniques. Externalisation des efforts de facilitation. Certaines entreprises analysées ont préféré contracter des prestations de facilitation plutôt que de les gérer en interne. Cette démarche implique un prestataire de solutions ou de services tiers qui gérera les priorités entre fournisseurs, leur formation et leur intégration, ainsi que la portée du projet. La responsabilité du projet repose sur la Comptabilité Fournisseurs. La stratégie finale consiste à faciliter la transition pour les fournisseurs. Il s'agit pour l'entreprise acheteuse d'assumer la totalité des tâches (et éventuellement des coûts). Il en va de même pour toute mise en œuvre de solution. Si les avantages attendus excèdent les coûts; la charge supplémentaire se révélera finalement avantageuse. Le prochain chapitre analyse les choix des entreprises de pointe pour préserver leur avance de performance sur leurs pairs.

13 Chapitre 2 : Les exigences de la réussite Les entreprises qui se concentrent sur l'amélioration de leur Comptabilité Fournisseurs doivent envisager plusieurs possibilités, parmi lesquelles : les étapes à traiter, le modèle de déploiement à adopter, l'externalisation du processus métier ou la mise en œuvre en interne. Les conclusions de cette étude, à savoir la bonne connaissance des avantages, des coûts et des exigences organisationnelles nécessaires, motiveront ces décisions et permettront d'identifier la solution la plus adaptée à chaque entreprise. À la recherche de la bonne formule : Amélioration de la Comptabilité Fournisseurs dans le secteur de la chimie Quelques chiffres Les entreprises de pointe sont 72% plus susceptibles que toutes les autres de disposer d'un processus de réception et de workflow centralisé Les entreprises de pointe traitent les factures 81% plus rapidement que les retardataires Pour un groupe nord-américain de produits chimiques, la Comptabilité Fournisseurs revêt u rôle plus stratégique dans l entreprise. Avec une présence mondiale dans plus de 30 pays et près de salariés, l étendue et la complexité de la Comptabilité Fournisseurs sont impressionnantes. Comme pour nombre de ses pairs, le coût reste le premier motif de pression sur les efforts d'amélioration. La motivation personnelle du directeurdu service de comptabilité fournisseurs est parfaitement en ligne avec celle du groupe : «Un effort d'automatisation des transactions visant à améliorer la productivité.» La poursuite des efforts d'amélioration entamés il y a plus de cinq ans passe désormais par l'automatisation et la facilitation fournisseurs. L entreprise reçoit actuellement des factures électroniques via un réseau d approvisionnement (soit environ 25% de la totalité). La numérisation des factures papier et un portail complètent ces efforts pour les autres fournisseurs. «Nous offrons le choix quant aux canaux de réception des bons de commande et des factures : hubs, EDI, portails, etc.» explique le directeur. «Le portail reste le plus complexe du fait de la connexion et de la saisie manuelle des données.» Suite en page suivante

14 À la recherche de la bonne formule : Amélioration de la Comptabilité Fournisseurs dans le secteur de la chimie Cette entreprise très performante marque encore des points d'amélioration d'une année sur l'autre, en gain de temps comme en coûts de traitement (entre 5% et 10%). Elle enregistre également une légère augmentation du pourcentage de remises pour paiement anticipé. Pourtant, elle ne prévoit pas de se reposer sur ses lauriers. L'objectif est d'automatiser les derniers processus manuels grâce à l'extraction des données des factures numérisées. Ceci passe par la mise en œuvre d'un outil de workflow électronique qui gère le processus de validation et ajoute des fonctionnalités de tableau de bord afin de suivre la performance de la Comptabilité Fournisseurs en temps réel. Les défis majeurs, jusqu'à présent, ont été l'assistance interne et la facilitation fournisseurs. Toutefois, les réussites successives de l'entreprise dans le domaine de la Comptabilité Fournisseurs et l'approche multiple de l'interaction avec les fournisseurs devraient la placer en bonne position pour la poursuite de son amélioration dans les années à venir. Évaluation concurrentielle Aberdeen Group a analysé l'ensemble des indicateurs des entreprises interrogées pour déterminer leur performance : à la pointe de la performance, dans la moyenne sectorielle ou retardataire. Outre un degré de performance commun, chaque catégorie partage également cinq types de caractéristiques : (1) processus (approches de l'entreprise dans ses activités quotidiennes) ; (2) organisation (priorité de l'entreprise et collaboration entre parties prenantes) ; (3) savoirfaire gestion (contextualisation des données et transmission aux principales parties prenantes) ; (4) technologie (choix d'outils appropriés et déploiement efficace) ; et (5) gestion de la performance (capacité de l'entreprise à mesurer et à améliorer ses résultats). Ces caractéristiques (identifiées au tableau 5) servent de référence aux meilleures pratiques et sont étroitement corrélées aux principaux indicateurs de la performance de pointe.

15 Tableau 5 : Contexte concurrentiel Processus Organisation Savoir faire/ Données Technologie Performances Performance de pointe Performance moyenne Performance des retardataires Centralisation des processus de réception et de workflow 67% 46% 28% Normalisation des processus de réception et de workflow dans les différents sites 59% 38% 28% Soutien de la direction ou Champion des initiatives d'amélioration de la Comptabilité Fournisseurs 63% 41% 27% Ressources dédiées à la gestion de l'externalisation des relations 30% 19% 10% Les factures sont archivées dans un lieu central interrogeable 78% 56% 32% Des ressources de formation sont accessibles au personnel : 68% - Manuels/ Supports de formation 50% - Cours 47% - Manuels/ Supports de formation 37% - Cours 29% - Manuels/Sup ports de formation 10% - Cours Le rapprochement des factures et des bons de commande est automatisé 57% 37% 29% Capacité de rapprochement des factures avec les contrats pour : 57% - Conditions de paiement 56% - Tarifs 34% - Conditions de paiement 34% - Tarifs 17% - Conditions de paiement 23% - Tarifs Des tableaux de bord synthétisent l'état et la performance de la Comptabilité Fournisseurs 41% 15% 10% Source: Aberdeen Group, avril 2011

16 Capacités et facilitateurs Sur la base des conclusions du Contexte concurrentiel et des entretiens menés avec les utilisateurs finaux, l'analyse des entreprises de pointe démontre que plusieurs de leurs caractéristiques les distinguent de leurs pairs moins performants. Processus Le lieu, le lieu, le lieu. Que vous vous souciiez de la valeur immobilière ou de la performance de la Comptabilité Fournisseurs, le message est identique : le lieu a des conséquences importantes sur le résultat. En ce qui concerne la Comptabilité Fournisseurs, la centralisation des processus de réception et de workflow est une caractéristique primordiale des entreprises de pointe. Elles disposent de cette capacité presque 50% plus souvent que la moyenne des entreprises du secteur et 2,4 fois plus souvent que les retardataires. Il s'agit pour les entreprises, d'optimiser leur activité en dirigeant toutes les factures entrantes vers une boite aux lettres centralisée, en numérisant et en indexant les documents. En outre, une même équipe procède au rapprochement et entreprend de résoudre les anomalies. La plupart des entreprises interrogées ayant mis en œuvre cette centralisation, l'a fait au sein du service de comptabilité fournisseurs du groupe. Toutefois, une minorité croissante d'entreprises commence à déplacer ses opérations vers des centres de services partagés qui consolident également d'autres fonctions de l'entreprise. «Nous préférons que le service de comptabilité fournisseurs reste en interne, tant pour l'aspect propriétaire que pour la continuité de l activité. En revanche, les modules de remboursement de frais seront sans doute transférés vers des applicatifs logiciels sous forme de service.» " le directeur du service de comptabilité fournisseurs d un groupe nord-américain de services de santé Organisation L'idée selon laquelle le soutien de la direction est un prérequis pour la réussite des efforts d'amélioration relève autant du cliché que de l'évidence. La mise en œuvre de solutions et les efforts de révision des processus consomment des ressources. Or, l'affectation de ressources incombe à la direction. La direction peut également donner le ton de la réceptivité globale de l'entreprise à des perspectives de changement. Les entreprises interrogées cette année citent le manque de soutien interne comme principal frein aux efforts d'amélioration. (Il est cité presque deux fois plus souvent que le deuxième obstacle, qui est la difficulté d'intégrer la Comptabilité Fournisseurs aux autres systèmes de l'entreprise.) Les entreprises de pointe sont celles qui ont été les plus couronnées de succès dans ce domaine. Elles citent le soutien de la direction dans les initiatives d'amélioration 54% plus souvent que la moyenne et presque 2,5 fois plus souvent que les retardataires.

17 Autre domaine apparemment trompeur distinguant les entreprises de pointe de leurs pairs : elles ont été plus actives dans la poursuite de leurs initiatives d'amélioration. Comme l'illustre le Schéma 3, 85% des entreprises de pointe ont une initiative en cours, contre 64% des autres entreprises. En quoi est-ce important? Un seul exemple. Les entreprises interrogées qui viennent tout juste de lancer leurs initiatives d amélioration (celles dont les efforts datent de moins d'un an) déclarent traiter les factures 4 jours (27%) plus rapidement que celles qui n'ont aucune initiative en cours. En termes de groupe, les entreprises actives depuis plus de 5 ans ont encore gagné 2 jours sur leur temps de traitement moyen. Elles laissent ainsi loin derrière elles toutes les entreprises des autres groupes. La vraie question à se poser n'est pas de savoir si l'on entame des efforts d'amélioration, mais par où commencer. Le Chapitre 3 propose quelques suggestions ciblées à cet égard. Figure 3 : Comparaison du degré de maturité des initiatives d'amélioration de la Comptabilité Fournisseurs Performance de pointe Tous les autres 15% 16% 29% Plus de cinq ans Entre trois et cinq ans Entre un et deux ans Moins d'un an Aucune initiative 36% 15% 29% 11% 18% n = % 18% Source : Aberdeen Group, avril 2011 Gestion du savoir-faire Ce point retient sans doute moins l'attention que le workflow électronique ou l'ocr. Pourtant, l'archivage efficace des documents fait gagner du temps lors de la récupération de documents passés. Il garantit par ailleurs la conformité avec la réglementation concernant la conservation des documents financiers. Les entreprises performantes ne perdent pas de vue cette valeur. Elles ont mis en place des archives de facturation centralisées interrogeables plus

18 de 40% plus souvent que la moyenne du secteur et près de 2,5 fois plus souvent que les retardataires. Une indexation adaptée permet de récupérer rapidement les archives souhaitées pour répondre dans les temps aux demandes des parties prenantes internes et des partenaires externes (ou des autorités publiques). Bien que les processus et la technologie sont souvent le thème dominant de l'automatisation de la Comptabilité Fournisseurs, le rôle réel joué par le personnel ne doit cependant pas être minoré. Pour bénéficier des avantages potentiels de la révision des processus et de la mise en œuvre technologique, les entreprises doivent s'assurer que les nouvelles politiques ont été diffusées et sont respectées. Elles doivent vérifier que le personnel les connaît suffisamment pour tirer pleinement profit des fonctionnalités offertes. Les entreprises de pointe interrogées ont dépassé leurs pairs en répondant à ces besoins grâce à la diffusion de documents de référence (une démarche à la demande et autonome) et à la proposition de formation (une démarche interactive) bien plus fréquentes que les entreprises moins performantes. Les entreprises à la pointe de la performance sont notamment 70% plus susceptibles de fournir des supports de référence et 92% plus susceptibles de proposer des formations que les autres. Technologie En ce qui concerne l'amélioration de la Comptabilité Fournisseurs, l'automatisation des processus est l'épreuve de vérité. Le fait de rapprocher les postes, quantités, tarifs et conditions facturés sur une facture découlant d'un bon de commande avec le bon de commande initial, apporte une véritable valeur ajoutée, mais exige également beaucoup de temps. La comparaison de dizaines ou de centaines de postes sur des milliers de factures est une tâche rebutante. Cependant, les entreprises de pointe dominent cet aspect en matière d automatisation. Dans un domaine où l exploitation est véritablement de haut niveau, elles ont automatisé le rapprochement des factures avec les bons de commande, 54% plus souvent que la moyenne et près de deux fois plus souvent que les retardataires. Préservant leur leadership, les entreprises de pointe sont également plus susceptibles de lier leur Comptabilité Fournisseurs à la gestion des contrats. Ceci permet de rapprocher les postes sur les factures entrantes avec les tarifs négociés (87% plus souvent que les autres) et avec les conditions de paiement (111% plus souvent que les autres). Ceci contribue à cerner la totalité des factures entrantes et les achats

19 hors bons de commande effectués sur des contrats-cadres. La facilitation du rapprochement de ces postes garantit en outre que les efforts (et le temps) des collègues lors de l'approvisionnement et des négociations ne partent pas en fumée. Faute d'un rapprochement approprié, la Comptabilité Fournisseurs pourrait traiter et payer des factures contenant des tarifs supérieurs ou des conditions de paiement moins avantageuses que prévu par l'entreprise. Figure 4 : Choix technologiques des entreprises de pointe Numérisation de documents Gestion de la trésorerie Workflow de validation électronique Portails fournisseurs Automatisation exhaustive de la Comptabilité Fournisseurs (solution multiple) Analyses des dépenses et extraction d'informations Automatisation exhaustive de la Comptabilité Fournisseurs (solution multiple) Gestion des relations fournisseurs (SRM, Supplier Relationship Management) Réseau d'approvisionnement avec prise en charge de la facturation électronique Extraction de données de documents imprimés/saisis Réseau de facturation électronique Extraction de données de documents manuscrits 25% 34% 11% 35% 17% 33% 16% 27% 13% 26% 12% 22% 15% 22% 13% 19% 10% 15% 8% 52% 43% 46% 44% 43% Performance de pointe 0% 20% 40% 60% Pourcentage de personnes interrogées, n = 130 Source : Aberdeen Group, avril 2011 Comme le montre le Schéma 4, les solutions disponibles ne manquent pas pour répondre au souhait des entreprises d'améliorer la performance de leur Comptabilité Fournisseurs. La question des factures papier se règle par la conversion en images numériques grâce à une solution de numérisation. Il est possible d'intégrer directement les documents numérisés dans un workflow électronique (respectueux des règles et qui vérifie que les personnes concernées procèdent aux vérifications, aux évaluations et aux validations en vue du paiement). Il est également possible d'utiliser d'abord des outils d'extraction de données comme l'ocr afin de les convertir en données importables. Les factures qui n'arrivent pas par courrier postal ou par fax peuvent être transmises par des réseaux de facilitation dédiés aux factures ou

20 par des réseaux fournisseurs gérant d'autres fonctions comme les achats ou les demandes. Pour plus de flexibilité, ces solutions peuvent être exploitées par le personnel de l entreprise ou par des prestataires externes qui gèrent tous les formats de factures entrantes afin que le client reçoive une transmission de données directe, indépendamment du format de facture initial du fournisseur. Gestion de la performance Dans la gestion de la Comptabilité Fournisseurs, deux principales raisons justifient de garder un œil sur le traitement des factures en cours : pour s'assurer que les factures circulent de manière fluide de leur réception jusqu'à leur règlement, et pour répondre rapidement aux questions lorsqu'elles surviennent. Dans notre étude, les entreprises performantes ont utilisé des tableaux de bord pour mesurer la performance sensiblement plus fréquemment que leurs concurrentes : 2,7 fois plus que les entreprises dans la moyenne sectorielle et plus de 4 fois plus que les retardataires. Ces outils fournissent un aperçu de qualité sur des éléments comme le volume de factures en cours, les exceptions à traiter (et leur catégorie), les engorgements des processus (comme la vérification des directeurs et la file d'attente). La plupart des solutions proposent également d'approfondir les données sous-jacentes en décomposant cet aperçu de qualité en transactions isolées. Tenir la promesse du P2P Le marché actuel utilise indistinctement l'appellation P2P. Elle traduit parfois Procure-to-Pay (de l'approvisionnement au paiement) et parfois Purchase-to-Pay (de l'achat au paiement). D'un côté, l'acronyme inclut les processus de demande et de bon de commande. D'un autre, P2P débute à la réception de la facture et n'intègre pas l'approvisionnement. L'importance de ce point reste toute relative. Toutefois, certaines tendances indiquent une convergence des solutions qui placerait définitivement l'ensemble sous la coupe de l'approvisionnement et de la Comptabilité Fournisseurs. Suite en page suivante

21 Tenir la promesse du P2P On constate sans surprise que les prestataires de solutions traditionnellement orientés approvisionnement élargissent leur action vers le cycle P2P et que ceux qui partaient de la Comptabilité Fournisseurs reviennent en amont. Les entreprises interrogées considèrent la collaboration de la Comptabilité Fournisseurs et de l'approvisionnement comme l'un des domaines les plus prometteurs en termes d'avantages pour l'entreprise (cf. Tableau 4 du Chapitre 1). L'influence des réseaux collaboratifs sur la capacité à rapprocher ces fonctions est donc à surveiller étroitement au fil du temps. Figure 5 : Adoption du réseau et anticipation Utilisation en cours Prévision de mise en œuvre Réseau approvisionnement avec le soutien de la facturation électronique 17% 43% Réseau factures électroniques 12% 41% 0% 20% 40% 60% 80% Pourcentage de personnes interrogées, n = 130 Source : Aberdeen Group, avril 2011 Comme le montre le Schéma 5, les entreprises interrogées déclarent un net intérêt pour utiliser davantage les réseaux permettant de recevoir les factures électroniques des fournisseurs. Les réseaux d'approvisionnement/de fournisseurs facilitant également la facturation électronique présente davantage d'intérêt (même faiblement) que les réseaux dédiés exclusivement à cette dernière. Il est évident que les préférences actuelles évolueront. Les différences entre les associations de fonctionnalités, les solutions et les modèles tarifaires d'un prestataire de réseau à l'autre rendent l'avenir très incertain.

22 Chapitre 3 : Mesures requises Qu'une société s'efforce de faire évoluer sa performance de traitement des factures depuis la catégorie retardataire vers celle de la moyenne sectorielle ou de la moyenne sectorielle vers la performance de pointe, les actions suivantes stimuleront ses efforts : Étapes retardataire pour un premier pas vers la performance Standardiser les processus de réception et de validation des factures de tous les sites et toutes les entités de l entreprise. Les entreprises qui l'ont fait affichent un taux d'exceptions (factures nécessitant l'intervention de la direction) de 30% inférieur aux autres. La performance organisationnelle en profite directement. Cette standardisation pose également les fondations communes du partage des meilleures pratiques entre les entités. Cela facilite la centralisation à venir, le cas échéant. Centraliser les processus de réception et de workflow importants, comme la réception initiale, la résolution des anomalies et le paiement final. Selon la nature de chaque entreprise, tous les aspects du traitement des factures ne se prêtent pas à la centralisation. Cependant, consolider des activités comme la réception initiale et la résolution des anomalies optimise l'efficacité en éliminant les opérations redondantes et en capitalisant sur les économies d'échelle. En réalité, les entreprises interrogées qui ont centralisé leurs processus de réception et de workflow, enregistrent des temps de traitement de 43% inférieur à leurs pairs décentralisés. Quantifier les avantages de l'automatisation de la Comptabilité Fournisseurs pour s'assurer du soutien de la direction. Si aucun cadre de votre service de comptabilité fournisseurs n'est encore le champion de votre cause, utilisez les données de référence (cf. Chapitre 1) et les outils de calcul de retour sur investissement disponibles pour associer un montant en euros aux améliorations potentielles. Les entreprises disposant d'un tel soutien sont 40% moins susceptibles de manquer d'aide en interne lors de leurs efforts d'amélioration. Quelques chiffres 72% des entreprises performantes disposent d'archives de factures centralisées interrogeables 62% des entreprises performantes ont intégralement automatisé leur Comptabilité Fournisseurs (grâce à une ou plusieurs solutions) Où vous situez-vous par rapport aux entreprises de pointe? Comparez vos processus Recevez gratuitement votre résultat personnel au format PDF Profitez de suggestions personnalisées pour améliorer vos performances sur la base de cette enquête Recevez gratuitement votre résultat

23 Étapes pour évoluer vers une meilleure performance Faciliter le rapprochement automatisé des factures et des bons de commande. Voilà où l'automatisation commence à dégager des avantages perceptibles en réduisant le traitement manuel et en ciblant la gestion des exceptions. Les entreprises ayant automatisé le rapprochement des factures avec les bons de commande, enregistrent des coûts de traitement de 36% inférieurs à d'autres entreprises. Intégrer la Comptabilité Fournisseurs à la gestion des contrats permet de comparer les factures aux conditions de paiement et aux tarifs négociés. Contrairement au rapprochement des bons de commande, la tâche fastidieuse de comparaison entre les tarifs et conditions contractuels et les factures n'existe pas toujours dans un environnement manuel. Quels que soient les avantages négociés par le service approvisionnement, ils risquent d'être perdus, s'ils ne sont pas contrôlés et appliqués. Les entreprises interrogées qui contrôlent les conditions de paiement sur les factures doublent leur taux de remises pour paiement anticipé par rapport à leurs pairs (35% contre 16% du total des factures). Celles qui comparent les tarifs bénéficient de cet avantage à un coût 48% inférieur aux autres. Maintenir des archives de factures centralisées interrogeables pour faciliter l'accès après le processus de validation initial. Les factures électroniques ne perdent pas leur valeur à la fin de leur traitement lorsque les fournisseurs sont payés. Elles contiennent des données sur les fournisseurs, les articles, les tarifs, les conditions de paiement dont le service approvisionnement peut tirer avantage lors des négociations suivantes. Cet investissement est rentabilisé, notamment en cas d'audit. Les entreprises interrogées disposant d'archives pour leur Comptabilité Fournisseurs qualifient leur visibilité sur la performance des fournisseurs entre «bonne» et «en temps réel» à un taux 5 fois supérieur à toutes les autres (36% contre 7%). Évaluer mon entreprise Recevez gratuitement votre résultat Évaluer mon

24 Étapes pour évoluer vers une performance de pointe Poursuivre l'automatisation exhaustive de la Comptabilité Fournisseurs pour améliorer constamment la performance. Même les entreprises de pointe peuvent améliorer leur performance. Maximiser les effets de l'automatisation sur l'ensemble des processus de Comptabilité Fournisseurs, de la réception à la numérisation et du workflow de validation au paiement, reste l'objectif final. Les entreprises interrogées dans ce cas (grâce à une solution ou à une combinaison de plusieurs solutions) font état de coûts de traitement des factures 21% inférieurs aux autres. En outre, elles tirent avantage des remises pour paiement anticipé sur 2 fois plus de transactions. Intégrer la Comptabilité Fournisseurs aux systèmes ERP ou financiers afin d'éliminer la re-saisie manuelle des données et de réduire le risque d'incohérences entre les solutions. Les transferts de données entre les systèmes à divers stades du processus P2P, risquent de compromettre la visibilité. Resserrer le lien entre ces systèmes contribue à réduire ce risque. En effet, les entreprises interrogées les ayant intégrés qualifient leur visibilité de «bonne» à «en temps réel», tant sur l état des paiements (78% contre 38%) que sur le risque de doublons des factures (64% contre 29%) à des taux plus de 2 fois supérieurs aux autres. Concevoir ou mettre en place des tableaux de bord de la performance pour analyser des volumes importants d'informations liées aux transactions sur un visuel simple et accessible. L'amélioration continue exige des aperçus sur les opérations courantes, y compris sur le nombre de factures en cours, les erreurs (et les types d'erreur) et les engorgements du système. Les entreprises qui en bénéficient affichent des améliorations d'une année sur l'autre, en temps de traitement (75% supérieurs aux autres) et en remises pour paiement anticipé (1,75 fois supérieure aux autres). Ces données soulignent nettement l'importance de la visibilité pour préserver les avantages.

25 Papier et Comptabilité Fournisseurs : Toujours le même refrain Le groupe d'entreprises interrogées cette année confirme que la très grande majorité du volume global de factures est au format papier (un peu plus de 76%). Les entreprises de pointe ont été en mesure de réduire légèrement ce chiffre. Néanmoins, elles reçoivent encore plus de 60%de leurs factures sous forme physique. Au vu de la maturité du marché et des limitations inhérentes aux transactions avec de petits fournisseurs peu sophistiqués, et au vu du profil à long terme des efforts de facilitation, il semble prudent d'affirmer que l'environnement de travail zéro papier n'est pas pour demain. Il est donc primordial d'adopter une approche portefeuille (plutôt qu'une solution «universelle») pour lutter contre le papier. Les principaux motifs de pression étant la réduction des coûts et le manque de visibilité, il est vital de s'assurer de l'efficacité de la saisie des factures dans un système de gestion, indépendamment de leur format initial. Le format idéal est bien entendu la transmission directe des données par fichiers au format EDI (Electronic Data Interchange), XML extensible Markup Language) ou similaires. En ce qui concerne les pièces jointes aux messages électroniques, il existe la gestion de documents (conservation d'une image numérisée dont l'entête est indexé) ou l'extraction de données grâce aux technologies comme l'ocr. Les fournisseurs de moindre volume préféreront la saisie des données manuelles sur un portail fournisseurs. À long terme, les environnements décentralisés ou centralisés ou le Business Process Outsourcing (BPO,externalisation des processus d'affaires) pourront intégrer la numérisation afin de diminuer les besoins en ressources internes et d'optimiser l'aspect fournisseurs. L'objectif de tous ces scénarios est de traiter des factures au format électronique, de réduire les coûts et les temps de traitement en optimisant l activité, en automatisant les processus manuels. Il s'agit également de gérer les exceptions plutôt que de gérer par défaut. Options de déploiement : «En général, le critère financier détermine la meilleure décision, quelle qu'elle soit. Nous disposons du personnel pour soutenir les installations internes si c'est financièrement le meilleur choix.» le directeur du service de comptabilité fournisseurs d une entreprise nordaméricaine dans le secteur alimentaire

26 Annexe A : Méthodologie de l'étude Entre mars et avril 2011, Aberdeen a analysé l'utilisation, les expériences et les intentions de 130 professionnels gérant un service de comptabilité fournisseurs dans un éventail d'entreprises très divers. Aberdeen a complété cette enquête en ligne par des entretiens avec certaines des personnes interrogées et recueilli des informations complémentaires quant aux stratégies, expériences et résultats de l'automatisation de la Comptabilité Fournisseurs. Notons parmi les personnes interrogées : Fonction : L'échantillon de l'enquête comprenait des personnes occupant les fonctions suivantes : Direction (PDG, directeur financier, directeur de l'information, président, etc.) 16% ; viceprésident exécutif, vice-président, auditeur (23%) ; directeur (14%) ; manager (30%) ; consultant (7%) ; et autres (10%). Service : L'échantillon de l'enquête comprenait des personnes travaillant dans les services suivants : Comptabilité fournisseurs (23%) ; Finance et administration (21%) ; Approvisionnement (16%) ; Informatique (8%) ; Exploitation (7%) ; et autres (25%). Secteur d'activité : L'échantillon de l'enquête comprenait des personnes de secteurs très divers : Informatique (11%) ; Services financiers (9%) ; Logiciel (9%) ; Santé (9%) ; Industrie et production (6%) ; Éducation (5%) ; Commerce de détail (5%) ; Services publics (4%). Répartition géographique : La majorité des personnes interrogées (79%) étaient en Amérique du Nord. Les autres étaient en Europe (16%), en Asie (2%), en Amérique centrale et du Sud (2%) et au Moyen-Orient et en Afrique (1%). Taille de l'entreprise : Trente huit pour cent (38%) des personnes interrogées travaillaient dans des grandes entreprises (CA annuel supérieur à 1 milliard d euros) ; 27% dans des entreprises moyennes (CA annuel compris entre 50 millions et 1 milliard de d euros) ; et 35% dans des PME (CA annuel inférieur à 50 millions d euros). Cible de l'étude Les professionnels et les cadres interrogés ont rempli un questionnaire en ligne comprenant des questions visant à déterminer : Le degré d'automatisation de la Comptabilité Fournisseurs déployée dans leurs opérations, ainsi que les implications financières de la technologie La structure et l'efficacité de l'automatisation de la Comptabilité Fournisseurs en place L'existant et les prévisions d'utilisation de technologie de facilitation et d'amélioration de la Comptabilité Fournisseurs Les avantages, le cas échéant, tirés de l'automatisation de la Comptabilité Fournisseurs L'enquête visait à identifier les meilleures pratiques émergentes d'automatisation de la Comptabilité Fournisseurs dans divers secteurs d'activité. Elle visait également à fournir un cadre permettant aux lecteurs d'évaluer leurs propres capacités de gestion.