Améliorer la performance de la chaîne de valeur client

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Améliorer la performance de la chaîne de valeur client"

Transcription

1 Améliorer la performance de la chaîne de valeur client Référentiel de calcul des coûts de la relation client pour la mise en place d un modèle économique - 1 -

2 PREAMBULE Nous évoluons actuellement dans une économie en réseau et de réseaux. Les habitudes d achats des consommateurs dans le monde entier se sont modifiées en profondeur, de nouveaux réflexes se sont créés et le produit est devenu secondaire par rapport au service. Le consommateur met son grain de sel dans les offres que les annonceurs lui proposent à l image des prises de paroles sur les réseaux sociaux ou wikis. Et ce besoin de participation touche toutes les générations et pas seulement les jeunes, rendant urgent la nécessité pour les marques de s adapter. Pour lutter contre l infidélité croissante des clients, les marques ont l obligation de nouer un lien de collaboration avec eux et doivent leur donner l impression de faire partie du même réseau, de créer une relation Client durable. Dans une société réellement durable, orientée sur les services, l' «avoir» cède peu à peu la place à l' «être». A titre d exemple, la finalité ne passe pas par la possession d un objet comme une voiture, mais par un accès aux meilleures solutions de déplacement. C'est ce que NEKOE (Pôle de compétitivité de l innovation par les services) appelle l'économie de la fonctionnalité, dans laquelle la responsabilité du produit est transférée du client aux services de Relation Client. En effet, le client demande de la proximité, de la compréhension, de l écoute et souhaite avoir la résolution de sa demande au premier contact. Dans un modèle où il y aura moins d occasion d achats, les entreprises auront à assurer un suivi permanent de leur relation client tout au long du cycle de vie du produit. Face aux enjeux d aujourd hui et de demain (dématérialisation économique, web 2.0, 3.0, peer to peer, numérique, économie verte, RSE, etc), l AFRC apparaît plus que jamais comme l association de référence des professionnels de la Relation Client à même d apporter des réponses et des solutions innovantes et valorisantes pour l ensemble de la filière. Dans cette perspective, l AFRC démultiplie ses communautés de travail dont la recherche sur la création de valeur et le référentiel de calcul des coûts de la relation client, mais aussi Innovation et Technologies, Ressources Humaines, Qualité, Juridique, Cercle des Dirigeants, Centre de relation client et Territoires. Ainsi, de nombreux experts issus de différents métiers et domaines d activités (technologies, web, marketing, juridique, développement durable, qualité, sociologie, etc.) porteront des regards éclairés sur les enjeux de notre secteur, délivreront des informations utiles et apporteront des réponses opérationnelles aux interrogations liées à l actualité législative. L approche plurielle de la Relation Client proposée par l AFRC, basée sur l expertise, l échange et l intelligence collective (think tank, débats, knowledge, organe consultatif, etc), est à elle seule la garante d une capacité à créer les conditions favorables aux dynamiques d innovation et de créativité nécessaires au développement de la filière et des emplois en France. Eric Dadian Président Association Française de la Relation Client - 2 -

3 REMERCIEMENTS Les travaux qui ont abouti à la rédaction de ce livre blanc ont été réalisés dans le cadre d un groupe réuni à l initiative conjointe de l AFRC et du cabinet Cost House. Nous remercions les personnes suivantes pour leur participation : ARNAUD DE LACOSTE Directeur Général ACTICALL JEAN-PHILIPPE CLERE Responsable Centre d'appels AMPLI MUTUELLE NADINE POUX Responsable Telemarketing APEC SOPHIE DRUET Partie opérationnelle BOUYGUES DIDIER RUS Directeur de développement CALL EXPERT HELENE ALBERT Service client CANAL + CAROLINE FAVRE Responsable Contrôle De Gestion CANAL + MARIE-LAURE LEGER Responsable Qualité Et Communication CANAL + THIERRY PHAM VAN Contrôleur de gestion CARREFOUR SERVICE CLIENTS PASCAL BAGEIN Charge de la performance de nos services clients France TELECOM ORANGE ISABELLE BEJUIT Contrôleur de gestion France TELECOM ORANGE CHRISTOPHE BAYARD Expert de la RC GDF SUEZ Aude EL MALKI Service courrier GROUPE LA POSTE SALLY CROOKES Responsable Accueil Téléphonique NOVALIS TAITBOUT Roselyne LAMY Service Client NOVALIS TAITBOUT GERARD LOIZIL Gérant PROXI-LINE ERIC ARBILLOT Responsable du Service Clients à distance RATP FREDERIC DELRIEU Directeur de la BU CRM TEAM PARTNERS GROUP De même, nous tenons à remercier CANAL PLUS et NOVALIS TAITBOUT qui ont accueilli le groupe de travail pendant la durée du projet. Le groupe de travail a été animé par Hubert Teste, associé du cabinet Cost House

4 Sommaire I La notion de chaîne de valeur appliquée à la relation client La chaîne de valeur de Porter La chaîne de valeur client... 5 II - Le projet de référentiel De quoi s agit-il? Que vous apportera ce référentiel? Les bénéfices d un modèle économique de la chaîne de valeur client?... 8 III - La méthode employée Activity Based Costing : Les principes généraux : La notion de coût complet : La valorisation des coûts : De l Activity Based Costing à l Acitivity Based Management : III Le référentiel AFRC - Cost House Les 4 processus de la chaîne de valeur client : Analyse des trois processus opérationnels : a. Exemples de prestations délivrées par le processus marketing opérationnel / relationnel b. Exemples de prestations délivrées par le processus ventes & distribution c. Exemples de prestations délivrées par le processus service clients Le processus d investissement : Etudes et Projets Le modèle d activités du référentiel : Les inducteurs d activités : IV Le projet de mise en œuvre Facteurs clés de succès du projet Première étape : lister les prestations rendues Deuxième étape : adapter le modèle d activités Troisième étape : définir les ressources effectives prises en compte Quatrième étape : affecter les ressources aux activités Cinquième étape : ventiler les activités sur les prestations Sixième étape : analyser et comparer Durée de déploiement

5 I La notion de chaîne de valeur appliquée à la relation client 1. La chaîne de valeur de Porter En introduction, il est utile de rappeler le concept introduit par Michael E. Porter dans son ouvrage «L avantage concurrentiel» (1986). La chaîne de valeur consiste à identifier les différentes activités de l entreprise puis les décomposer jusqu au niveau des opérations élémentaires. Chacune des opérations participe à la création de valeur pour l entreprise, et donc à la génération de marge. Activités de soutien Infrastructure de l entreprise Gestion des Ressources Humaines R&D Approvisionnements Logistique interne Production Logistique externe Commercialisation & ventes Services Activités principales Le schéma ci-dessus présente l ensemble des différentes «activités» de l entreprise, réparties entre les activités dites «principales» et celles dites «de soutien». Dans le cadre des travaux qui ont été menés, les entreprises membres de l AFRC ont souhaité que le projet de création d un référentiel de calcul et d analyse des coûts couvre bien l ensemble de la chaîne de valeur client, et ne se limite donc pas à aux seules activités dites «de service clients». Ainsi, nous avons pris soin dans un premier temps de définir le périmètre de l étude afin de répondre au cahier des charges. 2. La chaîne de valeur client Sur la base du modèle de Porter, nous avons donc concentré nos travaux sur l ensemble des activités en interaction avec le client. La chaîne de valeur client a ainsi pu être structurée en trois grands processus métiers, regroupant chacun l ensemble des activités qui contribuent à générer de la valeur pour le client, et donc, de la marge pour l entreprise : Le processus de marketing relationnel Le processus de vente et de distribution - 5 -

6 Le processus de service clients Marketing Relationnel Ventes & Distribution Service Clients En faisant un parallèle avec le modèle de Porter, la chaîne de valeur client s intègre à la chaîne de valeur globale de l entreprise au niveau des activités principales suivantes : Commercialisation et vente Services Infrastructure de l entreprise Gestion des Ressources Humaines R&D Approvisionnements Logistique interne Production Logistique externe Commercialisation & ventes Services - 6 -

7 II - Le projet de référentiel 1. De quoi s agit-il? La chaîne de valeur, qu elle soit globale ou spécifique au client (chaîne de valeur client) a pour objectif de produire de la marge pour l entreprise. Le calcul de cette marge ne saurait donc être possible sans le calcul des coûts complets de ladite chaîne de valeur. Un référentiel permet aux entreprises de disposer d un outil et d une méthode de calcul des coûts de tout ou partie des processus qui constituent sa chaîne de valeur client. Il apporte une approche standardisée qui a été adaptée à l environnement et aux spécificités des métiers concernés (marketing, ventes & distribution, services). Pour le cabinet Cost House, les travaux menés avec l AFRC pour la création du référentiel de calcul des coûts de la chaîne de valeur client s inscrivent dans la même démarche que celle engagée avec d autres organismes professionnels reconnus tels que le Club Informatique des Grandes Entreprises Française (CIGREF 1) ou l Union des Annonceurs (UDA 2) 1 - Modèle d analyse et de benchmarking des coûts informatiques du CIGREF Modèle UDA d analyse et de calcul des coûts des fonctions marketing et communication Que vous apportera ce référentiel? Ce référentiel est un outil de travail opérationnel, qui vous permettra de disposer d un cadre structuré pour calculer les coûts de leur relation client. Il permet ainsi aux organisations qui souhaitent formaliser leur «modèle économique» de disposer des outils de pilotage ad hoc. Le référentiel a été construit par un groupe de travail réunissant des représentants d entreprises, membres de l AFRC, qui représentaient des fonctions impliquées opérationnellement dans la chaîne de valeur client. Toutes les fonctions ont été représentées et ont participé aux travaux : Marketing Ventes & Distribution Services clients Finances et contrôle de gestion Ce référentiel présente l avantage d être applicable aux entreprises et organisations dans tous les secteurs d activités, quelle que soit leur taille. Il a été construit avec l aide et l expertise méthodologique du cabinet Cost House, dont les associés ont participé à la définition d autres référentiels métiers, auxquels il a été fait référence, et ont un savoir faire reconnu dans le domaine

8 3. Les bénéfices d un modèle économique de la chaîne de valeur client? A. Une aide au pilotage de la performance Il ne s agit pas seulement de calculer les coûts mais d en piloter l évolution. A titre d exemples, voici quelques questions auxquelles le déploiement d un modèle économique basé sur le référentiel AFRC devrait permettre de répondre : Quel est le coût du traitement des réclamations clients? Combien me coûtent mes différents canaux de distribution? Quels produits / services contribuent le plus à la marge? Qui sont mes clients les plus rentables? Le niveau de service est il en ligne avec la marge générée? Des indicateurs peuvent être mis en forme dans des tableaux de bord à destination des managers. Ils permettront ensuite de suivre l'évolution de certains projets et de répondre aux questions que l'on se pose. Par exemple : Les choix d externalisation ont-ils amélioré mes coûts de service client? Comment se répartissent mes coûts entre les différentes étapes du processus marketing relationnel? Quelles sont les activités quotidiennes de mes équipes sur lesquelles je peux lancer un chantier de productivité sans détériorer la qualité de mon action? Quel impact sur la valeur ont eu les réductions de coûts? B. Un outil pour construire et défendre son budget Les directions métiers sont trop souvent en opposition avec les directions financières à cause d une incompréhension concernant les données économiques. Celles qui disposent d un modèle économique formalisé peuvent échanger avec leurs financiers dans un rapport d égal à égal. Le modèle économique qui aura été construit pourra aider les directions métiers à faire percevoir aux directions générales et financières que leur(s) activité(s) ne se résume(nt) pas à être un poste de dépenses à la rentabilité mal mesurée. Il donnera une vision «technique» (le marketing, la vente, la relation client sont des techniques en tant que telles) et offre à chacun la possibilité de comprendre la nature de ce qui est produit par les départements ou services concernés. La connaissance des coûts de chaque prestation apporte la brique indispensable à l analyse de la valeur générée et au calcul du retour sur investissement. Il s agit bien alors de raisonner sur la base d un modèle économique global et non pas uniquement sur une ligne de dépense. Les directions marketing, commerciales, relation clients et la direction générale peuvent ainsi : comprendre les impacts financiers des projets inscrits dans leurs plans ; - 8 -

9 identifier les actions génératrices de valeur et celles qui le sont moins ; valoriser la performance économique des fonctions métiers et suivre leur évolution ; L utilisation de ce modèle économique permettra de mesurer le résultat des chantiers de productivité menés entre l année N et l année N+1 : A périmètre constant, c est-à-dire avec le même volume d actions, les gains de productivité permettront de constater que les dépenses ont baissé. A périmètre différent, c est-à-dire avec des actions en plus ou en moins, le modèle permettra de visualiser l impact des évolutions en termes budgétaires. C. Un outil d aide à la décision L ensemble des éléments économiques et des indicateurs mis à votre disposition seront autant d éléments qui vous permettront de prendre les bonnes décisions : Faire ou faire faire : «make or buy». L analyse des données issues du modèle économique, l évolution des coûts internes, comparés aux prix du marché etc.. vous apporteront des éléments concrets pour décider et pour justifier les décisions prises ; Engager un chantier de productivité : vous pourrez ainsi concentrer vos efforts sur les domaines qui représentent un réel enjeu économique et dans une approche créatrice de valeur là ou les actions de réductions des coûts, souvent réalisées en aveugle peuvent être destructrices de valeur pour l entreprise et pour ses clients ; Prioriser vos actions et mieux gérer votre portefeuille de projets : la dimension économique est trop souvent minimisée faute de moyens de valoriser les enjeux. Les calculs de ROI sont aléatoires pour ne pas dire fantaisistes. Un modèle économique vous permettra de disposer de l ensemble des informations nécessaires pour engager les actions rentables, prioriser les projets en intégrant l axe «économique» à votre grille d analyse.r - 9 -

10 III - La méthode employée 1. Activity Based Costing : La création du référentiel s appuie sur la méthode «Activity Based Costing» (ABC). Il s agit d une méthode de gestion reconnue, très largement déployée en France et de dans le monde depuis la fin des années Les principes généraux : La chaîne de valeur client est composée de PROCESSUS Chaque processus délivre des PRESTATIONS, à des clients internes, ou externes Pour délivrer ces prestations, il est nécessaire de réaliser certaines ACTIVITES Et enfin, ces activités consomment des RESSOURCES, valorisées en euros dans la comptabilité de l entreprise (salaires, achats, dotations ) Le référentiel a donc été construit selon cette «architecture» à trois niveaux Toutes les ressources financières sont identifiées et vont se déverser à 100 % jusqu aux prestations délivrées. Cette méthode présente ainsi l avantage de construire un lien de causalité entre les postes de dépenses (vision comptable) et les prestations (vision métier). A titre d illustration : Support technique Traitement d une réclamation Vendre un abonnement x Inducteurs d activité Réception d appels Gestion des litiges Faire un devis x Inducteurs de ressources Salaires des télé opérateurs Facture sous traitant Dotation sur immobilisation du CRM

11 A. La notion de processus Si on reprend la définition (wikipédia), «un processus est un système organisé d activités qui consomment des ressources..». Dans le cadre des travaux de définition du référentiel, l identification des processus de la chaîne de valeur client a constitué la première étape. Le choix a été fait de séparer deux visions dans l identification des processus : L investissement : indispensable pour la pérennité, ayant un impact indirect sur la chaîne de valeur client L opérationnel : visible du client, ayant un impact direct sur la chaîne de valeur client B. La notion de prestations Les prestations correspondent à ce que délivrent concrètement les processus de la chaîne de valeur client. Elles peuvent être formalisées dans un catalogue de prestations (autrement appelé catalogue de services). Les prestations peuvent être aussi définies comme les «livrables» des grands processus opérationnels de l organisation. Elles consomment des activités. Rappelons que l objectif d un modèle économique est entre autre de calculer le coût de l ensemble des prestations. Il appartiendra donc à l entreprise qui utilise le référentiel de déterminer le niveau de granularité de son «catalogue de prestations» afin d obtenir les résultats attendus en termes de modèle économique. C. La notion d activités Les activités correspondent à ce que les font opérationnellement les différents services au sein de l organisation et concourent, directement ou indirectement, à la chaîne de valeur client. Chaque activité est constituée d un ensemble d opérations ou de tâches unitaires. Les différentes activités et leurs liens sont décrits dans les processus de l entreprise. Elles consomment des ressources. Au sein de l'entreprise, chaque collaborateur qui appartient aux directions métiers (marketing relationnel, ventes & distribution, service clients) est affecté à un poste (ou fonction). Cette situation est formellement décrite dans une fiche de poste décrivant les missions et les objectifs correspondants, et les activités qui doivent être réalisées pour les atteindre. D. La notion de ressources

12 En termes comptables, nous dirons que les ressources correspondent à des charges (directes ou indirectes). Elles sont consommées par les activités et correspondent à l ensemble des dépenses : salaires, achats, dotations aux amortissements (si immobilisation) etc. En résumé : RESSOURCES : ce qui est dépensé pour faire ACTIVITES : le quotidien opérationnel des équipes PRESTATIONS : ce qui est délivré 3. La notion de coût complet : Le référentiel doit permettre de calculer les coûts des activités et des prestations en prenant en compte l ensemble des ressources nécessaires pour les réaliser. La prise en compte de l ensemble des ressources (directes et indirectes) permet d obtenir le coût complet des activités et donc des prestations qui sont ensuite délivrées. La méthode garantissant l exhaustivité des ressources valorisées dans le calcul du coût. Exemple : la direction commerciale décide de lancer un nouveau réseau de distribution. Elle sollicite à ce titre des ressources des directions juridique et des achats. Plusieurs experts, internes à l entreprise mais ne dépendant pas de la direction commerciale, vont travailler pendant de nombreuses semaines. Le coût des journées passées par ces experts, sauf en cas de refacturation interne, ne figure pas (toujours) au budget de la direction commerciale. L utilisation du référentiel permettra ainsi d intégrer ces charges dans le coût complet du projet de distribution. L entreprise devra néanmoins définir le périmètre d analyse dans la phase amont du projet de déploiement du modèle économique. Cela est valable notamment, pour : les ressources humaines de certaines fonctions support : o contrôleur de gestion ; o juristes ; o acheteurs ; o les frais de structures (généralement les fonctions dites «régaliennes»)

13 4. La valorisation des coûts : Le modèle économique doit permettre de valoriser les coûts à deux niveaux : Le coût des activités Le coût des prestations La somme du coût des activités étant égale à la somme du coût des prestations. Le périmètre initial du modèle économique étant fixé en amont du projet dans le choix des ressources (dépenses / charges) qui sont prises en compte. Prestations Prestation 1 Prestation 2 - Prestation N 100 % des activités sont consommées par les prestations Activités - Activité 1 - Activité 2 - Activité N 100 % des ressources sont utilisées par les activités Ressources - Salaires - Achats - Dotations Le schéma ci-dessus montre la dynamique de déversement des coûts entre les trois niveaux du modèle, on retrouve ainsi 100 % des coûts à chaque niveau d analyse. A. Les charges directes et indirectes a. Les charges directes Les charges directes sont celles que l on sait affecter directement à une prestation. On en connait donc la destination. Par exemple, les factures d un prestataire pour l émission d appels dans le cadre d une campagne de télémarketing seront affectées directement à la campagne en question qui sera listée au catalogue des prestations. b. Les charges indirectes A l inverse, quand une dépense ne peut être affectée directement à une prestation, on parle de charges indirectes

14 Par exemple les salaires des superviseurs qui correspondent à plusieurs activités différentes, réalisées afin de produire plusieurs prestations. Dans ce cas, il convient de définir une unité d œuvre qui permet de répartir le coût des activités sur les prestations. On parle d «inducteur d activité» (cf. ci-après). B. Les inducteurs de ressources Ils permettent de répartir les ressources sur les différentes activités dans le but d en calculer le coût. Il s agit donc de clefs de répartition utilisées pour ventiler les ressources entre les activités. Exemple : les ressources humaines, exprimées en «ETP / Equivalent Temps Plein» sont exprimées en nombre et en euros au niveau des ressources. Les euros peuvent ainsi être répartis sur les activités en fonction du nombre d ETP affecté à chacun des activités. C. Les inducteurs d activités A la différence des inducteurs de ressources, ils peuvent être de trois types différents : «techniques ou métiers» ; «jour/homme ou euro» ; «prorata». a. Les inducteurs «techniques ou métiers» Il s agit donc d une unité d œuvre directement liée à l activité. L inducteur doit être : unique : un seul inducteur par activité ; pertinent pour toutes les prestations rendues qui consomment cette activité ; assorti de modalités de quantification stables dans le temps. Ces inducteurs sont valorisés par les équipes opérationnelles. Voici quelques exemples d'inducteurs techniques qui peuvent être utilisés : Activités Pilotage et management des projets opérationnels Faire une campagne test Emettre une campagne d'appels télémarketing Recevoir les appels service clients/consommateurs Exploiter et utiliser les BDD (clients/prospects) Piloter les projets informatiques Inducteur associé Nombre de réunions Nombre de campagnes Nombre de campagnes Nombre d'appels/de dossiers ou de tickets Nombre de requêtes Nombre de projets Quel est l intérêt d utiliser un inducteur de ce type?

15 Prenons un exemple : une direction marketing est chargée de la gestion du service consommateurs. Elle dispose pour cela d une équipe de télé-conseillers qui reçoivent et traitent les appels téléphoniques reçus. Ces télé-conseillers réalisent ainsi une activité «Service téléphonique aux clients». Le service en question couvre les appels concernant deux produits qui ont été vendus à un nombre différent de clients : le produit A, a été vendu à 50 clients le produit B, a été vendu à 250 clients Le coût du service consommateurs est de euros par an. Il faut donc répartir ce coût sur les deux produits A et B pour en déterminer les coûts de revient respectifs. Deux approches sont possibles. La première consiste à utiliser une clé de répartition classique fondée sur le nombre de clients de chaque produit. le produit A supporte ainsi x 50 / 300 = le produit B supporte lui x 250 / 300 = La seconde consiste à déterminer un inducteur en lien direct avec l activité concernée. Dans notre exemple, l inducteur peut être le nombre d appels ou la durée d appels passés par les télé-conseillers pour chacun des deux produits. Prenons le nombre d appels. Cet inducteur n est pas lié directement au nombre de produits vendus mais indirectement, car on peut considérer que le nombre d appels est d autant plus important que le produit a été distribué largement. Sauf que dans notre cas, il s avèrera que le nombre d appels reçus par le service consommateur sera de : appels concernant le produit A appels concernant le produit B L'utilisation de l inducteur «Nombre d appels reçus» va conduire à la répartition la suivante : le produit A supporte x / = le produit B supporte x / = Comparaison entre les deux méthodes : Répartition au nb de clients Utilisation d'un inducteur Produit A - 50 clients Produit B clients On constate ainsi l effet produit par un inducteur «métier» sur le calcul des coûts par rapport à une clé de répartition classique. Grâce à cette méthode, on réalise une affectation des coûts des activités aux prestations qui tient mieux compte de la réalité opérationnelle

16 b. L'inducteur «jour/homme ou euro» Ce type d inducteur s exprime au départ soit en K (kilo euros) soit en J/H (jours/hommes) mais est toujours valorisé, au final, en euros. Dans le cas où le nombre de J/H ne pourrait pas être établi (pas de suivi du temps), une répartition «à dire d expert» fixera la répartition du temps. Dans certains cas, les ressources consommées par une activité pourront être affectées directement à une prestation. On utilisera alors un inducteur k. A titre d exemple, ce type d inducteur se rencontre pour les activités suivantes : acheter des prestations artistiques, créer, exécuter, produire, fabriquer c. L'inducteur au prorata De manière exceptionnelle, pour certaines activités qui ne permettent ni la mise en œuvre d'un inducteur métier ni celle d'un inducteur "jour/homme" ou "euros", il est recouru à une répartition au prorata du coût des prestations. L exemple le plus typique est celui des frais de structure. On peut également citer le coût de suivi des contraintes juridiques, réglementaires et déontologiques ou de l activité «Former et se former» quand elle n est pas spécifique à une prestation donnée. 5. De l Activity Based Costing à l Acitivity Based Management : La méthode ABC permet de : disposer d une vision des coûts complets en prenant en compte l intégralité des charges (ressources) ; garantir la bonne imputation des charges indirectes ; optimiser le couple «valeur/coût» des prestations et de disposer d éléments de comparaison soit d un exercice à un autre, soit par rapport à une organisation équivalente sur le marché («benchmark»). Elle apporte aussi un réel moyen de pilotage de la performance économique de toute la chaîne de valeur client. On parle à ce titre d «Activity Based Management». Cette gestion sera possible grâce à la mise en place d «indicateurs clés de la performance - ICP» ou «Key Performance Indicators - KPI», spécifiques à chaque entreprise. Ces indicateurs peuvent être de deux natures : des indicateurs financiers : basés sur le modèle avec une valorisation en euros ou en pourcentage, par exemple : Pareto des activités les plus coûteuses ; la répartition des coûts entre les macros activités ; la comparaison des coûts entre deux activités spécifiquement choisies ; etc

17 Des indicateurs non financiers, établis en complément du modèle, et qui pourront être rapportés au modèle économique, par exemple : la corrélation entre le taux de prise de commande et le coût de traitement des appels au service commercial par téléphone ; l évolution du niveau de satisfaction (voire de fidélisation) comparé à celle des coûts de prestations associées ; etc. Les indicateurs de performances seront ainsi établis en complément du calcul des coûts de la relation client. Ils s inscriront dans une démarche de pilotage ou viendront la compléter si elle a déjà été mise en œuvre

18 III Le référentiel AFRC - Cost House 1. Les 4 processus de la chaîne de valeur client : Le groupe de travail a identifié quatre processus associés à la chaîne de valeur client. Une distinction a été faite entre : Un processus associé à une approche d investissement Un processus associé à une approche opérationnelle La couverture du référentiel a donc été ainsi définie : Investissements Etudes et Projets Marketing Relationnel Ventes et distribution Service Clients Opérations 2. Analyse des trois processus opérationnels : Dans le cadre d une approche globale de la relation client, souhaitée par les membres de l AFRC et intégrée dans la notion de chaîne de valeur client, les trois processus opérationnels sont en interaction complète : Marketing Opérationnel / Relationnel Satisfaction Opportunités d affaires / demande de prix Service clients Ventes & Distribution Contrat / Vente

19 a. Exemples de prestations délivrées par le processus marketing opérationnel / relationnel Le processus de marketing opérationnel / relationnel a pour mission la génération de la demande, la mise en place et la gestion des opérations pour la promotion de l offre. Il délivrera des opportunités d affaires, des demandes (de prix, de proposition ) qui seront alors transmises / traitées dans le processus de ventes & distribution. A titre d exemple : Trafic sur les points de ventes Visites uniques sur le site Internet Rendez vous qualifiés Projets identifiés Contacts utiles Appels d offres reçus b. Exemples de prestations délivrées par le processus ventes & distribution Le processus de vente et distribution a pour mission la gestion du cycle de vente et donc du traitement des «opportunités commerciales» (dans un environnement business to business) et demandes commerciales (dans un environnement business to consumer), issues du processus marketing en amont. A titre d exemples, il délivre des contrats signés avec des clients (entreprises, organisations, individus) pour la vente - la fourniture de produits et/ou services. Les prestations délivrées pourront être déclinées par canal de vente, combiné avec les familles de produits et services. La granularité déterminera le niveau de détail du modèle économique. c. Exemples de prestations délivrées par le processus service clients Le processus de service clients a pour mission la gestion du couple «client/contrat». Notons sur ce point que toute demande d un tiers qui n est pas liée à un contrat existant, associé à un client, n est pas du ressort du processus «service clients», mais du processus «marketing relationnel». Il ne faut donc pas confondre la notion de processus et l organisation mise en œuvre pour les supporter sur le plan opérationnel (un service client peut ainsi tout à fait avoir la réponse aux demandes d information dans son périmètre d activités). A titre d exemples, voici des prestations délivrées par le processus : Traitement de réclamations Assistance fonctionne ou technique Les prestations pourront là aussi être déclinées par canal (téléphone, réseau d agence, sites Internet, Chat, etc )

20 La performance de la chaîne de valeur client résultera de l addition de la performance de chaque processus opérationnel décrit ci-dessus. Elle pourra avoir une dimension «interne» et sera alors mesurée «vue de l entreprise ou de l organisation» (ex : niveau de marge, taux de «churn», niveau de satisfaction, part de marché etc ), ou une dimension «client» et sera mesurée suivant le référentiel de valeur client. 3. Le processus d investissement : Etudes et Projets Le groupe de travail a identifié un processus de nature «investissement», le processus Etudes et Projets. Il a pour mission de fournir l ensemble des moyens nécessaires pour pérenniser l action et la valeur des processus opérationnels.. Il délivrera à ce titre (exemples) : Un ensemble d études, formalisés par des rapports et dossiers d analyses o Enquêtes de satisfaction o Analyse de la concurrence o Etude de marché o Des projets, techniques et/ou métiers, qui concourent directement ou indirectement aux trois processus opérationnels o Refonte du site Internet marchant o Déploiement du réseau international de ventes o Refonte du système d information commercial o Les coûts des «prestations» ainsi délivrées devront être calculés sur les mêmes bases que les prestations «opérationnelles», mais ils pourront être intégrés auxdites prestations opérationnelles pour calcul du coût complet. Le référentiel n a pas été construit spécifiquement pour une industrie, un secteur ou encore moins une entreprise ou une organisation. Les prestations listées ci-dessus sont donc données à titre de simples exemples et devront faire l objet d une adaptation à l environnement spécifique à chaque entreprise / organisation. 4. Le modèle d activités du référentiel : Après avoir analysé en détail les quatre processus du référentiel, et notamment les activités nécessaire pour délivrer les prestations attendues, un modèle générique d activités a été formalisé. Il comporte 7 macros activités et 47 activités :

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312)

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312) REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312) REFERENTIEL DE FORMATION CHEF(FE) DE PROJETS MARKETING ET COMMERCIAL TITRE CERTIFIE

Plus en détail

PEI Sage 100 CRM. Présentation Fonctionnelle. Version i7.7

PEI Sage 100 CRM. Présentation Fonctionnelle. Version i7.7 Version i7.7 Sommaire 1 INTRODUCTION... 4 1.1 Proposition de valeur...4 1.2 Détails de la solution...4 2 MODULE PROSPECTION ET VENTE... 6 2.1 Sociétés et Contacts : Informations contextuelles...6 2.2 Parc

Plus en détail

Cahier des Charges en vue de consultation des prestataires dans le cadre d un appel à projets

Cahier des Charges en vue de consultation des prestataires dans le cadre d un appel à projets Actions de Développement de l Emploi et des Compétences (ADEC) Industries de Santé Projet de renforcement des compétences dans les Industries de Santé Action nationale Emploi/ Formation n 9.2 : Projets

Plus en détail

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre Bac+4 certifié Niveau II J.O du 09 Août 2014 - code NSF 312

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre Bac+4 certifié Niveau II J.O du 09 Août 2014 - code NSF 312 REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre Bac+4 certifié Niveau II J.O du 09 Août 2014 - code NSF 312 1 REFERENTIEL DE FORMATION CHEF(FE) DE PROJETS MARKETING ET COMMERCIALE TITRE CERTIFIE

Plus en détail

France Telecom Orange

France Telecom Orange France Telecom Orange fiches métiers assistant commercial et marketing conseiller commercial chef de produit technicien intervention supports réseaux assistant/gestionnaire RH domaine client conseiller

Plus en détail

Altaïr Conseil. Gestion des risques et pilotage des projets informatiques

Altaïr Conseil. Gestion des risques et pilotage des projets informatiques Gestion des risques et pilotage des projets informatiques Altaïr Conseil 33, rue Vivienne 75 002 Paris - Tél. : 01 47 33 03 12 - Mail : contact@altairconseil.fr Constats Des projets de plus en plus nombreux

Plus en détail

INSTITUT DE L INTERNET ET DU MULTIMEDIA CONTACT VAE

INSTITUT DE L INTERNET ET DU MULTIMEDIA CONTACT VAE GUIDE DE LA VAE Validation des Acquis de l Expérience? Qu est-ce que la VAE, Validation des Acquis de l Expérience? Ce dispositif légal permet à toute personne de valoriser les compétences acquises au

Plus en détail

GT Analyse des coûts de la production informatique. Treyer Joachim Archambault Thierry

GT Analyse des coûts de la production informatique. Treyer Joachim Archambault Thierry GT Analyse des coûts de la production informatique Treyer Joachim Archambault Thierry Le Groupe de Travail Lancé début 2011 en coopération avec le Cigref 53 adhérents inscrits, 25 membres actifs ADEO SERVICES,

Plus en détail

La professionnalisation de la fonction «ressources humaines» au sein des établissements de santé est donc en Ile-de- France un enjeu majeur.

La professionnalisation de la fonction «ressources humaines» au sein des établissements de santé est donc en Ile-de- France un enjeu majeur. Annexe : extrait du programme fonctionnel 1- Périmètre 1.1. Contexte du projet L Agence régionale de santé d Ile de France L Agence Régionale de Santé (ARS) est la clef de voûte de la nouvelle organisation

Plus en détail

Le Référentiel Management/Encadrement

Le Référentiel Management/Encadrement répertoire des métiers Le Référentiel Management/Encadrement Le management/encadrement est vu comme une fonction transversale liée à l organisation et à l ensemble des familles professionnelles. Le référentiel

Plus en détail

CRM et GRC, la gestion de la relation client R A LLER PL US L OI

CRM et GRC, la gestion de la relation client R A LLER PL US L OI 3 R A LLER PL US L OI CRM et GRC, la gestion de la relation client Comment exploiter et déployer une solution de relation client dans votre entreprise? Les usages d une CRM Les fonctionnalités d une CRM

Plus en détail

Abstract Les Fonctions de Frais Généraux Administratives, Commerciales, Production

Abstract Les Fonctions de Frais Généraux Administratives, Commerciales, Production Abstract Les Fonctions de Frais Généraux Administratives, Commerciales, Production Juillet 2008 Edito Suivre l évolution des organisations et des métiers de l entreprise, est un principe de base du management

Plus en détail

Manager d unité SESSION de décembre 2015

Manager d unité SESSION de décembre 2015 Manager d unité SESSION de décembre 2015 1 - Objectifs : Responsable des performances de l'unité qui lui est confiée, le Manager d unité décline la stratégie de l'entreprise pour définir ses propres orientations.

Plus en détail

La Crm : quels sont les compartiments du jeu? Emmanuel Crevecoeur. Directeur commercial. Isagri

La Crm : quels sont les compartiments du jeu? Emmanuel Crevecoeur. Directeur commercial. Isagri La Crm : quels sont les compartiments du jeu? Emmanuel Crevecoeur. Directeur commercial. Isagri Gestion de la Relation Client GRC : quels sont les compartiments du jeu? Emmanuel Crevecoeur Mars 2012 Ordre

Plus en détail

Processus «Gérer les réclamations clients» De la réclamation au suivi de la satisfaction client

Processus «Gérer les réclamations clients» De la réclamation au suivi de la satisfaction client Processus «Gérer les réclamations clients» De la réclamation au suivi de la satisfaction client Historique Version Date Nature des modifications Auteur 1.0 12/10/2011 www.allaboutbpm.com / Bonitasoft Crédit

Plus en détail

Sage Online, les solutions qui me ressemblent. sécurité simplicité mobilité expertise métier. Les solutions de gestion Cloud pour les PME

Sage Online, les solutions qui me ressemblent. sécurité simplicité mobilité expertise métier. Les solutions de gestion Cloud pour les PME Sage Online, les solutions qui me ressemblent sécurité simplicité mobilité expertise métier Les solutions de gestion Cloud pour les PME Le choix du Cloud : une solution clés en main pour la gestion de

Plus en détail

Systèmes et réseaux d information et de communication

Systèmes et réseaux d information et de communication 233 DIRECTEUR DES SYSTÈMES ET RÉSEAUX D INFORMATION ET DE COMMUNICATION Code : SIC01A Responsable des systèmes et réseaux d information FPESIC01 Il conduit la mise en œuvre des orientations stratégiques

Plus en détail

PGE 2 Fall Semester 2015. Purchasing Track. Course Catalogue. Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2

PGE 2 Fall Semester 2015. Purchasing Track. Course Catalogue. Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2 PGE 2 Fall Semester 2015 Purchasing Track Course Catalogue Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2 Méthodes Outils associés au Processus Opérationnel des Achats p. 3 Gestion d un Projet Achat

Plus en détail

Auteur : Françoise NICOLAS, Responsable Qualité. Approuvé par : Michel ROUVELLAT, Président. Dernière date de mise à jour : 01 avril 2015

Auteur : Françoise NICOLAS, Responsable Qualité. Approuvé par : Michel ROUVELLAT, Président. Dernière date de mise à jour : 01 avril 2015 Manuel Qualité Auteur : Françoise NICOLAS, Responsable Qualité Approuvé par : Michel ROUVELLAT, Président Dernière date de mise à jour : 01 avril 2015 CIS Valley Manuel Qualité- MAQ_V08 page 1/16 Engagement

Plus en détail

Fiche 14 Le calcul des coûts fondé sur les activités (activity based costing- ABC).

Fiche 14 Le calcul des coûts fondé sur les activités (activity based costing- ABC). Analyse des coûts Fiche 14 Le calcul des coûts fondé sur les activités (activity based costing- ABC). 1. Définition. Piloter la performance implique de disposer des éléments les plus pertinents sur les

Plus en détail

APPEL A CANDIDATURES REFERENCEMENT PRESTATAIRES POUR L APPUI CONSEIL CONTRAT DE GENERATION

APPEL A CANDIDATURES REFERENCEMENT PRESTATAIRES POUR L APPUI CONSEIL CONTRAT DE GENERATION APPEL A CANDIDATURES REFERENCEMENT PRESTATAIRES POUR L APPUI CONSEIL CONTRAT DE GENERATION Date limite de remise des candidatures : Le 27/12/2013 Envoi des offres : aurelie.huby@midi-pyrenees.cci.fr Le

Plus en détail

TRADE. Yourcegid Trade Y2

TRADE. Yourcegid Trade Y2 TRADE Yourcegid Trade Y2 1800 Clients négociants plus de + de 10 langues + de 40 pays plus de 200 DE collaborateurs et experts Un réseau performant : 200 PRès de Distributeurs certifiés Parce que votre

Plus en détail

manufacturing Yourcegid Manufacturing Y2 MANUFACTURING anufacturing

manufacturing Yourcegid Manufacturing Y2 MANUFACTURING anufacturing anufacturing Yourcegid Manufacturing Y2 MANUFACTURING manufacturing i-club Un club utilisateur de plus de 100 adhérents qui participent activement à la vie de nos produits plus de 2000 Clients industriels

Plus en détail

Guide Tuteur Commerce et Distribution

Guide Tuteur Commerce et Distribution Guide Tuteur Commerce et Distribution QU EST-CE QUE LE BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES? Il s agit d une formation en 2 ans proposée aux titulaires d un baccalauréat technologique ou général. Elle

Plus en détail

ITIL V3. Objectifs et principes-clés de la conception des services

ITIL V3. Objectifs et principes-clés de la conception des services ITIL V3 Objectifs et principes-clés de la conception des services Création : janvier 2008 Mise à jour : juillet 2011 A propos A propos du document Ce document de référence sur le référentiel ITIL V3 a

Plus en détail

LA GESTION DE LA RELATION CLIENT

LA GESTION DE LA RELATION CLIENT Conquérir un prospect coûte beaucoup plus cher que de fidéliser un client. C est la raison pour laquelle un grand nombre d entreprises orientent leur stratégie autour des services proposés à leurs clients.

Plus en détail

DIRECTEUR DE LA COMMUNICATION

DIRECTEUR DE LA COMMUNICATION 588 Communication Le domaine fonctionnel Communication regroupe les emplois permettant de présenter et de promouvoir l image et l action des services de l État et des politiques publiques en direction

Plus en détail

Fiche Pratique. Améliorer le pilotage des Opérations Informatiques ITIL. Club des Responsables d Infrastructures et de Production

Fiche Pratique. Améliorer le pilotage des Opérations Informatiques ITIL. Club des Responsables d Infrastructures et de Production Fiche Pratique ITIL Club des Responsables d Infrastructures et de Production Améliorer le pilotage des Opérations Informatiques Les Opérations Informatiques sont sensibilisées depuis plusieurs années aux

Plus en détail

Introduction. Pourquoi ce livre?

Introduction. Pourquoi ce livre? Introduction Pourquoi ce livre? La gestion de projet est un processus à la fois courant et complexe de nos organisations. Courant car la culture du travail en «mode projet» fait partie du vocabulaire et

Plus en détail

Tous droits réservés SELENIS

Tous droits réservés SELENIS 1. Objectifs 2. Etapes clefs 3. Notre proposition d accompagnement 4. Présentation de SELENIS 2 Un projet est une réalisation spécifique, dans un système de contraintes donné (organisation, ressources,

Plus en détail

Dossier de candidature

Dossier de candidature Dossier de candidature Introduction: Avant d entreprendre la création d une entreprise, mais également à l occasion du développement d une nouvelle activité, il est absolument conseillé d élaborer un business

Plus en détail

Modèles économiques du SI

Modèles économiques du SI Modèles économiques du SI Méthodologies de détermination des couts IT délivrés aux métiers 1 Sommaire Groupe de travail Analyse des coûts 1 Contexte et enjeux 4 Modèles d analyse des coûts Informatiques

Plus en détail

Présentation GRILOG. Février 2013

Présentation GRILOG. Février 2013 Présentation GRILOG Février 2013 Sujet / Agenda Comment maximiser ses performances commerciales et services à l aide d un CRM métier Editeur/intégrateur? Agenda: La filière de l édition de logiciel : Les

Plus en détail

QU EST-CE QUE LE DECISIONNEL?

QU EST-CE QUE LE DECISIONNEL? La plupart des entreprises disposent d une masse considérable d informations sur leurs clients, leurs produits, leurs ventes Toutefois ces données sont cloisonnées par les applications utilisées ou parce

Plus en détail

Les activités numériques

Les activités numériques Les activités numériques Activités de l entreprise et activités numériques de l entreprise convergent de plus en plus au sein de la chaîne de valeur, c est-à-dire la manière avec laquelle une entreprise

Plus en détail

Ligne 100 pour PME-PMI. La référence pour vos solutions de gestion d entreprise SERVICE. La solution de gestion commerciale avancée pour le Service

Ligne 100 pour PME-PMI. La référence pour vos solutions de gestion d entreprise SERVICE. La solution de gestion commerciale avancée pour le Service Ligne 100 pour PME-PMI La référence pour vos solutions de gestion d entreprise SERVICE La solution de gestion commerciale avancée pour le Service L éditeur partenaire des PME Capitalisez sur l expertise

Plus en détail

Cahier des charges n 06-AMO-02

Cahier des charges n 06-AMO-02 Cahier des charges n 06-AMO-02 Relatif à une évaluation du projet de mise en œuvre de SAP dans le domaine budgétaire, financier et comptable Table des matières 1 Présentation de l 2 2 Le contexte des SI

Plus en détail

REFERENTIEL DU CQPM. Les missions ou activités confiées au titulaire peuvent porter à titre d exemples non exhaustifs sur :

REFERENTIEL DU CQPM. Les missions ou activités confiées au titulaire peuvent porter à titre d exemples non exhaustifs sur : COMMISION PARITAIRE NATIONALE DE L EMPLOI DE LE METALLURGIE Qualification : Catégorie : D Dernière modification : 30/04/2015 REFERENTIEL DU CQPM TITRE DU CQPM : Responsable d affaires I OBJECTIF PROFESSIONNEL

Plus en détail

UE 5 Management des systèmes d informations. Le programme

UE 5 Management des systèmes d informations. Le programme UE 5 Management des systèmes d informations Le programme Légende : Modifications de l arrêté du 8 mars 2010 Suppressions de l arrêté du 8 mars 2010 Partie inchangée par rapport au programme antérieur 1.

Plus en détail

Projet Accueil Distributeur GrDF CCE du 20 juin 2013 Document pour information

Projet Accueil Distributeur GrDF CCE du 20 juin 2013 Document pour information [jj mmmm aaaa] Projet Accueil Distributeur GrDF CCE du 20 juin 2013 Document pour information confidentiel Résumé Pour soutenir ses objectifs de croissance et de satisfaction de tous ses clients GrDF engage

Plus en détail

CONSULTING, BANQUE & ASSURANCE. axiwell LE SENS DE L ESSENTIEL

CONSULTING, BANQUE & ASSURANCE. axiwell LE SENS DE L ESSENTIEL CONSULTING, BANQUE & ASSURANCE axiwell LE SENS DE L ESSENTIEL SOMMAIRE Édito... page 3 Axiwell Financial Services... Exemples de missions réalisées... Nos offres spécifiques... Risques / Conformité / Réglementaire...

Plus en détail

Réussir. un projet de site web. 6 e édition. Groupe Eyrolles, 2003, 2004, 2005, 2006, 2008 et 2010 pour la présente édition, ISBN : 978-2-212-12742-3

Réussir. un projet de site web. 6 e édition. Groupe Eyrolles, 2003, 2004, 2005, 2006, 2008 et 2010 pour la présente édition, ISBN : 978-2-212-12742-3 N i c o l a s C h u Réussir un projet de site web 6 e édition Groupe Eyrolles, 2003, 2004, 2005, 2006, 2008 et 2010 pour la présente édition, ISBN : 978-2-212-12742-3 annexe A Modèle de plan projet Un

Plus en détail

Réalisation d un «Schéma Directeur Informatique»

Réalisation d un «Schéma Directeur Informatique» Réalisation d un «Schéma Directeur Informatique» Qu est ce qu un Schéma Directeur Informatique (SDI)? Un Schéma Directeur Informatique est un document conçu pour préparer l évolution et l adaptation de

Plus en détail

Fiche de poste. Identification du poste : Etudes et Projets (SEP)

Fiche de poste. Identification du poste : Etudes et Projets (SEP) Fiche de poste Identification du poste : Intitulé : Chef de projets Applicatifs Affectation : Service Etudes et Projets Cadre d emploi : Ingénieur territorial Rattachement hiérarchique : Chef du service

Plus en détail

Business Project Management : Cycle de vie des documents et workflow

Business Project Management : Cycle de vie des documents et workflow Business Project Management : Cycle de vie des documents et workflow Iut de Tours Département Information-Communication Option Gestion de l Information et du Document dans les Organisations Page 1 sur

Plus en détail

Capitalisez sur vos Ressources Humaines! GMT Edition

Capitalisez sur vos Ressources Humaines! GMT Edition Capitalisez sur vos Ressources Humaines! GMT Edition GMT édition Editeur français de la Solution de Gestion des Ressources Humaines : Adèle RH Création : 2003 Partenaire Sage historique depuis 10 ans Une

Plus en détail

Améliorer l efficacité de votre fonction RH

Améliorer l efficacité de votre fonction RH Améliorer l efficacité de votre fonction RH Des tendances accentuées par un environnement économique et social en constante évolution La fonction RH doit répondre à des exigences croissantes en termes

Plus en détail

Certificat de qualification professionnelle Conseiller offres de services Sécurité sociale

Certificat de qualification professionnelle Conseiller offres de services Sécurité sociale Certificat de qualification professionnelle Conseiller offres de services Sécurité sociale CQP conseiller offres de service Sécurité sociale - CPNEFP 14 février 20123 1 Sommaire 1. Origine de la demande

Plus en détail

Charte de bonnes pratiques des prestataires TIC

Charte de bonnes pratiques des prestataires TIC Charte de bonnes pratiques des prestataires TIC Sommaire Editorial 3 Introduction 4 Propriété 4 Principe 4 Engagement 4 Déontologie : règles générales 5 Le respect des personnes 5 L attitude face aux clients

Plus en détail

Hélène CHEUTIN. Master 2 ISMAG 2005-2006

Hélène CHEUTIN. Master 2 ISMAG 2005-2006 Hélène CHEUTIN Master 2 ISMAG 2005-2006 SRM ((Supplliierr Rellattiionshiip Managementt)) INTRODUCTII ION Les entreprises cherchent sans cesse à améliorer leurs performances et notamment à réaliser des

Plus en détail

Elaboration d un cahier des charges Ch. 6

Elaboration d un cahier des charges Ch. 6 Elaboration d un cahier des charges Ch. 6 «Le cahier des charges opérationnel est un document qui permet de dégager les orientations structurantes et de fixer le cadre des travaux à venir d un projet.

Plus en détail

DEMANDE D INFORMATIONS. (Request For Information) SOLUTIONS DE VEILLE AUTOMATISEE

DEMANDE D INFORMATIONS. (Request For Information) SOLUTIONS DE VEILLE AUTOMATISEE Demande d informations - SOLUTIONS DE VEILLE AUTOMATISÉE RFI_Veille_Automatisée.docx Nom de l entreprise DEMANDE D INFORMATIONS (Request For Information) - SOLUTIONS DE VEILLE AUTOMATISEE R F I S o l u

Plus en détail

CONSTRUIRE VOTRE BUSINESS PLAN SOCIAL AU FORMAT GSVC PARTIE 1 : LA STRUCTURE DU BUSINESS PLAN POUR LA GSVC SELON BERKELEY

CONSTRUIRE VOTRE BUSINESS PLAN SOCIAL AU FORMAT GSVC PARTIE 1 : LA STRUCTURE DU BUSINESS PLAN POUR LA GSVC SELON BERKELEY CONSTRUIRE VOTRE BUSINESS PLAN SOCIAL AU FORMAT GSVC Selon les critères de la GSVC établis par la Haas School of Business de Berkeley, à la différence d un business plan classique, un business plan social

Plus en détail

Observatoire Marocain du Commerce Extérieur Un ambitieux projet de transformation

Observatoire Marocain du Commerce Extérieur Un ambitieux projet de transformation Observatoire Marocain du Commerce Extérieur Un ambitieux projet de transformation Projet de présentation de la réunion du Bureau Exécutif du 15 novembre 2011 Sommaire 1 CONTEXTE 2 DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

Plus en détail

Les pratiques du sourcing IT en France

Les pratiques du sourcing IT en France 3 juin 2010 Les pratiques du sourcing IT en France Une enquête Solucom / Ae-SCM Conférence IBM CIO : «Optimisez vos stratégies de Sourcing» Laurent Bellefin Solucom en bref Cabinet indépendant de conseil

Plus en détail

Notre vision. 6 clés d un programme de professionnalisation efficace & réussi. La formation sur mesure : un levier de la performance de l entreprise

Notre vision. 6 clés d un programme de professionnalisation efficace & réussi. La formation sur mesure : un levier de la performance de l entreprise objectif professionnalisation # La formation sur mesure : un levier de la performance de l entreprise Notre vision Les besoins en formation au sein des entreprises sont croissants et pleinement justifiés.

Plus en détail

APPEL A CANDIDATURES REFERENCEMENT PRESTATAIRES POUR L APPUI CONSEIL CONTRAT DE GENERATION. Présentation

APPEL A CANDIDATURES REFERENCEMENT PRESTATAIRES POUR L APPUI CONSEIL CONTRAT DE GENERATION. Présentation APPEL A CANDIDATURES REFERENCEMENT PRESTATAIRES POUR L APPUI CONSEIL CONTRAT DE GENERATION Présentation Date limite de remise des candidatures : Le 04/02/2014 CCI Franche-Comté. Appel à candidatures référencement

Plus en détail

Certificat de Spécialisation «RESPONSABLE TECHNICO-COMMERCIAL : AGRO-FOURNITURES»

Certificat de Spécialisation «RESPONSABLE TECHNICO-COMMERCIAL : AGRO-FOURNITURES» Certificat de Spécialisation «RESPONSABLE TECHNICO-COMMERCIAL : AGRO-FOURNITURES» S appuyant sur le Brevet de Technicien Supérieur Agricole : Analyse et conduite des systèmes d exploitation Arrêté du 27

Plus en détail

La Business Intelligence & le monde des assurances

La Business Intelligence & le monde des assurances Conseil National des Assurances Séminaire - Atelier L information au service de tous Le 09 Novembre 2005 La Business Intelligence & le monde des assurances Karim NAFIE Regional Presales Manager EEMEA Operations

Plus en détail

Retour des réponses avant le 11 Janvier 2015 (minuit)

Retour des réponses avant le 11 Janvier 2015 (minuit) 2015 Dans le cadre du renouvellement pour l'année 2015, La Miel lance des appels d'offres pour l'animation des ateliers de formation sur les thématiques suivantes: DE L ETUDE DE MARCHE A LA STRATEGIE COMMERCIALE...

Plus en détail

PROJET DE PARTENARIAT

PROJET DE PARTENARIAT PROJET DE PARTENARIAT Devenir consultant labellisé TPE/PME Partager un projet commun pour développer son activité. QUALINOVE / Christophe VILLALONGA 14, Rue Professeur Deperet 69 160 TASSIN LA DEMI LUNE

Plus en détail

Marier Internet et Centre d appels. Opportunité du Centre de Relation Client

Marier Internet et Centre d appels. Opportunité du Centre de Relation Client Marier Internet et Centre d appels Opportunité du Centre de Relation Client présentation du 7 mars 2001 page 1 Plan Fabrice MOREAU! Rappel des contextes! Internet et Centre d appels! Solutions technologiques!

Plus en détail

Comptabilité analytique

Comptabilité analytique Comptabilité analytique Chapitre 1 : la comptabilité analytique I. Introduction 1 er point : la comparaison entre comptabilité générale et comptabilité analytique. 1 er cas : la comptabilité générale ;

Plus en détail

La gestion opérationnelle de l information commerciale

La gestion opérationnelle de l information commerciale La gestion opérationnelle de l information commerciale La maîtrise du Process Commercial Du ciblage à la commande avec les solutions PREMIDATA PREMIUM 23 avenue de Genève 74 000 ANNECY Tél : 04.50.46.54.56

Plus en détail

SYNTHÈSE DOSSIER 1 Introduction à la prospection

SYNTHÈSE DOSSIER 1 Introduction à la prospection SYNTHÈSE DOSSIER 1 Introduction à la prospection La prospection est une activité indispensable pour développer le nombre de clients, mais aussi pour contrecarrer la perte de clients actuels. Elle coûte

Plus en détail

La paie : pourquoi choisir entre rentabilité et sécurité?

La paie : pourquoi choisir entre rentabilité et sécurité? La paie : pourquoi choisir entre rentabilité et sécurité? Introduction Laurent Tarazona, Directeur Commercial Profession Comptable ADP Micromégas ADP Micromégas ADP 60 ans d expertise paie et RH Un métier

Plus en détail

Leader de l Actuariat Conseil et de la Gestion des Risques

Leader de l Actuariat Conseil et de la Gestion des Risques Leader de l Actuariat Conseil et de la Gestion des Risques Optimind Winter respecte les meilleurs standards européens sur l ensemble des expertises associées à la chaîne des risques des organismes assureurs,

Plus en détail

Créateur d applications web et mobiles

Créateur d applications web et mobiles Créateur d applications web et mobiles Projets Performances Team http://www.projet2team.fr Projet2Team Projets Performances Team http://www.projet2team.fr SAS au capital de 25.000 - RCS 789 681 285 7 rue

Plus en détail

Guide des formations Inter-Entreprise. Qualité et Optimisation des services clients et des centres d appels

Guide des formations Inter-Entreprise. Qualité et Optimisation des services clients et des centres d appels Guide des formations Inter-Entreprise Qualité et Optimisation des services clients et des centres d appels Guide des formations TelEduc Sommaire Présentation TelEduc 3 Guide des formations «gestion de

Plus en détail

LIVRE BLANC. Dématérialisation des factures fournisseurs

LIVRE BLANC. Dématérialisation des factures fournisseurs LIVRE BLANC 25/03/2014 Dématérialisation des factures fournisseurs Ce livre blanc a été réalisé par la société KALPA Conseils, société créée en février 2003 par des managers issus de grandes entreprises

Plus en détail

Nom: DOS SANTOS. Date: 23/08/2014 IDENTIFICATION DU POSTE. Localisation géographique: 26 Rue Desaix, 75015 Paris

Nom: DOS SANTOS. Date: 23/08/2014 IDENTIFICATION DU POSTE. Localisation géographique: 26 Rue Desaix, 75015 Paris FICHE DE DESCRIPTION DE POSTE DIRECTION DE L INFORMATION LEGALE ET ADMINISTRATIVE TITULAIRE DU POSTE Nom: Prénom: Visa: RESPONSABLE HIERARCHIQUE DIRECT Nom: DOS SANTOS Prénom: Joseph Visa: Date: 23/08/2014

Plus en détail

LA GESTION DE PROJET INFORMATIQUE

LA GESTION DE PROJET INFORMATIQUE Structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d un projet implique la maîtrise des besoins, des objectifs, des ressources, des coûts et des délais. Dans le cadre de la gestion d un projet informatique

Plus en détail

LA GESTION DE PROJET INFORMATIQUE

LA GESTION DE PROJET INFORMATIQUE LA GESTION DE PROJET INFORMATIQUE Lorraine Structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d un projet implique la maîtrise des besoins, des objectifs, des ressources, des coûts et des délais. Dans

Plus en détail

Adapter le contrôle de gestion à l évolution des entreprises. Comment les entreprises peuvent mettre en place et faire évoluer le contrôle de gestion?

Adapter le contrôle de gestion à l évolution des entreprises. Comment les entreprises peuvent mettre en place et faire évoluer le contrôle de gestion? Adapter le contrôle de gestion à l évolution des entreprises Comment les entreprises peuvent mettre en place et faire évoluer le contrôle de gestion? Novembre 2011 Préface Depuis de nombreuses années,

Plus en détail

Périmètre d Intervention. Notre Offre

Périmètre d Intervention. Notre Offre 5 Nos Références 4 Nos Valeurs 3 Périmètre d Intervention 1 2 Notre Offre 1 La société La Société Qui sommes nous? 20 ans d expérience - 4 ans d existence Management des Systèmes d information Performance

Plus en détail

Petit déjeuner AFRC / OWI -18 novembre 2014. Retour d expérience OWI.Mail pour BPCE Assurances

Petit déjeuner AFRC / OWI -18 novembre 2014. Retour d expérience OWI.Mail pour BPCE Assurances Petit déjeuner AFRC / OWI -18 novembre 2014 Retour d expérience OWI.Mail pour BPCE Assurances Agenda 8h45-9h00 : Contexte et enjeux Eric Carré, Directeur Organisation, Qualité et Systèmes d Informations,

Plus en détail

LE POSTE : Chargé(e) de mission en communication corporate Développement commercial Veille et Stratégie Gestion de projets

LE POSTE : Chargé(e) de mission en communication corporate Développement commercial Veille et Stratégie Gestion de projets Envie de rejoindre une belle agence à taille (et culture humaine) qui s ouvre au corporate et au monde? LE POSTE : Chargé(e) de mission en communication corporate Développement commercial Veille et Stratégie

Plus en détail

UDSG CLASSIFICATION DOSSIER DOCUMENTAIRE

UDSG CLASSIFICATION DOSSIER DOCUMENTAIRE UDSG CLASSIFICATION DOSSIER DOCUMENTAIRE 2 SOMMAIRE I. LES FAMILLES PROFESSIONNELLES... 5 II. LES FONCTIONS GENERIQUES... 12 FAMILLE ETUDES ET CONCEPTION......... 15 ASSISTANT D ETUDES ET CONCEPTION...16

Plus en détail

Appel à propositions. Etude d opportunité préalable à la création de CQPI pour les métiers de la Relation Client

Appel à propositions. Etude d opportunité préalable à la création de CQPI pour les métiers de la Relation Client Appel à propositions Etude d opportunité préalable à la création de CQPI pour les métiers de la Relation Client Opcalia 27 rue Mogador 75 009 PARIS 01 76 53 55 03 01 76 53 55 01 Page 1 sur 7 Préambule

Plus en détail

Dossiers méthodologiques DURANTON CONSULTANTS. Le Projet de service,

Dossiers méthodologiques DURANTON CONSULTANTS. Le Projet de service, Dossiers méthodologiques DURANTON CONSULTANTS Le Projet de service, la recherche conjointe de la Qualité et de la Performance Version actualisée le 8 octobre 2012 Adresse du siège social : 190 rue Lecourbe

Plus en détail

NOTICE EXPLICATIVE DU BUSINESS PLAN PACA ÉMERGENCE

NOTICE EXPLICATIVE DU BUSINESS PLAN PACA ÉMERGENCE NOTICE EXPLICATIVE DU BUSINESS PLAN PACA ÉMERGENCE Préambule Le Business Plan (ou plan d affaire) est un document qui décrit le projet d activité, fixe des objectifs, définit les besoins en équipements,

Plus en détail

Chap 3 : La connaissance du client. I. Les fondements de la connaissance du client. Les principales évolutions sont résumées dans le tableau suivant :

Chap 3 : La connaissance du client. I. Les fondements de la connaissance du client. Les principales évolutions sont résumées dans le tableau suivant : Chap 3 : La connaissance du client I. Les fondements de la connaissance du client A. D une société de consommation à une société de consommateurs Depuis les années 1980, les mutations sociales ont eu d

Plus en détail

INITIATION AU CONTRÔLE DE GESTION

INITIATION AU CONTRÔLE DE GESTION INITIATION AU CONTRÔLE DE GESTION Eric Astien 2007/2008 0 introduction Si la comptabilité générale La comptabilité de gestion doit fournir, d une manière générale, tous les éléments de nature à éclairer

Plus en détail

Consultation pour la réalisation d une étude sur :

Consultation pour la réalisation d une étude sur : 30/06/2015 Cahier des charges Consultation pour la réalisation d une étude sur : «L amélioration des pratiques d achats des formations dans la Branche de l ingénierie, du numérique, des études et du conseil

Plus en détail

Conseil Formation Assistance aux Opérations

Conseil Formation Assistance aux Opérations Conseil Formation Assistance aux Opérations l Ambition pragmatique d Hommes de Métier pour le Pilotage et la Transformation des Entreprises et Collectivités VPS Finance - Tél : +33 (0)6 22 04 22 43 - E

Plus en détail

RESPONSABLE LOGISTIQUE

RESPONSABLE LOGISTIQUE RESPONSABLE LOGISTIQUE Programme de formation et planning Du 16 octobre 2015 au 15 octobre 2017 (dates prévisionnelles) 988 HEURES EN CENTRE Titre certifié de niveau II (BAC + 4) enregistré au RNCP : Arrêté

Plus en détail

COMMENT CONDUIRE SON PROJET DE SITE WEB?

COMMENT CONDUIRE SON PROJET DE SITE WEB? COMMENT CONDUIRE SON PROJET DE SITE WEB? Lorraine Pour être efficace, un site web doit être réfléchi et en adéquation avec la stratégie de l entreprise. Cette notice présente les différentes possibilités

Plus en détail

AGEFOS PME Nord Picardie Appel à propositions MutEco Numérique Picardie 2015 1

AGEFOS PME Nord Picardie Appel à propositions MutEco Numérique Picardie 2015 1 APPEL A PROPOSITIONS MUTECO NUMERIQUE 2015 PICARDIE Le présent cahier des charges s adresse aux organismes de formation souhaitant se positionner sur le projet mutations économiques porté par AGEFOS PME

Plus en détail

ALDEA ET SYSTEMES D INFORMATION

ALDEA ET SYSTEMES D INFORMATION ALDEA CONSEIL EN ORGANISATION ET SYSTEMES D INFORMATION Professionnalisation de la gestion de projet 30 avenue du Général Leclerc 92100 Boulogne-Billancourt Tel : +33 1 55 38 99 38 Fax : +33 1 55 38 99

Plus en détail

Atelier A 08 : Rôle du département Achat dans les souscriptions d'assurance. Quelles relations entre le RM et les achats?

Atelier A 08 : Rôle du département Achat dans les souscriptions d'assurance. Quelles relations entre le RM et les achats? SESSION 1 Jeudi 7 février : 9h - 10h30 Atelier A 08 : Rôle du département Achat dans les souscriptions d'assurance Quelles relations entre le RM et les achats? 1 Intervenants Eunyoung PARK Directeur des

Plus en détail

au sommet! La Relation Client... DOSSIER DE PRESSE AVRIL 2015 CONTACT PRESSE...

au sommet! La Relation Client... DOSSIER DE PRESSE AVRIL 2015 CONTACT PRESSE... DOSSIER DE PRESSE AVRIL 2015 La Relation Client... au sommet! CONTACT PRESSE... Chantal Bacha chantal.bacha@ +33 (0)1 75 60 38 34 www. SOMMAIRE I. PRÉAMBULE... Alain Bouveret, Vice-Président d ELOQUANT

Plus en détail

Solution myconstruction@augustareeves Descriptif Fonctionnel

Solution myconstruction@augustareeves Descriptif Fonctionnel Solution myconstruction@augustareeves Descriptif Fonctionnel Agenda 1 Introduction 2 Les enjeux métiers 3 La solution fonctionnelle et technique 4 L approche marché 5 Les références 01 Présentation myconstruction@augustareeves.fr

Plus en détail

CRM Banque. Fonctionnalités clés. Vision complète de la performance de la banque. Optimisation fondamentale de la relation client

CRM Banque. Fonctionnalités clés. Vision complète de la performance de la banque. Optimisation fondamentale de la relation client CRM Banque Fonctionnalités clés Vision complète de la performance de la banque Suivi des indicateurs clés de performance de la banque avec des tableaux de bord en temps réel, des rapports prédéfinis, une

Plus en détail

PEOPLE BASE CBM. Compensations & Benefits Management Conseil et solutions logicielles en rémunérations et politique salariale

PEOPLE BASE CBM. Compensations & Benefits Management Conseil et solutions logicielles en rémunérations et politique salariale PEOPLE BASE CBM Compensations & Benefits Management Conseil et solutions logicielles en rémunérations et politique salariale Présentation du cabinet PEOPLE BASE CBM (Compensations and Benefits Management)

Plus en détail

Besoins en vente-conseil. Appels de vente-conseil

Besoins en vente-conseil. Appels de vente-conseil Besoins en vente-conseil Appels de vente-conseil Comment choisir le bon fournisseur pour externaliser la génération de leads Auteur : Rinus Visser Cantab Marketing Services Octobre 2009 1 Présentation

Plus en détail

Brevet de technicien supérieur Management des unités commerciales

Brevet de technicien supérieur Management des unités commerciales Brevet de technicien supérieur Management des unités commerciales page 1 SOMMAIRE ANNEXE I Référentiel des activités professionnelles 5 Référentiel de certification 17 Tableau de passage des fonctions

Plus en détail

La démarche marketing

La démarche marketing La démarche marketing «Ça, c est encore du marketing!» Marc-Alexandre Legrain Source : La boîte à culture Sommaire I. Découvrir le Marketing Etape 1 : A quoi sert le Marketing? Etape 2 : La démarche Marketing

Plus en détail

SAGEMCOM VALORISE SES PARTENAIRES

SAGEMCOM VALORISE SES PARTENAIRES PROGRAMME DE PARTENARIAT SAGEMCOM VALORISE SES PARTENAIRES PROGRAMME DE PARTENARIAT 1 CONNAÎTRE VOTRE ENTREPRISE Sagemcom place ses partenaires commerciaux au centre de son programme. Nous sommes déterminés

Plus en détail