Améliorer la performance de la chaîne de valeur client

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Améliorer la performance de la chaîne de valeur client"

Transcription

1 Améliorer la performance de la chaîne de valeur client Référentiel de calcul des coûts de la relation client pour la mise en place d un modèle économique - 1 -

2 PREAMBULE Nous évoluons actuellement dans une économie en réseau et de réseaux. Les habitudes d achats des consommateurs dans le monde entier se sont modifiées en profondeur, de nouveaux réflexes se sont créés et le produit est devenu secondaire par rapport au service. Le consommateur met son grain de sel dans les offres que les annonceurs lui proposent à l image des prises de paroles sur les réseaux sociaux ou wikis. Et ce besoin de participation touche toutes les générations et pas seulement les jeunes, rendant urgent la nécessité pour les marques de s adapter. Pour lutter contre l infidélité croissante des clients, les marques ont l obligation de nouer un lien de collaboration avec eux et doivent leur donner l impression de faire partie du même réseau, de créer une relation Client durable. Dans une société réellement durable, orientée sur les services, l' «avoir» cède peu à peu la place à l' «être». A titre d exemple, la finalité ne passe pas par la possession d un objet comme une voiture, mais par un accès aux meilleures solutions de déplacement. C'est ce que NEKOE (Pôle de compétitivité de l innovation par les services) appelle l'économie de la fonctionnalité, dans laquelle la responsabilité du produit est transférée du client aux services de Relation Client. En effet, le client demande de la proximité, de la compréhension, de l écoute et souhaite avoir la résolution de sa demande au premier contact. Dans un modèle où il y aura moins d occasion d achats, les entreprises auront à assurer un suivi permanent de leur relation client tout au long du cycle de vie du produit. Face aux enjeux d aujourd hui et de demain (dématérialisation économique, web 2.0, 3.0, peer to peer, numérique, économie verte, RSE, etc), l AFRC apparaît plus que jamais comme l association de référence des professionnels de la Relation Client à même d apporter des réponses et des solutions innovantes et valorisantes pour l ensemble de la filière. Dans cette perspective, l AFRC démultiplie ses communautés de travail dont la recherche sur la création de valeur et le référentiel de calcul des coûts de la relation client, mais aussi Innovation et Technologies, Ressources Humaines, Qualité, Juridique, Cercle des Dirigeants, Centre de relation client et Territoires. Ainsi, de nombreux experts issus de différents métiers et domaines d activités (technologies, web, marketing, juridique, développement durable, qualité, sociologie, etc.) porteront des regards éclairés sur les enjeux de notre secteur, délivreront des informations utiles et apporteront des réponses opérationnelles aux interrogations liées à l actualité législative. L approche plurielle de la Relation Client proposée par l AFRC, basée sur l expertise, l échange et l intelligence collective (think tank, débats, knowledge, organe consultatif, etc), est à elle seule la garante d une capacité à créer les conditions favorables aux dynamiques d innovation et de créativité nécessaires au développement de la filière et des emplois en France. Eric Dadian Président Association Française de la Relation Client - 2 -

3 REMERCIEMENTS Les travaux qui ont abouti à la rédaction de ce livre blanc ont été réalisés dans le cadre d un groupe réuni à l initiative conjointe de l AFRC et du cabinet Cost House. Nous remercions les personnes suivantes pour leur participation : ARNAUD DE LACOSTE Directeur Général ACTICALL JEAN-PHILIPPE CLERE Responsable Centre d'appels AMPLI MUTUELLE NADINE POUX Responsable Telemarketing APEC SOPHIE DRUET Partie opérationnelle BOUYGUES DIDIER RUS Directeur de développement CALL EXPERT HELENE ALBERT Service client CANAL + CAROLINE FAVRE Responsable Contrôle De Gestion CANAL + MARIE-LAURE LEGER Responsable Qualité Et Communication CANAL + THIERRY PHAM VAN Contrôleur de gestion CARREFOUR SERVICE CLIENTS PASCAL BAGEIN Charge de la performance de nos services clients France TELECOM ORANGE ISABELLE BEJUIT Contrôleur de gestion France TELECOM ORANGE CHRISTOPHE BAYARD Expert de la RC GDF SUEZ Aude EL MALKI Service courrier GROUPE LA POSTE SALLY CROOKES Responsable Accueil Téléphonique NOVALIS TAITBOUT Roselyne LAMY Service Client NOVALIS TAITBOUT GERARD LOIZIL Gérant PROXI-LINE ERIC ARBILLOT Responsable du Service Clients à distance RATP FREDERIC DELRIEU Directeur de la BU CRM TEAM PARTNERS GROUP De même, nous tenons à remercier CANAL PLUS et NOVALIS TAITBOUT qui ont accueilli le groupe de travail pendant la durée du projet. Le groupe de travail a été animé par Hubert Teste, associé du cabinet Cost House

4 Sommaire I La notion de chaîne de valeur appliquée à la relation client La chaîne de valeur de Porter La chaîne de valeur client... 5 II - Le projet de référentiel De quoi s agit-il? Que vous apportera ce référentiel? Les bénéfices d un modèle économique de la chaîne de valeur client?... 8 III - La méthode employée Activity Based Costing : Les principes généraux : La notion de coût complet : La valorisation des coûts : De l Activity Based Costing à l Acitivity Based Management : III Le référentiel AFRC - Cost House Les 4 processus de la chaîne de valeur client : Analyse des trois processus opérationnels : a. Exemples de prestations délivrées par le processus marketing opérationnel / relationnel b. Exemples de prestations délivrées par le processus ventes & distribution c. Exemples de prestations délivrées par le processus service clients Le processus d investissement : Etudes et Projets Le modèle d activités du référentiel : Les inducteurs d activités : IV Le projet de mise en œuvre Facteurs clés de succès du projet Première étape : lister les prestations rendues Deuxième étape : adapter le modèle d activités Troisième étape : définir les ressources effectives prises en compte Quatrième étape : affecter les ressources aux activités Cinquième étape : ventiler les activités sur les prestations Sixième étape : analyser et comparer Durée de déploiement

5 I La notion de chaîne de valeur appliquée à la relation client 1. La chaîne de valeur de Porter En introduction, il est utile de rappeler le concept introduit par Michael E. Porter dans son ouvrage «L avantage concurrentiel» (1986). La chaîne de valeur consiste à identifier les différentes activités de l entreprise puis les décomposer jusqu au niveau des opérations élémentaires. Chacune des opérations participe à la création de valeur pour l entreprise, et donc à la génération de marge. Activités de soutien Infrastructure de l entreprise Gestion des Ressources Humaines R&D Approvisionnements Logistique interne Production Logistique externe Commercialisation & ventes Services Activités principales Le schéma ci-dessus présente l ensemble des différentes «activités» de l entreprise, réparties entre les activités dites «principales» et celles dites «de soutien». Dans le cadre des travaux qui ont été menés, les entreprises membres de l AFRC ont souhaité que le projet de création d un référentiel de calcul et d analyse des coûts couvre bien l ensemble de la chaîne de valeur client, et ne se limite donc pas à aux seules activités dites «de service clients». Ainsi, nous avons pris soin dans un premier temps de définir le périmètre de l étude afin de répondre au cahier des charges. 2. La chaîne de valeur client Sur la base du modèle de Porter, nous avons donc concentré nos travaux sur l ensemble des activités en interaction avec le client. La chaîne de valeur client a ainsi pu être structurée en trois grands processus métiers, regroupant chacun l ensemble des activités qui contribuent à générer de la valeur pour le client, et donc, de la marge pour l entreprise : Le processus de marketing relationnel Le processus de vente et de distribution - 5 -

6 Le processus de service clients Marketing Relationnel Ventes & Distribution Service Clients En faisant un parallèle avec le modèle de Porter, la chaîne de valeur client s intègre à la chaîne de valeur globale de l entreprise au niveau des activités principales suivantes : Commercialisation et vente Services Infrastructure de l entreprise Gestion des Ressources Humaines R&D Approvisionnements Logistique interne Production Logistique externe Commercialisation & ventes Services - 6 -

7 II - Le projet de référentiel 1. De quoi s agit-il? La chaîne de valeur, qu elle soit globale ou spécifique au client (chaîne de valeur client) a pour objectif de produire de la marge pour l entreprise. Le calcul de cette marge ne saurait donc être possible sans le calcul des coûts complets de ladite chaîne de valeur. Un référentiel permet aux entreprises de disposer d un outil et d une méthode de calcul des coûts de tout ou partie des processus qui constituent sa chaîne de valeur client. Il apporte une approche standardisée qui a été adaptée à l environnement et aux spécificités des métiers concernés (marketing, ventes & distribution, services). Pour le cabinet Cost House, les travaux menés avec l AFRC pour la création du référentiel de calcul des coûts de la chaîne de valeur client s inscrivent dans la même démarche que celle engagée avec d autres organismes professionnels reconnus tels que le Club Informatique des Grandes Entreprises Française (CIGREF 1) ou l Union des Annonceurs (UDA 2) 1 - Modèle d analyse et de benchmarking des coûts informatiques du CIGREF Modèle UDA d analyse et de calcul des coûts des fonctions marketing et communication Que vous apportera ce référentiel? Ce référentiel est un outil de travail opérationnel, qui vous permettra de disposer d un cadre structuré pour calculer les coûts de leur relation client. Il permet ainsi aux organisations qui souhaitent formaliser leur «modèle économique» de disposer des outils de pilotage ad hoc. Le référentiel a été construit par un groupe de travail réunissant des représentants d entreprises, membres de l AFRC, qui représentaient des fonctions impliquées opérationnellement dans la chaîne de valeur client. Toutes les fonctions ont été représentées et ont participé aux travaux : Marketing Ventes & Distribution Services clients Finances et contrôle de gestion Ce référentiel présente l avantage d être applicable aux entreprises et organisations dans tous les secteurs d activités, quelle que soit leur taille. Il a été construit avec l aide et l expertise méthodologique du cabinet Cost House, dont les associés ont participé à la définition d autres référentiels métiers, auxquels il a été fait référence, et ont un savoir faire reconnu dans le domaine

8 3. Les bénéfices d un modèle économique de la chaîne de valeur client? A. Une aide au pilotage de la performance Il ne s agit pas seulement de calculer les coûts mais d en piloter l évolution. A titre d exemples, voici quelques questions auxquelles le déploiement d un modèle économique basé sur le référentiel AFRC devrait permettre de répondre : Quel est le coût du traitement des réclamations clients? Combien me coûtent mes différents canaux de distribution? Quels produits / services contribuent le plus à la marge? Qui sont mes clients les plus rentables? Le niveau de service est il en ligne avec la marge générée? Des indicateurs peuvent être mis en forme dans des tableaux de bord à destination des managers. Ils permettront ensuite de suivre l'évolution de certains projets et de répondre aux questions que l'on se pose. Par exemple : Les choix d externalisation ont-ils amélioré mes coûts de service client? Comment se répartissent mes coûts entre les différentes étapes du processus marketing relationnel? Quelles sont les activités quotidiennes de mes équipes sur lesquelles je peux lancer un chantier de productivité sans détériorer la qualité de mon action? Quel impact sur la valeur ont eu les réductions de coûts? B. Un outil pour construire et défendre son budget Les directions métiers sont trop souvent en opposition avec les directions financières à cause d une incompréhension concernant les données économiques. Celles qui disposent d un modèle économique formalisé peuvent échanger avec leurs financiers dans un rapport d égal à égal. Le modèle économique qui aura été construit pourra aider les directions métiers à faire percevoir aux directions générales et financières que leur(s) activité(s) ne se résume(nt) pas à être un poste de dépenses à la rentabilité mal mesurée. Il donnera une vision «technique» (le marketing, la vente, la relation client sont des techniques en tant que telles) et offre à chacun la possibilité de comprendre la nature de ce qui est produit par les départements ou services concernés. La connaissance des coûts de chaque prestation apporte la brique indispensable à l analyse de la valeur générée et au calcul du retour sur investissement. Il s agit bien alors de raisonner sur la base d un modèle économique global et non pas uniquement sur une ligne de dépense. Les directions marketing, commerciales, relation clients et la direction générale peuvent ainsi : comprendre les impacts financiers des projets inscrits dans leurs plans ; - 8 -

9 identifier les actions génératrices de valeur et celles qui le sont moins ; valoriser la performance économique des fonctions métiers et suivre leur évolution ; L utilisation de ce modèle économique permettra de mesurer le résultat des chantiers de productivité menés entre l année N et l année N+1 : A périmètre constant, c est-à-dire avec le même volume d actions, les gains de productivité permettront de constater que les dépenses ont baissé. A périmètre différent, c est-à-dire avec des actions en plus ou en moins, le modèle permettra de visualiser l impact des évolutions en termes budgétaires. C. Un outil d aide à la décision L ensemble des éléments économiques et des indicateurs mis à votre disposition seront autant d éléments qui vous permettront de prendre les bonnes décisions : Faire ou faire faire : «make or buy». L analyse des données issues du modèle économique, l évolution des coûts internes, comparés aux prix du marché etc.. vous apporteront des éléments concrets pour décider et pour justifier les décisions prises ; Engager un chantier de productivité : vous pourrez ainsi concentrer vos efforts sur les domaines qui représentent un réel enjeu économique et dans une approche créatrice de valeur là ou les actions de réductions des coûts, souvent réalisées en aveugle peuvent être destructrices de valeur pour l entreprise et pour ses clients ; Prioriser vos actions et mieux gérer votre portefeuille de projets : la dimension économique est trop souvent minimisée faute de moyens de valoriser les enjeux. Les calculs de ROI sont aléatoires pour ne pas dire fantaisistes. Un modèle économique vous permettra de disposer de l ensemble des informations nécessaires pour engager les actions rentables, prioriser les projets en intégrant l axe «économique» à votre grille d analyse.r - 9 -

10 III - La méthode employée 1. Activity Based Costing : La création du référentiel s appuie sur la méthode «Activity Based Costing» (ABC). Il s agit d une méthode de gestion reconnue, très largement déployée en France et de dans le monde depuis la fin des années Les principes généraux : La chaîne de valeur client est composée de PROCESSUS Chaque processus délivre des PRESTATIONS, à des clients internes, ou externes Pour délivrer ces prestations, il est nécessaire de réaliser certaines ACTIVITES Et enfin, ces activités consomment des RESSOURCES, valorisées en euros dans la comptabilité de l entreprise (salaires, achats, dotations ) Le référentiel a donc été construit selon cette «architecture» à trois niveaux Toutes les ressources financières sont identifiées et vont se déverser à 100 % jusqu aux prestations délivrées. Cette méthode présente ainsi l avantage de construire un lien de causalité entre les postes de dépenses (vision comptable) et les prestations (vision métier). A titre d illustration : Support technique Traitement d une réclamation Vendre un abonnement x Inducteurs d activité Réception d appels Gestion des litiges Faire un devis x Inducteurs de ressources Salaires des télé opérateurs Facture sous traitant Dotation sur immobilisation du CRM

11 A. La notion de processus Si on reprend la définition (wikipédia), «un processus est un système organisé d activités qui consomment des ressources..». Dans le cadre des travaux de définition du référentiel, l identification des processus de la chaîne de valeur client a constitué la première étape. Le choix a été fait de séparer deux visions dans l identification des processus : L investissement : indispensable pour la pérennité, ayant un impact indirect sur la chaîne de valeur client L opérationnel : visible du client, ayant un impact direct sur la chaîne de valeur client B. La notion de prestations Les prestations correspondent à ce que délivrent concrètement les processus de la chaîne de valeur client. Elles peuvent être formalisées dans un catalogue de prestations (autrement appelé catalogue de services). Les prestations peuvent être aussi définies comme les «livrables» des grands processus opérationnels de l organisation. Elles consomment des activités. Rappelons que l objectif d un modèle économique est entre autre de calculer le coût de l ensemble des prestations. Il appartiendra donc à l entreprise qui utilise le référentiel de déterminer le niveau de granularité de son «catalogue de prestations» afin d obtenir les résultats attendus en termes de modèle économique. C. La notion d activités Les activités correspondent à ce que les font opérationnellement les différents services au sein de l organisation et concourent, directement ou indirectement, à la chaîne de valeur client. Chaque activité est constituée d un ensemble d opérations ou de tâches unitaires. Les différentes activités et leurs liens sont décrits dans les processus de l entreprise. Elles consomment des ressources. Au sein de l'entreprise, chaque collaborateur qui appartient aux directions métiers (marketing relationnel, ventes & distribution, service clients) est affecté à un poste (ou fonction). Cette situation est formellement décrite dans une fiche de poste décrivant les missions et les objectifs correspondants, et les activités qui doivent être réalisées pour les atteindre. D. La notion de ressources

12 En termes comptables, nous dirons que les ressources correspondent à des charges (directes ou indirectes). Elles sont consommées par les activités et correspondent à l ensemble des dépenses : salaires, achats, dotations aux amortissements (si immobilisation) etc. En résumé : RESSOURCES : ce qui est dépensé pour faire ACTIVITES : le quotidien opérationnel des équipes PRESTATIONS : ce qui est délivré 3. La notion de coût complet : Le référentiel doit permettre de calculer les coûts des activités et des prestations en prenant en compte l ensemble des ressources nécessaires pour les réaliser. La prise en compte de l ensemble des ressources (directes et indirectes) permet d obtenir le coût complet des activités et donc des prestations qui sont ensuite délivrées. La méthode garantissant l exhaustivité des ressources valorisées dans le calcul du coût. Exemple : la direction commerciale décide de lancer un nouveau réseau de distribution. Elle sollicite à ce titre des ressources des directions juridique et des achats. Plusieurs experts, internes à l entreprise mais ne dépendant pas de la direction commerciale, vont travailler pendant de nombreuses semaines. Le coût des journées passées par ces experts, sauf en cas de refacturation interne, ne figure pas (toujours) au budget de la direction commerciale. L utilisation du référentiel permettra ainsi d intégrer ces charges dans le coût complet du projet de distribution. L entreprise devra néanmoins définir le périmètre d analyse dans la phase amont du projet de déploiement du modèle économique. Cela est valable notamment, pour : les ressources humaines de certaines fonctions support : o contrôleur de gestion ; o juristes ; o acheteurs ; o les frais de structures (généralement les fonctions dites «régaliennes»)

13 4. La valorisation des coûts : Le modèle économique doit permettre de valoriser les coûts à deux niveaux : Le coût des activités Le coût des prestations La somme du coût des activités étant égale à la somme du coût des prestations. Le périmètre initial du modèle économique étant fixé en amont du projet dans le choix des ressources (dépenses / charges) qui sont prises en compte. Prestations Prestation 1 Prestation 2 - Prestation N 100 % des activités sont consommées par les prestations Activités - Activité 1 - Activité 2 - Activité N 100 % des ressources sont utilisées par les activités Ressources - Salaires - Achats - Dotations Le schéma ci-dessus montre la dynamique de déversement des coûts entre les trois niveaux du modèle, on retrouve ainsi 100 % des coûts à chaque niveau d analyse. A. Les charges directes et indirectes a. Les charges directes Les charges directes sont celles que l on sait affecter directement à une prestation. On en connait donc la destination. Par exemple, les factures d un prestataire pour l émission d appels dans le cadre d une campagne de télémarketing seront affectées directement à la campagne en question qui sera listée au catalogue des prestations. b. Les charges indirectes A l inverse, quand une dépense ne peut être affectée directement à une prestation, on parle de charges indirectes

14 Par exemple les salaires des superviseurs qui correspondent à plusieurs activités différentes, réalisées afin de produire plusieurs prestations. Dans ce cas, il convient de définir une unité d œuvre qui permet de répartir le coût des activités sur les prestations. On parle d «inducteur d activité» (cf. ci-après). B. Les inducteurs de ressources Ils permettent de répartir les ressources sur les différentes activités dans le but d en calculer le coût. Il s agit donc de clefs de répartition utilisées pour ventiler les ressources entre les activités. Exemple : les ressources humaines, exprimées en «ETP / Equivalent Temps Plein» sont exprimées en nombre et en euros au niveau des ressources. Les euros peuvent ainsi être répartis sur les activités en fonction du nombre d ETP affecté à chacun des activités. C. Les inducteurs d activités A la différence des inducteurs de ressources, ils peuvent être de trois types différents : «techniques ou métiers» ; «jour/homme ou euro» ; «prorata». a. Les inducteurs «techniques ou métiers» Il s agit donc d une unité d œuvre directement liée à l activité. L inducteur doit être : unique : un seul inducteur par activité ; pertinent pour toutes les prestations rendues qui consomment cette activité ; assorti de modalités de quantification stables dans le temps. Ces inducteurs sont valorisés par les équipes opérationnelles. Voici quelques exemples d'inducteurs techniques qui peuvent être utilisés : Activités Pilotage et management des projets opérationnels Faire une campagne test Emettre une campagne d'appels télémarketing Recevoir les appels service clients/consommateurs Exploiter et utiliser les BDD (clients/prospects) Piloter les projets informatiques Inducteur associé Nombre de réunions Nombre de campagnes Nombre de campagnes Nombre d'appels/de dossiers ou de tickets Nombre de requêtes Nombre de projets Quel est l intérêt d utiliser un inducteur de ce type?

15 Prenons un exemple : une direction marketing est chargée de la gestion du service consommateurs. Elle dispose pour cela d une équipe de télé-conseillers qui reçoivent et traitent les appels téléphoniques reçus. Ces télé-conseillers réalisent ainsi une activité «Service téléphonique aux clients». Le service en question couvre les appels concernant deux produits qui ont été vendus à un nombre différent de clients : le produit A, a été vendu à 50 clients le produit B, a été vendu à 250 clients Le coût du service consommateurs est de euros par an. Il faut donc répartir ce coût sur les deux produits A et B pour en déterminer les coûts de revient respectifs. Deux approches sont possibles. La première consiste à utiliser une clé de répartition classique fondée sur le nombre de clients de chaque produit. le produit A supporte ainsi x 50 / 300 = le produit B supporte lui x 250 / 300 = La seconde consiste à déterminer un inducteur en lien direct avec l activité concernée. Dans notre exemple, l inducteur peut être le nombre d appels ou la durée d appels passés par les télé-conseillers pour chacun des deux produits. Prenons le nombre d appels. Cet inducteur n est pas lié directement au nombre de produits vendus mais indirectement, car on peut considérer que le nombre d appels est d autant plus important que le produit a été distribué largement. Sauf que dans notre cas, il s avèrera que le nombre d appels reçus par le service consommateur sera de : appels concernant le produit A appels concernant le produit B L'utilisation de l inducteur «Nombre d appels reçus» va conduire à la répartition la suivante : le produit A supporte x / = le produit B supporte x / = Comparaison entre les deux méthodes : Répartition au nb de clients Utilisation d'un inducteur Produit A - 50 clients Produit B clients On constate ainsi l effet produit par un inducteur «métier» sur le calcul des coûts par rapport à une clé de répartition classique. Grâce à cette méthode, on réalise une affectation des coûts des activités aux prestations qui tient mieux compte de la réalité opérationnelle

16 b. L'inducteur «jour/homme ou euro» Ce type d inducteur s exprime au départ soit en K (kilo euros) soit en J/H (jours/hommes) mais est toujours valorisé, au final, en euros. Dans le cas où le nombre de J/H ne pourrait pas être établi (pas de suivi du temps), une répartition «à dire d expert» fixera la répartition du temps. Dans certains cas, les ressources consommées par une activité pourront être affectées directement à une prestation. On utilisera alors un inducteur k. A titre d exemple, ce type d inducteur se rencontre pour les activités suivantes : acheter des prestations artistiques, créer, exécuter, produire, fabriquer c. L'inducteur au prorata De manière exceptionnelle, pour certaines activités qui ne permettent ni la mise en œuvre d'un inducteur métier ni celle d'un inducteur "jour/homme" ou "euros", il est recouru à une répartition au prorata du coût des prestations. L exemple le plus typique est celui des frais de structure. On peut également citer le coût de suivi des contraintes juridiques, réglementaires et déontologiques ou de l activité «Former et se former» quand elle n est pas spécifique à une prestation donnée. 5. De l Activity Based Costing à l Acitivity Based Management : La méthode ABC permet de : disposer d une vision des coûts complets en prenant en compte l intégralité des charges (ressources) ; garantir la bonne imputation des charges indirectes ; optimiser le couple «valeur/coût» des prestations et de disposer d éléments de comparaison soit d un exercice à un autre, soit par rapport à une organisation équivalente sur le marché («benchmark»). Elle apporte aussi un réel moyen de pilotage de la performance économique de toute la chaîne de valeur client. On parle à ce titre d «Activity Based Management». Cette gestion sera possible grâce à la mise en place d «indicateurs clés de la performance - ICP» ou «Key Performance Indicators - KPI», spécifiques à chaque entreprise. Ces indicateurs peuvent être de deux natures : des indicateurs financiers : basés sur le modèle avec une valorisation en euros ou en pourcentage, par exemple : Pareto des activités les plus coûteuses ; la répartition des coûts entre les macros activités ; la comparaison des coûts entre deux activités spécifiquement choisies ; etc

17 Des indicateurs non financiers, établis en complément du modèle, et qui pourront être rapportés au modèle économique, par exemple : la corrélation entre le taux de prise de commande et le coût de traitement des appels au service commercial par téléphone ; l évolution du niveau de satisfaction (voire de fidélisation) comparé à celle des coûts de prestations associées ; etc. Les indicateurs de performances seront ainsi établis en complément du calcul des coûts de la relation client. Ils s inscriront dans une démarche de pilotage ou viendront la compléter si elle a déjà été mise en œuvre

18 III Le référentiel AFRC - Cost House 1. Les 4 processus de la chaîne de valeur client : Le groupe de travail a identifié quatre processus associés à la chaîne de valeur client. Une distinction a été faite entre : Un processus associé à une approche d investissement Un processus associé à une approche opérationnelle La couverture du référentiel a donc été ainsi définie : Investissements Etudes et Projets Marketing Relationnel Ventes et distribution Service Clients Opérations 2. Analyse des trois processus opérationnels : Dans le cadre d une approche globale de la relation client, souhaitée par les membres de l AFRC et intégrée dans la notion de chaîne de valeur client, les trois processus opérationnels sont en interaction complète : Marketing Opérationnel / Relationnel Satisfaction Opportunités d affaires / demande de prix Service clients Ventes & Distribution Contrat / Vente

19 a. Exemples de prestations délivrées par le processus marketing opérationnel / relationnel Le processus de marketing opérationnel / relationnel a pour mission la génération de la demande, la mise en place et la gestion des opérations pour la promotion de l offre. Il délivrera des opportunités d affaires, des demandes (de prix, de proposition ) qui seront alors transmises / traitées dans le processus de ventes & distribution. A titre d exemple : Trafic sur les points de ventes Visites uniques sur le site Internet Rendez vous qualifiés Projets identifiés Contacts utiles Appels d offres reçus b. Exemples de prestations délivrées par le processus ventes & distribution Le processus de vente et distribution a pour mission la gestion du cycle de vente et donc du traitement des «opportunités commerciales» (dans un environnement business to business) et demandes commerciales (dans un environnement business to consumer), issues du processus marketing en amont. A titre d exemples, il délivre des contrats signés avec des clients (entreprises, organisations, individus) pour la vente - la fourniture de produits et/ou services. Les prestations délivrées pourront être déclinées par canal de vente, combiné avec les familles de produits et services. La granularité déterminera le niveau de détail du modèle économique. c. Exemples de prestations délivrées par le processus service clients Le processus de service clients a pour mission la gestion du couple «client/contrat». Notons sur ce point que toute demande d un tiers qui n est pas liée à un contrat existant, associé à un client, n est pas du ressort du processus «service clients», mais du processus «marketing relationnel». Il ne faut donc pas confondre la notion de processus et l organisation mise en œuvre pour les supporter sur le plan opérationnel (un service client peut ainsi tout à fait avoir la réponse aux demandes d information dans son périmètre d activités). A titre d exemples, voici des prestations délivrées par le processus : Traitement de réclamations Assistance fonctionne ou technique Les prestations pourront là aussi être déclinées par canal (téléphone, réseau d agence, sites Internet, Chat, etc )

20 La performance de la chaîne de valeur client résultera de l addition de la performance de chaque processus opérationnel décrit ci-dessus. Elle pourra avoir une dimension «interne» et sera alors mesurée «vue de l entreprise ou de l organisation» (ex : niveau de marge, taux de «churn», niveau de satisfaction, part de marché etc ), ou une dimension «client» et sera mesurée suivant le référentiel de valeur client. 3. Le processus d investissement : Etudes et Projets Le groupe de travail a identifié un processus de nature «investissement», le processus Etudes et Projets. Il a pour mission de fournir l ensemble des moyens nécessaires pour pérenniser l action et la valeur des processus opérationnels.. Il délivrera à ce titre (exemples) : Un ensemble d études, formalisés par des rapports et dossiers d analyses o Enquêtes de satisfaction o Analyse de la concurrence o Etude de marché o Des projets, techniques et/ou métiers, qui concourent directement ou indirectement aux trois processus opérationnels o Refonte du site Internet marchant o Déploiement du réseau international de ventes o Refonte du système d information commercial o Les coûts des «prestations» ainsi délivrées devront être calculés sur les mêmes bases que les prestations «opérationnelles», mais ils pourront être intégrés auxdites prestations opérationnelles pour calcul du coût complet. Le référentiel n a pas été construit spécifiquement pour une industrie, un secteur ou encore moins une entreprise ou une organisation. Les prestations listées ci-dessus sont donc données à titre de simples exemples et devront faire l objet d une adaptation à l environnement spécifique à chaque entreprise / organisation. 4. Le modèle d activités du référentiel : Après avoir analysé en détail les quatre processus du référentiel, et notamment les activités nécessaire pour délivrer les prestations attendues, un modèle générique d activités a été formalisé. Il comporte 7 macros activités et 47 activités :

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312)

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312) REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312) REFERENTIEL DE FORMATION CHEF(FE) DE PROJETS MARKETING ET COMMERCIAL TITRE CERTIFIE

Plus en détail

Dossier de candidature

Dossier de candidature Dossier de candidature Introduction: Avant d entreprendre la création d une entreprise, mais également à l occasion du développement d une nouvelle activité, il est absolument conseillé d élaborer un business

Plus en détail

RELATION CLIENT - CRM - MARKETING

RELATION CLIENT - CRM - MARKETING INNOVATION TECHNOLOGIES AU SERVICE DES PME PMI ETI SOeMAN RELATION CLIENT - CRM - MARKETING La solution d'aide au pilotage et au management de la performance commerciale Produit et service de la société

Plus en détail

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique.

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Introduction Face à l évolution constante des besoins fonctionnels et des outils informatiques, il est devenu essentiel pour

Plus en détail

Tous droits réservés SELENIS

Tous droits réservés SELENIS 1. Objectifs 2. Etapes clefs 3. Notre proposition d accompagnement 4. Présentation de SELENIS 2 Un projet est une réalisation spécifique, dans un système de contraintes donné (organisation, ressources,

Plus en détail

RESSOURCES HUMAINES. Yourcegid Ressources Humaines, des solutions pour les entreprises qui s investissent dans leur capital humain.

RESSOURCES HUMAINES. Yourcegid Ressources Humaines, des solutions pour les entreprises qui s investissent dans leur capital humain. Yourcegid Ressources Humaines, des solutions pour les entreprises qui s investissent dans leur capital humain. Solutions de gestion RESSOURCES HUMAINES Parce que votre entreprise est unique, parce que

Plus en détail

94160 SAINT MANDE. Accord de Développement de l Emploi et des Compétences (ADEC) Plasturgie en Région Centre

94160 SAINT MANDE. Accord de Développement de l Emploi et des Compétences (ADEC) Plasturgie en Région Centre 5-7 AVENUE DU GENERAL DE GAULLE 94160 SAINT MANDE Accord de Développement de l Emploi et des Compétences (ADEC) Plasturgie en Région Centre - Actions individuelles : diagnostic RH et accompagnement des

Plus en détail

L achat de formation en 3 étapes :

L achat de formation en 3 étapes : L achat de formation en 3 étapes : 1- La définition du besoin de formation L origine du besoin en formation peut avoir 4 sources : Une évolution des choix stratégiques de l entreprise (nouveau métier,

Plus en détail

PLAN D AFFAIRE PROJET AUTEUR. Date. Modèle de plan d affaire 1 welcome@efcom-conseil.com

PLAN D AFFAIRE PROJET AUTEUR. Date. Modèle de plan d affaire 1 welcome@efcom-conseil.com PLAN D AFFAIRE PROJET AUTEUR Date Modèle de plan d affaire 1 welcome@efcomconseil.com SOMMAIRE SOMMAIRE...2 LE PORTEUR...4 L IDEE DE DEPART...5 L ETUDE DE MARCHE...6 Le marché et son environnement...6

Plus en détail

du Commercial Profil d activités

du Commercial Profil d activités Activités des salariés permanents des agences d intérim Profil d activités du Commercial Activités type Développer et suivre le chiffre d affaire et la rentabilité du portefeuille confié par des actions

Plus en détail

PEI Sage 100 CRM. Présentation Fonctionnelle. Version i7.7

PEI Sage 100 CRM. Présentation Fonctionnelle. Version i7.7 Version i7.7 Sommaire 1 INTRODUCTION... 4 1.1 Proposition de valeur...4 1.2 Détails de la solution...4 2 MODULE PROSPECTION ET VENTE... 6 2.1 Sociétés et Contacts : Informations contextuelles...6 2.2 Parc

Plus en détail

Chefs d entreprise, votre métier c est diriger!

Chefs d entreprise, votre métier c est diriger! Chefs d entreprise, votre métier c est diriger! Programme de formation Méthode pédagogique Le parcours «Chef d entreprise, votre métier c est diriger!» se compose de 18 journées de formation collective

Plus en détail

PGE 2 Fall Semester 2015. Purchasing Track. Course Catalogue. Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2

PGE 2 Fall Semester 2015. Purchasing Track. Course Catalogue. Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2 PGE 2 Fall Semester 2015 Purchasing Track Course Catalogue Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2 Méthodes Outils associés au Processus Opérationnel des Achats p. 3 Gestion d un Projet Achat

Plus en détail

L analyse de la Chaîne de Valeur

L analyse de la Chaîne de Valeur L analyse de la Chaîne de Valeur Présentation de la chaîne de valeur En principe, une entreprise cherche à obtenir un avantage concurrentiel et se donne pour mission de créer de la valeur pour ses clients.

Plus en détail

REFERENTIEL DU CQPM. Les missions ou activités confiées au titulaire peuvent porter à titre d exemples non exhaustifs sur :

REFERENTIEL DU CQPM. Les missions ou activités confiées au titulaire peuvent porter à titre d exemples non exhaustifs sur : COMMISION PARITAIRE NATIONALE DE L EMPLOI DE LE METALLURGIE Qualification : Catégorie : D Dernière modification : 30/04/2015 REFERENTIEL DU CQPM TITRE DU CQPM : Responsable d affaires I OBJECTIF PROFESSIONNEL

Plus en détail

Programme détaillé BTS COMPTABILITE ET GESTION DES ORGANISATIONS. Objectifs de la formation. Les métiers DIPLÔME D ETAT

Programme détaillé BTS COMPTABILITE ET GESTION DES ORGANISATIONS. Objectifs de la formation. Les métiers DIPLÔME D ETAT Objectifs de la formation Le Brevet de Technicien Supérieur de Comptabilité et Gestion des Organisations est un diplôme national de l enseignement supérieur dont le titulaire, au sein des services administratifs,

Plus en détail

SEMMARIS. Société d'economie Mixte du Marché de RUNGIS. 1, Rue de la Tour B.P. 40316 94152 RUNGIS CEDEX TEL : 01.41.80.80.00

SEMMARIS. Société d'economie Mixte du Marché de RUNGIS. 1, Rue de la Tour B.P. 40316 94152 RUNGIS CEDEX TEL : 01.41.80.80.00 SEMMARIS Société d'economie Mixte du Marché de RUNGIS 1, Rue de la Tour B.P. 40316 94152 RUNGIS CEDEX TEL : 01.41.80.80.00 Consultation pour le cadrage du projet de Marketplace du Marché International

Plus en détail

Compétences à la carte, en fonction de l activité et de l organisation de l entreprise :

Compétences à la carte, en fonction de l activité et de l organisation de l entreprise : FICHE MÉTIER CHEF D ENTERPRISE Il définit et pilote l activité de l entreprise sur le plan technique, économique, commercial et financier. Il manage le personnel de l entreprise. En fonction de la taille

Plus en détail

Performance et valorisation RH

Performance et valorisation RH Performance et valorisation RH Document téléchargeable à des fins de consultation. Toute utilisation à des fins commerciales proscrite sans autorisation expresse de l auteur. 1 La fonction «Ressources

Plus en détail

GESTION DE PROJET. www.ziggourat.com - Tél : 01 44 61 96 00 N enregistrement formation : 11752861675

GESTION DE PROJET. www.ziggourat.com - Tél : 01 44 61 96 00 N enregistrement formation : 11752861675 GESTION DE PROJET www.ziggourat.com - Tél : 01 44 61 96 00 N enregistrement formation : 11752861675 Introduction à la Gestion de Projet... 3 Management de Projet... 4 Gestion de Projet informatique...

Plus en détail

Dossier de Candidature

Dossier de Candidature Dossier de Candidature Concours de création d entreprise en création numérique 2 MODE D EMPLOI Pour compléter votre dossier de candidature, nous vous invitons à suivre la démarche suivante : 1. Téléchargez

Plus en détail

Opération Management & Compétitivité

Opération Management & Compétitivité Opération Management & Présentation par AQM - BN 1 Sommaire Présentation de l AQM L action collective management et compétitivité. Processus et déroulement. Les intervenants. Les étapes de formation et

Plus en détail

Cartographie de compétences : conception d un plan d affaire

Cartographie de compétences : conception d un plan d affaire Cartographie de compétences : conception d un plan d affaire Processus Activité Attitudes / comportements Capacités Connaissances Définition de l idée Utilise des méthodes et des techniques d évaluation

Plus en détail

DEMANDE D INFORMATIONS. (Request For Information) SOLUTIONS DE VEILLE AUTOMATISEE

DEMANDE D INFORMATIONS. (Request For Information) SOLUTIONS DE VEILLE AUTOMATISEE Demande d informations - SOLUTIONS DE VEILLE AUTOMATISÉE RFI_Veille_Automatisée.docx Nom de l entreprise DEMANDE D INFORMATIONS (Request For Information) - SOLUTIONS DE VEILLE AUTOMATISEE R F I S o l u

Plus en détail

STRATÉGIE ET ORGANISATION / NÉGOCIATIONS / FORMATIONS / RECRUTEMENT ET DÉLÉGATION. La performance achats. Vous & nous pour transformer vos achats

STRATÉGIE ET ORGANISATION / NÉGOCIATIONS / FORMATIONS / RECRUTEMENT ET DÉLÉGATION. La performance achats. Vous & nous pour transformer vos achats STRATÉGIE ET ORGANISATION / NÉGOCIATIONS / FORMATIONS / RECRUTEMENT ET DÉLÉGATION La performance achats Vous & nous pour transformer vos achats Crop and co Créateur de performance achats Depuis 2004, chez

Plus en détail

CONTRAT DE GENERATION POUR LE SECTEUR AGRICOLE APPEL A CANDIDATURES. Le 07/03/2014

CONTRAT DE GENERATION POUR LE SECTEUR AGRICOLE APPEL A CANDIDATURES. Le 07/03/2014 CONTRAT DE GENERATION POUR LE SECTEUR AGRICOLE APPEL A CANDIDATURES REFERENCEMENT PRESTATAIRES POUR L APPUI CONSEIL CONTRAT DE GENERATION Date limite de remise des candidatures : Le 07/03/2014 APPEL A

Plus en détail

BUSINESS NEW GENERATION L Avenir Partagé

BUSINESS NEW GENERATION L Avenir Partagé BUSINESS NEW GENERATION L Avenir Partagé Experts BtoB, Canaux direct et indirect Marketing stratégique & opérationnel Commercial & Technique Amélioration continue Thierry Herman 27 rue des Chataigniers

Plus en détail

PROGRAMMES DE GESTION 3 ème année & 4 ème année de l Enseignement secondaire

PROGRAMMES DE GESTION 3 ème année & 4 ème année de l Enseignement secondaire RÉPUBLIQUE TUNISIENNE MINISTÈRE DE L ÉDUCATION & DE LA FORMATION DIRECTION GÉNÉRALE DES PROGRAMMES & DE LA FORMATION CONTINUE Direction des Programmes & des Manuels Scolaires PROGRAMMES DE GESTION 3 ème

Plus en détail

CRM et GRC, la gestion de la relation client R A LLER PL US L OI

CRM et GRC, la gestion de la relation client R A LLER PL US L OI 3 R A LLER PL US L OI CRM et GRC, la gestion de la relation client Comment exploiter et déployer une solution de relation client dans votre entreprise? Les usages d une CRM Les fonctionnalités d une CRM

Plus en détail

Une fonction Achats. créatrice de valeurs AUDIT ACCOMPAGNEMENT & ASSISTANCE STRATÉGIE ACHAT FORMATION EN ACHAT & MARCHÉS PUBLICS

Une fonction Achats. créatrice de valeurs AUDIT ACCOMPAGNEMENT & ASSISTANCE STRATÉGIE ACHAT FORMATION EN ACHAT & MARCHÉS PUBLICS Une fonction Achats créatrice de valeurs AUDIT ACCOMPAGNEMENT & ASSISTANCE STRATÉGIE ACHAT FORMATION EN ACHAT & MARCHÉS PUBLICS «Heureusement, la commande publique n est pas qu une question publique» L

Plus en détail

PROGRAMME 2014 ATELIERS DU PÔLE ENVIRONNEMENT LIMOUSIN

PROGRAMME 2014 ATELIERS DU PÔLE ENVIRONNEMENT LIMOUSIN PROGRAMME 2014 ATELIERS DU PÔLE ENVIRONNEMENT LIMOUSIN Concis, pragmatiques et interactifs : Une matinée pour aborder des notions clés Des réponses pragmatiques aux questions pratiques que l on se pose

Plus en détail

Programme détaillé BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES. Objectifs de la formation. Les métiers. Durée des études DIPLÔME D ETAT

Programme détaillé BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES. Objectifs de la formation. Les métiers. Durée des études DIPLÔME D ETAT Objectifs de la formation Le BTS Management des unités commerciales a pour perspective de vous permettre de prendre la responsabilité de tout ou partie d une unité commerciale. Une unité commerciale est

Plus en détail

1 Présentation du Pôle Fibres-Energivie.

1 Présentation du Pôle Fibres-Energivie. Appel d offres pour l accompagnement du Pôle Fibres-Energivie dans la mise en œuvre du service d accompagnement BIM DATA auprès des collectivités et des bailleurs sociaux Cette consultation a pour objectif

Plus en détail

Etape 1 : paramétrage et choix du modèle d organisation

Etape 1 : paramétrage et choix du modèle d organisation L outil d analyse que nous vous proposons reprend toutes les étapes relatives à l'établissement d'un bulletin de paie en fonction du profil d'organisation de votre cabinet. Il doit vous permettre de mieux

Plus en détail

REFERENTIEL DE CERTIFICATION

REFERENTIEL DE CERTIFICATION COMMISION PARITAIRE NATIONALE DE L EMPLOI DE LE METALLURGIE Qualification : Catégorie : C Dernière modification : 12/06/2008 REFERENTIEL DU CQPM TITRE DU CQPM : Technico-commercial industriel I OBJECTIF

Plus en détail

Document G. Stratégie de valorisation Modèles de propriété intellectuelle Relations avec les pôles de compétitivité

Document G. Stratégie de valorisation Modèles de propriété intellectuelle Relations avec les pôles de compétitivité Document G Stratégie de valorisation Modèles de propriété intellectuelle Relations avec les pôles de compétitivité Page 1 sur 7 Parmi les objectifs des Instituts de recherche technologique (IRT) figurent

Plus en détail

Votre expert en flux documentaires et logistiques. Prestations audit/conseils

Votre expert en flux documentaires et logistiques. Prestations audit/conseils Votre expert en flux documentaires et logistiques Prestations audit/conseils 1. ConseiL optimisation d exploitation courrier 2. Conseil Aménagements 3. Conseil en procédures de gestion courrier 4. Accompagnement

Plus en détail

Contribution du SI à la valeur de l entreprisel

Contribution du SI à la valeur de l entreprisel Contribution du SI à la valeur de l entreprisel Cadre d approche Y. Gillette, 4tivity C. Leloup, consultant www.4tivity.com www.afai.fr Plan Historique Problématique Mesure de la valeur de l entreprise

Plus en détail

REFERENTIEL STRATEGIQUE DES COMPETENCES DU RESPONSABLE DE FORMATION EN ENTREPRISE INTERVENTION DU 13 OCTOBRE DE VERONIQUE RADIGUET GARF (*) FRANCE

REFERENTIEL STRATEGIQUE DES COMPETENCES DU RESPONSABLE DE FORMATION EN ENTREPRISE INTERVENTION DU 13 OCTOBRE DE VERONIQUE RADIGUET GARF (*) FRANCE REFERENTIEL STRATEGIQUE DES COMPETENCES DU RESPONSABLE DE FORMATION EN ENTREPRISE INTERVENTION DU 13 OCTOBRE DE VERONIQUE RADIGUET GARF (*) FRANCE Le monde de la formation est en plein bouleversement,

Plus en détail

OFFRE D EMPLOI. 2.1 La définition du poste

OFFRE D EMPLOI. 2.1 La définition du poste OFFRE D EMPLOI 1 Introduction Définir une offre d emploi type n est pas un processus anodin à sous-estimer. En effet, l offre que l entreprise va communiquer représente la proposition d emploi vacant.

Plus en détail

Management des processus opérationnels

Management des processus opérationnels Ecole Nationale Supérieure de Management Master Management des organisations Management des processus opérationnels Dr TOUMI Djamila Cours n 1: La vision processus dans le management des organisations

Plus en détail

ACN AChAt public RENFORCER la StRAtégiE AChAt de SON établissement : AtOutS Et CléS de SuCCèS ASSOCiAtiON NAtiONAlE FORMAtiON hospitalier

ACN AChAt public RENFORCER la StRAtégiE AChAt de SON établissement : AtOutS Et CléS de SuCCèS ASSOCiAtiON NAtiONAlE FORMAtiON hospitalier ACN achat public MODULE A Renforcer la stratégie achat de son établissement : atouts et clés de succès ASSOCIATION NATIONALE POUR LA FORMATION PERMANENTE DU PERSONNEL HOSPITALIER 2013-15 module A Renforcer

Plus en détail

8 réponses indispensables sur la qualité des données. Experian QAS répond aux questions que vous vous posez au sujet de la qualité des données

8 réponses indispensables sur la qualité des données. Experian QAS répond aux questions que vous vous posez au sujet de la qualité des données 8 réponses indispensables sur la qualité des données Experian QAS répond aux questions que vous vous posez au sujet de la qualité des données 2010 Sommaire 1. Quels sont les services de mon entreprise

Plus en détail

BUSINESS. / solution de gestion au cœur de votre entreprise RC SOFT RC SOFT

BUSINESS. / solution de gestion au cœur de votre entreprise RC SOFT RC SOFT / solution de gestion au cœur de votre entreprise RC SOFT Créée en 2002, RC SOFT a développé différents types de logiciels avant de se concentrer très tôt sur les différents modules de la solution. En

Plus en détail

Choisissez un pôle d activité ou un profil et cliquez

Choisissez un pôle d activité ou un profil et cliquez Organisation et planification des activités du service Gestion des ressources matérielles Gestion et coordination des informations Relations professionnelles Rédaction et mise en forme de documents professionnels

Plus en détail

Principales tendances touchant l activité des conseillers clientèle

Principales tendances touchant l activité des conseillers clientèle Principales tendances touchant l activité des conseillers clientèle UNE HAUSSE DU NIVEAU D EXIGENCE ENVERS LES CONSEILLERS CLIENTÈLES SUR LES SAVOIRS DE BASE Compétences relationnelles à l oral et à l

Plus en détail

Copyright 2006 Rockwell Automation, Inc. Tous droits réservés. Imprimé aux Etats-Unis.

Copyright 2006 Rockwell Automation, Inc. Tous droits réservés. Imprimé aux Etats-Unis. Publication EMSE00-BR371A-FR-E Avril 2006 Copyright 2006 Rockwell Automation, Inc. Tous droits réservés. Imprimé aux Etats-Unis. EXPERTISE EN GESTION DE PROJET VOUS POUVEZ COMPTER SUR DES SERVICES DE GESTION

Plus en détail

La gestion de la clientèle pour le commerce et l artisanat : vos clients et leurs besoins

La gestion de la clientèle pour le commerce et l artisanat : vos clients et leurs besoins Qu une entreprise cherche à s adapter à son environnement et/ou à exploiter au mieux ses capacités distinctives pour développer un avantage concurrentiel, son pilotage stratégique concerne ses orientations

Plus en détail

Fiche 14 Le calcul des coûts fondé sur les activités (activity based costing- ABC).

Fiche 14 Le calcul des coûts fondé sur les activités (activity based costing- ABC). Analyse des coûts Fiche 14 Le calcul des coûts fondé sur les activités (activity based costing- ABC). 1. Définition. Piloter la performance implique de disposer des éléments les plus pertinents sur les

Plus en détail

LD EXPERTISE Laurent DAVID - 06 26 80 22 56 laurent.david@ldexpertise.com

LD EXPERTISE Laurent DAVID - 06 26 80 22 56 laurent.david@ldexpertise.com Valorisation de l entreprise par son activité commerciale «Si le navigateur ne sait pas dans quel port il se situe ni vers quel port il doit se diriger, aucun vent ne lui sera favorable» Sénèque Marge

Plus en détail

Segment : Tous segments des IAA Module : R&D Marketing produits nouveaux TERMES DE RÉFÉRENCE

Segment : Tous segments des IAA Module : R&D Marketing produits nouveaux TERMES DE RÉFÉRENCE Segment : Tous segments des IAA Module : R&D Marketing produits nouveaux TERMES DE RÉFÉRENCE OBJECTIF... 2 RESULTATS... 2 INDICATEURS D IMPACT... 2 POPULATIONS CONCERNEES... 2 PRE-REQUIS... 3 ACTIVITES

Plus en détail

1 Présentation du Pôle Fibres-Energivie.

1 Présentation du Pôle Fibres-Energivie. Appel d offres pour l accompagnement du Pôle Fibres-Energivie dans la mise en œuvre du service d accompagnement BIM IN ACTION auprès des équipes de Maitrise d Œuvre Cette consultation a pour objectif d

Plus en détail

CHARGE DE RELATION MS MDSI ATOS Consulting

CHARGE DE RELATION MS MDSI ATOS Consulting CHARGE DE RELATION MS MDSI ATOS Consulting Mathis BAKARY 11/01/2013 Sommaire I. Présentation... 3 1. Activités... 3 2. Objectifs... 4 3. Localisation en Europe... 4 4. Localisation en France... 5 II. Stratégie...

Plus en détail

Les métiers de l assistanat Evolutions Compétences - Parcours

Les métiers de l assistanat Evolutions Compétences - Parcours Les métiers de l assistanat Evolutions Compétences - Parcours Neuf pôles d activité La majorité des assistantes ont des activités couvrant ces différents pôles, à des niveaux différents, à l exception

Plus en détail

La Crm : quels sont les compartiments du jeu? Emmanuel Crevecoeur. Directeur commercial. Isagri

La Crm : quels sont les compartiments du jeu? Emmanuel Crevecoeur. Directeur commercial. Isagri La Crm : quels sont les compartiments du jeu? Emmanuel Crevecoeur. Directeur commercial. Isagri Gestion de la Relation Client GRC : quels sont les compartiments du jeu? Emmanuel Crevecoeur Mars 2012 Ordre

Plus en détail

Cartographie de compétences d un entrepreneur

Cartographie de compétences d un entrepreneur Cartographie de compétences d un entrepreneur Mission générale L entrepreneur définit la stratégie générale de l entreprise et supervise sa mise en œuvre Principales activités L entrepreneur fixe les objectifs

Plus en détail

CRM Service. Exemples de secteurs concernés. Fonctionnalités clés. Gestion de l activité quotidienne. Gestion complète de la force de vente

CRM Service. Exemples de secteurs concernés. Fonctionnalités clés. Gestion de l activité quotidienne. Gestion complète de la force de vente CRM Service Exemples de secteurs concernés Société de commerce et de négoce Société de services informatiques Cabinet de formation Cabinet de recrutement Société de sécurité et de nettoyage Société de

Plus en détail

CRM Banque. Fonctionnalités clés. Vision complète de la performance de la banque. Optimisation fondamentale de la relation client

CRM Banque. Fonctionnalités clés. Vision complète de la performance de la banque. Optimisation fondamentale de la relation client CRM Banque Fonctionnalités clés Vision complète de la performance de la banque Suivi des indicateurs clés de performance de la banque avec des tableaux de bord en temps réel, des rapports prédéfinis, une

Plus en détail

Pré-requis. Objectifs. Préparation à la certification ITIL Foundation V3

Pré-requis. Objectifs. Préparation à la certification ITIL Foundation V3 La phase de stratégie de services Page 83 ITIL Pré-requis V3-2011 et objectifs Pré-requis La phase de stratégie de services Maîtriser le chapitre Introduction et généralités d'itil V3. Avoir appréhendé

Plus en détail

REFERENTIEL DU CQPM. Les missions ou activités confiées au titulaire peuvent porter à titre d exemples non exhaustifs sur :

REFERENTIEL DU CQPM. Les missions ou activités confiées au titulaire peuvent porter à titre d exemples non exhaustifs sur : COMMISION PARITAIRE NATIONALE DE L EMPLOI DE LE METALLURGIE Qualification : Catégorie : C* Dernière modification : 11/09/2008 REFERENTIEL DU CQPM TITRE DU CQPM : Management d équipe(s) autonome(s) I OBJECTIF

Plus en détail

Plan d affaires. Nom de l'entreprise. Nom du promoteur. par. Fait en collaboration avec le. Adresse complète. No de téléphone.

Plan d affaires. Nom de l'entreprise. Nom du promoteur. par. Fait en collaboration avec le. Adresse complète. No de téléphone. Nom de l'entreprise par Nom du promoteur Fait en collaboration avec le Adresse complète No de téléphone No de télécopie Courriel Site Internet Date SOMMAIRE EXÉCUTIF Description de l entreprise (ou du

Plus en détail

DOSSIER DE PRESENTATION

DOSSIER DE PRESENTATION DOSSIER DE PRESENTATION Ce dossier est destiné à vous présenter à la fois l activité du cabinet de courtage A2C GROUPE, les services mis à la disposition de ses partenaires. Ce dossier se présente sous

Plus en détail

Développer son expertise en tant que Responsable Formation

Développer son expertise en tant que Responsable Formation 1 Développer son expertise en tant que Responsable Formation Environnement et fondamentaux de la formation professionnelle L environnement de la formation professionnelle revêt un caractère de plus en

Plus en détail

OBJECTIF PROFESSIONNEL DE LA QUALIFICATION VALIDEE

OBJECTIF PROFESSIONNEL DE LA QUALIFICATION VALIDEE Commission paritaire nationale de l'emploi de la Métallurgie Qualification : MQ 2007 10 89 0264 FICHE D IDENTITE DE LA QUALIFICATION VALIDEE TITRE DE LA QUALIFICATION : Coordonnateur (trice) du développement

Plus en détail

UE 5 Management des systèmes d informations. Le programme

UE 5 Management des systèmes d informations. Le programme UE 5 Management des systèmes d informations Le programme Légende : Modifications de l arrêté du 8 mars 2010 Suppressions de l arrêté du 8 mars 2010 Partie inchangée par rapport au programme antérieur 1.

Plus en détail

Première partie. Maîtriser les pratiques d achat fondamentales

Première partie. Maîtriser les pratiques d achat fondamentales Introduction! Dans un contexte de mondialisation croissante des affaires et de forte demande de création de valeur de la part des dirigeants, l acheteur doit non seulement parfaitement maîtriser ses techniques

Plus en détail

Canon Business Services. Gestion des impressions

Canon Business Services. Gestion des impressions Canon Business Services Gestion des impressions 2 Gestion des impressions Aperçu du marché Le saviez-vous? Selon une étude IDC réalisée en 2012, la dépense globale en marketing et communication ne progressera

Plus en détail

Axe 1. Adapter et valoriser son offre auprès des clientèles dans une logique de territoire.

Axe 1. Adapter et valoriser son offre auprès des clientèles dans une logique de territoire. CAHIER DES CHARGES - ANNEE 2011 PROGRAMME LOCAL DE FORMATION Territoire concerné : Grand Villeneuvois Fumélois Lémance Axe 1. Adapter et valoriser son offre auprès des clientèles dans une logique de territoire.

Plus en détail

Acheter autrement : un enjeu public et privé Jean-Jacques.Rivy@dr5.cnrs.fr

Acheter autrement : un enjeu public et privé Jean-Jacques.Rivy@dr5.cnrs.fr Pépinière Acheteurs publics 21 avril 2006 Atelier : «Conduite du changement» Acheter autrement : un enjeu public et privé Jean-Jacques.Rivy@dr5.cnrs.fr Atelier «Conduite du changement» Plan de l intervention

Plus en détail

NEGOCIATION COMMERCIALE - VENTE

NEGOCIATION COMMERCIALE - VENTE CONSTANTIN Maurice Prestataire de Formation n 96 97 30382 97 81 av du Gal de Gaulle 97300 Cayenne Tél : 0594 29 29 42 maurice.constantin@amesco.net secretaire.amesco@orange.fr PROGRAMME FORMATION NEGOCIATION

Plus en détail

Plan PME - ENVIRONNEMENT ACCES Rhône-Alpes- CAP ENERGIE. CONSULTATION EXPERTS en Efficacité énergétique des sites industriels et des procédés

Plan PME - ENVIRONNEMENT ACCES Rhône-Alpes- CAP ENERGIE. CONSULTATION EXPERTS en Efficacité énergétique des sites industriels et des procédés Consultation de sociétés d Expert en Efficacité énergétique des sites industriels et des procédés, pour la réalisation d interventions auprès des PME/PMI dans le cadre du programme CAP ENERGIE Contexte

Plus en détail

LE HUB DE LA FINANCE GUIDE UTILISATEUR DE LA PLATEFORME FONDS PROPRES POUR LES EXPERTS COMPTABLES

LE HUB DE LA FINANCE GUIDE UTILISATEUR DE LA PLATEFORME FONDS PROPRES POUR LES EXPERTS COMPTABLES LE HUB DE LA FINANCE GUIDE UTILISATEUR DE LA PLATEFORME FONDS PROPRES POUR LES EXPERTS COMPTABLES 1 1) LA CREATION D UN POLE D ORIENTATION FINANCIERE EN RHONE-ALPES LA GENESE La création de ce pôle de

Plus en détail

ITIL V3. Stratégie des services - Processus

ITIL V3. Stratégie des services - Processus ITIL V3 Stratégie des services - Processus Création : juillet 2011 Mise à jour : Juillet 2011 A propos A propos du document Ce document de référence sur le référentiel ITIL V3 a été réalisé en se basant

Plus en détail

Formation PME Comptabilité analytique (ou comptabilité d exploitation)

Formation PME Comptabilité analytique (ou comptabilité d exploitation) Formation PME Comptabilité analytique (ou comptabilité d exploitation) Fit for Business (PME)? Pour plus de détails sur les cycles de formation PME et sur les businesstools, aller sous www.banquecoop.ch/business

Plus en détail

CONSEIL - COACHING - FORMATION - ACTION - ACCOMPAGNEMENT

CONSEIL - COACHING - FORMATION - ACTION - ACCOMPAGNEMENT CONSEIL - COACHING - FORMATION - ACTION - ACCOMPAGNEMENT MAÎTRISER LES FONDAMENTAUX DES ACHATS MAÎTRISER LES FONDAMENTAUX DES APPROVISIONNEMENTS NÉGOCIATION ACHATS LES ACHATS DE SOUS-TRAITANCE LES ACHATS

Plus en détail

PILOTAGE STRATÉGIQUE - MODE COCKPIT

PILOTAGE STRATÉGIQUE - MODE COCKPIT INNOVATION TECHNOLOGIES AU SERVICE DES PME PMI ETI SOeMAN PILOTAGE STRATÉGIQUE - MODE COCKPIT La solution d'aide au pilotage et au management stratégique et global de l'entreprise Produit et service de

Plus en détail

Charte des PLATEAUX TECHNIQUES

Charte des PLATEAUX TECHNIQUES Charte des PLATEAUX TECHNIQUES L université Blaise Pascal affiche sa volonté de mutualisation de ses équipements scientifiques et sa volonté d ouverture vers son environnement institutionnel et économique.

Plus en détail

Systèmes et réseaux d information et de communication

Systèmes et réseaux d information et de communication 233 DIRECTEUR DES SYSTÈMES ET RÉSEAUX D INFORMATION ET DE COMMUNICATION Code : SIC01A Responsable des systèmes et réseaux d information FPESIC01 Il conduit la mise en œuvre des orientations stratégiques

Plus en détail

Dossier de candidature

Dossier de candidature Dossier de candidature Bourse Charles Foix édition 2015 Le dossier est à retourner avant le vendredi 24 juillet 2015 à minuit par mail ou par courrier (le cachet faisant foi) à : S I L V E R V A L L E

Plus en détail

[LE BUSINESS PLAN] Chambre de Commerce et d industrie de Lyon. Novacité

[LE BUSINESS PLAN] Chambre de Commerce et d industrie de Lyon. Novacité Chambre de Commerce et d industrie de Lyon Novacité [LE BUSINESS PLAN] Le Centre Européen d'entreprise et d'innovation Novacité (CEEI Novacité) est une structure animée par la Chambre de Commerce et d'industrie

Plus en détail

Accompagnement dans la réalisation de vos campagnes télémarketing. «Faire de chaque contact une opportunité de vente»

Accompagnement dans la réalisation de vos campagnes télémarketing. «Faire de chaque contact une opportunité de vente» Accompagnement dans la réalisation de vos campagnes télémarketing «Faire de chaque contact une opportunité de vente» Sommaire Présentation Une Expertise Multimodale Analyse des Besoins & Objectifs Schéma

Plus en détail

Kit organisation. Synthèse méthodologique VERSION 0.1

Kit organisation. Synthèse méthodologique VERSION 0.1 Kit organisation Synthèse méthodologique VERSION 0.1 SOMMAIRE Présentation de la démarche... 3 1 ETAT DES LIEUX... 3 1.1 Cartographie des processus et de l organisation existants... 3 1.2 Diagnostic de

Plus en détail

Management par les processus les éléments structurants. Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE

Management par les processus les éléments structurants. Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE Management par les processus les éléments structurants Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE 1 1. Objectifs et définitions 2. Le retour sur investissement des démarches 3. Les éléments structurants 4. Mise en

Plus en détail

Les fonctions du marketing R A LLER PL US L OI

Les fonctions du marketing R A LLER PL US L OI 2 du marketing Comment intégrer les missions marketing dans les profils de poste transport logistique? Le marketing d études Le marketing stratégique Le marketing produit Le marketing opérationnel et la

Plus en détail

Fiche métier Responsable de la préparation des produits

Fiche métier Responsable de la préparation des produits Fiche métier Responsable de la préparation Il peut aussi s appeler > Chef/responsable de station de conditionnement. > Chef d entrepôt. Caractéristiques du métier > Le/la responsable de la préparation

Plus en détail

Les pratiques du sourcing IT en France

Les pratiques du sourcing IT en France 3 juin 2010 Les pratiques du sourcing IT en France Une enquête Solucom / Ae-SCM Conférence IBM CIO : «Optimisez vos stratégies de Sourcing» Laurent Bellefin Solucom en bref Cabinet indépendant de conseil

Plus en détail

CATALOGUE DE FORMATION POUR LES CABINETS D AVOCATS

CATALOGUE DE FORMATION POUR LES CABINETS D AVOCATS 2009 CATALOGUE DE FORMATION POUR LES CABINETS D AVOCATS SE DISTINGUER PAR LES COMPETENCES Signe Distinctif accompagne les cabinets d avocats pour développer de nouvelles compétences professionnelles indispensables

Plus en détail

La fonction achats fonction achats internes extérieur

La fonction achats fonction achats internes extérieur L objectif de la fonction achats est de mettre à la disposition des utilisateurs internes de l entreprise des biens et/ou des services acquis à l extérieur dans les meilleures conditions de prix, de délais,

Plus en détail

Commercialisation. Formation

Commercialisation. Formation OPTIMISER SA PRODUCTIVITÉ COMMERCIALE Repérer les axes de développement commerciaux, choisir des actions à mener, optimiser des méthodes et outils de performance commerciale et analyser leur rentabilité.

Plus en détail

Diagnostic CRM en 2 parties. Votre organisation a-t-elle besoin d un CRM? Quels sont vos besoins?

Diagnostic CRM en 2 parties. Votre organisation a-t-elle besoin d un CRM? Quels sont vos besoins? Diagnostic CRM en 2 parties Votre organisation a-t-elle besoin d un CRM? Quels sont vos besoins? Votre organisation a-t-elle besoin d un CRM? Perspective courte durée. L important c est la vente L approche

Plus en détail

La Politique Qualité des Agences Selectour

La Politique Qualité des Agences Selectour La Politique Qualité des Agences Selectour Les agences Selectour : Avec près de 550 agences de voyages et 2 000 experts, nous offrons la garantie pour nos clients d être proches d un de nos points de vente

Plus en détail

Système de Management par la Qualité

Système de Management par la Qualité Système de Management par la Qualité Rapport Technique Référence Rédigé par MAN-01 Jérémie Dhennin Nombre de pages 9 Le 23 juillet 2015 Diffusion non restreinte ELEMCA SAS / RCS Toulouse 790 447 866 425,

Plus en détail

LA GESTION DE LA RELATION CLIENT

LA GESTION DE LA RELATION CLIENT Conquérir un prospect coûte beaucoup plus cher que de fidéliser un client. C est la raison pour laquelle un grand nombre d entreprises orientent leur stratégie autour des services proposés à leurs clients.

Plus en détail

Plan Défi Biotech Santé

Plan Défi Biotech Santé Plan Défi Biotech Santé Positionnement Concurrentiel et Commercial Présentation de l opération 24 novembre 2011 24 novembre 2011 1/20 2011 Intervenants Denis le Bouteiller, responsable de la mission Expérience

Plus en détail

Modèle de Cahier des charges. Consultation pour la Conception et réalisation d un site internet

Modèle de Cahier des charges. Consultation pour la Conception et réalisation d un site internet A conserver par l établissement Modèle de Cahier des charges Consultation pour la Conception et réalisation d un site internet Vous trouverez ci-joint un modèle de cahier des charges qui sert de cadre

Plus en détail

. Le résumé est la dernière partie à rédiger.. Résumé concis et convaincant.

. Le résumé est la dernière partie à rédiger.. Résumé concis et convaincant. Plan d élaboration du PLAN D AFFAIRES Avant de réaliser votre projet, élaborez votre plan d affaires selon le modèle suivant : RESUME :. Le résumé est la dernière partie à rédiger.. Résumé concis et convaincant.

Plus en détail

REFERENTIEL D AMENAGEMENT DES ESPACES DE BUREAU DE LA MAIRIE DE PARIS

REFERENTIEL D AMENAGEMENT DES ESPACES DE BUREAU DE LA MAIRIE DE PARIS REFERENTIEL D AMENAGEMENT DES ESPACES DE BUREAU DE LA MAIRIE DE PARIS V2. 3/23/2011 1 / 7 SOMMAIRE DU REFERENTIEL INTRODUCTION PREAMBULE POURQUOI UN REFERENTIEL D AMENAGEMENT DES ESPACES DE BUREAU? P.

Plus en détail

Cahier des charges pour le recrutement du binôme de consultants du Comité Opérationnel de l action Santé & Performance Rhône-Alpes 2013-2014

Cahier des charges pour le recrutement du binôme de consultants du Comité Opérationnel de l action Santé & Performance Rhône-Alpes 2013-2014 Cahier des charges pour le recrutement du binôme de consultants du Comité Opérationnel de l action Santé & Performance Rhône-Alpes 2013-2014 0. Préambule THESAME centre de ressources de la région Rhône-Alpes,

Plus en détail

MESURE DE LA PERFORMANCE DE L ENTREPRISE. www.parlonsentreprise.com

MESURE DE LA PERFORMANCE DE L ENTREPRISE. www.parlonsentreprise.com MESURE DE LA PERFORMANCE DE L ENTREPRISE www.parlonsentreprise.com Objectifs de l atelier Prendre conscience des besoins des clients Apporter un service supplementaire utile a nos clients Presenter une

Plus en détail

RÉFLEXION STRATÉGIQUE QUANT À LA MISE EN PLACE D'UN PROJET E-BUSINESS

RÉFLEXION STRATÉGIQUE QUANT À LA MISE EN PLACE D'UN PROJET E-BUSINESS RÉFLEXION STRATÉGIQUE QUANT À LA MISE EN PLACE D'UN PROJET E-BUSINESS REMARQUES PRÉLIMINAIRES Ces questions ont un double objectif. D'une part, mieux cerner les tenants et aboutissants de votre projet

Plus en détail