Chapitre 4 LES VOIES DE DEVELOPPEMENT. Diversification, spécialisation, intégration, externalisation

Dimension: px

Commencer à balayer dès la page:

Download "Chapitre 4 LES VOIES DE DEVELOPPEMENT. Diversification, spécialisation, intégration, externalisation"

Adeline Morin
il y a 8 ans
Total affichages :

1 Chapitre 4 LES VOIES DE DEVELOPPEMENT Diversification, spécialisation, intégration, externalisation

2 Voies et mode de développement des stratégies corporate Voies de développement Diversifica5on Spécialisa5on Intégra5on ver5cale Externalisa5on Modes de développement Croissance interne Croissance externe Innova5on

Spécialisa5on Intégra5on ver5cale Externalisa5on

3 LES DIFFERENTES VOIES DE DEVELOPEMENT La spécialisation La diversification L'intégration verticale L'outsourcing (externalisation)

4 I LES VOIES DE DÉVELOPPEMENT DES ACTIVITÉS : SPÉCIALISATION La quête de la spécialisa0on Concentra5on des forces sur une ac5vité Développement d une réputa5on d exper5se Mobilisa5on et renforcement constants des ressources d une entreprise sur un seul domaine But : acquérir une position forte (si ce n est dominante) dans une activité donnée Ex : Bain & co, qui bien qu ayant des propositions très alléchantes de se développer en conseil opérationnel ou en SI, a préféré de rester un «spécialiste» de la stratégie et de s en tenir à une seule activité (conseil en stratégie).

position forte (si ce n est dominante) dans une activité donnée Ex : Bain & co, qui bien qu ayant des propositions très alléchantes de se

5 II LES VOIES DE DÉVELOPPEMENT DES ACTIVITÉS : DIVERSIFICATION

6 II LES OPTIONS DE DIVERSIFICATION La diversifica0on naturelle (ou liée) Dans le prolongement des ac5vités qui font le cœur du mé5er de l organisa5on (Ricard qui achète de nouveaux rhums ) Recherche de synergies La diversifica0on «conceptuelle» (même univers) Les produits sont différents, mais l univers stratégique est bien le même. Ex : Bic et le jetable, avec les stylos jetables et rasoirs jetables. Lorsque Bic entre dans le parfum, il ne se rend pas compte qu il change d univers stratégique. La diversifica0on de «rajeunissement» En fin de cycle de vie du mé5er tradi5onnel La diversifica0on de «portefeuille» Approche financière de répar55on des risques

le même. Ex : Bic et le jetable, avec les stylos jetables et rasoirs jetables.

7 II LE QUESTIONNEMENT AVANT LA DIVERSIFICATION (DRUCKER, 1974) «Quelle est la plus forte diversifica5on que la firme peut supporter du fait de la complexité connue jusqu'alors?» Seuil de tolérance au changement Seuil d assimila5on et de capacité de sou5en «Quelle est la plus faible diversifica5on dont l entreprise a besoin pour abeindre ses objec5fs en demeurant une en5té rentable, saine et capable de luber avec la concurrence?» Seuil minimal de changement pour provoquer un entraînement Économie des forces : seuil d entrée

» Seuil de tolérance au changement Seuil d assimila5on et de capacité de sou5en «Quelle est la plus faible diversifica5on dont l

8 II LA DIVERSIFICATION : LES POINTS La diversifica0on permet : POSITIFS Z De soutenir la croissance Z Z De répar5r les risques stratégiques et financières Z Z De lisser l impact des ac5vités saisonnières Z Z D exploiter les synergies (technologiques, produc5ves, distribu5ve ) Z Z De changer d univers stratégiques Z Z D acquérir de nouvelles compétences et ressources

des ac5vités saisonnières Z Z D exploiter les synergies (technologiques, produc5ves,

9 II LA DIVERSIFICATION : LES POINTS NÉGATIFS La diversifica0on a également des désavantages notables : Coûts de coordina5on, ges5on et organisa5on des ac5vités diversifiées Complexité de coordina5on, ges5on et organisa5on des ac5vités diversifiées Présence dans plusieurs environnements concurren5els nécessite une veille ac5ve Une image et iden5té floue et diluée Sanc5on des marchés financiers dans les années 90

et organisa5on des ac5vités diversifiées Présence dans plusieurs environnements concurren5els nécessite

10 II DE LA DIVERSIFICATION AU RECENTRAGE La diversifica0on contestée : Importance de plus en plus grandissante des ins0tu0onnels anglo- saxons Le recentrage souhaité : Exigeant une lisibilité de la stratégie Exerçant des pressions pour le recentrage C est se re- spécialiser en renforçant les domaines d exper0se les mêmes remarques que pour la spécialisa0on AMen0on : le recentrage n est pas nécessairement repli de l entreprise mais «développement centré». Éventuellement, rediversifica0on autour de compétences.

se re- spécialiser en renforçant les domaines d exper0se les mêmes remarques que pour la spécialisa0on AMen0on : le recentrage

11 III L INTÉGRATION VERTICALE L intégration verticale désigne le développement vers des activités adjacentes de la chaîne de valeur, que ce soit vers l amont ou vers l aval. L intégra5on vers l amont L organisa0on veut contrôler une par0e (ou la totalité) de ses fournisseurs Ex : Rachat de PSG ou encore coproduc0on de films par Canal + L intégra5on vers l aval L organisa0on se posi0onne au niveau de ses distributeurs, transformateurs ou des ac0vités de service après- vente. Ex : Rachat de Sephora par LVMH, Motorola s est lancé dans la fabrica0on de téléphonie mobile et d ordinateurs.

L intégra5on vers l amont L organisa0on veut contrôler une par0e (ou la totalité) de ses fournisseurs Ex : Rachat de PSG ou encore coproduc0on de

12 III L INTÉGRATION VERTICALE : LES POINTS POSITIFS Contrôle des approvisionnements (quan0té, qualité, prix) Contrôle de marchés Accès à l informa0on Réduc0on des coûts Développement de nouvelles compétences/nouvelles technologies Répar00on des risques U0lisa0on des ressources Accroissement du pouvoir de négocia0on Mise en place de barrières à l entrée

Développement de nouvelles compétences/nouvelles technologies Répar00on des risques

13 III L INTÉGRATION VERTICALE : QUELQUES POINTS NÉGATIFS Augmenta0on des coûts de coordina0on Augmenta0on des coûts d organisa0on Augmenta0on des coûts de ges0on Accroissement de la complexité Rigidité et manque de réac0vité Choc frontal avec les concurrents

organisa0on Augmenta0on des coûts de ges0on Accroissement de la

14 VI OUTSOURCING : UNE VISION MINIMALISTE DE L ORGANISATION? Sous pression des mouvements de recentrage/reconfigura0on/restructura0on on externalise pour Réduire les coûts : enquête Coopers & Lybrand 1997 : 15 % en moyenne. Être plus flexible Se concentrer sur certaines compétences qu on maîtrise Réduire les inves5ssement D exiger des normes qu on ne pourrait produire en interne. Mais cela entraîne : Une dépendance vis à vis des fournisseurs Perte de compétences et destruc5on d effets d expériences Coût de coordina5on Coût de surveillance Exemple : entretien de locaux, gardiennage, restauration, informatique, logistique, conseil juridique, traitement de la paie, comptabilité, communication, formation, recrutement

Être plus flexible Se concentrer sur certaines compétences qu on maîtrise Réduire les inves5ssement D exiger des normes qu on ne pourrait produire en interne.

15 Nous venons de voir les voies de développement possibles, mais il reste à considérer le «comment» : Quels moyens me3re en œuvre?

Documents pareils

Le contrôle fiscal anno 2013

Le contrôle fiscal anno 2013 Carlos SIX! Administrateur général de la Fiscalité SPF Finances Ges$on des risques Contrôle fiscal CRM & Tolérance zéro ONDEMENT OBJECTIFS STRATEGIQUES Etude externe 2010 constata$ons