Newsletter Jurimanagement & Juricommunication

Transcription

1 Newsletter Jurimanagement & Juricommunication Avocat Management & Stratégie La lettre n 14 Juin 2010 Editorial : L an 2010 est déjà à mi parcours les bilans 2009 publiés. Certains ont eu des trophées, d autres ont eu du mal à terminer la course. Une chose est sûre, les cabinets d avocats se doivent d envisager leur futur, se donner les moyens d assurer leur développement, car même, si pour certains, l objectif est modeste et consiste à se maintenir, il est absolument nécessaire de s inscrire dans une logique de progrès, d avancer et de se tenir ainsi prêt au redémarrage C est pour cela qu on assiste aujourd hui à de grandes manœuvres de rapprochements, locaux, régionaux, nationaux ou internationaux avec un but : atteindre une taille critique pour avoir les moyens d exister. Il convient, outre la croissance externe, de fidéliser ses clients, de communiquer en interne et d augmenter sa notoriété Page1

2 Finances/ gestion : CITIUS, ALTIUS, FORTIUS i LES RAPPROCHEMENTS AU SERVICE DU DEVELOPPEMENT DES CABINETS D AVOCATS Par Michel Lehrer Directeur associé de Jurimanagement Citius, altius, fortius Les rapprochements au service du développement des cabinets d avocats Ceci peut apparaître aujourd hui comme une évidence, le monde du droit à changé. Les comportements des «consommateurs» et des acteurs de ce secteur ont évolué. La seule profession d avocat est passée en à peine une décennie, d un marché de demande à un marché d offres, de à professionnels, d une profession de notables avec un fort intuitu personae à une profession soumise aux contraintes du marché libéral, concurrentiel et entrepreneurial devant faire face à des consommateurs de prestations de services juridiques. Les temps ont bien changé. Parmi ces mutations, l évolution du mode d exercice n est pas des moindres. Même si la pratique individuelle reste relativement forte (le plus souvent en partage de locaux), les regroupements sont de plus en plus nombreux au sein de structures d exercice libéral. En 2009 en France, 35,6 % des avocats exerçaient en mode individuel, (contre 37 % en 2000), 29,6 % exerçaient en tant que collaborateurs (contre 25 % en 2000), 28 % étaient associés (30 % dix ans auparavant) et 6,5 % exerçaient en tant que salariés non associés (contre 8,5 % en 2000) (sources : CNB observatoire 2009). Aujourd hui, plus que jamais, pour pouvoir se maintenir et se développer sur leur marché, les avocats ont besoin de se rapprocher, de se regrouper au sein de véritables structures d exercice plus ou moins intégrées et de constituer des équipes afin d atteindre une taille critique et de rester compétitifs face à la concurrence. Cette stratégie devra leur permettre de conquérir une clientèle nouvelle tout en fidélisant l existante, d accéder à des dossiers à forte valeur ajoutée mais aussi de rentabiliser des dossiers faiblement rémunérés par un traitement optimisé. I POURQUOI SE REGROUPER? «A plusieurs on est plus intelligent que seul», Chez Jurimanagement, nous avons souvent entendu cette phrase, que nous complétons par «à plusieurs on est plus fort que seul». Les matières du droit sont de plus en plus nombreuses (médias, internet, environnement ) et complexes ; on constate une inflation galopante de textes législatifs, règlementaires de provenance diverses (nationale, européenne). Un professionnel, même de grande qualité, ne peut tout connaître, tout intégrer, tout assimiler il doit s entourer de spécialistes ou le devenir lui même. Le rapprochement d avocats ou de structures doit permettre la complémentarité des savoir faire et des compétences, afin d offrir à ses clients l expertise et la sécurité nécessaires dans le conseil et la meilleure stratégie dans le domaine du Page2

3 contentieux. C est particulièrement vrai dans le domaine du droit de l entreprise où se mêlent des questions financières, sociales, fiscales, juridiques Seule la transversalité des compétences, voire l inter professionnalité, permettra d offrir le meilleur conseil, «service», aux conditions les plus favorables. II COMMENT SE REGROUPER Il y a aujourd hui plus de quatorze types d exercices de la simple société de moyens aux SEL). Même s il est possible, pour mieux se connaître de se «fiancer» préalablement, l objectif aujourd hui, plus que jamais, est de se structurer, non pas pour partager des charges, juxtaposer des individualités, mais pour créer une véritable entreprise avec une offre construite et lisible. Même s il est parfois souhaitable d exercer un certain temps sous une forme intermédiaire afin de préserver les équipes et les clients, il ne faut pas perdre de vue le but ultime, celui de partager une véritable aventure entrepreneuriale. Avant même d envisager la forme du rapprochement, il est nécessaire d établir une stratégie et une charte de futurs associés pour évoquer, en particulier, les valeurs que l on partage et la vision à court, moyen et long terme. Veut on construire un cabinet full services ou de niche? Quelles sont les complémentarités, les transversalités possibles? (on prendra un soin particulier à se présenter aux autres). Il nous est donné d assister de plus en plus fréquemment à des rapprochements à l échelle nationale. La spécialisation ne dépend plus de la localisation. Les moyens de communication actuels, permettent d envisager la création d un cabinet full ou multi services virtuel avec l équipe Droit des affaires à Paris et celle de Droit public à Lyon. D autres structures ont pu également se déployer au niveau national en se rapprochant de cabinets intervenant dans l un des domaines stratégiques choisis (à charge par la suite pour chaque bureau de développer les autres domaines par recrutement ou croissance externe). Ce type de rapprochements se fait le plus souvent via une holding (SPFPL.). III LES BONNES PRATIQUES - Établir clairement sa stratégie de développement et de rapprochement - Établir une charte claire d associés rappelant les valeurs que l on partage et les objectifs que l on souhaite atteindre mais également fixant des règles de solidarité, de gestion, de partage des résultats (ne pas se contenter de simples statuts). Attention il faut prévoir que les choses puissent évoluer dans les temps, la charte n est pas un document immuable car un rapprochement initial de 2 associés n est pas comparable à celui d une structure composée de dix ou quinze associés accompagnés de leurs équipes respectives. - Le premier rendez vous est crucial, il permet de faire connaissance et de parler métier, valeurs (ne pas aborder immédiatement les chiffres et la lecture des bilans). Page3

4 - Être concret et transparent en fournissant les éléments d évaluation (en particulier en ce qui concerne les clients). Il convient de respecter une parfaite réciprocité. Nous avons trop souvent à faire à des futurs rapprochés peu diligents qui ne prennent pas le soin d élaborer un véritable dossier de présentation de leur cabinet. - Les négociations doivent se faire avec un nombre restreint d intervenants en respectant la plus grande confidentialité. - Il faut impérativement faire une analyse croisée des structures rapprochées (mode de rémunération des associés, collaborateurs et salariés, marque ou dénomination, réseaux de prescription, clients ) - Étudier les pratiques, le mode de fonctionnement, les synergies, les doublons il convient que tout le monde puisse trouver sa place. - Il est possible d envisager des étapes intermédiaires permettant de préparer le rapprochement souhaité sans brusquer les équipes ni les clients (GIE par exemple). Attention cependant à ce que la période de fiançailles ne s éternise pas. Il est essentiel dans ce cas de fixer dès le départ les objectifs et les étapes qui conduiront à la finalisation du rapprochement. Bon nombre de magnifiques projets sur le papier n ont jamais pu aboutir du fait du non respect de ces quelques règles simples. Elles ne constituent pas la panacée universelle en matière de rapprochement, mais elles permettent d éviter des erreurs de «casting» souvent fort coûteuses (en temps principalement). Nous avons souvent assisté à des mariages professionnels se finissant prématurément, simplement du fait que les bonnes questions n avaient pas été évoquées en leur temps. Dans les projets que nous accompagnons habituellement, nous veillions à ce qu à chaque étape du processus (y compris dans le choix des futurs rapprochés), il y ait une vision stratégique à long terme et des applications opérationnelles immédiates, conditions sine qua none permettant de garantir un rapprochement serein et une démarche pérenne et gagnante. En savoir plus visitez notre site et contactez nous sur 1 Plus vite, plus haut, plus fort Page4

5 Marketing : REALISER UNE ENQUETE DE SATISFACTION Par Caroline Neveux Associée fondatrice de Jurimanagement et Marias Dias Consultante Marketing & Communication Juricommunication L enquête de satisfaction au service des avocats et de leurs clients PRESENTATION ET OBJECTIFS L enquête de satisfaction clients a pour objectif de mesurer la satisfaction des clients sur l offre du cabinet, en général, ou sur un ou plusieurs éléments de cette offre, en particulier. L enquête peut être qualitative, afin de connaître et de comprendre les besoins ou préférences des clients, ou quantitative et permet ainsi de mesurer ou d évaluer, en nombre ou en pourcentage, ces mêmes besoins. L enquête satisfaction peut être à la fois un outil de marketing, de communication et/ou de fidélisation. Outil marketing en ce qu elle permet de mesurer le capital client et d évaluer sa valeur. Elle constitue, de ce fait, une arme stratégique pour le cabinet. Mais également un outil de communication puisqu elle permet de faire passer des messages. L enquête de satisfaction peut être réalisée en interne, de A à Z ou être confiée à un prestataire extérieur. ETAPES DE L ENQUETE La réalisation d une enquête de satisfaction clients s effectue en plusieurs étapes : 1. L échantillonnage : Il s agit en général de l étape la plus complexe. L échantillonnage s effectue en fonction de la stratégie souhaitée par le cabinet : ou Stratégie de fidélisation et de développement : pénétration des clients significatifs Stratégie de conquête : développement des clients peu significatifs Il est indispensable de travailler sur une base de clients qualifiée. Il est inutile de sonder simultanément la totalité de son fichier, il convient donc de considérer à la fois les clients importants pour le cabinet mais également ceux qui stratégiquement peuvent le devenir. Page5

6 2. La construction du questionnaire Le fond : En fonction des objectifs visés par le cabinet, le questionnaire pourra être construit avec des questions dites «fermées» ou «semi fermées» pour lesquelles le répondant disposera d un choix de réponses, sous forme de QCM afin de pouvoir en valider le tri statistique. Des questions dites «ouvertes», c'est à dire appelant des réponses non codifiées, peuvent également être incluses, dans ce cas, leur tri sera manuel. La forme : L enquête de satisfaction se réalise généralement sur un format de deux feuilles ou de quatre pages. Sa longueur doit être prise en compte dans le taux de réponses. A titre indicatif, ce format représente entre 20 et 25 questions. 3. La réalisation de la trame statistique logicielle Une enquête effectuée en nombre, pour être correctement analysée, doit faire l objet d un tri statistique complexe, visant notamment à recouper un certain nombre de questions. Il est préférable de se doter d un outil adapté à ces fonctionnalités. 4. Le recueil des informations : Trois méthodes sont généralement utilisées dans le cadre des questionnaires clients : le courrier, le téléphone et le face à face. Le courrier : Il présente l avantage de pouvoir réaliser un envoi en nombre, sans contrainte de distance, et facilite le traitement des réponses. Le taux de retour est cependant assez variable, pour l optimiser il convient donc de construire le questionnaire de manière précise et concise pour ne pas lasser l interviewé. Nous recommandons un temps de réponse ne dépassant pas 30 minutes et un ciblage précis de l échantillonnage. Un retour spontané de l ordre de 20% est usuel. Le téléphone : Cette méthode a pour avantage de permettre un contact personnalisé, dans ce cas, le questionnaire idéal ne doit pas dépasser 10 minutes. Cette méthode convient particulièrement aux enquêtes de satisfaction clients en «One to One» et à l issue de missions ou de dossiers ayant requis une mobilisation particulière. Page6

7 Le face à face : Outre le contact direct et personnalisé, le principal avantage de cette méthode est qu elle assure un taux de réponse de 100% et qu elle valorise la relation client. Cette méthode est à privilégier pour les clients stratégiques et pour les enquêtes qualitatives plutôt que pour les enquêtes de mesure. La durée idéale de réponse au questionnaire est de 20 à 30 minutes. La méthode varie en fonction du but recherché. 5. Les relances Des relances peuvent être prévues dans le cadre d une enquête de satisfaction en nombre. Elles varient, en fonction du taux de retour et peuvent être externalisées ou déléguées aux fonctions support, par exemple. 6. Le traitement statistique : dépouillement et analyse Celui ci n est possible et n a de véritable valeur statistique que si le taux de retours est suffisant, de l ordre de 10%. Une exploitation optimale des résultats d une enquête de satisfaction clients passe par la notation de la satisfaction exprimée, le calcul de la moyenne obtenue pour chaque critère étudié, puis par le report des données sur un logiciel permettant de produire des statistiques et des graphiques qui feront par la suite l objet d un rapport d analyse 7. La périodicité Nous recommandons d observer une certaine régularité dans le sondage de la satisfaction, à l instar des préconisations ISO. Une enquête tous les deux ans permet de suivre avec précision l évolution du taux de satisfaction, outre ses vertus de communication. 8. Les actions qui en découlent Toute enquête de satisfaction doit être suivie d actions au sein du cabinet, afin de réagir aux demandes des clients ou à leurs insatisfactions. Ces enquêtes sont donc généralement suivies de la mise en œuvre de mesures correctives en interne. Celles ci peuvent s appliquer aux processus de communication, aux méthodes de travail ou de facturation, entre autres. Enfin, elles doivent faire l objet d une communication auprès des clients sollicités, le fait de les avoir interrogés aura créé une nouvelle attente en fonction des besoins exprimés. Les répercussions, en interne et en externe, d une enquête sont donc très importantes et engageantes pour le cabinet, une démarche structurée et des procédures de calcul et de contrôle fiable sont les pré requis indispensables à son succès. L intervention d un prestataire externe ayant une expérience dans ce domaine et un regard objectif sur le traitement des données peut s avérer utile. En savoir plus visitez notre site et contactez nous sur Page7

8 R. Humaines : FAUT IL ORGANISER DES REUNIONS Par Annette DENIS Consultante sénior Jurimanagement Faut il organiser des réunions? Combien d entre nous ont souvent tardé pour organiser une réunion ou «trainé les pieds» pour assister à une réunion? Que l on soit animateur ou participant, il est effectivement souvent pénible de «subir» une réunion, soporifique, interminable, développant en nous le sentiment de perdre son temps. Alors, à l ère du «tout numérique» et de la demande de réactivité instantanée, faut il privilégier tous les autres moyens de communication, en considérant que l on ne plus se permettre de prendre le temps de parler au sein d un groupe? Sûrement pas! Et à fortiori si plus de deux personnes sont concernées, la rencontre sera toujours plus efficace que les mails qui circulent, où chacun répond tour à tour, mais parfois de façon décalée et sans avoir lu les réactions des autres préalablement! De plus, il a toujours été démontré que les échanges entre les personnes constituent le meilleur fondement de la réussite, de la motivation et de la créativité, à condition de ne pas tomber dans la «réunionite aigue» et de respecter des principes d organisation fondamentaux. La première étape consiste à déterminer l objectif de la réunion. En effet, selon les cas, l organisation et la préparation seront spécifiques. Information descendante : S il s agit de transmettre une information à un groupe, l exposé oral permet de s assurer de la compréhension de tous et offre l occasion aux participants de réagir «à chaud» et de poser des questions. Information ascendante : Dès lors qu une ou plusieurs personnes doivent rendre compte à un autre groupe, il est souvent utile d organiser une réunion, plutôt que de faire passer des dossiers ou des documents qui seront mal lus, ou mal interprétés ou encore pas traités du tout! Page8

9 Discussions : Si les deux types de réunions citées ci dessus sont souvent plus faciles à organiser, toutes les autres réunions, s agissant de définir des stratégies, négocier, résoudre des conflits, prendre des décisions, ou de créer des groupe de travail dans un but de capitalisation de l expérience, nécessitent réellement d être préparées et structurées. Voici donc quelques bonnes pratiques à mettre en œuvre par l animateur de la réunion : Ne convoquer que les personnes strictement concernées. Plus le nombre de participants est réduit, plus l ambiance est décontractée et plus on a de chance de trouver les solutions dans des temps réduits. (L envoi d un compte rendu pourra permettre la mise au courant des personnes non conviées) Soigner l ordre du jour et l adresser préalablement aux participants en leur demandant expressément de réfléchir aux sujets. Il est important que ceux ci ne subissent pas, mais soient encouragés à être «acteurs». Le cas échéant, pourquoi ne pas demander à certains de prendre en charge l animation d un thème? Prévoir le temps exact de la réunion et le respecter! A noter qu à partir d une heure et demi, l attention n est plus optimum et il est probable que l auditoire «décroche». Pendant la réunion, varier les supports pour capter au mieux l attention : alterner l exposé oral avec la distribution de documents, et la projection de slides. Après chaque thème, prévoir obligatoirement un temps de parole et d intervention aux participants. Dans le cadre de réunions d échange, il est impensable que ce soit toujours la même personne qui monopolise le discours. Veiller à stopper les digressions. Il est important que la réunion traite bien les thèmes prévus, il en va de l efficacité, mais aussi de la crédibilité des prochaines réunions, que les discussions en sous groupe soient enrayées, et que les téléphones et les e mails ne perturbent pas le débat ou l écoute. En tant qu animateur, il faut se préparer à gérer les désaccords éventuels, en gardant un rôle d arbitre : ce sont les idées qui doivent s affronter et non pas les personnes. Par exemple, le fait de résumer de façon positive les points de divergence et de convergence, peut permettre au groupe de surmonter ces difficultés. Terminer la réunion. La séance ne doit pas être levée sans que la synthèse des résultats ne soient pas établie, et que la suite à donner aux différents sujets et le planning ne soient pas prévus. La personne en charge du compte rendu doit par ailleurs s engager à le transmettre dans un bref délai. En conclusion, la réunion restera toujours le meilleur support, alliant la communication verbale et non verbale, de loin plus humain et plus efficace que le mail (qui a tendance à faire oublier aux personnes même de se dire bonjour!) à condition qu elle soit ciblée, préparée, courte interactive et surtout suivie d effet! En savoir plus visitez notre site et contactez nous sur Page9

10 Communication : NOMS DE DOMAINE : DES AVOCATS HORS LA LOI Par Sabrina Tantin Consultante en marketing et communication chez Juricommunication Nom de domaine : des avocats hors la Loi! Toutes les professions réglementées ne sont pas logées à la même enseigne. Le nom de domaine du site internet est soumis à certaines règles ou principes d une profession. Bien que ce ne soit pas mentionné dans le Règlement Intérieur du Barreau de Paris (en date du 4 février 2010), l Ordre des Avocats est strict : aucun nom du site d un cabinet/avocat ne doit comporter de domaine d activité dans son adresse web. Alors, comment améliorer sa visibilité et son référencement sur la Toile? Les éclaireurs Il y a quelques années de cela, des êtres malins vêtus d une robe noire ont très rapidement perçu les atouts du web. Afin de développer leur clientèle et alors hors de toute contreindication, plusieurs d entres eux ont choisi pour nom de domaine de leur site internet soit le nom d une ville soit un domaine de compétence, d activité, et d autres ont tout simplement mixé le tout ; ce savant mélange renvoyant directement sur la page web d un cabinet d avocats. L exemple le plus controversé de ces derniers mois est le droit routier, sur Google (2,5 milliards de requêtes sont effectuées par jour sur Google, moteur leader mondial source 2009), en date du 19 mars, références sont liées à avocat droit routier! Il n y a évidemment pas avocats spécialisés en droit routier mais pour arriver en tête des résultats, il faut bien se démarquer. Arriver en tête des moteurs de recherche Pour y parvenir, certains êtres en robe noire ont donc, astucieusement et intelligemment, créés des noms de domaines strictement interdits du type : du permis àpoints.fr ou encore vous aide a recuperer votre permis a points.fr, zeropoint a douze points.fr (exemples fictifs). D autres domaines du droit sont contaminés par cette frénésie du premier vu sur le web : le droit social, le droit du sport, droit fiscal et certains n hésitent plus à acheter des liens commerciaux (autorisés par l Ordre). Que dit l Ordre des Avocats Le service communication de l Ordre des Avocats confirme bien que ces pratiques sont interdites. Bien que cela ne soit pas mentionné dans le Règlement Intérieur, celui ci stipule dans l article consacré à Internet «L'avocat qui ouvre ou modifie un site Internet doit en informer l'ordre sans délai et lui communiquer les noms de domaine qui permettent d'y accéder. Doivent figurer sur le site Internet de l'avocat les mentions obligatoires de l'article Les mentions autorisées sont celles des articles 10.4 et ( ) Il appartient à l'avocat de faire une déclaration préalable à l'ordre de tout lien hypertexte qu'il envisagerait de créer. Page10

11 Le contenu du site doit être respectueux du secret professionnel. Il doit également respecter la dignité et l'honneur de la profession.» Quant au Bulletin du Bâtonnier en date du 4 juin 2009 celui ci précise «( ) À l usage, ces dénominations créent une confusion en laissant croire que les sites émanent des structures représentatives de la profession (par exemple avocat.net) voire ils participent directement à l élaboration et à la mise en œuvre de la norme elle même (accidentdutravail.net,maladiesprofessionnelles.fr,controle urssaf.com, droitdelasecuritesociale.com, frenchdivorces.com, americanlawyersinparis.com, americanmediatorinparis.com). Une tromperie viole les principes essentiels auxquels l avocat est tenu. Ces noms de domaines sont d autant moins acceptables qu apparaît une tendance à essayer d y insérer une mention qualificative qui se veut laudative.» Etre visible pour un moindre coût Il existe d autres moyens pour être visible sur la Toile mais nous privilégions le référencement naturel. Le référencement naturel a pour objectif non seulement d inscrire le cabinet dans les bases de données des moteurs de recherche mais également de le positionner en tête des sites proposés lors de prospections réalisées par les internautes par un ou plusieurs mots clés. Nous préconisons le référencement naturel car il permet d accéder à un positionnement respectable, à une visibilité rapide et qualitative et ce pour un moindre coût. Sabrina Tantin, consultante, Juricommunication.com Sources : Règlement Intérieur de l Ordre Service communication de l Ordre des Avocats Bulletin du Bâtonnier 4 juin 2009: (Page 4) Newsletter Jurimanagement & Juricommunication n 7 En savoir plus visitez notre site et contactez nous sur Page11