Sommaire. SIGNATURE Etterkib renforce son portefeuille d affaires

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1 Sommaire SIGNATURE Etterkib renforce son portefeuille d affaires INTERVIEWS DGSI : missions et perspectives DGE/KDM : ressources humaines, source de réussite EL MOULTAKA Portail du groupe Sonelgaz GROUPE SONELGAZ Organisation du brainstorming HSE SOMMET DE L OPEP Participation du groupe Sonelgaz à l exposition À L HONNEUR Site d Arzew REGROUPEMENT Les entreprises travaux se réunissent à Etterkib GMAO Pour une gestion efficace des ressources REVUE DE PROCESSUS Pour une qualité de service optimale Société de l information : le défi du millénaire DES NORMES POUR LES CITOYENS Une contribution à la société Les femmes et l environnement 4 e Conférence formation au sein du secteur Préparation de la relève CONTROLE QUALITE Pour la sécurité des installations Le Lien, Revue trimestrielle éditée par la société de montage industriel Etterkib, filiale du groupe Sonelgaz Route nationale n 01, BP n 6, Boufarik w. de Blida, Algérie Tél. : ( ) Fax : ( ) Site web : Directeur de la publication : Mohamed Arkab Réalisation / chargée de la communication : Chafia Abid Tél. : ( ) e.mail : comm@etterkib.com Ont collaboré à ce numéro Dr K. Bala K. Sid S. Benkhelette A. Zekkoub M. Lebihiat A. Tabennehas W. Abraz M. Amichi M. Djeddou O. Moussaoui N. Ouanoughi Y. Fodil M. Katir M. Izzroug M. Benteftifa M. Kheddam G. Thaibaoui M. Djouaher M. Athmani S. Azni H. Morel M. Aït Youcef M. Chougrani M. Habani Conception et réalisation : Acom Tél./fax: Tél. :

2 Editorial Mohamed ARKAB Président-directeur général L année 2007 s achève avec la signature du contrat portant sur la réhabilitation et l augmentation des capacités du réseau Anti-incendie de la raffinerie de Skikda avec la société nationale de raffinage de pétrole Naftec. Ce projet, rappelons-le, vient s ajouter au palmarès des projets similaires, réalisés par la société Etterkib qui a démontré un «savoir-faire» inégalé que ce soit pour le respect des délais et la réception des ouvrages, sans aucun incident enregistré. Aujourd hui, l environnement de l entreprise se caractérise pour une nouvelle complexité qui associe la diversité des intervenants dans notre domaine d activité «sociétés étrangères et privées locales», à la globalisation, à l efficacité, à la rapidité et à l incertitude. Cette complexité a engendré une nouvelle manière de mener nos activités, de construire une identité concurrentielle, de gagner et de pérenniser notre business. Afin de garantir la cohérence de l ensemble de nos activités et permettre la mise en œuvre efficace et efficiente de la stratégie de la société Etterkib, le middle manager a un rôle important à jouer dans les différents processus liés à nos activités. A ce propos, il doit impérativement avec son implication assurer le déploiement des objectifs de l entreprise, les communiquer aux collaborateurs et traduire cette stratégie en actions réalisables et mesurables à la fois. Cette démarche ne peut qu être bénéfique pour tous dans le sens où elle permet de capitaliser les expériences pour s adapter à un environnement économique qui devient de plus en plus rude où le savoir-faire et la connaissance créent désormais la différence. Par ailleurs, la gestion des ressources humaines continue à occuper le centre de nos préoccupations. Dans ce contexte, il est tout à fait clair que la formation spécialisée devient une nécessité pour créer un pôle de compétence capable d assumer jusqu à la livraison des ouvrages. Dans ce sillage et dans le but de croître l écoute et la satisfaction des clients, nous nous sommes engagés à mettre en place un système de management intégré QHSE. Un comité ad hoc a été mis en place pour dégager des grands axes à suivre quant à la mise en œuvre effective du système en question. Pour finir, à l orée de l année 2008, je souhaite mes meilleurs vœux à tous et que cette année soit pleine de succès. 4

3 EvŁnement SIGNATURE Etterkib renforce son portefeuille d affaires Par C. Abid, chargée de la communication En marge de la visite d inspection effectuée par le ministre de l Energie et des Mines, son Excellence le docteur Chakib Khelil, le 23 décembre 2007 dernier à Skikda, deux contrats ont été signés. Le premier par la société française Cegelec, portant sur la réhabilitation et la modernisation du réseau de la distribution d énergie électrique de la raffinerie d Arzew et le second par la société Etterkib portant sur la réhabilitation et l augmentation des capacités du réseau anti-incendie de la raffinerie de Skikda. La cérémonie de signature s est déroulée à l auditorium de la société nationale de raffinage de pétrole (Naftec) de Skikda, en présence du wali de Skikda, de hauts responsables de la région et de l administrateur délégué du pôle travaux du groupe Sonelgaz. Le projet signé par la société Etterkib a pour objectif de couvrir les installations existantes et toutes le extensions de la raffinerie de Skikda en tenant compte de la survenance de deux feux majeurs simultanément. Le délai de réalisation est de 24 mois. L étendue du projet consiste en : - La construction de deux bacs d eau de m 3 chacun, pour assurer une autonomie de 12 heures de pompage ; - La construction d une pomperie supplémentaire composée de 3 motopompes et de 3 pompes diesel, de capacité de 1000 m 3 /h chacune et de leurs auxillaires d exploitation (gestion automatique sous PLC) ; - L installation de deux pompes Jockey pour le maintien sous pression du réseau ; - L installation de stations fixes à mousse, de lance-monitors et des hydrants dans les zones sensibles de stockage ; - L extension du réseau anti-incendie pour assurer le débit d eau requis (4100 m 3 /h) ; - L installation et l extension des systèmes de refroidissement et d injection de mousse pour les réservataires de stockage. Dans son allocution, le ministre de l Energie et des Mines a indiqué que la signature de ces deux contrats qualifiés d importants, qui rentrent dans le cadre de la sécurité industrielle, va dans le sens d amélioration de la fiabilité des installations ainsi que l augmentation de la capacité des raffineries. Par ailleurs, le président-directeur général d Etterkib, M. Arkab Mohamed, a souligné, dans son intervention, que le projet signé avec Naftec vient s ajouter au palmarès des projets similaires réalisés par la société Etterkib. Il s agit, entre autres, du projet du réseau anti-incendie de l usine de traitement de gaz d Ohanet ; du projet de réseau anti-incendie des unités de récupération des gaz associés respectivement à Hassi Messaoud et à Hassi R mel. Dans ce contexte, le premier responsable de la société a déclaré que la réalisation des projets précités, en partenariat avec des constructeurs étrangers, a permis à la société, non seulement de mettre en commun les différentes composantes de la gestion du projet mais aussi de développer ses capacités en matière de «project management». Il a souligné, en outre, que ce projet sera piloté et réalisé par la société Etterkib en partenariat avec des professsionnels du métier concernant la partie process et la partie études des activités auxiliaires. «Convention-cadre» pour la maintenance des installations et la réalistion des travaux neufs La journée du 6 janvier 2008 a été marquée par la signature d une convention-cadre portant sur la maintenance des installations et les travaux neufs par, respectivement MM. Mohamed Arkab, président-directeur général d Etterkib et M. Benmoulay, directeur de la division LQS de Sonatrah aval. 5

4 EvŁnement INTERVIEW DU DOCTEUR KAMEL BALA, DIRECTEUR GÉNÉRAL DES SYSTÈMES D INFORMATION DGSI : missions et perspectives Réalisée par C. Abid, chargée de la communication Quelles sont les missions de la Direction générale des systèmes d information (DGSI)? Comment peut-on tirer parti des possibilités qu offrent les NTIC en faveur de l amélioration de la productivité du travail? Quelles sont les perspectives de la DGSI? C est ce à quoi le docteur Kamel Bala nous répondra. Revue «Le Lien» : Pouvez-vous nous présenter les principales missions de la Direction générale des systèmes d information (DGSI) du groupe Sonelgaz? K. Bala : La Direction générale des systèmes d information (DGSI) a la responsabilité de concevoir, développer et mettre en œuvre les systèmes d information du groupe Sonelgaz. Elle est le prestataire interne de la maison mère et des filiales en matière de systèmes d information et a pour principales missions : l élaboration, avec les maîtrises d ouvrages concernées du schéma directeur ; la définition de la politique et des directives informatiques ; l étude des besoins informatiques et la mise en œuvre des solutions ; la gestion et l exploitation des infrastructures informatiques nécessaires en central pour assurer le niveau de service attendu par le groupe et ses filiales ; la rationalisation des moyens informatiques (par l introduction de normes et de standards) et la veille technologique. La DGSI, par ses études et ses projets, recherche systématiquement des voies de mutualisation et de généralisation de solutions pour les filiales et directions du groupe. Cela permet d imaginer les projets à moindre coût qui seraient réutilisables avec un effort marginal minime. En effet, les projets qui concernent plusieurs directions et/ou filiales du groupe, nécessitent des efforts particuliers en amont ; cela peut sembler de prime à bord long et complexe mais lors des déploiements successifs, cet investissement initial en temps et en conception se trouve largement amorti. Cela, sans parler des facilités de maintenance du fait de l homogénéité des solutions ainsi installées. Pour remplir ses missions, la DGSI s est structurée en conséquence, a développé des outils et des méthodes de travail et établit des relations formelles avec les différentes maîtrises d ouvrage du groupe. Revue «Le Lien» : L accès aux Technologies de l information et de la communication (TIC) est une opportunité à saisir par les entreprises. Comment la DGSI peut-elle tirer parti des potentialités qu offrent les TIC pour améliorer la productivité du travail? K. Bala : Les solutions mises en place par la DGSI sont la finalité d un processus qui débute par l expression des besoins des filiales et des directions du groupe, formalisés par un cahier des charges. Ce dernier sert de base à une étude complète et détaillée, suivie d une prospection pour identifier les solutions correspondantes. Cette phase est très importante, et une approche objective est nécessaire pour classifier les différents choix possibles selon des critères de sélection tels que la couverture fonctionnelle (réponses aux besoins exprimés), la technologie utilisée, l ouverture aux standards, la pérennité, la maintenance, l évolution, les coûts Le panel retenu peut contenir des solutions de type PGI (Progiciel de gestion intégré ou ERP en anglais), des progiciels spécialisés (quelques domaines de gestion) ou bien à base de nouvelles technologies (NTIC). Ce dernier domaine couvre en général un volet de besoins autre que les progiciels qui sont plus éprouvés en ce qui concerne la gestion financière, la comptabilité ou la gestion des ressources humaines. La stratégie en la matière est de choisir les bonnes solutions et d acquérir rapidement une maîtrise technologique pour mieux répondre aux besoins qui deviennent plus importants chaque jour. Les NTIC peuvent apporter une plus grande rationalisation des moyens et une optimisation des processus. Durant ces dix dernières années, de nombreux domaines ont été étoffés par de nouvelles solutions, matures et potentiellement capables de répondre à nos besoins tout en minimisant les investissements et en améliorant les compétences de nos ressources internes. Aujourd hui, nous sommes beaucoup plus sur des aspects de transfert d expertise que d achat de produits ou de dépendance forte vis-à-vis de solutions ou des prestataires. Les NTIC sont d un apport indéniable pour les systèmes d information du groupe Sonelgaz mais aussi pour les organisations, les collaborateurs et la manière avec laquelle nous partageons l information, communiquons et réalisons des projets. Suivant l ampleur de la pénétration des NTIC dans les entreprises, un changement de culture professionnelle peut s opérer. Revue «Le Lien» : La DGSI a apporté une nouvelle approche dans la manière de gérer un projet informatique. Pouvez-vous nous éclairer? K. Bala : On dit souvent : «C est le cordonnier le plus mal chaussé.» Pour ne pas se retrouver dans cette situation et aussi prendre en compte l importance des missions, du nombre de projets et de clients 6

5 (filiales et directions), la DGSI a engagé un chantier méthodologique important. En fait, c est probablement l aspect le plus important de la DGSI car nous «vivons» par les projets que nous réalisons ; c'est-àdire que notre principale activité est de livrer des projets. Lorsque l on constate que leur réussite repose sur de bons collaborateurs, des outils communs, une méthode de travail rigoureuse, comprise et adoptée par tous il devient crucial d intégrer la dimension méthode et qualité comme un des éléments stratégiques du développement de la DGSI. Ce chantier repose sur des outils, des méthodes, des concepts nouveaux mais aussi sur des innovations réglementaires telles la prime de marché et la prime de projet pour informaticiens. En étroite collaboration avec les maîtres d ouvrage, nous avons instauré des méthodes de travail, développé des outils, constitué des équipes projets mixtes (MOA/MOE) et responsabilisé les collaborateurs pour adopter une orientation projet tournée vers la réussite, l efficacité et la performance individuelle. quelle sont gérés plus de 50 projets actifs. Cette application permet d aider le chef de projet et son équipe à mieux réaliser leurs projets et à améliorer sa performance individuelle tout en réalisant des prestations de qualité (chaque produit livrable est validé). La bourse des projets est une nouveauté qui repose sur plusieurs constats, à savoir les besoins du groupe (28 filiales et 8 directions) qui sont très importants et en même temps variés ; les collaborateurs en systèmes d information sont répartis et difficilement mobilisables pour des projets (25% sont à la DGSI et les autres 75 % dilués dans le reste du groupe) ; plutôt que de désigner systématiquement les membres des équipes, il est apparu judicieux de renverser le paradigme vers une logique de volontariat et d intérêt technique ou fonctionnel. En effet, un collaborateur qui demande de son propre chef à participer à un projet sera a priori plus productif et motivé que quelqu un «désigné d office». Nous avons donc développé le concept de bourse des projets accessible via notre intranet. Les projets en cours sont publiés, et chacun Revue «Le Lien» : Le Système d information des ressources humaines (SIRH) est parmi les priorités de la DGSI. Pouvez-vous nous en dire plus? K. Bala : Le nouveau SIRH est avant tout un projet de la maîtrise d ouvrage (DRH) qui en est le premier sponsor avec la Direction générale du groupe. C est un projet fondamental auquel est associée la maîtrise d œuvre qu est la DGSI. Les objectifs visés sont la modernisation du Système d information ressources humaines (SIRH), déployé actuellement au sein du groupe Sonelgaz, la mise en place d un nouveau SIRH qui répond aux normes standards des groupes industriels de la même envergure que Sonelgaz et une couverture fonctionnelle plus large qui couvre tous les besoins à long terme de la fonction RH. Avec la DRH Groupe et des responsables de bureaux gestionnaires (BG), une démarche projet a été adoptée suivant deux axes : Une approche à court terme : il s agit de travailler sur le système actuel en ayant comme objectif d investir au minimum et D ailleurs, la DGSI aujourd hui fonctionne beaucoup plus en mode projet qu en organisation hiérarchisée. De plus, nous avons défini un référentiel qui propose aux responsables et équipes projets des modèles de fiches projets, de rapports, de présentations, de planification de projets. Nous allons même jusqu à construire des modèles de projets, et des bonnes pratiques commencent à se développer ; nous constatons après plus de 22 mois d existence, une très bonne appropriation des collaborateurs qui commencent à devenir plus autonomes, créatifs et structurés dans leurs propres projets. La DGSI a développé une application de management de la performance dans la- peut alors postuler pour un poste (chef de projet, concepteur, développeur, administrateur, formateur ) en fonction de ses compétences, intérêts ou tout autre critère. C est une manière de pallier le manque de ressources humaines et de mieux utiliser les compétences des filiales et directions. Finalement, la veille technologique de la DGSI se concrétise généralement par la mise en place de «laboratoires» adaptés au contexte du groupe Sonelgaz. Lorsqu une solution est identifiée, les équipes projet construisent un laboratoire en vase clos pour qu un groupe restreint puisse tester, durant une période limitée, toutes les fonctionnalités suivant un protocole de test formel. de résoudre, par touches successives, les problèmes majeurs tout en tenant compte de critères de faisabilité, d urgence et de stratégie. Des ateliers ont été menés dans ce sens avec la DRH Groupe, les bureaux gestionnaires et la DGSI afin d identifier ces gisements et d établir des plans d actions permettant d améliorer la situation actuelle et la qualité de service tout en préparant le projet de mise en œuvre du nouveau SIRH. Une vision moyen et long terme : en parallèle, il s agit de préparer l arrivée du nouveau SIRH du groupe Sonelgaz qui doit remplacer l ancien système et s adresser à toutes les filiales et directions du groupe. Ce nouveau système aura aussi une cou- 7

6 EvŁnement Comment est géré un projet à la DGSI? Par Dr K. Bala, directeur de la DGSI verture fonctionnelle plus large pour intégrer l ensemble des processus ressources humaines. Ces derniers ont fait l objet de nombreux travaux de réflexion et de formalisation par les DRH du groupe et des filiales. Revue «Le Lien» : El Moultaka est le nouveau projet réalisé par la DGSI et qui a été présenté dans plusieurs regroupements. Quel est l apport de ce projet pour les collectifs du groupe? K. Bala : El Moultaka est le nouveau portail du groupe Sonelgaz et représente un point d accès unique vers des services systèmes d information. Les applications sont structurées de façon cohérente et homogène et l ajout de nouveaux services se fera tout naturellement en s intégrant à ce nouveau concept et en respectant les mêmes principes. L accès au portail que ce soit en mode intranet ou Internet se fait via une adresse unique : elmoultaka.sonelgaz.dz. Nous pouvons citer quelques exemples de services actuellement déployés sur El Moultaka et pratiquement opérationnels : El Ilm, Bourse d emploi, Bourse des projets, Ikraa, El Likaa, El Maârifa, El Kima, Fawran, Tensik, Gestion de parc informatique, Assistance aux utilisateurs, Assistance technique... Les plateformes El Ilm, Ikraa et El Likaa ont déjà été déployées et vont rapidement évoluer. Il est à noter que toutes ces solutions, regroupées dans le portail El Moultaka, constituent un moyen de mutualisation des réflexions et de mise en place des solutions importantes rentables et faciles à exploiter mais qui restent parfois mal perçues par les maîtres d ouvrages qui ne comprennent toujours pas qu attendre un peu permet de servir un plus grand nombre avec des solutions globales, mieux rentables et plus faciles à maintenir. Revue «Le Lien» : Quelles sont les perspectives de la DGSI? K. Bala : La DGSI doit tout d abord finaliser son organisation par les recrutements adéquats, puis finaliser sa construction méthodologique, organisationnelle et réglementaire (primes, évaluations ). Ensuite, nous devons finaliser les socles essentiels à une activité projet efficace, plateformes collaboratives, environnements de développement, réseau informatique (WAN) Dans le même temps et afin de mieux former et renforcer ses équipes, la DGSI se mobilise sur les projets majeurs du schéma directeur, à savoir le système d information finance et comptabilité du groupe, le SIRH et la gestion de la relation client. Les autres projets sont bien sûr importants et doivent être opérationnels avant ou après ces derniers ; c est ce qui fait toute la complexité d une structure en construction qui doit en même temps s occuper d elle-même et de ses clients. Une fois sa vitesse de croisière atteinte, la DGSI pour améliorer sa visibilité et mieux apprécier ses charges tout en maintenant une cadence de production suffisante car le patrimoine informatique (logiciels et matériels) sera très conséquent, devra développer une activité forte de planification, de budget et de suivi de projets basés sur la shéma directeur et son portefeuille de projets associés. En conclusion, nous pouvons aussi dire que les perspectives de la DGSI sont intimement liées au Schéma directeur informatique (SDI) du groupe Sonelgaz, au sponsoring fort de la direction générale du groupe et des responsables des directions et filiales et aussi de l ensemble des parties prenantes des projets systèmes d information (maîtrises d ouvrages, collaborateurs, utilisateurs de solutions,...) Un projet dans sa globalité est souvent décomposé en sous-projets afin de réduire sa complexité, positionner des jalons décisionnels et faciliter sa gestion. De plus, cela permet de travailler sur des horizons à taille humaine (de l ordre de quelques mois) avec des résultats intermédiaires visibles. Un sous-projet est en réalité une phase du projet initial : Phase 1 : L étude et la prospection mettent en concurrence différentes solutions et il faut en sélectionner une qui corresponde à nos critères. Phase 2 : Un laboratoire est mis en place pour tester le concept et valider le choix du produit et de la technologie. Phase 3 : La phase pilote consiste à mettre à disposition d une population réduite mais suffisamment représentative la solution développée et/ou adaptée, et ce, durant une période d observation volontairement courte. Phase 4 : Suivant les résultats des phases précédentes, le déploiement à grande échelle s effectue suivant une stratégie arrêtée avec les maîtres d ouvrages en prenant soin d accompagner ce processus par des formations, la documentation et la conduite du changement. Chaque projet peut se décomposer en trois étapes : L avant-projet : il s agit ici de préparer le projet et les livrables de départ pour qu une commission d étudse et de validation (CEV) donne son aval au chef de projet et valide par là même les équipes, les tâches à réaliser, le plan de charge, le planning et aussi prendre connaissance des facteurs de risques identifiés par l équipe. Le déroulement du projet : durant cette étape, la maîtrise d ouvrage est informée régulièrement de l avancée des projets par des «points infos» et les équipes opérationnelles établissent des rapports hebdomadaires qui permettent de réagir rapidement en cas de nécessité. Les comités de pilotage, instances décisionnelles, se réunissent à fréquences convenues (mensuellement) pour établir les états de situation et les prises de décisions relatives au périmètre du projet, aux délais, aux coûts L après-projet : le projet est clôturé et sanctionné par une réception par les maîtres d ouvrage. Un bilan projet est alors réalisé en interne afin d identifier les points «durs» des projets et les pistes d amélioration. Ces étapes sont fortement formalisées, ce qui facilite la gestion des projets mais aussi leurs compréhension et appropriation par les maîtres d ouvrages et les collaborateurs impliqués. 8

7 EvŁnement Services déployés sur El Moultaka Par Dr K. Bala, directeur général de la DGSI El Ilm : Basé sur les dernières technologies, l Intranet du groupe Sonelgaz est déstiné à devenir la base de connaissances, d échange d expertise et de référentiel documentaire. Il offre aussi des modules spécifiques tels que la gestion des alertes, la bourse de l emploi, la bourse des projets, la gestion des annuaires d entreprise et de prestataires L intranet est lui-même une porte d entrée vers les autres intranet des filiales et directions du groupe. Bourse de l emploi : C est un espace de l intranet du groupe qui donne accès aux appels à candidatures publiés à l intérieur du groupe par les filiales et directions. Il devient maintenant possible d avoir un processus entièrement numérisé : la publication de l appel à candidature, les réponses des candidats (CV et lettres de motivation attachées), le tri et la gestion des candidatures. Ikraâ : La plateforme d enseignement à distance repose sur les dernières technologies et permettra aux employés de mener leur apprentissage dans plusieurs domaines selon le rythme de chacun et de manière personnalisée. El Likaâ : Le forum dans lequel des espaces publics ou privés seront ouverts pour des discussions, des échanges d expériences, des contributions projets et cela dans des sujets variés comme les aides, les supports, les discussions générales, les projets phares du groupe, la relève des cadres Assistance technique : Elle est orientée vers les équipes techniques et principalement tournée vers l identification et la gestion des anomalies ou bugs des applications et des solutions mises en œuvre dans les directions et filiales. El Maârifa : Le site internet du groupe a été la première réalisation opérationnelle et visible de la DGSI avec les maîtrises d ouvrage représentatives des structures communications de la maison mère et des filiales. Le nouveau site internet a été ouvert au public en mars El Kima : Une application développée en spécifique par les équipes de développement de la DGSI et qui consiste à gérer les performances individuelles des collaborateurs dans la réalisation des projets. Fawran : Le groupe Sonelgaz est dorénavant doté d une messagerie instantanée d entreprise permettant aux collaborateurs d où qu ils soient de communiquer entre eux avec ce type d outils et en temps réel (échanges de fichiers, messages, conférences à plusieurs, visiophonie,... Gestion de parc informatique : Sonelgaz a choisi une plateforme qui a été initialement développée pour la Gendarmerie nationale de France ( ordinateurs) et versée dans le monde libre. Un laboratoire a été constitué pour gérer le matériel informatique de la DGSI et il ne reste plus qu à déployer la solution. Tensik : Représente la nouvelle plateforme collaborative intégrant une messagerie, un espace documentaire et d autres modules permettant un travail collaboratif dans un environnement n-tiers et accessible de n importe où via un client léger de type Internet Explorer ou Mozilla. Bourse des projets : C est un nouveau concept intégré afin que les collaborateurs du groupe Sonelgaz puissent s inscrire et constituer les équipes nécessaires à leurs réalisations. Le Processus de publication, d inscription, de postulation et de validation est entièrement automatisé. Assistance aux utilisateurs : Un service de helpdesk sera prochainement ouvert aux collaborateurs du groupe. C est en fait un module de gestion de tickets intégré dans la gestion du parc informatique. Cela permet d associer une demande d intervention à un poste de travail. Supervision des réseaux informatiques : C est le dernier service déployé aujourd hui et basé sur une plateforme ouverte Nagios. Il s agit d un service de supervision des réseaux LAN et WAN du groupe Sonelgaz qui permet de suivre la disponibilité des équipements d extrémité, des services SI (messagerie, firewall, intranet,...), et d avoir une vue globale et en temps réel afin de mieux diagnostiquer les éventuelles pannes et assurer une disponibilité maximum des services des systèmes d information du groupe. 9

8 EvŁnement EL MOULTAKA Portail du groupe Sonelgaz Par S.Benkhelette, chargé d études informatiques Etterkib Dans le but de simplifier la recherche de l information, son partage ainsi que son exploitation, la DGSI a mis en place le projet de création d un portail intranet nommé «El Moultaka» accessible via Internet ou Intranet. Dans le cadre de présentation de ce portail ainsi que ses différents services, la DGSI a organisé un séminaire le 19 novembre La DGSI a organisé, par la suite, des rencontres sous forme d ateliers et d échanges. Au cours de ce regroupement, une présentation de chaque service du portail a été effectuée, suivie d une partie question-réponse. Le portail, dont l adresse web est : elmoultaka.sonelgaz.dz, est une architecture pouvant accueillir plusieurs modules. Il contient actuellement une dizaine de services (modules). Chaque module de ce projet est passé par plusieurs phases : l étude, les essais en laboratoire, le pilotage (périmètre restreint de test), le déploiement sur le reste du groupe, l évolution ainsi que l exploitation de ce module. De par sa fonction, El Moultaka est un point d accès pour chaque utilisateur identifié à des ressources (documentation, annuaires, agendas, formation à distance, support technique ), à des moyens de communication (messagerie instantanée, , travail collaboratif ), à des outils d aide à la décision (gestion des performances, gestion du parc informatique ), sans oublier les outils de gestion de l emploi (postulation et appel à candidature). L identification de l utilisateur se fait sur la base de son nom et prénom. Le 1 er module, appelé «El Maârifa», constitue le site web actuel du groupe Sonelgaz publié. Il permet l accès à diverses catégories (bourse de l emploi, actualité ). Le 2 e module nommé «El Ilm» est dédié à l échange et au partage d informations représentant ainsi l intranet du groupe. Il fournit une base de connaissances, des documents aux collaborateurs (personnels) du groupe. Il contient les 2 annuaires : personnel et prestataires (préqualifiés, en liste rouge, en liste noire). Par ailleurs, ce module est muni d un système d alertes permettant de signaler les événements via différents supports de transmission (fax, Intranet, messagerie, SMS). La «Bourse de l emploi» (3 e module), permet d automatiser partiellement le recrutement et l appel à candidature. En effet, l automatisation de l appel à candidature est garantie grâce à sa publication sur le site web. Les 4 e et 5 e modules, à savoir le «Support technique» et l «Assistance aux utilisateurs», permettent de trouver rapidement la solution à un problème ou à un bug. Le 6 e module est «El Likaâ» qui est un forum offrant toutes les fonctions attendues (identification des utilisateurs, dépôt et clôture de discussions, suivi de l évolution d un thème, chartes et règles d utilisation ). Le 7 e module, nommé «El Kima», permet de mesurer la performance de chaque agent. L importance de ce module est cruciale quand il s agit de chantiers (filiale travaux) car la prime de projet est calculée automatiquement selon plusieurs paramètres (équipes, plan de charges, activités ). Le 8 e module, appelé «Tensik», permet le travail collaboratif au sein de l entreprise. En effet, cette collaboration est assurée par divers outils : agenda, gestion documentaire, , etc. Ce module se base sur le logiciel OpenXchange et sera déployé au cours du 1 er trimestre Le 9 e module destiné à la messagerie instantanée s appelle «Fawran». Il permet la discussion avec une ou plusieurs personnes authentifiées (séparément ou en conférence), d organiser les contacts en groupes, de réaliser une discussion audio. Le client léger permet en plus d effectuer une visioconférence (conférence vidéo). L avant-dernier module concerne la «Gestion du parc informatique» de l entreprise. Cet outil permet de recenser les équipements informatiques (PC, imprimantes ) à distance, de réaliser des statistiques (PC à réformer, par type de panne, par structure ). Ce module a été développé pour la Gendarmerie française. Le logiciel utilisé est GLPI. Enfin, le dernier module, appelé «Ikraâ», permet de se former à distance. En effet, il assure une formation adaptée à moindre coût. L autre avantage de ce module est qu il permet une autoévaluation du candidat. En conclusion, le produit développé par la DGSI offre plusieurs avantages : la majoritédes solutions sont gratuites et modifiables (Open source), la plupart des outils de développement utilisés sont reconnus par leurs stabilité et fiabilité (JAVA, PHP, MySQL ). La solution est évolutive (capacité d ajout d autres modules), accessible de n importe quel navigateur web, sécurisée par un système d identification des utilisateurs. Comme perspective, la DGSI compte intégrer un nouveau module appelé «Phoenix», qui permet d exploiter les PC réformés pour une seconde utilisation. 10

9 EvŁnement GROUPE SONELGAZ Organisation du brainstorming HSE Par A. Zekkoub, assistant HSE Avec la participation de cadres dirigeants et de tous les cadres responsables de toutes les filiales et du groupe, ce brainstorming sur la fonction HSE, le temps de deux (2) jours, n a pas manqué de faire ressortir la volonté de la Direction générale du groupe Sonelgaz et la détermination du président-directeur général du groupe, M. Noureddine Boutarfa, de se mettre à l heure des changements en mettant en lumière les perspectives de cette démarche. D emblée, il a été mis en relief la nécessité de la préservation de la santé des travailleurs d abord, qui sont source de richesse et pivot de la production, et la protection de l environnement. Abordant toujours ce volet sur l organisation de la fonction HSE au sein de Sonelgaz, le P-DG du groupe a expliqué aux participants que celle-ci répond à la nécessité de mieux appréhender les problèmes et de les prendre en charge rapidement tant sur le plan humain que sur le plan économique. Son intervention concernant la formation, l orientation prise par l entreprise, est d aller vers la formation qualifiante. Les travaux de ce brainstorming sur la fonction HSE se sont déroulés et poursuivis selon le programme ci-après : - Séance plénière - Désignation des ateliers - Travaux en atelier. Durant deux (2) jours, les participants ont eu à débattre des sujets traités qui ont été mis en évidence par la constitution d ateliers de travail. Ceux-ci ont permis à tout un chacun une contribution d abord, d articuler ce qui se passe en matière d HSE et ensuite de participer tout en s initiant par l acquisition d un savoir et d un savoir-faire sur le terrain. 11

10 EvŁnement INTERVIEW DE M. K. SID, DIRECTEUR ENGINEERING DE MOYENS DE PRODUCTION-DGE Ressources humaines, source de réussite Réalisée par C. Abid, chargée de la communication Quelle est la place qu occupe l engineering au sein du groupe Sonelgaz? Quel est le rôle de la direction d Engineering de moyens de production? Quelle est la stratégie adoptée par KDM pour se mettre au diapason? M. Kamel Sid, directeur de l Engineering de moyens de production, nous en fait part. Revue «Le Lien» : Pouvez-vous nous présenter les principales missions de la direction Engineering de moyens de production? M. Sid : La mission de la direction Engineering de moyens de production est d assurer l étude et le suivi de réalisation des moyens de production (centrales électriques) pour le compte de Société de production de l électricité (SPE) et les filiales tierces telles que Sharikate Kahraba Berrouaghia (SKB), Sharikate Kahraba Terga (SK)T et Sharikate Kahraba Hadjeret en nouss (SKH). Notre rôle est d assurer la maîtrise d œuvre vis-à-vis des constructeurs au nom de nos clients précités, dès la prise de décision par le COPEG jusqu à la signature et la mise en vigueur du contrat, la réalisation et la mise en service. Revue «Le Lien» : Quel constat faitesvous après une année et plus d exercice? M. Sid : Nous avons mis en œuvre neuf contrats pour la construction de neuf nouvelles centrales, un contrat de transfert pour le compte de SPE, un autre au compte d une partie tierce SKT et un autre pour le compte de Sharikate Kahraba Koudiet eddrouache (SKD), soit environ 4500 Mw. Partant de ce constat, nous pouvons considérer que cette année a été exceptionnelle de tout point de vue : elle a été caractérisée par un rythme rapide et soutenu pour répondre aux exigences de toutes les parties impliquées, particulièrement en matière de réalisation et de délai. Une ressource humaine jeune et dynamique a énormément contribué à la réalisation de nos projets, malgré son manque d expérience en matière d engineering. Elle est heureusement soutenue par l encadrement de KDM, fort expérimenté, et confiante avec plein d ardeur professionnelle. Revue «Le Lien» : Neuf projets de grande envergure ont été mis en œuvre et suivis par KDM, dans un délai très court, quel est le secret de cette réussite? M. Sid : Trois points nous ont permis de réussir ce défi, à savoir le sens de leadership de l école KDM, source de développement de projets à défi (notons que KDM a relevé le défi pour lancer en 1998 le premier appel d offres en deux phases et le projet combiné de centrale électrique ainsi qu une usine de dessalement d eau de mer à Arzew) ; la conviction des collaborateurs et leurs adhésions à la politique du groupe et un encadrement capable de travailler et d assumer jusqu à l achèvement des travaux dans les délais. Revue «Le Lien» : KDM a confié plusieurs projets à la société Etterkib, comment jugeriez-vous les prestations réalisées? M. Sid : Satisfaisantes. Une synergie a été quand même créée entre KDM et Etterkib. Nous pensons qu Etterkib a aussi besoin d améliorer davantage l implication de toute sa ressource humaine, notamment les Middles Managers pour converger vers l objectif commun, à savoir assurer un plan de charge assez conséquent et la réalisation des projets futurs selon la qualité et les délais requis. En d autres termes, l encadrement d Etterkib doit impérativement s impliquer davantage dans la stratégie et le développement de celle-ci. J ai constaté dans cet encadrement de vrais atouts de réussite tels que le dynamisme, le niveau d instruction qui est appréciable et surtout sa jeunesse. Revue «Le Lien» : Quelle est la stratégie adoptée par KDM pour se mettre au diapason? M. Sid : La direction d Engineering doit évoluer vers un statut des prestations d engineering qui couvre un large éventail d activités : engineering classique tels les EPC et les EPCM, le consulting dans le montage de projets, les montages de projets en partenariat, etc. L accompagnement de nos cadres est réalisé actuellement par des bureaux de conseil dans les domaines technique, juridique et financier. Ce qui nous a permis d acquérir un savoir-faire en matière d engineering. Aujourd hui, notre stratégie se base essentiellement sur une meilleure gestion de notre ressource humaine, en termes de formations spécialisées avec des moyens modernes tels que l e-learning, idée déjà développée par la DGSI au niveau du groupe Sonelgaz, et en termes de relève à travers le parrainage de jeunes recrues (intégration de ces derniers dans des équipes de travail et de négociations) et la nomination de jeunes cadres à des postes de responsabilité. Revue «Le Lien» : Un dernier mot... M. Sid : Beaucoup de réussites à Etterkib. 12

11 EvŁnement REALISATION Evolution des besoins des clients Par M. Lebihiat, directeur des travaux La mise en place du système de management qualité a permis à la société de répondre et de s adapter aux nouvelles exigences exprimées par nos clients, en matière de délais et de qualité. Les projets concrétisés avec DGE/KDM ont amené Etterkib à développer de nouvelles activités, comme le procurement et le précommissionning, par l adoption d une nouvelle politique de recrutement en intégrant avec l encadrement du siège et des chantiers de jeunes compétences, ingénieurs et techniciens. Notre organisation, concernant la préparation et le suivi des projets, est un des points forts de notre société. La maîtrise du processus réalisation est l élément principal de notre réussite, par la planification de toutes les tâches nécessaires, décrites dans les plans d exécution, à savoir la préparation du dossier de programmation, la mobilisation des moyens, la réalisation et la réception des travaux. Les grandes affaires acquises, relatives à la réalisation de la centrale 2X40 MW, de Bir El Djir et le transfert des turbines à gaz de M sila vers Naâma, In Salah et Marsat, ont encouragé la société à engager des investissements importants, en matière de gros matériels et d outillage ainsi que dans le matériel spécifique, et ce, dans le souci de répondre aux futurs besoins de nos clients. COMMENTAIRE M. Rehal Adel (chef de projets Marsat, Bir El Djir Relizane et Targa) Etterkib a acquis une certaine expérience en matière de montage électromécanique, notamment à travers les centrales réalisées, ce qui lui permettra de décrocher d autres projets futurs. A travers mon expérience en tant que chef de projet, il y a eu une bonne communication entre nos équipes durant la réalisation de trois centrales (Naâma, In Salah et Marsat El Hadjadj). Ce travail d équipe nous a permis de relever beaucoup de défis. Par ailleurs, le projet de construction de la centrale de 2X40Mw à Bir El Djir, située à l ouest du pays, constitue une opportunité pour Etterkib d acquérir un savoir-faire, notamment aux normes américaines utilisées par General Electric. J encourage les équipes d Etterkib de tirer parti de cette opportunité et je souhaite beaucoup de succès à Etterkib. MARSAT EL HADJADJ Adaptation des nouveaux équipements de contrôle de commande Par A. Tabennehas, assistant PDG Les nouveaux équipements acquis dans le cadre de la réhabilitation du bâtiment de commande locale n 2 de la centrale turbines à gaz de Marsat sont de conception moderne (type Marck VI, relais numériques, modules de contrôle numérique, cellules MT à disjoncteurs sous-vide et comptage numérique). Leur adaptation à l ancienne installation nous a permis d étudier sur site toutes les boucles de protection, de verrouillage, de mesure et de contrôle. 1- Le nouveau tableau de commande de la turbine type Marck VI vient remplacer l ancien modèle type Marck II et son adaptation a été axée sur : Une configuration du SOFT concernant les thermocouples d échappement, détecteurs de flamme, temporisation d arrêt de la pompe auxiliaire, détection gaz et défaut de dérangement du tableau d incendie qui sont un permissif de démarrage de la turbine, Une modification mécanique des brides et chambres de détection de flamme. 2- Les tableaux GCP, GPP et d excitation viennent remplacer l ancien tableau de commande d alternateur et châssis de relayage et leur adaptation a été axée sur : Toutes les protections du transformateur principal et de l alternateur qui étaient sur le châssis de relayage ont été prises en charge par les modules T60 et G60 du GPP, Le relayage, la mesure et la protection sont pris en charge par le Versamax du GCP et de deux bobines de déclenchement du groupe et du transformateur (86T et 86G), Le tableau d excitation est composé d un module Versamax et d un switch de communication. Son adaptation concernait un rajout d une 3ème phase pour l excitation (l ancienne excitation se faisait à partir de deux phases et la nouvelle à partir de trois phases) et la prise en charge de la masse rotor par un module qui vient remplacer la bobine CZI (circuit R,L,C) située sur le groupe. 3- Les nouvelles cellules MT à disjoncteurs sous-vide remplaçant ainsi les disjoncteurs à huile ont été réadaptées comme suit : La mise en place d un temporisateur pour ouverture du disjoncteur TP en cas d absence d alimentation de la bobine de déclenchement du disjoncteur groupe (l ancienne installation comporte deux alimentations dont est utilisée en secours alors que la nouvelle comporte une seule alimentation). Les protections du Transformateur des services généraux (TG) prises en charge par le châssis de relayage sur l ancienne installation seront prises en charge directement par sa propre cellule MTD. 4- La commande à distance de démarrage des turbines sera activée par 02 HMI situées au BCC, connectées par un câble à fibres remplaçant ainsi le pupitre de commande de l ancienne installation. 5- Le comptage a été réalisé par l installation de compteurs numériques remplaçant les anciens à cadrans. 13

12 Vie Entreprise SOMMET DE L OPEP Participation du groupe Sonelgaz à l exposition Par W. Abraz, chargé d études commerciales A l occasion du 3 e Sommet de l OPEP qui s est tenu à Riyadh en Arabie Saoudite, du 17 au 18 novembre 2007, le ministre saoudien du Pétrole et des Ressources minières, M. Ali Al-Naimi, a procédé à l organisation d une exhibition internationale sur le pétrole et les industries énergétiques, en amont du sommet, et ce, du 13 au 16 novembre Ce rendez-vous de haute importance s est voulu être une excellente occasion, pour les pays membres de l OPEP, de se faire connaître et de promouvoir leur image. Par l organisation de cette manifestation, l OPEP a voulu mettre en avance sa volonté de trouver le canal adéquat pour la prospérité des pays membres, la stabilisation des prix du pétrole, et trouver le moyen de promouvoir davantage les industries énergétiques de ces pays. Ce sommet a vu la participation de grandes nations, faisant partie de l organisation de l OPEP, qui se sont fait représenter par leurs compagnies respectives. Ces pays sont : l Algérie, l Arabie Saoudite, le Venezuela, le Koweït, le Qatar, les Emirats Arabes unis, le Nigeria, l Indonésie, l Irak et l Iran. Etant un membre important de cette instance mondiale, l Algérie a marqué sa présence par la participation des délégations composées de représentants du groupe Sonelgaz, et du groupe Sonatrach. Le groupe Sonelgaz a invité ses filiales du pôle Travaux à désigner leurs représentants pour l exhibition, afin d engager les préparatifs pour cette manifestation. Plusieurs réunions et séances de travail avaient alors eu lieu au siège de la direction générale du groupe Sonelgaz (aménagement du stand, réalisation des supports d affichage...). A noter que l intervention d Etterkib dans 14

13 cette opération a été motivée par le souci de conduire cette mission dans l efficacité. Comme prévu, la délégation de Sonelgaz a atterri sur le sol saoudien, le dimanche 11 novembre 2007, à 14h30, où elle a été accueillie par le représentant de l Ambassade d Algérie à Riyadh, ainsi que l organisateur du stand d exposition algérien. La délégation a ensuite consacré le reste de la journée à la préparation du stand algérien, stand regroupant les filiales du groupe Sonelgaz et les filiales du groupe Sonatrach. L implication des membres de la délégation Sonelgaz Le stand algérien, le plus grand de l exposition, s étalait sur une superficie importante, et se situait au centre même du salon du King Faïçal Hall, du Riyadh Intercontinental Hotel. Il regroupait en effet les deux grands groupes algériens, Sonelgaz et Sonatrach, et leurs filiales respectives : Filiales du groupe Sonelgaz : Etterkib, Inerga, Kahrif, Kanaghaz, Kahrakib. Filiales du groupe Sonatrach : Naftal, Naftec, Enageo, ENGTP, ENGCB. La participation du groupe Sonelgaz à l exposition de l OPEP a été marquée par le sérieux, l esprit d initiative et la grande implication des membres de sa délégation, qui n ont ménagé aucun effort afin de conduire cette mission dans le succès. Ce qui s est traduit par une affluence sans égale de visiteurs de toutes origines et de toutes catégories. La journée du 13 novembre 2007 a été marquée par l inauguration officielle du salon par les autorités gouvernementales saoudiennes, notamment par le ministre du Pétrole et des Ressources minières, M. Ali Al Naimi, accompagné par une délégation de personnalités saoudiennes. Un autre événement a eu lieu le même jour, où l on a noté la visite de M. Salem El Badri, secrétaire général de l Opep, qui a notamment reçu une présentation détaillée du groupe Sonelgaz et de ses filiales. La journée du 15 novembre 2007 a été très fructueuse pour la délégation du groupe Sonelgaz. Suite à la conférence donnée par Son Excellence le docteur Chekib Khelil, ministre de l Energie et des Mines, sur la situation actuelle des marchés du gaz et du pétrole, et les futures perspectives, le ministre a fait un tour au stand algérien, où il a exprimé sa pleine satisfaction quant à l organisation du stand, et la manière avec laquelle ont été présentées les filiales du groupe Sonelgaz. Le 16 novembre 2007, dernière journée de l exhibition, a été marqué par la visite de Son Excellence, le ministre iranien du Pétrole. Aussi, nous avons noté, au cours de ce dernier rendez-vous, une excellente affluence de représentants de compagnies de toutes origines, qui se sont fortement intéressé au groupe Sonelgaz. La participation du groupe Sonelgaz à cet événement de haute importance a été hautement bénéfique, car elle a permis au groupe de se faire connaître, de défendre son image et de s affirmer en tant que grand groupe énergétique algérien, surtout vis-à-vis des pays membres de l OPEP, et des pays du Golfe, et ce, grâce au dévouement et à l implication des membres de la délégation du groupe Sonelgaz. Les nombreux échanges d informations, de documentations et de coordonnées, qui ont eu lieu entre les membres de la délégation et les visiteurs professionnels au stand algérien, auront pour but de renforcer la position du groupe Sonelgaz et constitueront, sans aucun doute, un important point de départ pour de futurs partenariats et collaborations. 15

14 Vie Entreprise PROJET AFIA Concrétisation du trimestre Par M. Amichi, ingénieur d affaires Cherchant toujours à diversifier ses activités et conforter sa position de monteur touchant tous les secteurs industriels, Etterkib a concrétisé un contrat avec le leader arabe dans le domaine de l agroalimentaire du groupe Afia. En effet, ce projet consiste en la réalisation des travaux de montage des équipements mécaniques, de la tuyauterie, de la charpente métallique, de l électricité et de l instrumentation pour un délai de réalisation de trois (03) ans. Evidemment, devant une concurrence rude des entreprises de montage aussi bien étatiques que privées, Etterkib doit se conformer aux nouvelles données économiques et commerciales et proposer le meilleur apport qualité-coûts-délai, et ce, par une bonne gestion des projets et une meilleure optimisation de ses ressources. À L HONNEUR Site d Arzew Par A. Zekkoub, assistant HSE Le cap de trois mois sans accident du site d Arzew a été marqué par une manifestation où des cadeaux ont été distribués à toutes les catégories de personnel. Cette illustration montre que la sécurité dans les chantiers et les ateliers est un souci que la commission hygiène et sécurité a matérialisé par des cadeaux pour stimuler cette action aux sites et chantiers, qui ont réalisé des performances HSE de nature à prévenir les accidents du travail ou à en réduire la gravité et la fréquence. Tout cela doit avoir une valeur d exemple auprès de l ensemble du collectif du site. Sans aucun doute, elle est matérialisée par la commission hygiène et sécurité. Toute l importance, c est le rôle imminent que jouent dans l organisation de notre travail les fonctionnels HSE, et toutes les personnes qui forment véritablement la sécurité dans notre société. Leur exemple, tout comme d autres qui ont atteint de semblables résultats, puisse-t-il être suivi par tous, non pas pour la seule attribution de récompense ou la satisfaction de la hiérarchie mais parce qu en fait, ainsi, sont préservées l intégralité physique et la vie de tous les travailleurs. 16

15 Vie Entreprise Rôle des commissions des marchés Par M. Djeddou, chargé d études DRH La mise en place de la cellule marché au sein de la société a pour objectif de mieux répondre aux attentes des structures concernées par les opérations qui régissent les transactions commerciales. Elle consiste d assurer une coordination entre : - les structures, sites et chantiers, - les partenaires économiques (fournisseurs de stocks, d investissements et les sous-traitements), - les intervenants aux processus des règles de passations des marchés, lettres de commandes (les commissions et les comités créés à cet effet par décision de la direction générale de la société), tout en s appuyant sur les procédures en vigueur et avec un souci constant d optimisation du rapport qualité-service-coût-délai. A cet égard, des relations étroites avec les comités et les commissions sont mises en évidence pour aboutir à un maximum d efficacité dans la passation des marchés et aussi de promouvoir la concurrence et de garantir l égalité du traitement des soumissionnaires. De ce fait, les acteurs de ce processus, chacun en ce qui le concerne, ont pour principales missions : La Commission d évaluation des cahiers des charges (CECC) Avant l insertion au bulletin (BAOSEM) pour une publication, un avis d appel d offres national et/ou international, ouvert ou restreint, le cahier des charges produit par la structure contractante concernée passera obligatoirement par la CECC pour sa validation. Cette dernière examine et procède à des ajustements et/ou modifications nécessaires. La Commission d évaluation des plis et d attribution des marchés (COPAM) Après le lancement d un avis d appel d offres, le traitement des plis et l examen des offres techniques émanant des soumissionnaires sont traités à l issue de la première étape auprès de la COPAM en séance publique. Cette dernière, conformément aux exigences du cahier des charges, se prononce sur la recevabilité des offres. Le Comité d évaluation des offres (CEO) Pour les besoins de la conduite des opérations de traitement des offres techniques déclarées recevables par la COPAM, il est institué deux comités : CEO1 pour la DTX et la DLO CEO2 pour la DLO et les autres structures. Les comités ont pour missions principales de procéder à un examen détaillé des offres déclarées recevables par la COPAM, de vérifier les offres techniques proposées par les soumissionnaires et de déclarer les soumissionnaires retenus conformément au dossier appel d offres. Attribution des marchés Les soumissionnaires retenus par le CEO, dont les offres techniques sont déclarées conformes aux exigences du cahier des charges et/ou éventuel alignement, sont invités à remettre leur offre commerciale. En une séance unique, il sera procédé à la réception des offres commerciales, à l ouverture publique des plis, par la COPAM. Cette dernière énonce les noms des soumissionnaires et le montant de leurs offres commerciales respectives et d annoncer le nom du soumissionnaire retenu. La Commission d ouverture des plis et d évaluation des offres relatives aux commandes (COPEO) Les commandes estimées de DA à DA ne donnent pas lieu à un avis d appel d offres. Elles doivent faire appel à la concurrence par le recours à la procédure de consultation restreinte. Il est institué deux COPEO : COPEO 1 pour la DTX et la DCO COPEO 2 pour la DLO et les autres structures. La COPEO, en conformité avec le processus de passation des commandes de la société, a pour mission principale, en séance tenante, d ouvrir pour une consultation donnée, les plis contenant les offres technique et commerciale des soumissionnaires, d évaluer en une séance tenante les offres et de proclamer le nom du soumissionnaire retenu. 17

16 Vie Entreprise REGROUPEMENT Les entreprises travaux se réunissent à Etterkib Par O. Moussaoui, sous-directeur contrôle de gestion Une bonne tradition a été instaurée par le pôle travaux, à savoir l organisation régulièrement de réunions trimestrielles au niveau de chacune des filiales travaux à tour de rôle. En sus de leur objectif fondamental qui est le suivi rigoureux de la performance des filiales travaux au travers l examen de leurs tableaux de bord trimestriels, ces réunions portent également sur le traitement de dossiers d actualité. En outre, elles favorisent les échanges et le partage des expériences notamment dans le domaine du management. Dans ce cadre-là, Etterkib a eu l honneur d abriter le 21 octobre 2007 la 5 e réunion du pôle travaux, présidée par M. Khadri Farid, l administrateur délégué chargé du pôle travaux, et qui a vu la participation de M. Atimène, le directeur du pôle travaux ainsi que de l ensemble des P-DG des filiales travaux. Cette séance de travail a porté essentiellement sur l analyse des tableaux de bord des filiales travaux relatifs au 3 e trimestre 2007, à travers une présentation faite par le directeur du pôle travaux sur le comportement des principaux indicateurs et agrégats de gestion comparativement aux objectifs arrêtés pour la période mais aussi par référence aux résultats enregistrés le 3 e trimestre Concernant Etterkib, le tableau de bord au titre du 3 e trimestre affiche des niveaux de réalisation appréciables se caractérisant par : - Un chiffre d affaires de près de millions de dinars (dont 80,5 % avec Sonelgaz), soit 13% de plus que l objectif arrêté pour le trimestre en question ; - Un poids de la valeur ajoutée dans le chiffre d affaires conforme à l objectif (près de 38%), traduisant une maîtrise des consommations intermédiaires ; - Un niveau de rentabilité économique (poids de l excédent brut d exploitation dans le chiffre d affaires) se situant à 5 points au-dessus de l objectif, témoignant d une maîtrise de l évolution des effectifs par rapport au plan de charge ; - Un solde de trésorerie excédentaire de 119,5 millions de dinars. Les points sensibles du trimestre sont : - Le délai de recouvrement des créances, qui se situe en-deçà du niveau objectif, marquant toutefois une légère amélioration par rapport au trimestre précédent ; - La faiblesse relative du taux de réalisation du plan d investissement du trimestre considéré (69%). Loi de finances 2008 Par Y. Fodil, directeur de Finances Le projet de la loi de finances de 2008 en cours de délibération au niveau du législateur comporte un certain nombre de dispositions fiscales et douanières, auquel la société Etterkib devra se préparer pour une application dans les délais et éviter les redressements en cours d exercice. I- Dispositions fiscales : 1- Réorganisation du système fiscal : - Réorganisation du système fiscal instituant un régime simplifié de détermination du bénéfice imposable qui touche les contribuables dont le chiffre d affaires se situe entre 3MDA et 10 MDA (documents et comptes simplifiés). 2- Révision et refonte du barème de l IRG : a) Relèvement du seuil de non-imposition de DA à DA. b) Révision du nombre de tranche d imposition à trois (03) au lieu de cinq (05) : Tranche une : DA à DA, le taux est de 20% Tranche deux : DA à DA, le taux est de 30% Tranche trois : DA et plus, le taux est de 35% Révision des abattements applicables aux salariés par la suppression de la distinction entre agent marié et célibataire (une seule et unique grille). A noter la diminution du taux de l IRG appliqué aux retenues à la source concernant les dividendes distribués aux personnes physiques (10% au lieu de 15%) à l exception des dividendes distribués aux personnes physiques et morales non résidentes en Algérie. 3) Autres conditions ayant un impact sur la trésorerie : Suppression de l actuelle condition faisant que la TVA sur les acquisitions de biens non amortissables et services ne peut être déduite. Suppression du précompte à l importation (au taux de 4%) applicable sur les marchandises destinées exclusivement à la revente en l état. II- Dispositions douanières : Institution d un régime spécifique de tarif douanier aux matières importées destinées à la transformation pour la consommation. Réaménagement du dispositif de lutte contre la contrefaçon : Matières prohibées sont : 1- Celles comportant des étiquettes et ou mention sur la marchandise importée faisant croire qu elle est d origine algérienne. 2- Celles contrefaites destinées à l exportation et portant atteintes au droit de propriété intellectuelle et du droit du titulaire de la marque. Mise en place d un cadre règlementaire définissant les conditions de création et de fonctionnement de dépôt de douane et les méthodes d estimation des frais de douanes résultant de la mise en dépôt. 18

17 Vie Entreprise GMAO Pour une gestion efficace des ressources Par N. OuanoughiI, Chef de service maintenance préventive & contrôle d utilisation Dans le cadre de la mise en place de la Gestion de la maintenance assistée par ordinateur (GMAO), qui s avère un véritable outil d aide à la prise de décision dans une entreprise qui vise une gestion optimisée de ses moyens matériels d abord puis de ses ressources humaines et budgétaires. Une GMAO permet de réduire continuellement les coûts de maintenance et une augmentation rationnelle de la fiabilité des équipements avec une disponibilité élevée. Dans le cas d Etterkib, les principales motivations ont été dégagées suite à des débats engagés autour de ce projet. Les explications fournies et les exigences en matière de mise en œuvre de la GMAO ont permis de faire le point et ainsi de définir les axes principaux servant de base de travail en vue de converger vers une maintenance préventive adéquate. Le processus engagé dans le cadre de la politique de maintenance adopté par l entreprise a obéi à des démarches déjà entreprises et présentées lors des différents états d avancement et plan stratégique adopté relatif à la GMAO. La GMAO s appuie généralement sur une base de données, elle contribue d une manière précise à la planification et au suivi de l activité maintenance selon trois aspects : technique, budgétaire et organisationnel Pour qu un tel système puisse fonctionner correctement, il faut que les données de base soient cohérentes et fiables d où l importance d une codification standardisée, de référentiels communs de présentation des données. Exemples : les relevés compteurs, les heures de panne, les heures d entretien, les heures de service et les heures de disponibilité Par ailleurs, nous rappelons que la solution GMAO, dénommée Optimaint, produit par «Apisoft France» a été acquis par la société Etterkib en Le logistiel a été installé en monoposte avec l assistance du représentant en Algérie d Apisoft France, suivi par une formation en la matière en 2005 avec une mise en place d un contrat d assistance et de maintenance avec le fournisseur en charge de la solution de la GMAO. En 2005, le Conseil Exécutif de la Société, a décidé de définir les principaux axes principaux servant de base de travail en vue de converger vers une maintenance préventive adéquate. Dans ce contexte, l option choisie a été de prendre en charge un seul type de matériel stratégique (la grue Liebherr LTM 1160) en premier lieu, puis d élargir à toutes les grues fort tonnage (la gamme Liebherr), ceci afin de cerner tout le processus du plan de maintenance préventive. A cet effet, un plan d intervention a été restitué et a fait l objet d une programmation des différentes interventions sur la machine. Réalisations effectuées Toutes les interventions en maintenance préventive et curative de l année 2005 sur la grue LTM 1160 ont été enregistrées et répertoriées. Phase de saisie de toutes les interventions de la maintenance sur la grue LTM 1160 avec suivi des heures de service et les heures de pannes survenues. Phase de standardisation des documents de restitution de la solution de la GMAO en rapport avec les documents de l entreprise (en cours). Saisie de toute la gamme grue Liebherr (LTM LTM LTM 1045) avec toute la codification y afférente, gamme d entretien et plan de maintenance adéquat. En perspective, la société Etterkib est appelée à élargir cette solution à tout le matériel stratégique tout en adaptant le logiciel Optimaint aux besoins de la société en matière de logistique. Aussi, l élargissement aux modules achats, gestion des stocks et gestion des investissements avec accès simultanés sur trois postes en utilisant le réseau intranet. 19

18 Infos QualitØ REVUE DE PROCESSUS Pour une qualité de service optimale Par M. Katir, responsable de Management de la qualité L approche processus constitue un des fondements de la version 2000 de la norme ISO Elle vise à : - Répondre aux besoins et attentes des clients : en les plaçant au cœur de l organisme - Eviter les cloisonnements verticaux et ainsi être plus réactif - Donner un sens au travail des personnes pour améliorer l efficacité et l efficience des processus - Déterminer leurs missions et leurs contributions dans l obtention de la satisfaction client - Optimiser l obtention de résultats. Un processus est défini dans la norme, comme étant un «ensemble d activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d entrée en éléments de sortie» (ISO 9000 version 2000). Pour les besoins de maîtrise, un processus a un responsable et des pilotes. Dans beaucoup d entreprises, et même à Etterkib durant les années 2004 et 2005 suite au basculement vers la version 2000 de la norme, les responsables confondaient entre le rôle de responsable de processus et celui de responsable de structure. Cet article tente de donner un éclairage sur la notion de revue de processus, son utilité, de définir les principales missions du responsable de processus ainsi que les conditions pour assurer une bonne maîtrise des processus et un bon déroulement de la revue de processus. Par analogie à la revue de direction, où la direction (direction générale avec son staff) doit, à intervalles planifiés (2 fois par an pour le cas d Etterkib), revoir le système de management de la qualité de l organisme. Cette revue doit comprendre l évaluation et s assurer qu il demeure pertinent (à jour), adéquat et efficace. Elle doit comprendre l évaluation des opportunités d amélioration et du besoin de modifier le SMQ (Extrait de la norme ISO9001/2000 chapitre 5.6.1), la revue de processus s intéresse en particulier au processus comme étant l élément d un système de management de la qualité. L'approche processus est un puissant outil pour organiser et gérer les activités de l'entreprise de façon à créer de la valeur pour les clients. Missions du responsable du processus - Animer les revues de processus (préparation, conduite et synthèse). - Susciter des actions d amélioration du processus et identifier les éventuels dysfonctionnements. - Evaluer périodiquement le processus dans ses différents compartiments 1- Moyens mis à disposition (matériel, infrastructures ) 2- Procédures, méthodes 3- Outils de mesure et surveillance 4- Moyens humains (compétences) - Définir les indicateurs de pilotage du processus et leur suivi opérationnel - Analyser le bon fonctionnement du processus et particulièrement des flux et interfaces - Exploiter les dysfonctionnements (identification, enregistrement, suivi du traitement par les structures concernées, synthèse et actions correctives) - Elaborer un bilan annuel communiqué au RMQ et analysé en revue de direction. 20

19 Il faut rappeler que le processus n est pas circonscrit à une structure ou une fonction mais la dépasse pour garder toute sa dimension transversale (processus RH, logistique ). Contexte de la revue du processus La revue du processus doit être considérée comme un moment privilégié par le responsable du processus et les différents pilotes pour examiner leur processus sous un œil critique, avec une volonté d amélioration du processus dans tous ses compartiments pour garantir une performance et offrir le niveau de qualité de service attendu par les clients (au sens large du terme). Ce n est, donc, ni une réunion de coordination, ou un briefing permettant d aborder des points courants mais un moment de se voir de l extérieur, de faire le recul nécessaire et de faire son propre diagnostic, son propre audit qualité : une autoévaluation. Les principales questions pour un processus. - Identifié et défini? - Efficace pour obtenir les résultats? - Contrôlé pour quels mécanismes? Sontils suffisants? - Est-ce que les mécanismes de contrôle sont mis en œuvre et mis à jour? - Est-ce que le processus est amélioré en continu? Qu est-ce qui le justifie? - Les indicateurs qualité ou autres outils de mesure de surveillance définis permettent-ils d avoir des informations sur l efficacité du processus? Sont-ils suffisants? Sinon, quels sont les domaines non couverts? Peut-on définir des outils sans les appréhender? - Est-ce que les moyens et les responsabilités sont mis en œuvre pour atteindre les résultats attendus? Cette série de questions n est pas exhaustive et est donnée à titre indicatif. Points à examiner lors des revues de processus - Actions décidées lors de la précédente revue du processus + commentaires du responsable de processus sur l efficacité des actions décidées. - Indicateurs qualité liés au processus, examiner aussi l exhaustivité des IQ, leur pertinence, (fiches d événements, réclamations clients même internes ) - Analyse des différents compartiments du processus : Descriptif du processus (éléments d entrée, principales étapes et éléments de sortie). Moyens, ressources et documentation (méthode, ). Mesures et amélioration : les principaux points du processus sont-ils mesurés? Les mesures sont-elles pertinentes? Comment le processus est-il maîtrisé? Les interfaces avec les autres processus (en amont et en aval). Y a-t-il des dysfonctionnements? Ils sont dus à quoi? Nos clients internes sont-ils satisfaits? Y a-t-il des opportunités d amélioration de leurs satisfactions - Commentaire sur l efficacité du processus. - Elaboration d un nouveau plan d amélioration des processus. - Mise à jour éventuellement de la fiche processus (IMP025). - Vulgarisation et proposition de mise à jour si nécessaire de l IMP018 «matrice de déploiement des objectifs et de pilotage du SMQ» du moins en ce qui concerne les points liés au processus concerné par la revue. - Traitement, si nécessaire, des FE particulières liées au processus nécessitant la collaboration de tous les pilotes du processus. Déroulemet des revues de processus Qui doit participer à la revue du processus? Systématiquement, le responsable du processus avec les pilotes identifiés dans la fiche de processus (IMP025) quel que soit leur rattachement. Cependant, le responsable du processus peut, lorsque l ordre du jour le nécessite, inviter certaines personnes à y assister. Pour le bon déroulement des revues de processus, il est utile d observer les règles de base suivantes : - Préparation de la revue du processus (points à examiner, préparation des supports nécessaires, invitation ) suffisamment à l avance. - S en tenir à l ordre du jour et ne pas se hisser progressivement pour aborder des problèmes courants qui doivent être traités dans un autre cadre. Le mieux est de regrouper tous les pilotes du processus pour avoir la participation et l adhésion de tous à la démarche d amélioration du processus. En cas de difficultés (notamment pour les pilotes rattachés aux sites et chantiers qui peuvent ne pas être indisponibles), le responsable du processus se doit de trouver le moyen adéquat pour lever cette contrainte (par exemple par l organisation d une session complémentaire ou autre moyen adéquat adapté à la circonstance). Périodicité des revues de processus? Systématiquement deux fois par année avant la revue de direction ou en cas de besoin (par exemple pour l examen des conclusions de l audit, pour le traitement d une fiche d événement particulière nécessitant la participation des pilotes du processus ). Enfin, à titre d information, récemment, dans le cadre de la revue de direction tenue le 17 septembre 2007, il a été retenu la nécessité d amélioration de la préparation des revues de processus par, entre autres, une meilleure planification. Un planning détaillé de tenue des revues de processus est en cours d élaboration. Question qualité Question qualité est un nouvel espace crée, il sera consacré aux questions liées au système de management de la qualité. Si vous avez des questions, veuillez les transmettre à la structure Qualité par tous les moyens requis (téléphone, contact direct, fax, mail ). QUESTION : Quelle est la signification du terme «efficacité» pour un Système de management de la qualité? REPONSE : Efficace : qui produit les effets attendus. L «efficacité» du Système de management de la qualité est l aptitude de ce système à satisfaire les clients et à permettre à l organisme, par la réduction des dysfonctionnements, d atteindre les objectifs qualité qu il s est fixés. Ni la performance ni le rendement des dispositions mises en œuvre et notamment leurs coûts, qui sont une préoccupation permanente de toute direction, n interviennent dans la notion d «efficacité». Lorsque ces considérations sont prises en compte, il s agit alors d «efficience», notion qui ne relève pas des exigences de l ISO 9001/2000 mais de l ISO 9004/

20 Infos QualitØ PROCEDURE ACHAT Entre le respect des délais et les exigences concurrentielles Par M. Izzroug, chef de département Achats L acte d achat qui pour tout le monde semble simple, au niveau d Etterkib, cet acte est beaucoup plus complexe car l acheteur doit : - Cerner le besoin exact ; - Rechercher les fournisseurs susceptibles de fournir les produits demandés conformément aux exigences de la société ; - Lancer les consultations (restreintes ou avis d appel d offres) ; - Passer commande auprès du fournisseur retenu ; - Réceptionner la marchandise et s assurer de la conformité (qualité-quantité-documents) - Procéder au paiement de la commande. Par ailleurs, cet acte est réglementé et doit obéir à des règles et directives : - Code des marchés publics ; - Décrets, ordonnances et circulaires ; n du 28 juillet Directives qui nous parviennent du groupe Sonelgaz (directives n 06, n 07 et n 18). - Procédure achats produits- PRO.DLO.01.E - Règle de passation des marchés, commandes, lettre de commandes et achats PRO.DRH.12.E En effet, au niveau de la DLO / département Achats, un achat est considéré comme une transaction commerciale formalisée par un écrit dûment signé par un responsable habilité. Mais avant d arriver à cette formalisation, le département Achats doit veiller au respect des principes fondamentaux, à savoir : 1- Assurer la transparence dans les différentes transactions ; 2- Garantir l égalité dans le traitement des offres des soumissionnaires ; 3- Promouvoir la concurrence ; 4- Aboutir à un maximum d efficacité dans la passation des marchés. 5- S assurer que la transaction commerciale a été concrétisée dans les meilleures conditions de prix-qualité et délai. Cet écrit formalisé qui confirme l acte d achat se présente sous quatre formes : - L achat ou bon de commande (BC), opération d acquisition de bien dont le montant est inférieur ou égal à cent mille dinars ( DA). Dans ce cas, la consultation n est pas obligatoire et le BC peut être attribué au fournisseur à condition que le produit réponde aux exigences d Etterkib et que l opération ne soit pas répétitive. - La lettre de commande, opération d acquisition de bien dont le montant est inférieur ou égal à cinq cent mille dinars ( DA) et supérieur à cent mille dinars ( DA). Dans ce cas, le recours à la concurrence est obligatoire et le département Achats est tenu de consulter ses fournisseurs préqualifiés (homologués), au moins cinq (05) afin d élaborer un tableau comparatif des offres (TCO). - La commande, opération d acquisition de bien dont le montant est inférieur ou égal à trois millions de dinars ( DA) et supérieur à cinq cent mille dinars ( DA). Dans ce cas, le recours à la concurrence est aussi obligatoire et le département Achats est tenu de consulter ses fournisseurs préqualifiés et les offres doivent être mises sous plis fermés, à ouvrir en public par une commission instituée à cet effet, à savoir la Commission d ouverture des plis et d évaluation des offres (Copeo). - Le marché, contrat d acquisition de bien dont le montant est supérieur à trois millions de dinars ( DA). Dans ce cas, le recours à la concurrence est aussi obligatoire et le département Achats est tenu de lancer un avis d appel d offres dans le Baosem et les offres doivent être anonymes et mises sous plis fermés, à ouvrir en public par une commission instituée à cet effet, à savoir la commission d ouverture des plis et d attribution des marchés (Copam). Ces plis doivent être reçus en deux étapes, l une technique et l autre commerciale. Le déclenchement de l acte d achats démarre lors de la réception de l ordre de commande établis par le département Gestion des stocks ou le département Moyen, seul interlocuteur du département Achats en matière de demande d achats et de réception du matériel. Tous les achats sont du ressort exclusif du département Achats à l exception du carburant et des fournitures de bureau. Néanmoins, à titre exceptionnel et pour faire face à des besoins urgents, des dérogations peuvent être données aux sites et chantiers pour procéder à des acquisitions après accord écrit de la DLO. Les difficultés rencontrées par le département Achats sont : Les demandes d acquisition sont exprimées pratiquement toutes en urgence. Le manque de fiches ou caractéristiques techniques détaillées du matériel demandé, ce qui engendre pratiquement des retards et augmente le risque de non-conformité. Les ordres de commandes (OC) nécessitent l élaboration d un cahier des charges et la mise en place d un avis d appel d offres dans le Baosem, dont les plis sont déclarés infructueux et qui doivent être réexaminés, une seconde fois, pour déterminer les causes à l origine de ce rejet des dossiers. A ce titre, le département Achats relance un second appel d offres dans le cas où le besoin n est pas urgent. Par contre, si le besoin est urgent et que ce retard risque de perturber la production, le recours au gré à gré devient impératif. 22