Positionnement stratégique pour un prestataire logistique en fonction des demandes et de l offre logistiques à l est de l Union Européenne

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1 Positionnement stratégique pour un prestataire logistique en fonction des demandes et de l offre logistiques à l est de l Union Européenne Georges FASSIO Maître de conférences, Habilité à Diriger des Recherches (HDR), CRGNA (Centre de Recherche en Gestion de Nantes Atlantique), CERL (Centre d Etudes et de Recherche en Logistique), Université de Nantes, France En 2004, l Union Européenne comptera 25 pays ; en 2007, probablement trois de plus dont la Roumanie. Bien avant cette intégration politique, l Europe économique se fait. Bien des entreprises allemandes, françaises, italiennes ont délocalisé une partie de leurs productions à l est de nos frontières actuelles. D autres entreprises voient à l est de nouveaux marchés prometteurs pour leurs métiers (la grande distribution) ou leurs produits (automobiles, électroniques ). Seulement l espace européen n est pas rétractable à un temps de proximité par divers outils et pratiques à un coût raisonnable. Aussi, il appartient aux prestataires logistiques de l Union Européenne d accompagner à l est leurs clients ou de proposer aux entreprises déjà implantées, ou s implantant, des services logistiques ; plus particulièrement, des solutions globales incluant des prestations de transport. Ces solutions globales ont pour premier défi aujourd hui de fiabiliser les temps d acheminement des biens (temps administratifs et de transport) et de sécuriser les échanges tant à l importation qu à l exportation en contenant les coûts des transports à un niveau qui n annule pas l avantage de la délocalisation (coût de la main-d œuvre, notamment). Demain, elles auront pour défi cible de professionnaliser aux standards de l économie européenne, les pratiques logistiques des entreprises implantées dans ces pays et échangeant à l international. Avant propos Les analyses produites dans cet article ont pour origines deux études menées en Roumanie auprès d entreprises françaises y ayant délocalisé leurs productions. La première étude réalisée tout au long de l année 2001 avait pour premier objectif d étudier l opportunité de créer une plateforme logistique internationale dans un Parc Industriel Fournisseurs au service d un grand constructeur automobile et de ses équipementiers invités à l accompagner dans son développement international. La seconde réalisée au cours de l été 2002 avait pour premier objectif d identifier les besoins logistiques d entreprises françaises implantées en Roumanie n appartenant pas à ce secteur d activité. Cette seconde étude nous fut commandée par un grand groupe français de logistique animé par l ambition de contractualiser avec ce constructeur sans limi- Vol. 11 N 2,

2 1 : Ce n est que le 1er janvier 1995 que l Autriche, la Finlande et la Suède ont adhéré à l Union Européenne. 2 : Cette réalité n est pas sans importance pour les entreprises ayant pour métiers la logistique et le transport. Ces pays sont dotés d infrastructures de transport, notamment ferroviaires et parfois de réseaux d entrepôts même si ces derniers n ont pas été conçus originellement pour satisfaire les exigences commerciales d entreprises échangeant en toute liberté. ter cependant son offre de services aux seules activités de l automobile. Les entreprises avec lesquelles nous avons pris contact ne peuvent constituer un échantillon représentatif des entreprises françaises implantées dans ce pays. Toutes sont des entreprises importantes. Toutes ont une organisation logistique même si certaines organisations logistiques locales sont structurées pour servir des stratégies décidées par les experts des sociétés mères éloignées de la Roumanie. La grande majorité d entre-elles appartiennent aux secteurs d activité ayant fait le choix de délocaliser certaines de leurs productions hors Union Européenne : électronique, automobile, métallurgie, agro-alimentaire notamment pour des raisons de coûts salariaux attractifs comparés à ceux de nos économies. D autres appartiennent aux secteurs de la distribution alimentaire ou non. Ces entreprises ont aujourd hui l ambition de prendre pied sur des marchés à fort potentiel de développement. Notre méthodologie d enquête a supposé l élaboration d un questionnaire à 3 items : 1. Quels besoins de prestations logistiques liés à l importation de biens en Roumanie? ; 2. Quels besoins de prestations logistiques liés à l exportation de biens en Roumanie ou par la Roumanie? ; 3. Quels autres besoins de services logistiques? Ce questionnaire a été complété par des entretiens de style semi directif ; les items du questionnaire nous servant de guide. Plus de 20 responsables Logistique nous ont reçu en Roumanie et quelques autres en région Ile de France. Les réponses qui nous ont été faites, nous ont permis d identifier les besoins d aujourd hui et d évaluer ceux de demain sans nous permettre de les quantifier en fréquences, en volumes avec une précision satisfaisante. Par conséquent, nos analyses sont de type inductif. Elles s étayent à partir de la connaissance d un terrain. Cependant, elles ne renoncent pas à emprunter à des connaissances de type plus académique, plus déductif. Introduction Le 1er janvier 1993 est né très officiellement le Marché unique européen prévu par le traité de Maastricht. Plus concrètement à cette date, les contrôles aux frontières intra - européennes et les dispositifs douaniers ont été abolis. Désormais, des entreprises de l Union peuvent plus facilement acquérir une taille continentale pour affronter la concurrence des entreprises mondiales. Elles doivent plus aisément croître et gagner en compétitivité. Ces nouvelles facilités administratives ont incité des entreprises de tous secteurs d activité à délocaliser certaines activités productives et commerciales. Dès cette date, certaines de ces entreprises ont anticipé une définition plus large du marché unique en s implantant au-delà des frontières de l Europe des 12 1 ;en s implantant notamment à l est des frontières, dans les Pays de l Europe Centrale et Orientale (PECO) (5). Les demandes et l offre de services logistiques Des entreprises ouest européennes de toutes tailles se sont implantées dans ces pays. Nous ne prétendons nullement connaître les demandes exprimées par les entreprises implantées sur tous ces territoires nationaux. Nous reconnaissons ne connaître qu imparfaitement la réalité roumaine. Seulement, il ne semble pas totalement irresponsable de considérer que l exemple de la Roumanie n est pas totalement atypique des réalités que peuvent vivre et que doivent surmonter, les entreprises de l Union Européenne quand elles s implantent dans ces territoires dominés jusqu en fin des années 1990 par l Union Soviétique au profit de l Etat russe 2. Les demandes de services logistiques en Roumanie Un premier fait important mérite d être mis en évidence : les demandes de services logistiques formulées s inscrivent dans une recherche de qualité des services selon les normes des affaires qui se traitent à l international entre entreprises citoyennes des pays les plus développés économiquement. Le premier besoin exprimé par les entreprises enquêtées est un besoin de groupage des flux tant à l importation qu à l exportation avec cependant un volume plus important à l exportation du fait que la Roumanie est devenue depuis quelques années déjà, l un des grands ateliers de l Union Européenne. 28 Vol. 11 N 2, 2003

3 Pour être satisfait à des coûts raisonnables, ce besoin suppose que les biens destinés à l exportation soient regroupés en un même lieu, conditionnés en respectant certaines règles et que leur transport soit optimisé en fonction des capacités et des destinations. Ces prestations supposent des bâtiments où les biens peuvent être stockés temporairement, de quelques heures à quelques jours, conditionnés et affectés à un mode de transport qui peut être la route ou le fer 3. Cette double possibilité suppose que les bâtiments soient situés à proximité d un poste multimodal de transbordement. Le besoin d entreposage est exprimé par quelques grandes entreprises industrielles et commerciales implantées ou s implantant plus massivement aujourd hui en Roumanie. Les calculs faits par un prestataire logistique européen (3,497 milliards d de chiffre d affaires consolidé en 2001 dont 855,8 millions d strictement logistiques, 3 millions de m 2 de surfaces d entreposage en Europe dont 1 million de m 2 hors France, véhicules ) semblent établir qu il est possible de rentabiliser des investissements en bâtiments et en outils 4 aux normes de l économie internationale par des prestations logistiques assez basiques comme le stockage de palettes uniquement s il existe d assez nombreux mouvements ou par du stockage avec des préparations de commande. Pour un prestataire logistique, la rentabilité des investissements est plus facilement assurée s il s ajoute à ces prestations basiques, des prestations de service à plus forte valeur pouvant être facturées. La personnalisation des produits, l emballage et l étiquetage tant à l exportation (biens industriels) qu à l importation (biens distribués par une grande distribution), les activités préindustrielles comme l approvisionnement synchronisé de certains composants en fonction des besoins exprimés par les chaînes de l industrie automobile ou post-industrielles comme l acheminement temporairement en magasin déporté, l accomplissement des formalité douanières, l édition des documents, des factures sont des prestations logistiques plus élaborées ; des prestations plus rémunératrices pour un prestataire. Deux à trois clients importants semblent suffire pour permettre à un prestataire logistique d investir dans un entrepôt et pour le rentabiliser en quelques années. Bien des entrepôts ont été dédiés à un seul client, même en Roumanie comme l entrepôt de Norbert Dentressangle à Timisoara pour Salomon : m 2 dont seulement 5 % sont commercialisables à un autre client. Aujourd hui toutefois, la pratique liée à une acceptation raisonnable des risques suppose de travailler avec de multiples clients, pas trop nombreux cependant. Selon certains prestataires logistiques, deux ou trois clients semblent un nombre idéal. Lors de notre seconde étude, le besoin d une information sur le positionnement des produits pris en charge par un prestataire logistique a été assez souvent exprimé. Les entreprises délocalisées en Roumanie doivent répondre à une préoccupation de leurs clients ; celle d être informé sur la livraison de leurs produits, surtout à partir du moment où les produits quittent l usine ou l entrepôt et le moment de leur réception sur les quais de l usine cliente. Aujourd hui, les clients de ces usines exigent cette information. Ce service suppose une identification méthodique des produits qui s échangent par des codes-à-barres. Cette codification peut être faite soit à la sortie des ateliers soit par le prestataire logistique. Cette exigence d information oblige le prestataire à développer un système informatisé transnational d échanges d information en temps réel. Pour un prestataire logistique, s engager à ce service peut être aujourd hui un facteur de différenciation commercial déterminant pour signer certains contrats. L offre de services logistiques en Roumanie aujourd hui Les entretiens que nous avons menés suggèrent que l offre logistique à standard de services attendus par les entreprises participant à l économie mondiale, ne peut être assumée par des entreprises roumaines à capitaux roumains bien qu il existe à proximité de la capitale Bucarest, quelques offres d entreposage par des entreprises se dénommant dépositaires. Trois types d entrepôts pourraient être caractérisés. Les entrepôts de type A seraient assez artisanaux. Ils offriraient une surface de stockage inférieure à m 2. Ils posséderaient peu ou pas d outils de manutention modernes. Les entrepôts de type B seraient des entrepôts d assez grande capacité de stockage. Anciens, ils pourraient cependant faire l objet d une réhabilitation. Les entrepôts de type C seraient des entrepôts aux capacités moyennes de stockage. Ils offriraient des services logistiques pouvant satisfaire la demande de 3 : Voire, la mer. 4 : En Roumanie, les postes Bâtiments et Outils informatiques et de manutention sont les principaux postes de dépense d un entrepôt. Vol. 11 N 2,

4 5 : C.A de Schenker Transport International et Logistique : millions d, groupe Stinnes Logistics. 6 : ND Logistics, groupe Norbert Dentressangle, 279 millions d de chiffre d affaires logistique, 1,5 millions de m2 d entrepôt, 52 sites d exploitation en Europe hors de France. 7 : Les prestataires logistiques britanniques sont cependant absents du territoire roumain. services de commanditaires industriels étrangers. Cependant il doit être souligné que les entreprises implantées dans ce pays ne sont pas aujourd hui très demandeurs de ce service. Pourquoi cette réticence des entreprises à externaliser le stockage de leurs produits en amont ou en aval de leurs productions? Est-ce lié à une crainte de voir disparaître une quantité non négligeable de ces produits? Est-ce lié à un coût de la main-d œuvre peu onéreux qui pousse les entreprises à remettre par elles-mêmes leurs activités logistiques à un niveau de qualité requis par les échanges internationaux? Est-ce lié au fait que la logistique n est pas aujourd hui reconnue en Roumanie comme un métier mais plus comme un ensemble de services devenus nécessaires aux activités productives et commerciales? Toujours est-il que l offre de service externalisée d entreposage ne semble guère intéresser aujourd hui les personnes responsables de ces opérations. Ailleurs, l offre d entreposage et les services qui l accompagnent, ne répond qu à des besoins d entreprises industrielles et commerciales exprimés et auxquels ont répondu des prestataires logistiques roumains à capitaux humains d encadrement et financiers ouest-européens (Schenker Transport International et Logistique 5, ND Logistics 6 ). Quant à l offre de transport en Roumanie, elle est l œuvre de micro - entreprises possédant quelques camions et n assumant aucune prestation de services logistiques associées à une prestation de transport d un lieu à un autre lieu. L offre de transport routier à l international est le fait d entreprises de transport ouest-européennes ayant accompagné des clients importants (Géodis BM par sa filiale Calberson Romania, Norbert Dentressangle par sa filiale General Cargo ). L offre de transport ferroviaire est le monopole d une entreprise nationale. Les services qu elle propose sont sources de rigidités du fait que la fréquence et l offre de wagons ou de trains sont limitées Ces études nous permettent d établir un bilan de l offre de services logistiques en Roumanie. Aujourd hui, après maintes entreprises industrielles, la grande distribution notamment alimentaire s y implante. Elle lance des appels d offre pour des entrepôts à températures ambiante et dirigée et une distribution sous température dirigée sur tout le territoire national. Les réponses qu elle reçoit proviennent de transporteurs ou de logisticiens ouest-européens ayant un savoir-faire et une capacité financière d investissement à la hauteur de leurs ambitions. Pour ces activités de logistique globale, il a de nombreuses barrières à l entrée pour les éventuels offreurs. Trois d entre-elles peuvent être évoquées : l expérience prouvée et reconnue, la capacité d investissement, une troisième semble tout aussi importante : le partage d une culture commune entre donneurs d ordre et prestataires de services. demain Aujourd hui en Roumanie, l offre de services logistiques est plus potentielle que réelle. Sur tout le territoire économique européen, elle est l offre de prestataires logistiques ouest européens (français, britanniques 7, allemands ) animés par l ambition de développer leurs activités logistiques à l international. En Roumanie, la concurrence locale n existe pas. La concurrence est d origine occidentale. Elle est aujourd hui plus potentielle qu installée. Les premiers concurrents de ces prestataires logistiques sont leurs clients potentiels. Ces clients ont investi dans des remises à niveau de leurs outils logistiques (entrepôts...) qu ils ont achetés avec leurs outils industriels. D autres concurrents appartiennent à des groupes internationaux industriels et commerciaux. Leurs organisations logistiques sont à des degrés divers dépendantes des politiques logistiques globales de leur groupe. Enfin, d autres concurrents sont des clients potentiels dans la mesure où leur organisation logistique n est perçue par eux que comme une étape provisoire d organisation de leur supply chain qu une offre logistique externe particulièrement adaptée à leurs besoins peut faire évoluer en une activité externalisée. Ce qui importe avant tout à ces entreprises, c est de demeurer compétitives et pour y parvenir, il leur faut maîtriser les coûts de leur(s) métier(s) et leur chaîne globale logistique (7). Positionnement stratégique d un prestataire logistique Dans cet article notre ambition ne peut être d étayer par une revue de la littérature stratégique la meilleure stratégie possible à mettre en œuvre par un prestataire logistique ouest européen animé par l ambition de développer ses activités dans les Pays de l Europe Centrale et Orientale. A partir de notre connais- 30 Vol. 11 N 2, 2003

5 sance de cet environnement logistique bien spécifique, notre seule et beaucoup plus modeste ambition est d imaginer comment piloter avec intelligence ce type d entreprise face aux concurrents ci-dessus identifiés. Il nous semble essentiel que tout acteur économique cherche à exploiter son excellence. Plus particulièrement, il nous semble opportun que tout acteur cherche à différencier ses offres de service des multiples autres offres de service de ses concurrents. Réflexions sur le (ou, les) métier(s) d un prestataire logistique Dans cet article, notre réflexion stratégique n est qu exploratoire. Elle a pour premier objet d analyser le métier de prestataire logistique. Le (ou les) métier(s) de l acteur nous semble un déterminant fondamental pour élaborer et poursuivre dans une stratégie. Une première question nous interpelle : est-il raisonnable d essayer d appréhender le métier d une entreprise à partir des attentes exprimées par des clients potentiels? Un métier nous semble pouvoir être défini comme la mobilisation dynamique de savoir-faire acquis, de compétences développées, de procédures maîtrisées et d outils spécifiques développés permettant à une entreprise de se différencier de ses concurrents. Transposant les propos de François Michelin : Nous ne fabriquons pas des pneus mais des objets susceptibles d aider au transport de gens qui ont besoin de se déplacer, au meilleur compte et avec le maximum de sécurité possible compte tenu des moyens existants (12), nous sommes tentés d écrire : En distribution, le métier d un prestataire logistique n est pas de proposer et d assumer des offres de service d entreposage, de préparation de commandes, de conditionnement mais des services permettant à ses clients de satisfaire leurs propres clients. En approvisionnement, le métier d un prestataire logistique est de proposer une offre de service globale permettant à une entreprise cliente de ne plus se préoccuper des transports et acheminements physiques et de leur coordination en fonction des attentes spécifiées. Notre analyse semble proche de celle d A. Bouayad dont les travaux de recherche ont pour objet la définition du (ou, des) métier(s) d une entreprise: Dans tous les secteurs, la même règle semble valable : pour éviter le flou dans la définition de son métier, il convient de se focaliser sur tout ce qui a de sens aux yeux de ses clients, actuels et futurs, ou tout ce qui est en phase avec leurs besoins, exprimés ou latents (4). Positionnement d un métier face aux métiers de ses concurrents Si ces analyses sont pertinentes, il semble pertinent pour tout prestataire logistique de se faire connaître et reconnaître comme un sous-traitant de coréalisation. En effet, les services de tout prestataire logistique doivent être perçus par ses clients comme des services concourrant à une offre globale de produits - services satisfaisant leurs propres clients. Un prestataire logistique est non seulement l acteur qui assume la coordination de certaines activités pré et postproduction ou vente permettant un ajout de valeur perceptible par les clients de ses clients mais il est aussi pour ses clients une force de proposition et d innovation autorisant la disponibilité des produits vendus en temps et aux lieux voulus par les clients de ses clients, tout en autorisant une diminution des coûts logistiques de ses clients. Aussi être performant pour un prestataire logistique suppose de satisfaire ses clients et peut-être surtout, les clients de ses clients (Figure 1). Etre performant requiert de se spécialiser, donc de maîtriser par des effets d expérience et des innovations, ses propres coûts tout en ayant la capacité de proposer à ses clients des services tarifés à des prix compétitifs. Ces prix compétitifs permettent cependant à l entreprise de se garder une marge bénéfi- Figure 1. Mesure de la satisfaction des services logistiques d un prestataire Vol. 11 N 2,

6 ciaire confortable pour pouvoir croître de façon rentable. Différemment aux analyses de Porter M. (15, 16), les entreprises les plus performantes sont les entreprises qui savent se déterminer à une double stratégie, et pas seulement à une seule, afin d éviter de s "enliser dans une voie médiane" ayant pour conséquence une faible rentabilité (15). Pour croître et être profitable, un prestataire logistique semble pouvoir simultanément se déterminer à une stratégie de spécialisation qui peut être une offre globale de service, tout en ne cessant d agir pour maîtriser ses propres coûts. Pour une entreprise non spécialisée, il est extrêmement difficile de proposer des offres crédibles de services logistiques si ses offres ne peuvent être prouvées par des expériences perçues comme probantes par les clients potentiels. En Roumanie, il existe bien des opportunités d activités logistiques mais elles nous semblent ne pouvoir être captées que par les entreprises logistiques de métier. Manquant trop de ressources, manquant de repères culturels, manquant d expériences internationales les entreprises roumaines ne pourront rapidement se jouer de ces barrières à l entrée d un marché en croissance pour de nombreuses années. Positionnement stratégique pour un prestataire logistique de l Union Européenne Adopter une stratégie gagnante pour un prestataire logistique suppose d être à l écoute de différents besoins, celui des grandes entreprises et celui d entreprises plus petites. Face aux grandes entreprises délocalisées en Roumanie, un prestataire logistique n a d autre choix que de s adapter aux demandes de services logistiques qu elles expriment. Quant aux besoins exprimés par des entreprises de plus petites tailles déjà bien présentes, il semble opportun de leur proposer une organisation efficace de leurs échanges avec l étranger à un coût inférieur à celui d aujourd hui et ainsi, leur faire profiter d économies de compétence. Très schématiquement, son positionnement stratégique par rapport à ces entreprises semble devoir être le positionnement d un affréteur de transport imposant à ses affrétés d utiliser des technologies de communication embarquées sur leurs véhicules, tout en se réservant les opérations de groupage / dégroupage et la charge d assurer l information des clients de ses clients en temps réel par son propre système informatique. Dans cette communication, il ne sera traité que du comportement stratégique d un prestataire logistique de taille européenne face aux grandes entreprises continentales, voire mondiales implantées en Roumanie. Deux sources créent la valeur d une offre de service pour un client. La première est le prix de l offre. Pour être attractif, ce prix doit être inférieur à ceux d autres offres concurrentielles et inférieur au coût de revient de ces services s ils continuaient d être réalisés en propre. La seconde tient à l offre de service dans sa qualité et sa pertinence par rapport au besoin que le client ressent. En Roumanie, les coûts des activités d un prestataire logistique ouest-européen ne peuvent être inférieurs aux coûts d éventuels concurrents locaux. Il lui faut amortir des investissements en bâtiments et matériels (informatiques, de manutention ) onéreux alors qu un prestataire local ne procédera pas à ces mêmes investissements. Ce différentiel de charges semble difficile à compenser par des économies de compétence, dépendantes de savoir-faire et de procédures maîtrisées. Cette remarque est d importance car toute entreprise étrangère implantée en Roumanie afin de délocaliser certaines productions dont le coût de la main-d œuvre est significatif pour les produits qu elle commercialise, attend en Roumanie des services de qualité à prix roumains. Par conséquent, l avantage compétitif d un prestataire logistique étranger ne peut s acquérir que par différenciation. En quoi son offre de services logistiques peut-elle être perçue comme supérieure, donc différente de celles de ses concurrents nationaux? Cette question en appelle une autre. Quels sont ses clients cibles? Nos entretiens nous ont permis d apprendre que : 1. Ses futurs clients cherchent en premier lieu des offres de service à l international car ils importent et, surtout exportent, une partie de leurs productions hors des frontières de la Roumanie. Tous sont en Roumanie car ils ont décidé de délocaliser leurs productions pour en tirer un avantage coût sur les marchés traditionnels de leurs produits. 2. Ses futurs clients sont aussi des entreprises d une certaine importance du fait 32 Vol. 11 N 2, 2003

7 qu elles travaillent pour de multiples marchés où la mondialisation de l offre est la réalité d aujourd hui : automobile, électronique, chimie, pharmacie, alimentation 3. Ses futurs clients cherchent tout à la fois à tirer avantage de leur localisation en Roumanie (faible coût et qualité de la main-d œuvre, nouveaux marchés) et à gommer leur éloignement de leurs marchés traditionnels et de certains de leurs approvisionnements. Dans l automobile, la qualité requise pour certains composants est irréalisable aujourd hui en Roumanie tant pour le premier constructeur roumain Dacia, groupe Renault que pour des équipementiers de premier rang. Certaines matières premières ne sont élaborées que dans de très rares sites localisés de par le monde et doivent être importées (Faurécia). En fait à court terme, ses clients cibles sont des usines délocalisées d entreprises étrangères (Michelin, Johnson Controls, Valéo ), voire des points de vente de grands groupes internationaux de la grande distribution implantés (Métro 8 ) ou s implantant en Roumanie (Carrefour, Interex 9 ). Si ces entreprises sont ses clients cibles, leurs dirigeants ont travaillé dans différents pays de l Union Européenne. Par conséquent, ils sont habitués à travailler avec les normes de production et les normes logistiques de ces mêmes pays. Aussi, ils vont accorder plus de valeur aux offres de service en accord avec leurs propres critères d évaluation des performances d une prestation de travail, d une prestation logistique. Selon leur culture d entreprise, un entrepôt doit être implanté selon certains critères, bénéficier d un certain nombre d équipements, être net d aspect (ordonné, clair, ventilé, propre ), être géré par des procédures de travail normalisées et respectées, être managé selon les critères admis par les différentes professions. Un responsable logistique d une entreprise internationale ne peut accorder sa pleine confiance à un prestataire logistique que si ce dernier partage la même culture entrepreneuriale que celle du groupe qui l emploie. 8 : Spécialiste allemand d une distribution de type cash and carry. 9 : Groupe Intermarché, France Figure 2. Création de valeur pour le client et activités logistiques. Processus liés au cycle de vie d un produit et activités logistiques Acheter Approvisionner Entreposer et Stocker des composants Transporter Produire Activités logistiques : Lancer des commandes Collecter et Transporter Accomplir les formalités douanières Réceptionner Mettre en magasin (avancés, déportés...) Tenir les stocks Gérer les stocks Préparer les commandes Conditionner Mettre à quai Contrôler les conformités Editer les documents Par la route, le fer Par navette (inter site et intra site) Postproduire Transporter Stocker produits finis et personnaliser Transporter distribuer Réimporter Démanteler Activités logistiques : Manutentionner Conditionner Par la route, le fer Par navette (inter site et intra site Réceptionner Mettre en magasin (avancés, déportés...) Tenir les inventaires Gérer les stocks Préparer les commandes Personnaliser Emballer Conditionner Mettre à quai Contrôler les conformités Editer les documents Accomplir les formalités douanières Gérer la facturation Par messagerie En express à la course Par lots Récupérer contenants et produits refusés, Démanteler contenants et produits hors d usage Transporter pour recyclage Vol. 11 N 2,

8 Faute à ce manque de culture entrepreneuriale propre à l économie de marché, l offre logistique nationale ne nous semble pas être très concurrentielle. Aussi, tout prestataire logistique de l Union Européenne connu par les dirigeants de ces entreprises doit avoir pour stratégie de proposer des services élaborés tout au long de la chaîne de création de la valeur d un produit (Figure 2). En positionnant son offre ainsi, il se différencie de l offre locale de services logistiques et de transport mais peu de celles de ses concurrents ouest européens animés par les mêmes ambitions de croissance. Pour se différencier de ces deniers, il lui faut offrir d autres services. Aujourd hui, les entreprises gagnantes semblent adopter des combinaisons de stratégies aux déclinaisons complexes. Une offre globale de services Il doit positionner son offre de services comme élargie, globale. Par exemple, il peut proposer à ces entreprises de les accompagner dans leurs approvisionnements en facilitant leur groupement à partir d autres plateformes logistiques localisées sur d autres territoires nationaux, d organiser leurs transports, de dédouaner leurs importations ; de réceptionner et de contrôler la qualité de certains composants puis de les stocker ; d approvisionner leurs postes ou leurs chaînes selon leur juste besoin en respectant l ordonnancement de leurs productions et les plages horaires de livraison (automobile) ; d assurer les opérations d emballage et de conditionnement de leurs produits finis ou des produits qu elles importent (grande distribution). Retarder l étiquetage, l emballage des produits préalablement importés et stockés augmente la réactivité de la livraison des magasins d un grand distributeur. De plus, cette offre de service facilite la gestion des stocks ; surtout s ils sont déportés au-delà de kms de leur lieu d approvisionnement. En fait, il peut : 1. les aider à maîtriser leurs opérations de transport et les opérations logistiques associées à cette activité : groupage / dégroupage, organisation des tournées de ramassage ou de distribution ; 2. assumer pour eux les opérations techniques de distribution physique : manutentions dans ses propres entrepôts mais encore sur les sites de ses clients en approvisionnement et en post-production : codification, étiquetage, personnalisation des produits, reconditionnement, préparation de commandes par prélèvement (picking) ou par palette entière, mise sous film plastique, palettisation ; 3. leur proposer des services de gestion proprement dits comme tenir leurs stocks en temps réel, gérer l approvisionnement de certaines matières, composants, articles, procéder à des inventaires, traiter des commandes, récupérer et gérer les emballages... ; 4. réaliser des opérations à caractère post-industriel comme gérer la distribution de produits en après-vente, le règlement de certains litiges ou à caractère commercial comme assurer du merchandising logistique sur les lieux de vente, la facturation de certaines prestations, voire de certains produits après s être assuré de leur livraison Cette différenciation se crédibilise par son organisation du travail, par sa maîtrise des process physiques et des procédures administratives, par sa maintenance des outils de travail, par son encadrement supérieur et son encadrement de proximité sous contrôle culturel de l encadrement supérieur qui semble devoir être ouest européen les premières années. Une offre ajoutant une valeur service Cette offre globale n est pas la somme de certaines activités basiques bien normalisées, celles d un simple exécutant. Son offre s élabore par des savoir-faire acquis, par des compétences développées et évolutives, s enrichissant d autres expériences dans d autres lieux pour d autres clients aux besoins logistiques comparables, par des procédures maîtrisées et des outils spécifiques développés. L E-sp@ce de Calberson permet au client du prestataire de suivre ses expéditions mais il permet aussi aux clients de son client d être informés d une livraison, voire de suivre l acheminement de leurs colis, de contacter facilement l agence la plus proche pour convenir d une heure de livraison Cette traçabilité est possible grâce à l internet, au scannage d étiquettes codes-à-barres et à des logiciels spécialisés. Ces outils et des procédures permettent un échange transnational d informations en temps réel. Ce sont ces services ajoutant de la valeur aux produits qui permettent de différencier son offre de services de celles pouvant être faites 34 Vol. 11 N 2, 2003

9 soit par des entreprises de transport international, soit par des prestataires logistiques nationaux. Le prestataire logistique semble devoir encore s engager sur des résultats comme garantir un approvisionnement régulier et fréquent de certains composants Il doit encore oser s engager à partager les gains liés à l expérience, aux démarches de progrès qu il mettra en œuvre tout au long du contrat (automobile ). Il peut être amené à s engager sur le principe d abaisser le coût de ses services en fonction d une meilleure maîtrise de son organisation liée à la mise en place de nouveaux process et de nouvelles procédures. Une offre de service à l international Ce prestataire peut aussi se différencier de ses concurrents en étant l interlocuteur unique de ses clients en ajoutant à ses prestations logistiques, une prestation de transport internationale et / ou nationale qu ils peut assumer comme affréteur ou qu il peut sous-traiter à une filiale Transport de son groupe. Un réseau d entrepôts ou de plateformes de tri et d éclatement vers les lieux de destination finals des produits de ses clients et des partenaires transporteurs sur tout ou une grande partie du territoire de l Europe économique, peuvent être des atouts importants de différenciation. Un grand prestataire logistique européen communique à ses clients potentiels cette argumentation commerciale : Notre réseau européen représente un atout majeur pour vous accompagner dans le développement international de vos activités. Délibérément complémentaires dans leurs métiers et dans leurs zones géographiques, nos filiales et nos partenaires forment un ensemble homogène. C est pour vous une garantie totale de proximité et de continuité dans la qualité de service". Une offre de capacité importante d investissement Les capacités financières d un prestataire logistique ayant des activités sur une bonne partie de l espace économique européen sont un facteur de différenciation clé. Bien des industriels comme ceux de l automobile, de l aéronautique se sont interdits de procéder à des investissements importants hors de leurs métiers. Aussi, ces industriels mais aussi les grands distributeurs apprécient les propositions de coopération qui peuvent réduire les investissements que leur volonté de croissance suppose. Ces propositions de coopération n accroissent pas leur endettement, leurs frais financiers Elles témoignent de la volonté de l offreur d être un partenaire engagé pour plusieurs années à la réussite de leur projet de développement. Un prestataire européen communique ainsi sur cette capacité : Notre stratégie : accompagner durablement l expansion économique et mondiale de nos clients. Une offre de service aux normes internationales et à leur évolution Précédemment nous avons insisté sur l importance pour les clients et les prestataires de partager la même culture économique ; celle qui normalise les bonnes pratiques entre coréalisateurs d une offre produits - services aux clients du client. Depuis bien des années déjà, les coûts des services ne cessent d augmenter alors que les coûts d achat et de production ne cessent de diminuer. Si ces coûts augmentent, c est que les clients, ou les clients des clients, exigent toujours plus de services, plus de qualité et plus de fiabilité pour ces services. Aussi, il appartient à un prestataire logistique européen de s engager sur des normes de qualité à atteindre mais aussi sur leurs évolutions à venir, plus ou moins probables. Pour obtenir des contrats, il lui faut accepter de ses clients des indicateurs de mesure de ses performances tout au long du contrat. Il doit les accueillir pour des audits logistiques et faire évoluer ses process et ses procédures pour obtenir plus de performance. Une offre de spécialiste du secteur d activité du client Un dernier trait spécifique à l offre d un prestataire logistique européen est sa capacité à s être spécialisé dans le métier de son client : approvisionnement de composants et de fonctions en flux synchrones pour des constructeurs de l automobile, distribution de produits chimiques, de produits pharmaceutiques, de produits de grande distribution La force de vente d un prestataire logistique européen met en avant cette différenciation sur des secteurs d activité lors de ses prospections. Apporter le meilleur service dans un secteur d activité ou sur un marché surtout s il est nouveau pour le client, suppose d avoir développé des compétences très spécifiques, des Vol. 11 N 2,

10 Figure 3. Les déterminants d une différenciation de l offre d un prestataire logistique ouest-européen 1. Une offre globale de service à périmètre variable s ajustant au besoin exprimé par le client, voire à ceux des clients de son client 2. Une offre ajoutant une valeur service, prouvée, originale, utile 3. Une offre à l international de transport et de services logistiques (entreposage, tris et éclatements, traçabilité ), propre ou partenariale 4. Une offre de capacité importante d investissement d accompagnement pour réaliser les investissements en logistique et en transport requis par le développement industriel et / ou commercial de ses clients 5. Une offre de services aux normes internationales avec engagement de cette même conformité pendant la durée du contrat 6. Une offre de spécialiste du secteur d activité du client en approvisionnement et / ou en distribution prestations nouvelles qui, en principe, doivent assurer plus d efficacité, plus de sûreté. En Roumanie aujourd hui, quelques rares concurrents existent pour un nouveau prestataire logistique. Ils sont des prestataires logistiques ayant accompagné des clients importants comme Schenker Automotive Logistics, comme Géodis pour Métro à Bucarest ou des transporteurs internationaux comme General Cargo, groupe Norbert Dentressangle ayant de réelles ambitions logistiques avec N D Logistics accompagnant Salomon à Timisoara : stockage, groupage, transport et éclatement des productions de son client sur différents marchés locaux. Conclusion Comme de très nombreuses entreprises industrielles de toutes tailles et de tous secteurs d activité (automobile, électronique, mécanique, métallurgie ), comme plus récemment les grands de la distribution généraliste, il appartient aux prestataires logistiques ouest-européens de non seulement suivre des clients importants mais de s implanter à l est de l Union des 15 en différenciant leurs offres de service de celles de concurrents nationaux, plus petits (Figure 3). Il leur appartient d organiser les échanges internationaux à un coût raisonnable ; leur performance contractant en quelque sorte les distances. Leur performance, c est des acheminements sous des délais raisonnables, des échanges plus fiables, plus sûrs et traçables. Aujourd hui, les coûts logistiques sont assez souvent sous-estimés, cachés afin parfois lors d une externalisation possible de mieux négocier les prix des services demandés. Délocaliser partiellement ses activités à l est se justifie par les ambitions de se rapprocher de marchés en développement, de bénéficier de coûts moins onéreux de main-d œuvre Mais délocaliser pousse nécessairement à la hausse les coûts logistiques, notamment celui des transports post-production, celui d un réapprovisionnement à délai court, celui d un approvisionnement en toute urgence lié à une rupture d activité de production Il appartient aux prestataires logistiques ouest-européens de savoir vendre leurs savoir-faire, leurs réseaux tout en s engageant à partager les futurs gains de productivité ; ces gains devenant possibles par de nouvelles expériences et les démarches d amélioration continue. Bibliographie (1) Aurifeille, J-M, Colin, J, Fabbe-Costes, N, Jaffeux, C, Paché, G, 1997, Management logistique : une approche transversale, Litec (2) Baumgartner, P., 1998, La logistique internationale de Renault : un soutien à l exportation, Logistique & Management, vol. 6, n 1, (3) Bellut, S., 1990, Conception à coût objectif et analyse de la valeur, Afnor-Gestion (4) Bouayad, A., 2000, Stratégie et métier de l entreprise, Dunod (5) Browne, M., Hindson, D., 1997, Evolution des stratégies européennes en matière de logistique : les réponses des prestataires logistiques, Logistique & Management, vol. 5, n 2, (6) Colson, J., 1997, Logistique en Europe. Etude ELC 1997", Logistique & Management, vol. 5, n 2, (7) Estampe, D., Tsapi, V., 1997, L européanisation de la logistique : les grandes tendances, Logistique & Management, vol. 5, n 2, 3-19 (8) Fassio, G., 2000, Partenariats industriels, réalités et fables à travers les relations d approvisionnement, Gestion 2000, mars-avril, (9) Fassio, G., 2002, Créer une plate-forme logistique internationale au service d un projet automobile à l est de l Union Européenne, Logistique & Management, vol. 10, n 2, Vol. 11 N 2, 2003

11 (10) Le Denn, Y, 2001, La chaîne logistique au service du client, Supply Chain Management, Celse, Tomes 1 et 2 (11) Lachnitt, J., 1994, L analyse de la valeur, PUF, 3 e édition corrigée (12) Levaï, Y., Massarovitch, Y., 1998, Et pourquoi pas?, Grasset (13) Lorino, P., 1994, Target Costing ou gestion par coût cible, Revue Française de Comptabilité, 255, (14) Mathé, H., Tixier, D, 1991, La logistique, Presses Universitaires de France, 2 e éd. (15) Porter, M., 1982, Choix stratégiques et concurrence. Techniques d analyse des secteurs et de la concurrence dans l industrie, Economica, traduction de : Competitive Strategy, 1980 (16) Porter, M., 1986, L avantage concurrentiel. Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, InterEditions, traduction de : Competitive Advantage, 1985 (17) Tixier, D., Mathé, H, Colin, J, 1996, La logistique d entreprise : vers un management plus compétitif, Dunod Vol. 11 N 2,