Année Enseignant : L. Garcin

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1 Année Enseignant : L. Garcin 1

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3 3 L organisation comme système : l approche socio-technique «Ecole de Tavistock» (Trist, Emery) : changements du système technique => impact sur l organisation => impact sur le système social Accent mis sur le modèle des groupes autonomes : expériences de la «démocratie industrielle» en Scandinavie (ex : industrie automobile suédoise) L impact de la technologie sur la structure Modes d organisation de la production (Woodward) : production unitaire ou petites séries, production en grande série et production en continu Influence du système technique selon fréquence des exceptions et existence de méthodes et procédures (ex : aéronautique, BTP) Pas de «one best way»

4 4 Eléments de performance de l organisation Segmentation en sous-systèmes avec différenciation + intégration (Lawrence, Lorsch) : Etude empirique sur des entreprises industrielles (mi-60 s) Différences entre divisions de l entreprise sur le degré de hiérarchie, les objectifs, l horizon temporel, les relations interpersonnelles Intégration des divisions = collaboration entre les divisions différentes pour satisfaction des intérêts de l ensemble de l organisation Notion de contingence : Structure de l organisation dépendante de facteurs contingents Facteurs principaux : incertitude, taille, stratégie, âge, technologie

5 5 Types de contingence selon Mintzberg (1982) Age / Taille Système technique Structure Pouvoir Environnement Age et Structure Plus une organisation est âgée, plus son comportement est formalisé (conséquence de la répétition de l activité) La structure de l organisation reflète la période de fondation de son activité (par inertie et par tradition/ valeurs. Ex : secteur ferroviaire = managers salariés)

6 6 Taille et Structure Complexité croissante de la structure avec la taille, spécialisation des tâches, différenciation des divisions, développement de la composante administrative (mais domination d autres facteurs pour expliquer le poids de la partie administrative) Formalisation croissante avec taille de l organisation (ex : niveau de détail des organigrammes hiérarchiques) Système technique et Structure 2 dimensions dans la technologie : degré de régulation (=impact sur le travail) et degré de sophistication (=> importance de la conception et de la maintenance) Forte régulation => formalisation et décomposition du travail (ex : Pasquier) Automatisation => importance des spécialistes fonctionnels

7 7 Système technique et Structure Type techno Structure Coordination Type production Unitaire Organique Ajustement mutuel Artisanale Fonction dominante Développement De masse Bureaucratique Technostructure Taylorien Production Continue Organique Groupes Automatisation Marketing d après Woodward

8 Environnement et Structure Caractéristiques de l environnement = degré de stabilité (imprévisibilité), degré de complexité, degré de diversité des marchés (variété des clients, des régions, des produits ), degré d hostilité (influence de la concurrence, des syndicats, des gouvernements, des ressources) Organisations mécanistes VS. Organisations organiques = différences sur : La nature des tâches L autorité hiérarchique ou en réseau La localisation de l autorité Les modes de coordination Le type de communication Exemple-type de structure organique : la NASA, «conçue pour traiter sans fin des problèmes imprévisibles» 8

9 Environnement et Structure Complexité de l environnement => décentralisation de la structure Diversification des marchés => tendance à scinder l organisation en unités organisées sur la base de ces marchés Existence de fonctions critiques centralisées (ex : pôle investissement à la Caisse des Dépôts = structure hybride) Crise et hostilité => renforcement de la centralisation et de l autorité 9

10 10 Pouvoir et Structure Plus le contrôle externe est puissant, plus la structure est centralisée et formalisée (pour principes de responsabilité et de prudence). Ex : procédures de recrutement dans les organisations publiques Mode et Structure Tendance à se mettre aux modes d organisation au goût du jour, même lorsqu ils sont inadaptés Influence du conseil, de la presse d entreprise. Ex : structures divisionnelles par produit dans les années 70, lean management aujourd hui, New Public Management dans le secteur public Culture et Structure Vision culturaliste (Hofstede) : influence de dimensions culturelles dans le management = degré d individualisme, gestion des inégalités, acceptation de l incertitude, division sociale des genres

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12 6 composants dans l organisation (Mintzberg, 2001) Sommet stratégique (dirigeants) Centre opérationnel (production des biens & services) Ligne hiérarchique (cadres intermédiaires) Technostructure (standardisation, élaboration des procédures, contrôle, planification ) Support logistique (services administratifs, juridiques, FM ) et idéologie (=culture d entreprise) 12

13 6 mécanismes de coordination du travail (Mintzberg) Ajustement mutuel = communication informelle directe Supervision directe = responsabilité hiérarchique d un individu sur d autres Standardisation des procédés = méthodes de travail, procédures spécifiées Standardisation des résultats = spécification à l avance de l objectif à atteindre (caractéristiques ou performances, cf. Direction Par Objectifs) Standardisation des qualifications = spécification de la formation requise pour exécuter la tâche (ex : enseignants) Standardisation des normes = intégration de normes, valeurs, culture de l organisation : «ciment qui tient les pierres de l organisation» 13

14 Conception de la structure : Conception des postes = spécialisation du travail, formalisation (=> stabilité), formation et socialisation Conception de la superstructure = regroupement en unités, longueur de la LH Conception des liens latéraux : Entre unités fonctionnelles ou divisionnelles Mécanismes de liaison (ex : groupes de projet, comités permanents, cadres intégrateurs = chef de projet/chef de produit) Structure matricielle (pbs : conflit de rôles et ambigüité, gestion des conflits, coût d administration) Conception du système de prise de décision Centralisation ou décentralisation du pouvoir de décision Objectifs de réactivité, de prise en compte des limites cognitives et de motivation! «Décentralisation horizontale» = sortie du pouvoir depuis la LH vers analystes ou experts (pouvoir souvent informel) 14

15 Evolution conjointe = transformation de la structure & transformation de la coordination et contrôle : Croissance => besoin de supervision en plus de l ajustement mutuel Introduction de managers encadrant les managers, émergence de la standardisation comme coordination Standardisation (par ex. des procédés) => besoin de SD moindre, d où plus grande taille des unités (cf. organisations bureaucratiques ou industries de production de masse) = autre forme de contrôle Tâches interdépendantes et complexes => petites unités et AM 15

16 7 configurations organisationnelles Organisation entrepreneuriale Organisation mécaniste Organisation divisionnalisée Organisation professionnelle Organisation innovatrice Organisation missionnaire Organisation politisée 16

17 Organisation entrepreneuriale (autocratique) Leadership unique, flexibilité, informel, supervision directe Pas de division du travail, pas de niveaux hiérarchiques Organisation mécaniste Organisation de la production de masse, répétitive Environnement stable et prévisible Forte DT, forte standardisation Organisation divisionnalisée Divisions opérationnelles par types de produits Adaptée aux entreprises sur des marchés diversifiés Organisation professionnelle Environnement stable et complexe, organisation décentralisée Fort développement de la fonction support 17

18 Organisation innovatrice Environnement dynamique et complexe Forte autonomie des acteurs, qualification élevée, échange d info horizontal Organisation missionnaire Standardisation des normes, contrôle par l idéologie Faible division du travail Organisation politisée Pas de hiérarchie spécifique Prise de décision comme résultat de jeux politiques 18

19 Stratégie = «établissement d objectifs et de directions d action pour atteindre ces objectifs, rationnellement et dans un environnement donné» (J.Rojot) «Main visible des managers» (Chandler) : idée selon laquelle la stratégie de croissance de l entreprise, sous influence de l environnement, est la variable expliquant l évolution des structures Environnement => Stratégie => Structure Changement de stratégie => changement de structure Etude monographique sur 70 entreprises : Expansion en volume => création d une direction administrative Dispersion géographique => renforcement de l organe central Politique d intégration verticale => structure fonctionnelle Politique de diversification => structure divisionnelle 19

20 20 Simple en soleil Croissance Croissance externe Diversification non reliée Holding Holding globale Recentrage Expansion internationale Recentrage Fonctionnelle simple Croissance interne Diversification reliée Multidivisionnelle Expansion internationale Multidivisionnelle + Division internationale Expansion internationale Globale multinationale : par produits par zones matricielle Intégration verticale Recentrage Centralisée fonctionnelle Expansion internationale Fonctionnelle globale Diversification reliée D après Galbraith & Nathanson

21 Agence Structure fonctionnelle Structure divisionnelle Structure matricielle Réseau dynamique Produit unique, marché local Ligne étroite, marchés nationaux Ligne diversifiée, marché internationaux Produits innovants, marchés changeants Marchés globaux changeants Ex : PME Ex : Carnegie Steel Ex : GM, Sears Ex : NASA Ex : IBM D après Miles & Snow

22 Notion d entreprise en réseau ou entreprise étendue Objectifs recherchés : flexibilité, adaptabilité, gestion de l incertitude, innovation Stratégie = recentrage sur cœur de métier, externalisation, alliance et partenariat Caractéristiques structurelles Décentralisation du pouvoir Organisation en réseau Frontières floues Traitement de l information : intégration des TIC Conception et division du travail : Responsabilité de l individu et des groupes Apprentissage continu, gestion par les compétences Ex : Hugo Boss = 2000 salariés du groupe, chez les sous-traitants 22

23 Différentes structures possibles pour une même stratégie Modes managériales, influence des consultants Aspect culturel Stratégie influencée par la structure Par les processus en lien avec le SI et la prise de décision = les projets survivent s ils reçoivent appui des responsables, qui évaluent suivant leur intérêt propre Par les délimitations de responsabilités et les canaux de communication = biais cognitifs, rationalité limitée par la position dans la structure 19

24 Toute organisation laisse des zones de flous = pas seulement un organigramme et des règlements, «zones d incertitude» (Crozier, Friedberg) qui donnent une liberté relative aux individus Liée à la maîtrise d une compétence particulière (position d expert) Liée à la maîtrise d une interface avec l environnement (ex : relation avec client ou fournisseur) Liée à la maîtrise de l information Liée à la maîtrise de l application des règles (stricte ou flexible) D où existence d un pouvoir : En raison d une dépendance d un individu par rapport à un autre Par le contrôle de l incertitude Pouvoir qui permet la poursuite d objectifs propres (individuels ou de groupes) 19

25 Organisation = réseau de pouvoir et de négociations permanentes = Perspective politique : pluralité d intérêts dans une organisation, qui n est pas que résultat de l action des managers mais un état d équilibre entre des coalitions d intérêts 19