Les gestionnaires au cœur de la mobilisation

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1 Les gestionnaires au cœur de la mobilisation MAI 2015 Michel Tremblay (D. Sc.) Professeur titulaire HEC Montréal Titulaire de la Chaire de Commerce Omer Deserres

2 Objectifs de la conférence 1. Connaître ce que c est «être mobilisé» (Quoi) 2. Connaître pourquoi la mobilisation est importante (Pourquoi) 3. Connaître les comportements clés des leaders mobilisateurs (Qui) 4. Connaître les principales routes de la mobilisation (Comment) 5. Observations/ Conclusion

3

4 Mobilisation..

5 Katz (1964) Une organisation qui a une performance relative plus grande est celle qui réussit à susciter.. des actions spontanées de la part des employés copyright, Michel.Tremblay, HEC-2015

6 Mots clés à l origine de la mobilisation Masse critique de personnes Qui posent des actions spontanées CCO USA MOB Franco copyright, Michel.Tremblay, HEC-2015

7 O E U C T S A

8 copyright, Michel.Tremblay, HEC-2009

9 MOBILISATION: SECTEUR PRIVÉ 9 80% 75% 85% 60% 70% 70% 85% 75% 75% 75% 70% 80% 75% 75% 75 Inspiré de Tremblay et Simard, Revue Gestion (2005) Confidentiel Tous droits réservés Énergie Mobilisation Inc.

10 MOBILISATION: SECTEUR PUBLIC 10 70% 65% 75% 55% 60% 60% 75% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 65% 68% Inspiré de Tremblay et Simard, Revue Gestion (2005) Confidentiel Tous droits réservés Énergie Mobilisation Inc.

11 C est quoi une masse critique? C est une proportion suffisante d employés et de gestionnaires qui manifeste des actions discrétionnaires positives, valorisées qui contribuent à une meilleure performance collective. La cible : 70 à 75% (60% des équipes réussissent) Avoir un effet de levier et de contagion et une forte norme de mobilisation

12 Impacts de la mobilisation pour l organisation Critères de performance Satisfaction de la clientèle.23 Productivité.37 Coûts de main d œuvre -.52 Efficacité.40 Absentéisme -.16 Taux de roulement du personnel -.22 Mobilisation Source: Podsakoff et al., 2012, JAP

13 La chaîne Mobilisation-rentabilité Mobilisation Satisfaction des clients Dépenses/client Profits 1 points sur 7 2, 5% $ 1,28 0,75%

14 Autres évidences Mobilisation et santé (Gittell et al. 2000) Baisse du temps d hospitalisation de 1.2 jours (54%) et amélioration de la santé générale Réduction de 35% de la mortalité infantile Mobilisation et éducation (ex: DiPaola & Hoy, 2005) Meilleure réussite scolaire (relative ) à des examens standardisés de mathématique (r=.37 ) et de lecture (r=.27) et plus grande appréciation de la qualité d enseignement par les parents (r=.47)

15 Cas concret de performance dans une entreprise publique au Québec Les groupes avec un niveau de satisfaction de l emploi très faible ont en moyenne 3.5 jours d absence, alors que les équipes avec une forte satisfaction ont en moyenne 2.36 jours d absence. Pour une organisation de employés cette différence de 32.6 % représente un gain de 8.55 millions annuellement, et pour le secteur publique cela pourrait représenter un gain d environ de 36 millions (65000mployés) Pour la mobilisation les groupes les moins mobilisés ont 3.71 jours d absence vs 2.15 jours pour les plus mobilisés, ce gain de 42.1 % représente 11.7 millions pour une organisation de employés et de 50 millions pour le secteur public (65000 employés) Satisfaction 8.5 M Mob: 11.7 M différence 3.2 M (15000 Employés) Satisfaction 36 M Mob: 50 M différence 14 M (65,000 Employés) copyright, Michel.Tremblay, HEC-2015

16 Impacts de la mobilisation pour les employés Avantages personnels Mieux perçu et évalué par le supérieur Récompenses personnelles Mieux accepté et respecté par les paires Vivre des émotions positives Recevoir l aide des autres Meilleure ambiance de travail Mobilisation

17 Dangers potentiels Conduire à l épuisement et au burnout (NON) Faibles ou pas de récompenses pour les plus mobilisés (OUI) La mobilisation peut nuire à la performance prescrite ou obligatoire (OUI dans deux cas) La performance prescrite peut nuire à la mobilisation (OUI dans deux cas) copyright, Michel.Tremblay, HEC-2015

18 Surcharge de travail et Mobilisation Mobilisation Stimulation Je n ai plus le temps, ni l énergie L ennui copyright, Michel.Tremblay, HEC-2015 Charge de travail

19 Confidentiel Tous droits réservés Énergie Mobilisation Inc.

20 LE MODÈLE DE MOBILISATON 20 Michel tremblay, HEC-Montréal, 2015

21 Pourquoi les gestionnaires de proximité sont au cœur Ils sont les plus proches des employés (influence) Ils représentent l organisation au yeux des employés C est par eux que passe l effet des autres leviers Ils impactent directement un nombre élevé d employés copyright, Michel.Tremblay, HEC-2015

22 Un gestionnaire mobilisateur est celui.. Capable et motivé à faire transcender les intérêts personnels de chacun des employés pour le bien collectif et pour un cause commune et à favoriser la coopération entre les membres et les groupes..(je moi, eux à nous) copyright, Michel.Tremblay, HEC-2009

23 La tour à Babel du leadership Servant leader (faire croître, grandir et évoluer ceux qu on sert.) Leader authentique (connaissance de soi et transparence ) Leader éthique (conduites morales et justice ) Leader spirituel (amour inconditionnel et sens de la vie ) Leader intégratif public (service public et bien commun ) Leader distributif /participation (partage le pouvoir.) Leader de structure (organise.) Leader de considération (rapports personnels harmonieux ) Leader transformationnel (change les états d esprit.) copyright, Michel.Tremblay, HEC-2015

24 Leaders mobilisateurs

25 Les 6 dimensions comportementales clés des leaders mobilisateurs Un visionnaire: Propose une vision organisationnelle claire et inspirante (ou une cause rassembleuse) et la communique d une manière personnalisée, fréquente avec conviction et enthousiasme.. Un provocateur: Défie le statu quo, stimule intellectuellement les troupes, encourage à changer les choses pour le mieux Un rassembleur: Encourage le travail d équipe et facilite la collaboration entre les équipes ou les départements Un responsabilisateur: Pratique la délégation, la responsabilisation, la participation et encourage l initiative copyright, Michel.Tremblay, HEC-2015

26 Comportements clés (Motivateur) Un humaniste: Prend en considération les besoins personnels et professionnels de ses collaborateurs, encourage l auto développement, améliore les relations entre les individus de son équipe Un motivateur: Établit des attentes claires et élevées de performance (individuelle et collective), et utilise et invente des modes de reconnaissance monétaire et personnelle copyright, Michel.Tremblay, HEC-2015

27 Démobilisateurs Les intimidateurs et les adeptes de la réprimande (gèrent par la peur, l insécurité et la punition) Les directifs (disent quoi faire, quand et avec qui + dans un contexte d urgence et avec des employés peu matures ) Les leaders par exceptions actifs ou passif (gèrent essentiellement par le suivi des résultats, ou espèrent que les choses vont s arranger par elles-mêmes ou prennent un temps fous pour décider ).. Les pseudo mobilisateurs (qui mobilisent leurs troupes contre l autorité ou l organisation) copyright, Michel.Tremblay, HEC-2015

28 Types de leader. Pro-subordonnés Pseudo Leaders mobilisateurs 11% Leaders mobilisateurs constructifs 55% Anti-organisation 21% Laisser faire Pro-organisation Leader qui déraillent 9% Anti-subordonnés Leaders destructif/directifs 4% copyright, Michel.Tremblay, HEC-2015 source Aasland et al., 2009, JBJ.

29 Effets des style de leadership 0,4 0,3 0,33 0,3 0,27 0,2 0,15 0,1 0-0,1 Performance Organisationnelle Mobilisation -0,2-0,3-0,4-0,18-0,29-0,22 Source: Burke et al., (2006); Schyns et Schilling (2013).

30 Routes pour mobiliser

31 Les différentes routes que les gestionnaire peuvent prendre pour mobiliser (cadres de proximité) Montrer l exemple en adoptant lui-même des comportements exemplaires de mobilisation et/ou en exprimant des émotions positives contagieuses (excitation, enthousiasme, optimisme) Bâtir des liens relationnels forts et émotionnels avec la plus grande masse possible d employés (inclusion, identification relationnelle avec le leader). Le plus important si un leader doit faire un choix Développer un climat de travail mobilisateur fort et consensuel (fondé sur la confiance, soutien, justice, reconnaissance) Créer du sens au travail et rendre les emplois motivants (faire la différence, avoir un impact et un travail utile, être connecté avec les autres, avoir des défis, utiliser les compétences, donner de l autonomie plaisir de faire son travail ) copyright, Michel.Tremblay, HEC-2015

32 Les différentes routes que les gestionnaire peut prendre pour mobiliser (cadres supérieurs) Développer et communiquer une vision de l avenir inspirante et partagée autour de quelques valeurs clés d une façon enthousiasme et avec optimisme /et ou identifiant un ennemi commun (ex: écoles privées). Développer un sentiment d appartenance et d identité organisationnelle forte pour gommer les différences individuelles et les réflexes de territoire ou de chasse gardée et pour favoriser la coopération inter groupes, créer le «nous» plutôt que le «je» ou le»eux» Créer les conditions de mobilisation inter-unités ou inter-services (responsabilier les gestionnaires, réduire les contraintes) copyright, Michel.Tremblay, HEC-2015

33 Conclusion/observations On peut difficilement trouver un substitut à un bon gestionnaire mobilisateur. Un leader démobilisateur a généralement plus d effet négatif sur la mobilisation qu un leader mobilisateur peut avoir un effet positif (les mauvais ont plus d impact que les bons).. On se mobilise avec plus d énergie et conviction pour lutter contre le négatif que pour appuyer le positif (se mobiliser pour garder ses conditions de travail vs pour aider l employeur à atteindre ses objectifs). copyright, Michel.Tremblay, HEC-2015

34 Observations Miser seulement sur le leadership des gestionnaires pour mobiliser est une erreur stratégique à plus moins long terme.. car cela risque de rendre les organisations vulnérables aux changements structurels et aux départs et de déresponsabiliser les employés La mobilisation à terme doit appartenir, en partie, aux employés et s inscrire dans la culture de l organisation Copyright, Michel Tremblay, HEC, 2015

35 Les stades de la mobilisation Mobilisations Spontanées Mobilisations par le Leadership vertical Mobilisation par le Leadership partagé Mobilisation par le Leadership culturel et structurel Gestionnaires Employés Évènements Organisation Michel Tremblay, HEC Montréal, 2015 Organisation mobilisée Performante et efficiente

36 Merci!