La gestion globale des retours «consommateurs»

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1 La gestion globale des retours «consommateurs» Raj NOOYI, Director PRTM, Stanford, Connecticut ( rnooyi@prtm.com) Rajive DHAR Manager PRTM,e Rosemont, Illinois ( rdhar@prtm.com) Rajive DHAR Consultants PRTM Pour commencer, sensibilisez l ensemble des fonctions de votre organisation sur le problème des retours de produits, puis donnez leur les moyens d y remédier. Vendre un produit est une chose, mais s assurer qu il est définitivement vendu en est une autre. Certes, on ne peut pas éviter un certain taux de retour de produits ; cependant, un taux de retour très élevé constitue une charge sérieuse, comme c est devenu le cas pour de nombreux fabricants et entreprises axés sur les produits de grande consommation. Selon une récente étude réalisée par la Consumer Electronics Manufacturers Association, le taux de retour de produits se situe entre 14 % pour le matériel informatique et 28 % pour le matériel audio, vidéo et de téléphonie. Pour avoir une idée de l impact financier, le coût des retours de produits peut varier entre 30 et 50 millions d USD pour une entreprise manufacturière dont les ventes s élèvent à 1 milliard d USD. Ce problème majeur concerne tous les niveaux de la chaîne de valeur des ventes : fabricants, détaillants et distributeurs. On ne peut répondre au problème des retours que par une démarche coordonnée de la part de toutes les fonctions concernées, et là réside la difficulté. Ces fonctions se trouvent aussi bien à l intérieur qu à l extérieur de l entreprise qui fabrique le produit, et leur attitude respective à l égard du problème est déterminée par des motivations propres. Normalement, les produits sont retournés, durant la période de la garantie, via le canal d achat initial. Ainsi, lorsqu un client final achète et ensuite rend un produit auprès d un détaillant, ce dernier n a pas vraiment de raisons d agir autrement que d accepter le produit rendu sans question et de le faire suivre au fabricant ou distributeur. Par ailleurs, il arrive qu en interne chez le fabricant, les différentes fonctions aient des motivations différentes. Le centre de traitement des appels du Service clientèle, à l instar des détaillants, est en mesure de résoudre un grand nombre de problèmes qui entraînent des retours de produits. Cependant, trop souvent, les priorités du centre de traitement des appels sont de minimiser ses dépenses d exploitation et d atteindre des quotas de volume d appels quotidiens. La fonction Fabrication a aussi ses propres priorités, qui sont de lancer la production de nouveaux produits et de fournir à temps les quantités requises. Les fonctions Vente, Développement de produits et Gestion des réparations ont aussi tendance à avoir leurs propres objectifs intéressés lorsqu il est question de retours de produits. Si certains fabricants ont fait des efforts pour atténuer l effet boomerang des produits ven- Cet article est paru initialement dans la revue PRTM S Insight, summer 1999 sous le titre «Managing Cousumer returns globally». PRTM nous a autorisé la traduction. Vol. 7 N 2,

2 dus puis rendus, la mise en place d une réponse coordonnée et synchronisée peut être très complexe. Certaines entreprises se sont résignées à avoir un taux important de retour de produits, en considérant cela comme un prix à payer pour réaliser du chiffre d affaires. D autres entreprises ont essayé des solutions partielles, telles que l amélioration de la description des produits sur l emballage, la simplification des manuels de l utilisateur ou encore la sous-traitance de l ensemble du processus de traitement des retours de produits. S attaquer au problème à la racine On ne peut appréhender le problème de façon systématique et développer une approche efficace pour le résoudre qu à condition de mettre en place des objectifs, des méthodes de mesure des résultats et des processus de gestion, communs à l ensemble des fonctions concernées.cet article présente à grands traits une approche globale et éprouvée de gestion des retours consommateurs. Il s appuie sur le cas d un ancien client, un fabricant de beepers et de combinés dont le chiffre d affaires se monte à plusieurs milliards de dollars, pour montrer, concrètement, la manière dont cette approche peut permettre de réaliser des économies de 20 à 30 % sur les coûts relatifs aux retours pour une entreprise de cette taille. L entreprise en question n est nullement atypique dans son approche de traitement des retours. Commercialement présente sur quatre continents, elle gère ses opérations, y compris le développement de produits, à un niveau régional. Au niveau de l entreprise, les départements Finance et Marketing assurent la cohésion des opérations régionales. Chacune de ces fonctions a des besoins d informations différents dans le domaine de la gestion des retours de produits : Le département Finance a besoin d informations sur les retours des clients afin de calculer les coûts de garantie courus. En cas de retour d un produit, quel en est le coût de remplacement? Puisque c est le département Finance qui comptabilise les exigibilités liées au remplacement des produits pendant la durée de leur garantie, il a besoin de connaître le taux de retour des différents produits afin de déterminer le niveau de recettes qu il peut comptabiliser et la provision qu il doit constituer pour couvrir les retours escomptés. Le département Finance de l entreprise en question a eu beaucoup de mal à obtenir ces informations. Les départements Développement de produits et Marketing ont besoin de savoir ce qui se vend sur le marché et de surveiller les pannes précoces des produits. Dans le cas de notre client, ces départements manquaient à la fois d un cadre et des ressources nécessaires pour collecter rapidement ces informations cruciales auprès des canaux de vente au détail. Par conséquent, ils ont abandonné la fonction de collecte de données au Service clientèle. Cependant, le Service clientèle avait ses propres objectifs en termes de coûts et de quotas et ne considérait pas les départements Finance et Développement de produits comme des «clients». Il n était donc pas suffisamment motivé pour mettre en œuvre des dispositions élémentaires telles que la fourniture à chaque employé du Service d assistance de manuels actualisés de résolution des 68 Vol. 7 N 2, 1999

3 problèmes, ou pour tenir un registre complet et exact des problèmes rencontrés par les consommateurs avec les produits. Il est arrivé au département Fabrication de produire des lots d articles présentant des taux de défauts très élevés. Cependant, pourquoi, après que certains défauts de fabrication ont été corrigés, des produits présentant ces mêmes défauts ont-ils continué à être retournés par des clients récents? À cause des différences de perspectives et de motivations précitées, des informations cruciales sur les retours consommateurs restaient souvent inexploitées. Parfois, les retours étaient comptés deux fois, et d autres fois pas du tout. Parfois, le département Vente négociait des contrats avec des détaillants ou des prestataires de service sans faire attention comme il se devait aux conditions contractuelles en matière de retour de produits. Par ailleurs, le suivi des retours était un casse-tête, en raison de la multiplicité des types d outils de traitement de l information en présence. Une des divisions régionales de l entreprise gérait ses retours clients en utilisant une version modifiée du système de planification des ressources de l entreprise. Cet outil présentait des lacunes qui avaient pour conséquence l indisponibilité, l inexactitude, la saisie incohérente ou la production non fiable de données cruciales ayant trait aux retours de produits, et partant des prévisions erronées sur les coûts de garantie courus. Certaines divisions régionales avaient développé leurs propres bases de données pour suivre les retours, tandis que d autres enregistraient les retours sur de simples feuilles de papier! On ne disposait pas de données pertinentes sur lesquelles fonder l amélioration continue des produits ou des opérations du service d assistance et des centres de réparation. Ces difficultés vous semblent peut-être familières... Ce qui faisait défaut à cette entreprise, et qui fait défaut à de nombreuses entreprises dans le domaine de la gestion des retours, ce sont les trois composantes bien intégrées suivantes : Un cadre holistique de mesure des résultats pour suivre correctement les retours Certaines entreprises se sont résignées à avoir un taux important de retour de produits, en considérant cela comme un prix à payer pour réaliser du chiffre d affaires. CAS D ÉTUDE : Gestion des retours dans l industrie de l électronique grand public Un fabricant mondial d appareils électroniques grand public était confronté, pour certains produits, à des taux de retour élevés. Pourtant, les tests effectués dans ses ateliers de réparation aux États-Unis, en Europe et en Asie montraient régulièrement qu une bonne partie de ces retours ne présentait pas de défauts particuliers. Ce fabricant a donc demandé à PRTM de l aider à en déterminer les causes. Était-ce un problème de qualité des produits, un dysfonctionnement dans la gestion des réseaux de distribution ou une mauvaise utilisation des fonctionnalités produits de la part des clients? Le département Marketing pointait du doigt la qualité des produits. Les ingénieurs de Développement, quant à eux, avaient plutôt tendance à incriminer les clients. Les principes présentés dans l article ci-joint nous ont servi de base dans l approche de ce cas. Nous nous sommes d abord attachés à identifier les différents canaux utilisés par les clients pour retourner leurs produits. Certains les renvoyaient directement au fabricant, d autres aux distributeurs auxquels ils les avaient achetés, avant que ces derniers ne les retournent eux-mêmes au fabricant en tant que produits défectueux. Nous avons donc procédé à une analyse du coefficient NFF (No Fault Found) dans les deux cas. Le coefficient NFF pour les retours distributeurs est apparu beaucoup plus élevé que celui relatif aux retours directs (NFF allant jusqu à 90 % du côté distributeurs contre 45 % à 55 % en direct). Une analyse plus fine des retours distributeurs a également montré, à notre grande surprise, des variations importantes du coefficient NFF d un distributeur à l autre. Il est apparu, en fait, que les distributeurs ayant les plus grosses parts de marché avaient négocié des contrats très favorables avec notre client. Ce dernier s était engagé à systématiquement remplacer ou rembourser tout produit défectueux, tandis que le retour de produits en bon état, en revanche, occasionnait des frais de re-stockage de 15 % aux distributeurs. Ces derniers avaient donc tout intérêt à essayer de faire passer un maximum de leurs retours comme produits défectueux. Notre analyse a également montré que le processus de test des produits renvoyés avait une influence non négligeable sur le niveau du coefficient NFF. Dans l approche d un cas de ce type, l utilisation d un modèle de prise de décisions et d indicateurs de performance éprouvés sont indispensables pour l identification des problèmes de fond et la mise en œuvre de solutions pérennes. Dans ce cas précis, le client a redéfini sa politique de retours distributeurs et a opéré une refonte de son processus de gestion des retours. En quelques mois, les taux de retours ont chuté respectivement de 16 % à12% etde14,5% à10% surlesdeux produits phares, générant des économies importantes pour l entreprise. Vol. 7 N 1,

4 consommateurs et coordonner les échanges d informations à l échelle des fonctions concernées. Des systèmes solides de collecte de données et d établissement de rapports pour faciliter les échanges d informations. Un mécanisme de prise de décisions associant les différentes fonctions concernées pour classer par priorités et valider les dispositions rectificatives nécessaires. Créer un cadre holistique de mesure des résultats Pour améliorer le processus de gestion des retours clients, l entreprise en question devrait adopter un cadre de mesure des résultats intégrant de façon équilibrée toutes les perspectives énumérées précédemment. On peut développer les objectifs du cadre de mesure des résultats à partir des quatre perspectives suivantes. La perspective «développement de produits» requiert le suivi des pannes précoces de produits afin d évaluer la fiabilité des composants des produits. La perspective financière nécessite la connaissance des volumes des retours «sous garantie» afin de déterminer s il faut mettre en œuvre des programmes spéciaux ou proposer des contrats de service après vente prolongé sur les produits ; par ailleurs, il requiert la connaissance des coûts exacts de réparation des produits, de transport des produits, etc. Du point de vue des réparations et de la logistique retours, l efficacité des procédures au niveau du service d assistance, les limites de stocks, les coûts de traitement des retours et les coûts des prestations de réparation internes et externes sont autant d éléments importants. Du point de vue du distributeur ou du détaillant, il est important de disposer d un système de mesure pour suivre les tendances de qualité «non conforme» pour les produits nouveaux et réparés. Les produits ayant une réputation de mauvaise qualité ou fiabilité peuvent porter atteinte à l image et aux ventes de l entreprise. D autre part, il est important d arranger ces différents types d information qui constituent en quelque sorte un «système de mesure-notation pour la gestion» autour d un ensemble d indicateurs précoces, actuels et «retardés» pour faciliter la gestion des retours tout au long du cycle de vie des produits. La reconnaissance des liens entre les retours et la position du produit dans son cycle de vie permet aux entreprises de choisir la séquence et le classement par priorités des activités d amélioration. Établir un système solide de collecte de données et d établissement de rapports La mise en place d un système solide de collecte de données à une échelle globale constitue un défi énorme. Les différences au niveau des processus et des outils de traitement de l information utilisés par les divisions régionales de notre client, les différences dans le calcul et la présentation des résultats financiers, et dans certains cas, les différences dans les méthodes, voire les définitions des retours de produits ont posé problème. Pour conduire des changements de cette ampleur à une échelle globale, il est nécessaire d obtenir l adhésion des différentes fonctions pour créer la dynamique du changement. Il est également important d obtenir rapidement des résultats positifs, notamment pour des produits clés. Cela nécessite la réalisation d analyses détaillées pour comprendre les raisons des retours, qui servent ensuite à insuffler la dynamique nécessaire pour rendre opérationnel et institutionnaliser le cadre de mesure des résultats. Pour relever le défi, PRTM a organisé un atelier de trois jours dans chacune des quatre divisions régionales de l entreprise sur une période de dix semaines, sur la base des objectifs suivants : Communiquer les besoins de données et le plan de mise en œuvre associé pour le cadre de mesure des résultats. Tenir des sessions de travail destinées à reformater les données existantes sur les retours de produits et les réparations afin de se conformer à des définitions normalisées et rendre possible des comparaisons de résultats de même nature entre les régions. Auparavant, les régions comparaient des données de nature différente, en ce sens que, par exemple, certaines comptabilisaient seulement les retours sous garantie, tandis que d autres comptabilisaient également les retours hors garantie. D autre part, les régions formataient les données et regroupaient les produits de manière différente. Identifier les lacunes dans les processus/systèmes utilisés pour la collecte des données et l établissement de rapports et se mettre d accord sur l appui nécessaire en matière d acquisition de données. 70 Vol. 7 N 2, 1999

5 Mesure de la performance en matière de gestion des retours. Perspective «développement de produits» Suivre les retours de produits/le spectre de pannes. Perspective «gestion des retours» Perspective financière Perspective «service clientèle» Comprendre la structure des retours sous garantie et hors garantie. Établir une corrélation entre les motifs des retours et les défauts des produits pour les produits nouvellement lancés. Suivre les pannes sur le cycle de vie des produits et adopter les dispositions pertinentes à cet égard. Suivre les retours de produits/le spectre de pannes au niveau des différents services d'assistance et sites de dépannage. Comprendre la structure globale des coûts de dépannage/ d'échange des produits. Comparer les coûts de dépannage des services internes par rapport aux prestataires externes. Suivre les stocks de produits rendus et de produits réparés. Suivre les retombées positives sur le plan financier : - coûts de garantie courus, - coûts de possession des stocks - coûts de prise en charge et de dépannage des produits par unité. Taux d'expédition en matière d'échange de produits. Qualité non conforme (initialement défectueuse). Qualité globale des produits (défauts des produits sous garantie et des produits hors garantie). Identifier le personnel responsable de l appui à la collecte de données, du suivi des résultats et de la gestion. Une somme importante de travail a été accomplie avant chaque atelier afin d en assurer l efficacité. Il s agissait notamment de communiquer les définitions de mesures, de collecter les données nécessaires pour établir des mesures, d évaluer les documents de référence fournissant des explications détaillées sur les mesures de résultats choisies et, enfin, d établir un calendrier d événements qui fixe clairement les éléments à fournir (et les retombées positives associées) pour chaque région. Tous les outils de traitement de données relatives aux retours de produits ont été identifiés par régions au sein de l organisation. Dans les cas où la collecte de données était manuelle, il était important d identifier un point de contact qui serait responsable de la collecte des données et de l établissement des rapports. Pour faciliter la collecte des données et l établissement automatique des rapports, des modèles normalisés de feuilles de calcul ont été utilisés. En outre, nous avons défini un calendrier pour les différentes tâches à accomplir entre les régions. Les systèmes de collecte de données alors utilisés dans l entreprise en question allaient de systèmes informatiques sophistiqués coûtant chacun plusieurs millions de dollars aux registres manuels sur papier. En outre, on était en présence d un patchwork de systèmes à l échelle de l ensemble des régions, sans interfaces, ce qui rendait l agrégation des données et l établissement de rapports globaux difficiles, voire impossibles. Les échanges de vues et les données collectées grâce aux ateliers ont facilité l identification et le classement par ordre de priorité de besoins, dont a tenu compte le département Systèmes d information pour la mise en place d une solution à long terme fiable de collecte de données et d établissement de rapports. Création d un mécanisme de prise de décisions efficace Pour aider à mettre au point un système de prise de décisions efficace, nous avons établi des réunions trimestrielles pour un groupe de décideurs ayant des responsabilités globales. Les membres dudit groupe ont été choisis au sein de chaque fonction afin de valider les dispositions rectificatives liées aux objectifs commerciaux et stratégiques globaux des lignes de produits de l entreprise. Avant chaque réunion, nous avons constitué une autre petite équipe d experts issus de l ensemble des fonctions dans le but d étudier et d identifier les dispositions rectificatives nécessaires pour résoudre un ou deux des problèmes les plus courants à l origine des retours. Cette équipe a exploité des données collectées dans le monde entier, en suivant les étapes décrites précédemment aux fins de son analyse et de la formulation de recommandations. Ses constatations et recommandations ont été envoyées par anticipation à l équipe pluridisciplinaire de prise de décisions. Vol. 7 N 2,

6 Mesure Service clientèle Gestion des retours Taux de retour de produits. Taux de retour de produits selon la date de fabrication. Taux de retour sur le cycle de vie. Pareto des retours de produits. Pareto des défauts de produits. Taux d'exécution des échanges de produits. Stocks de produits retournés et échangés. Coût global des retours et des réparations. Coûts de garantie en pourcentage des recettes. Développement de produits Finance Par ailleurs, nous avons élaboré des modèles pour faciliter la gestion de «l encours» de demandes ayant trait à l amélioration de la conception des produits, dans le but d aider au déploiement équilibré des ressources dédiées au développement de produits entre l ingénierie «nouveaux produits» et l ingénierie «rectificative». Par exemple, le Service clientèle a enregistré un taux de retour supérieur à 40 % pour un produit particulier, ce qui a considérablement grevé ses coûts d exploitation. Les données relatives aux retours ont révélé que certaines pannes se produisaient toujours de temps à autre, alors même que le département Fabrication avait identifié le problème et y avait remédié au niveau de ses lots de produits ultérieurs. L analyse des retours en fonction de la date de fabrication a indiqué que les produits provenant de lots récents n avaient pas connu de problèmes, mais aussi que les produits provenant de lots anciens et défectueux continuaient à être distribués. Sur la base d une concertation entre le Service clientèle, le département Développement de produits, le département Fabrication et, enfin, le département Distribution, un nouveau processus a été mis en place pour faire face à ces pannes de produits. Chaque mois, une liste de toutes les pannes de produits enregistrées au cours des 30 jours antérieurs, établie en fonction de la date de fabrication, a été distribuée à l ensemble des fonctions. Cela a contribué à réduire les coûts de garantie courus de 2_3 % du chiffre d affaires. En outre, la rapidité des dispositions rectificatives du département Développement de produits a permis d assurer que les mêmes erreurs ne seraient pas répétées dans les produits de génération ultérieure. En résumé, le travail préparatoire rigoureux, la disponibilité de données basées sur des faits et d outils de soutien et de gestion des processus de prise de décisions et de planification des ressources ont contribué à l efficacité de la première réunion. Un contrôle basé sur la coopération Notre client a adopté un certain nombre de dispositions rectificatives. Au niveau du Service d assistance, par exemple, il a amélioré l ensemble de son processus de collecte d informations et d aide aux clients en vue de déterminer l origine des problèmes rencontrés avec leur produit. Par ailleurs, l entreprise a mis en place un système de mesure mettant l accent sur la fonctionnalité et la fiabilité des produits nouvellement lancés. Le centre de dépannage a renforcé ses contrôles et a commencé à examiner les produits retournés en vue de déceler d éventuels problèmes secondaires. Chose plus importante, les différentes fonctions internes ont commencé, pour la première fois, à communiquer et à résoudre 72 Vol. 7 N 2, 1999

7 les problèmes avec célérité. Le cadre de mesure de résultats que nous avons décrit offre également un mécanisme efficace pour classer par ordre de priorité et coordonner les dispositions rectificatives sur la base d informations sur les retours clients. Qu il s agisse d adopter de nouvelles dispositions visant à vérifier les politiques et les procédures du canal de vente au détail ou d amorcer dans les centres de collecte des processus visant à suivre les retours, une entreprise utilisant ce cadre de gestion peut identifier aisément les lacunes dans le service à la clientèle qui requièrent des dispositions rectificatives. Le système de mesure associé au cadre aide les organisations à s assurer que les informations obtenues sont pertinentes, ce qui leur permet de passer d une attitude réactive à une attitude proactive. En outre, le cadre renforce les relations entre les différents départements autour de l objectif de la satisfaction de la clientèle, leur permettant de fournir une solution globale et complète au coût minimum pour l entreprise. Pour apporter des changements de cette ampleur à la politique d une entreprise vis-à-vis du problème de retours de produits, il est aussi nécessaire de coordonner le processus de mise en œuvre. Les actions spécifiques suivantes sont cruciales : Démontrer la nécessité de changements et les avantages qui en découleraient, sur la base de faits. Éduquer chaque collaborateur de chaque département sur les mérites du cadre de mesure proposé, tout en suscitant l intérêt des différentes fonctions pour insuffler la dynamique nécessaire à l initiative. Identifier les points faibles du système actuel de collecte de données et développer des approches «manuelles» pour traiter ces points faibles avec promptitude. Générer rapidement des avantages tangibles pour chaque département afin d accélérer le rythme du changement et de jeter les bases de l appui pour la série de changements suivante. Vol. 7 N 2,

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