être sélectif sur les investissements

Transcription

1 Carrefour des Organisations n 69 Création et rénovation d agences La lettre d informations de Trend Consultants - mai 2013 création et rénovation d agences : le bon investissement au bon endroit Après une période de croissance, poussant à l ouverture de nouveaux points de vente, se pose la question de l avenir des «agences physiques». La rentabilité de la banque de détail s érode. Les canaux alternatifs, internet, terminaux mobiles grignotent, peu à peu, la fréquentation. sommaire Edito P1 Des agences pour des clients P2 Des agences dans un territoire P3 Adapter le réseau P4 Méthodes et bonnes pratiques pour rénover les agences P5 Trend Consultants et la performance commerciale P6 Le billet de Loïc Carpentier La baisse de la fréquentation des agences bancaires n est pas un échec ou un problème. C est la réussite d une politique active menée depuis plusieurs dizaines d années. Face aux chiffres, devrions-nous regretter l attente au guichet, le samedi matin. Je me souviens d y avoir accompagné mes parents. Un souvenir plutôt négatif. Aujourd hui, 80% des passages en agence des clients, le sont pour des rencontres «à valeur ajoutée». L enjeu est là, chaque visite en agence doit être une expérience positive pour le client. Dans le nouveau contexte Quelques banques annoncent de premières fermetures d agences. Le raisonnement est simple, les points de vente coûtent en personnel, en immobilier et en charges diverses. L objectif est clair, fermer une implantation génère une économie directe. Cette décision peut aussi engendrer une perte nette de clients et de contacts avec le territoire. Elle est de nature à accroître la déshumanisation des services bancaires. Le «libre-service» n aurait été qu une première étape, la fermeture de l agence en serait la conclusion. Des points de vente ont, par le passé, été fermés en milieu rural. C était la conséquence de la dépopulation. Le nouvel horizon serait-il la situation des Pays-Bas où seuls 7% des clients fréquenteraient régulièrement leur agence bancaire? La localisation des populations évolue, les centres économiques se déplacent sur le territoire. Le rôle de l agence bancaire et de ses conseillers, dans la banque omnicanal se clarifie. Il est indispensable d adapter avec agilité le réseau à ces réalités. être sélectif sur les investissements La question est posée avec acuité lors de la décision d investissement. Cette implantation mérite-t-elle 200, K de travaux de rénovation? Me permettra-t elle d apporter les services attendus par mes clients? Sera-t-elle adaptée aux besoins dans cinq ou dix ans? Les services proposés, le maillage, le concept la décision d investissement est le moment opportun pour poser la réflexion. Un projet de rénovation, plus qu une liste de travaux à réaliser, c est la manière dont la Banque imagine sa relation avec les clients, les prospects, le territoire.la plupart des agences bancaires sont des commerces de proximité. La clientèle «grand-public» représente de 70 à 90% du fonds de commerce d une banque généraliste. Il est nécessaire de préserver les fondamentaux. sans sacrifier l essentiel Un commerce qui tourne c est un bon emplacement, un bon commerçant et des produits adaptés. Le meilleur concept d agence ne résistera pas à un manque de visibilité ou d accessibilité. Le meilleur commerçant et les meilleurs produits ne survivront pas dans une faible zone de chalandise. Le bon emplacement trouvé, le bon format défini, il suffit d être un commerçant à l écoute de son client, de lui consacrer du temps pour l accueillir, échanger, le reconnaître, lui apporter l accompagnement et l après-vente. tout en innovant Il n y a pas que le commerce de proximité. Il existe aussi le «commerce de Centreville». Les «Agences Centrales», ont-elles un avenir? Sans doute. Sur leur lancée ces implantations ont un rôle à jouer pour les marchés spécialisés, l entreprise, le patrimonial Leurs façades historiques rassurent et leur solennité apporte aux visiteurs la distinction qu ils attendent. Elles intimident aussi. De nouveaux formats, tournés vers les digital natives, ouvrent aux nouvelles générations la possibilité de passer, librement, de la relation virtuelle à la relation humaine. - Mai

2 Bruno Dominguez manager - Trend Consultants bdominguez@trendconsultants.fr DES AGENCES POUR DES CLIENTS L une des plus fortes densités d agences bancaires d Europe, une baisse continue de la fréquentation, l irrésistible montée en charge de la banque sur écran : trois raisons pour annoncer une réduction inévitable du nombre d agences. Réduction peut-être mais pas disparition. Pour définir les évolutions à venir, calibrer les programmes de rénovation, la meilleure méthode est de partir de la vision client. des agences pour des clients Les «besoins client» Les «parcours client» des agences dans un territoire Les implantations Les collaborateurs L organisation adapter le réseau La stratégie La mise en œuvre Les «besoins client» Besoins de services La fréquentation des agences, le flux des passages, ce sont les services qui les ont générés. Depuis la mise en place des premiers automates, l objectif a été d alléger le poids de ces activités. Les besoins résiduels concernent la filière numéraire, les flux et l après-vente. Le numéraire pose des contraintes de sécurité. Son éviction de certains points de vente est concevable. Besoin d achats Les offres sur internet, la sécurisation des transactions, la signature électronique permettent la contractualisation d un achat sans passer par l agence. Comme en matière de produits électroniques, certains clients ont envie de voir, de toucher, d entendre des explications. Démarche directe, sur sollicitation ou recommandation, après consultation de l internet, les achats se concrétisent actuellement très majoritairement en agence. Besoin de conseil Investir, gérer son commerce, son entreprise, ses économies, son patrimoine, assurer sa retraite autant d occasion où le client a besoin de conseil. Ce besoin client est croissant. Comptables, avocats, notaires, couvrent une petite partie de la demande, les banques et leurs conseillers constituent l essentiel de la réponse. Les besoins d échange, en face à face, avec le conseiller sont réels. Il faut des lieux pour se rencontrer, si la téléconférence doit se développer, le besoin de lieux physiques est bien réel. Besoin d assistance Simple, l utilisation d un produit bancaire est simple ; sauf la carte bancaire bloquée dans un distributeur, le premier virement vers l étranger pour un enfant mineur, les pièces justificatives pour le déblocage d un crédit travaux, la fiscalité d un travailleur indépendant, la désolidarisation d un compte joint après séparation, la clôture après décès d un parent Mille et une situations où le client a besoin d assistance. La satisfaction de ce besoin sera moins onéreuse via internet ou sur une plateforme téléphonique mais serat-elle à la hauteur des attentes? Les «parcours client» Parcours multicanal Du besoin à l après-vente, le client suit un parcours. Parfois, il brûle des étapes, trop souvent, il abandonne et ne concrétise pas son achat. Ce parcours client, qui fut porté par les agences bancaires est aujourd hui multicanal. Commencé à la lecture d un courrier mailing, il se poursuit sur internet, oblique vers l agence et se prolonge par un appel au sav téléphonique. Banque omnicanal Du point de vue Client, la Banque est omnicanal. S il peut comprendre que le conseiller ne sache pas qu il a consulté telle page du site internet, il ne peut accepter que celui-ci ne connaisse pas l existence de cette page. Si le client a souscrit un Livret en ligne, il ne comprendra pas que son Conseiller ne le remercie pas de la confiance qu il porte à la Banque. Banque disponible Depuis cinq ans, le manque de disponibilité des conseillers, des Agences est un reproche croissant. Pour un rendez-vous de conseil, le client acceptera de «prévoir à l avance». Pour une démonstration, la concrétisation d une vente préparée sur internet, un service d après-vente, s il doit attendre derrière cinq personnes ou «la semaine prochaine», il rejoindra la concurrence. - Mai

3 photo Bruno Deroin - commercesmilly.blogspot.fr DES AGENCES DANS UN TERRITOIRE Région touristique ou milieu rural, centre-ville ou périphérie, que l on évoque l aire de chalandise de l agence ou son lieu d implantation, l environnement joue un rôle déterminant. Les agences s intègrent dans un maillage conçu pour répondre à des besoins dans un contexte donné. Ce maillage est physique, mais il est aussi humain. Ce ne sont pas seulement des locaux que l on implante, c est une force de vente, de conseil, de contact. Les implantations Présence, visibilité et accessibilité L agence manifeste la présence de la Banque sur le territoire. La Banque se doit d avoir «pignon sur rue». Une façade est la preuve, pour le client ou le prospect que la Banque existe. Cette visibilité est relative, car perçue au regard de la présence des concurrents. À partir d un certain stade, la saturation de l espace ne fera pas gagner en visibilité. A l inverse, le départ d une implantation génèrera un report vers la concurrence. La visibilité ne suffit pas, l emplacement, les locaux doivent être accessibles. En zone urbaine et péri-urbaine, la présence de stationnement est une nécessité. Dans l hyper centre, c est la desserte par les transports en commun qui sera déterminante. Maîtrise du territoire et du marché La France, plus que les autres pays européens se caractérise par la densité élevée du réseau d agences bancaires. Cette particularité ne fait pas obstacle à des coefficients d exploitation dans la moyenne basse et des tarifs plutôt modérés. Deux facteurs contribuent à cette situation : une taille moyenne faible des agences et leur présence dans les zones rurales ou suburbaines. Cette particularité génère une intense «guerre de positions». Dans une perspective d allègement du dispositif, trois aspects doivent être évalués : Le marché est-il stagnant ou en déclin? Les comportements de la clientèle locale évoluent-ils au détriment de la «banque de proximité»? La localisation est-elle «stratégique» pour la concurrence? Conquête des nouveaux espaces A l opposé des zones en déclin, se situent celles en croissance. La conquête de ces «nouveaux espaces», la constitution de nouvelles implantations ou la rénovation des existantes se fait dans une perspective paradoxale : nombre des clients seront «acquis par transfert». De facto, ils combleront une attrition ou la préviendront. Cette moisson se fera sur la «proximité». Dans le même temps, l espace physique «complémentaire» à l espace virtuel de l internet se structure. On ne se donne pas rendez-vous, via Facebook, au centre commercial ou au café du coin. Si l on souhaite recevoir ses clients numériques, il faudra être dans un lieu connu de tous. Il faudra disposer d une implantation repérable, accueillante, friendly Les collaborateurs Combien? Combien de collaborateurs dans l agence? La question du minimum s articule autour de l accueil : Peut-on concevoir une agence bancaire où le client n est pas face à une personne physique lorsqu il entre. Tant qu il reste dans le «libre-service bancaire» la réponse est oui, mais au-delà? La réponse est non. La fonction accueil est incontournable, une agence ne peut être inférieure à trois collaborateurs. Par-delà la capacité des murs, ce sont l organisation et le management qui déterminent la taille de l agence. Combien de commerciaux un manager peut-il animer? Il est difficile d envisager plus de huit conseillers sans mettre en place un relais. Ce nombre peut être plus élevé en fonctionnant avec des collaborateurs commerciaux orientés «accueil et services» ou «vente unitaire». Quels profils? En partant des besoins des Clients, trois profils se détachent. Le profil «accueil et services» ayant vocation à offrir une disponibilité large pour des actions réactives. Le profil «vente unitaire», assurant l équipement du client, intervenant sur opportunités, que ce soit une demande client ou un ciblage. Le profil «conseil» apte à accompagner le client dans sa réflexion, ses choix et ses décisions. Définir un module d agence, disposant en permanence de l ensemble de ces profils oriente vers des structures de grande taille. Elles sont incompatibles avec un maillage serré du territoire. Pour obtenir ce résultat, Il faudra recourir à des «temps partiels», à des spécialistes partagés par plusieurs points de vente. l organisation secteurs, agences, points de vente La notion organisationnelle d Agence est dépassée. Les conseillers spécialisés sont partagés entre plusieurs agences ou directement rattachés au «secteur». L agence peut comporter plusieurs «points de vente». Cette situation est appelée à être «la normale». Les modalités de management et les règles de rattachement hiérarchique doivent évoluer. Les règles de travail : lieu habituel d exercice, horaires doivent être assouplies pour tenir compte de la pluralité des situations. La règle impérative «conseiller = portefeuille» doit être revue. nouveaux concepts Pour atteindre leurs objectifs, les nouveaux concepts (stores, lounge ) doivent intégrer l expérience des plateformes téléphoniques. Le besoin en collaborateurs est proportionnel à la fréquentation client. Que feront les collaborateurs lorsqu ils n accueilleront pas de client? Seront-ils à temps partiel? Réaliseront-ils d autres tâches : administratif, après vente, phoning et ciblage client? La période d expérimentation est l occasion de tester la réceptivité des clients mais aussi de répondre à ces questions. - Mai

4 «Le Store» - Crédit Agricole SUD RHONE ALPES Adapter le réseau L adaptation du réseau répond à un double enjeu : rénover les agences pour répondre aux besoins fonctionnels et techniques de l heure et transformer les implantations pour accompagner la stratégie commerciale. Ceci oblige à dépasser la simple recherche d un nouveau concept, pour se pencher sur le déploiement d un réseau multi-formats. la stratégie des principes Le premier principe à définir concerne la place recherchée pour les nouveaux canaux. Le second est le déploiement sur le territoire des métiers spécialisés de la vente conseil. C est à partir de ces deux options stratégiques que doit-être adapté le réseau d agences. Ces principes influent sur l évolution de la notion de portefeuille clients. Deux approches devront cohabiter. L une où le Conseiller se voit confier «le service» d un certain nombre de clients. L autre où la banque confie une liste de clients à mettre en valeur. Dans les deux cas, la responsabilité s accompagne de la recherche et de la conquête de nouveaux clients. Un ou plusieurs concepts Trois concepts ont fait leurs preuves. L agence de proximité avec son libre-service bancaire constitue la référence standard. S y ajoute l agence «centrale», offrant toute la palette des services et des conseils et l agence «conseil». Cette dernière est dépourvue des activités de flux. Elle peut être au format boutique ou en étage. Elle est plutôt tournée vers les professionnelles et les marchés spécialisés. À ces concepts s ajoutent désormais les «stores», «boutiques projets». La clientèle de ces «stores» n est pas toujours rattachée à l agence, elle peut être liée à la «banque internet» ou dépendre d un autre point de vente. Avec cette diversité nous passons de la vision «réseau d agence» à celle de «réseau multi-formats». Le réseau multi-formats doit intégrer les complémentarités avec la banque à distance et les entités spécialisées : banque privée, agences entreprises, financement de l immobilier Des formats Pour chaque concept, il convient de définir des «tailles», des formats. Une implantation peut d abord être conçue sous la forme de modules fonctionnels : accueil, fiduciaire, vente rapide, conseil, assistance C est module par module que le dimensionnement doit être opéré. À ce stade, la polyvalence et le foisonnement des espaces doit être recherché : le raisonnement n est pas «de combien de bureaux j ai besoin», mais combien de clients je souhaite accueillir simultanément, dans quel objectif et, par suite, dans quelles conditions. La principale contrainte est la confidentialité. La mise en œuvre Retenir l horizon de travail À court terme, il y a la mise en conformité des agences avec la règlementation : transport de fonds, accès handicapés L immobilier, avec le renouvellement des baux, les travaux de grosses réparations sur les immeubles nous fixe également des contraintes temporelles. Ces échéances connues, compte tenu des incertitudes économiques et de la difficile prévision quant au rythme de migration des clients vers les nouveaux canaux, un premier horizon opérationnel à cinq ans est préférable. fixer la cible Quatre types d opérations doivent être distingués. Les chantiers stratégiques d ouverture ou de transformation qui vont structurer l organisation et le fonctionnement du nouveau réseau multi-formats. Viennent ensuite les chantiers structurants. Ils comprennent les fermetures de points de vente, les réductions de service, comme la suppression du fiduciaire et les réaménagements lourds. La troisième catégorie concerne les actions plus légères d adaptation des implantations existantes. Une quatrième catégorie doit être distinguée. Il s agit des implantations existantes dont la viabilité économique est douteuse, soit en raison de contraintes immobilières ou de la médiocrité de la chalandise. Ces cas feront l objet d un examen spécifique. La cible physique s accompagne de la cible rh, localisée et déclinée par profils professionnels. Définir la trajectoire La construction de la cible dialogue avec la mesure des moyens financiers à mettre en œuvre et la capacité à absorber les transformations. C est à partir de ces différents éléments que se définit la trajectoire. Une condition de réussite est l attention portée à la «maîtrise d ouvrage». Les dépenses finales d aménagement, varient de 30% en fonction des modalités de conduite du projet. L essentiel de cette variation résulte de l existence d un pilotage économique portant sur chacune des opérations et sur l ensemble du projet... Accompagner les changements La réussite est affaire de volonté et de moyens. Elle est aussi affaire d adhésion et de mobilisation. Les collaborateurs actuels du réseau représenteront plus de 80% des collaborateurs de la cible. Ces collaborateurs du réseau seront à deux niveaux impliqués dans le changement. Leurs conditions d exercice vont changer, leurs relations avec les clients vont évoluer. C est ce second volet qui doit guider la communication et l accompagnement du changement. L information est insuffisante pour emporter l adhésion. Les collaborateurs actuels devront trouver leur place et leur avenir dans cette nouvelle organisation. Dans cinq ans, la cible sera déployée, une nouvelle réalité aura remplacé l ancienne. Les collaborateurs sauront-ils fonctionner, agir, progresser dans cette nouvelle réalité? Le nouveau concept, c est eux! - Mai

5 Méthodes et bonnes pratiques pour rénover les agences Trend Consultants, accompagne aujourd hui les banques dans la mise en œuvre des programmes de rénovation d agences. Son intervention se concrétise par une diminution de 15 à 30% des dépenses. Bonnes pratiques Un programme de rénovation d agence pour être réussi doit satisfaire à trois principes : Des objectifs économiques explicites La rénovation d une agence est au service d un projet commercial. Celui-ci devra pouvoir réussir et justifier l investissement réalisé. Tout renchérissement d un projet compromet la réussite économique d un point de vente. L adaptabilité au contexte et à la réalité locale Les conditions locales doivent non seulement être prises en compte mais aussi guider les choix. Il n existe pas de «bonne solution» dans l absolu, uniquement des «solutions adaptées» au contexte local. Une gouvernance impliquée La Banque, en tant que Maître d Ouvrage est seule décisionnaire. La réussite étant fonctionnelle et économique, aucune décision ne doit être prise sans examens de ces deux aspects. La Maîtrise d Ouvrage ne peut déléguer ni à la Maîtrise d Œuvre, ni a fortiori aux Entreprises les décisions. Approche Fidèles aux principes de l ingénierie de la construction, Trend Consultants se place en position d assistant au Maître d Ouvrage. Indépendant des Maitres d Œuvres (ingénieurs, architectes, décorateurs) et des entreprises prestataires, nous nous consacrons à la performance de l investissement de la Banque L originalité de Trend Consultants est sa parfaite connaissance du fonctionnement bancaire, y compris dans le détail des activités agences. Une connaissance constituée et constamment mis à jour par de nombreuses missions d organisation réseau. Cette connaissance s accompagne d une maîtrise de la formation des coûts. Depuis plus de 10 années, Trend Consultants réalise des Diagnostic des Dépenses de Fonctionnement auprès des banques françaises. Dernière spécificité, nos missions d assistance à la Maîtrise d Ouvrage sont animées par des Ingénieurs. Ils apportent la vision et les compétences techniques indispensables à ce type de mission. Démarche La mission de Trend Consultants est de concrétiser au meilleur coût le projet de l Entreprise. À ce titre, Trend Consultants privilégie le respect d un programme fonctionnel et non l utilisation d un programme type de travaux. Privilégier un programme fonctionnel ne signifie pas déployer des normes mais faire émerger la solution locale la plus performante dans le respect des normes. La recherche de standardisation constitue une voie qui, à chaque mise en œuvre, doit être confrontée aux solutions alternatives. La pratique d abondement du programme, en cours d élaboration doit être confrontée au budget initial, et analysé en fonction de sa contribution au retour sur investissement. lancement du programme de rénovation Définition du programme, de la gouvernance et des modalités de réalisation Rédaction des appels d offres administratifs et techniques réception et dépouillement des offres Prestations de Maîtrise d Œuvre et de conduite de chantier Fournitures et prestations des différents corps d état assistance à maîtrise d ouvrage des chantiers Revue d opportunité du programme fonctionnel à mettre en œuvre Analyse critique des solutions proposées Mise en avant des simplifications possibles Suivi des «avenants» et «variantes» introduits en cours de chantier - Mai

6 trend Consultants et la performance commerciale Pour Trend Consultants, la performance est le fruit de deux approches : l efficacité tournée vers l atteinte la plus précise et conforme possible de l objectif recherché et l efficience préoccupée de l utilisation la plus économe possible des ressources (humaines, techniques, financières ). Tous nos projets intègrent à part égale ces deux préoccupations. Nous nous engageons à vous fournir une organisation répondant à ces deux objectifs : l efficacité commerciale et l efficience économique. Pour tous renseignements contactez : Olivier Schmitt (oschmitt@trendconsultants.fr) ou Loïc Carpentier (lcarpentier@trendconsultants.fr) Tel : Optimiser Les ressources du réseau Accroître la performance des canaux alternatifs Adapter et moderniser le réseau de distribution Accroître le temps commercial Diagnostiquer le fonctionnement multicanal Définir les nouveaux formats d agence Une revue de l activité et des tâches des collaborateurs du réseau Diagnostic utilité / valeur des activités et tâches réalisées Analyse de la charge de travail Identification et plan de réduction des activités chronophages Revue de l emploi du temps journalier et hebdomadaire Déploiement de la nouvelle organisation et des bonnes pratiques Revoir les métiers et l allocation de ressources Un diagnostic portant sur : Les métiers, l objectif, le réel et la concurrence La cartographie des agences et la mise en valeur du territoire Des propositions d évolution partagées sur : Les métiers : la définition des postes et les modalités d exercice L allocation des ressources et sa gestion dynamique Améliorer le pilotage commercial La mise à disposition d un nouvel outil de pilotage sur intranet : Des indicateurs de pilotage commercial revus Un pilotage enrichi d une vision géographique et dynamique Un diagnostic et des propositions d amélioration portant sur L existence des offres commerciales et leurs résultats L articulation des parcours client La visibilité et l e-réputation de l Entreprise L organisation interne de la gestion et de l animation du multicanal FAIRE EVOLUER les plateformes de contact client Une organisation cible et une trajectoire de mise en œuvre Les objectifs et les périmètres fonctionnels Les structures, processus, gouvernances et modalités de pilotage La mesure des impacts sur les autres acteurs La définition des mesures d accompagnement Une trajectoire et un calendrier de mise en œuvre INDUSTRIALISER le traitement des mails entrants Un nouveau mode de fonctionnement : Une vision claire et objective de la qualité perçue par les clients Des axes d amélioration identifiés Des propositions d automatisation des réponses Un dispositif de pilotage du canal Une description des formats s appuyant sur : La projection des besoins client Un périmètre fonctionnel détaillé La complémentarité avec les autres canaux Le management et la gouvernance retenue ADAPTER LE MAILLAGE Un plan de modernisation des implantations basé sur : La stratégie commerciale retenue Un diagnostic des implantations dans le territoire économique La rentabilité des implantations L évolution du marché et des comportements client Réduire le coût des rénovations Un plan d actions et un accompagnement adapté Un diagnostic complet du programme et des modalités de mise en œuvre Un programme optimisé, de nouveaux principes arrêtés et une gouvernance opérationnelle L accompagnement des premières réalisations et des premières économies constatées formation chgt 1 - Diagnostiquer et mettre en œuvre les changements dans un projet - les 24, 25 et 26 juin 2013 Comprendre les enjeux d une démarche de conduite du changement pour accompagner la mise en œuvre d un changement collectif Étudier les principes et les outils de la socio-dynamique Définir un plan d accompagnement du changement Le contenu détaillé de tous nos stages est disponible sur notre site, (Rubrique Formation) et dans notre catalogue téléchargeable. Pour plus d information, contactez Anita Maurel au ou mail@trendconsultants.fr Retrouvez toutes nos lettres sur notre site internet (rubrique : Publications) Carrefour des Organisations - Mai jolly l'impression créative bressuire conception graphique : Jany Bassey - Mélinée Gérin