Référentiel d évaluation de la performance d une chaîne logistique

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1 N d ordre : 2007-ISAL-0074 Année 2007 Thèse de doctorat Référentiel d évaluation de la performance d une chaîne logistique Application à une entreprise de l ameublement Présentée devant L Institut National des Sciences Appliquées de Lyon Pour obtenir Le grade de Docteur en Génie Informatique École doctorale : Informatique et Information pour la Société Par France-Anne GRUAT LA FORME-CHRETIEN (Ingénieur en Génie Industriel) Date de soutenance prévue : 6 décembre 2007 (Par ordre alphabétique) BOTTA-GENOULAZ Valérie, professeur, INSA de Lyon (Directeur de thèse) CAMPAGNE Jean-Pierre, professeur, INSA de Lyon (Directeur de thèse) DALLERY Yves, professeur, EC de Paris (Examinateur) GRABOT Bernard, professeur, ENIT de Tarbes (Rapporteur) MARCON Eric, professeur, IUT de Roanne (Examinateur) THIERRY Caroline, maître de conférence, Université de Toulouse (Rapporteur) Laboratoire de Productique et d Informatique des Systèmes Manufacturiers (LIESP)

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3 Remerciements

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5 Organisation du document Remerciements... 3 Sommaire... 7 Préface... 9 Partie 1 : Introduction Générale Chapitre 1 : Contexte et problématique Chapitre 2 : Chaînes logistiques et Performance : Etat de l art Partie 2 : Evaluation de la performance et Pratiques collaboratives Chapitre 3 : Collaboration dans les chaînes logistiques : Etat de l art Chapitre 4 : Modèle d évaluation de la performance collaborative Chapitre 5 : Application industrielle Partie 3 : Evaluation de la performance et Gestion des compétences Chapitre 6 : Gestion des compétences : Etat de l art Chapitre 7 : Modèle d évaluation de la performance et gestion des compétences en ordonnancement Chapitre 8 : Application industrielle Conclusion Générale et Perspective de Recherche Références Bibliographiques Annexes FA Gruat La Forme-Chrétien Thèse Page 5

6 Page 6 Thèse FA Gruat La Forme

7 Sommaire Remerciements... 3 Sommaire... 7 Préface... 9 Partie 1 : Introduction Générale Chapitre 1 : Contexte et problématique Introduction Problématique de thèse Contexte d étude du travail de thèse Chapitre 2 : Chaînes logistiques et Performance : Etat de l art Concept de chaîne logistique Gestion de la chaîne logistique Mesure de la performance dans les chaînes logistique Synthèse et conclusion Partie 2 : Evaluation de la performance et Pratiques collaboratives Chapitre 3 : Collaboration dans les chaînes logistiques : Etat de l art Concept et définition de l entente industrielle Acteurs de la collaboration Contexte et environnement collaboratif Echanges d informations au sein de la chaîne logistique Impacts de la collaboration sur la performance de la chaîne logistique Synthèse et conclusion Chapitre 4 : Modèle d évaluation de la performance collaborative Caractérisation de la situation collaborative d une entreprise Formalisation de la situation collaborative d une entreprise Méthodologie d analyse de la situation collaborative d une entreprise Synthèse et conclusion Chapitre 5 : Application industrielle Analyse macroscopique Analyse détaillée FA Gruat La Forme-Chrétien Thèse Page 7

8 5.3 Synthèse et Conclusion Partie 3 : Evaluation de la performance et Gestion des compétences Chapitre 6 : Gestion des compétences : Etat de l art Concept et définition de la Compétence Modélisation de la compétence Gestion des compétences Ordonnancement et gestion des compétences Gestion des compétences et performance Synthèse et conclusion Chapitre 7 : Modèle d évaluation de la performance et gestion des compétences en ordonnancement Modélisation de la gestion des compétences en ordonnancement Méthodes de résolution multicritères Synthèse et conclusion Chapitre 8 : Application industrielle Caractérisation du cas d étude Expérimentations et analyse des résultats Synthèse et Conclusion Conclusion Générale et Perspective de Recherche Références Bibliographiques Annexes Page 8 Thèse FA Gruat La Forme

9 Préface

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11 Préface Le contexte économique actuel est caractérisé par une demande de plus en plus volatile et imprévisible, une variété de produits toujours croissante, des cycles de vie qui raccourcissent, et une pression concurrentielle de plus en plus prononcée. Un des plus grands défis auxquels les sociétés occidentales doivent aujourd hui faire face est la nécessité de répondre à une exigence accrue des clients, sur des marchés où la concurrence des pays à faible coût de main d œuvre devient de plus en plus forte et déstabilisante. Pour relever ce défi, les organisations industrielles se réorganisent pour proposer des produits différentiés tout en améliorant leur réactivité et leur flexibilité. Ainsi, pour maintenir sa compétitivité, une entreprise occidentale peut aujourd hui baser sa stratégie sur une combinaison gagnante constituée d un produit compétitif et d une chaîne logistique agile. Pour soutenir sa stratégie, cette entreprise va alors chercher à identifier des inducteurs de performance qui vont contribuer à l atteinte de ses objectifs stratégiques et sur lesquels elle va pouvoir agir. Ces inducteurs de performance sont classiquement rattachés au produit, au client, aux ressources de l entreprise ou à son organisation. C est autour de ces inducteurs de performance que va s organiser toute l activité d évaluation de performance de l entreprise. A partir d un ensemble de méthodes, d outils, ou d approches, elle va pouvoir renforcer l efficacité de son pilotage, en mesurant le niveau d atteinte de ses objectifs mais surtout en qualifiant ou en quantifiant la performance relative de chacun de ses inducteurs vis à vis de sa compétitivité globale. Dans le cadre de cette thèse, nous identifions en particulier deux inducteurs de performance sur lesquels une entreprise va pouvoir s appuyer pour soutenir la compétitivité de ses produits et l agilité de sa chaîne logistique. Rattachés à l axe organisationnel pour le premier et à l axe ressource pour le second, il s agit de la mise en place de pratiques collaboratives et de la gestion des compétences des opérateurs de production. L objectif de nos travaux est donc de développer un référentiel d évaluation de la performance basée sur ces deux inducteurs. Ce mémoire est organisé en trois parties. La première partie présente la problématique générale de notre étude ainsi que le contexte dans lequel se sont déroulés nos travaux de thèse. Les parties suivantes correspondent aux différents modèles composant le référentiel général développé dans cette thèse. La première partie se subdivise en deux chapitres : Dans le chapitre 1 nous décrivons le cadre général de nos travaux de recherche. Après avoir précisé notre problématique de recherche, nous présentons les différents partenaires impliqués dans cette thèse : la Région Rhône-Alpes, sponsor du projet et l entreprise Ligne Roset, partenaire de l étude. FA Gruat La Forme-Chrétien Thèse de doctorat Page 11

12 Préface Dans le chapitre 2, nous nous intéressons plus particulièrement au pilotage de la performance dans les chaînes logistiques après avoir défini les concepts relatifs aux chaînes logistiques et à leur gestion. Notre objectif est de souligner les principaux éléments sur lesquels s appuie un système d évaluation de la performance en identifiant notamment les indicateurs à partir desquels la mesure de performance est réalisée. La deuxième partie est structurée en trois chapitres : Dans le chapitre 3, nous proposons une synthèse bibliographique autour des concepts relatifs à la collaboration. Notre objectif est notamment d identifier les indicateurs de performance impactés par les pratiques collaboratives. Dans le chapitre 4, nous présentons un modèle permettant d évaluer la performance collaborative d une entreprise. Ce modèle se décompose en plusieurs sous-modèles interconnectés permettant de caractériser la performance collaborative d une entreprise et de caractériser sa situation collaborative. Les efforts collaboratifs et le niveau de performance observés sont ensuite mis en relation afin d analyser la performance collaborative d une entreprise. Dans le chapitre 5, nous appliquons au cas industriel de Ligne Roset, le modèle d évaluation de la performance collaborative présenté dans le chapitre 4. L objectif est d illustrer en quoi le modèle permet de souligner l apport des efforts collaboratifs d une société vis à vis de sa performance, d identifier des pratiques collaboratives sur lesquelles elle pourrait s appuyer pour améliorer certains axes de sa performance mais également de montrer dans certains cas, les limites de la collaboration. La troisième partie est également composée de trois chapitres : Dans le chapitre 6, nous proposons une synthèse bibliographique sur la notion de compétence. Nous nous intéressons plus particulièrement à la gestion des compétences dans le cadre de la planification des activités d une entreprise et notre objectif est d identifier les indicateurs de performance susceptibles d être impactés par la gestion de ces compétences. Dans le chapitre 7, nous présentons un modèle permettant à une entreprise d évaluer et d améliorer sa performance grâce à une gestion avisée de ses ressources humaines et plus particulièrement de leurs compétences. Le modèle proposé répond à une problématique Page 12 Thèse de doctorat FA Gruat La Forme-Chrétien

13 Préface d affectation des ressources humaines dans une organisation de type ressources parallèles, différentes. L objectif consiste tout à d abord à proposer une modélisation des compétences et de la performance impactée par la gestion de ces compétences. Nous développons ensuite des approches d ordonnancement permettant d améliorer une partie de cette performance. Dans le chapitre 8 nous appliquons au cas industriel de l entreprise Ligne Roset, le modèle proposé dans le chapitre 7. Après avoir présenté et modélisé la problématique de gestion des compétences de la société, nous expérimentons les différentes méthodes de résolution multicritères à partir d échantillons de données industrielles. Une analyse des résultats expérimentaux est également proposée. Nous terminons ce mémoire par une conclusion et nous discutons de quelques perspectives de recherche. FA Gruat La Forme-Chrétien Thèse de doctorat Page 13

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15 Partie 1 : Introduction Générale Dans cette partie, nous nous intéressons à l évaluation de la performance dans les chaînes logistiques. Nous détaillons tout d abord la problématique de notre étude ainsi que le contexte dans lequel se sont déroulés nos travaux de thèse. Nous cherchons également à dégager les concepts et notions principales autour des questions relatives à la gestion des chaînes logistique et à l évaluation de leur performance. C est à partir de cette synthèse bibliographique que nous appuierons l ensemble des contributions présentées dans ce mémoire.

16 Partie 1 : Introduction générale 1 Chapitre 1 : Contexte et problématique Introduction Problématique de thèse Collaboration et performance Gestion des compétences et performance Contexte d étude du travail de thèse Projet COPILOTES Entreprise ROSET 25 2 Chapitre 2 : Chaînes logistiques et Performance : Etat de l art Concept de chaîne logistique Définition de la chaîne logistique Caractérisation de la chaîne logistique Gestion de la chaîne logistique Définition du supply chain management (SCM) Processus de la chaîne logistique Décisions relatives à la gestion d une chaîne logistique Mesure de la performance dans les chaînes logistique Indicateurs et systèmes d indicateurs de la chaîne logistique Modèles d évaluation de la performance Synthèse et conclusion 45 Page 16 Thèse de doctorat FA Gruat La Forme-Chrétien

17 1 Chapitre 1 : Contexte et problématique Dans ce chapitre, nous décrivons le cadre général de nos travaux de recherche. Nous introduisons dans une première partie la problématique globale dans laquelle cette thèse s inscrit avant de détailler l objet de notre étude dans une deuxième partie. Nous présentons, dans une troisième partie les différents acteurs et partenaires impliqués dans nos travaux. 1.1 Introduction Pour rester compétitive, toute entreprise cherche à construire une stratégie lui permettant de se placer dans les meilleures conditions face aux forces concurrentielles présentes au sein de son secteur d activité. Pour étudier sa position concurrentielle, analyser son portefeuille produit, identifier ses avantages compétitifs ou construire ses axes et objectifs stratégiques, une organisation dispose de plusieurs méthodes, outils ou techniques destinés à guider sa réflexion et aider à la prise de décisions quant à son orientation stratégique : Certaines de ces approches se focalisent sur les facteurs externes à l organisation et placent le marché, la concurrence et le client comme point de départ de l analyse stratégique. Parmi ces approches nous citons par exemple le modèle des 5 forces de la concurrence de Porter (1990) dont la finalité consiste à analyser l attractivité ou la valeur de la structure d une entreprise et appréhender directement l impact des facteurs externes sur son organisation. L analyse structurale est faite à partir de l identification de 5 forces fondamentales de la concurrence (l entrée des nouveaux concurrents, la menace des produits de substitution, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients et la concurrence au sein du secteur d activité) et permet de mettre en relation les menaces concurrentielles qui pèsent sur l entreprise avant de dégager un ou plusieurs avantages compétitifs. D autres approches s orientent vers une étude centrée sur l activité interne de l entreprise pour dégager ses forces compétitives. Parmi ces méthodes nous identifions le modèle du Cœur de Compétence de Hamel et Prahalad (1990). Cette approche stipule qu à long terme, la compétitivité d une entreprise provient de sa capacité à identifier et construire un Cœur de Compétence, plus rapidement que ses concurrents. Ce cœur de compétence peut être n importe quelle FA Gruat La Forme Thèse Page 17

18 Chapitre 1 combinaison inhérente, intégrée ou spécifique de connaissances appliquées, de savoir, savoir-faire ou de qualifications complémentaires qui, pris dans leur ensemble permettent la réalisation d un produit supérieur et différencié par rapport à l environnement concurrentiel de l entreprise. Selon Hamel et Prahalad, le cœur de compétence d une organisation présente trois caractéristiques : il offre la possibilité d accéder à de nombreux marchés, il apporte une contribution significative aux valeurs du produit perçu par le client et il est difficilement imitable par la concurrence. L identification et l exploitation de ce cœur de compétence pourrait alors être à la base de l élaboration de la stratégie d un groupe, approche jugée plus viable par les auteurs qu une stratégie s appuyant sur une analyse basée sur des facteurs externes. Une troisième catégorie de modèles croise les facteurs externes et les éléments internes d une organisation pour structurer une réflexion sur la stratégie à adopter pour maintenir ou développer la performance et la compétitivité d une entreprise. Une analyse de type SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) permet par exemple de souligner les forces et les faiblesses de l organisation à la lumière des opportunités et menaces de l environnement externe. D autres approches, telles que les deux méthodes de gestion de portefeuille d activité BCG et Mc Kinsey mettent également en perspective les éléments internes et externes dans l analyse stratégique d une organisation. Après avoir segmenté son activité en différents DAS (Domaine d Activité Stratégique), une entreprise a la possibilité de les analyser selon deux axes : l attrait du marché (taille, croissance, rentabilité, intensité de la concurrence ) et la position concurrentielle de l entreprise (part de marché de l entreprise, évolution de la part de marché, fidélité des clients, structure des coûts ). La vision stratégique identifiée par une entreprise correspond par nature à de grandes idées générales et un peu abstraites. Aussi, cette stratégie est déclinée en objectifs stratégiques auxquels sont associés des leviers d action ou inducteurs de performance permettant de les atteindre. Au-delà de la compétitivité financière qu une entreprise peut chercher à valoriser, c est bien souvent dans ses capitaux immatériels qu elle va puiser la majorité de ses avantages concurrentiels, surtout sur des marchés où la concurrence des pays à faible coût de main d œuvre est de plus en plus présente. On distingue généralement quatre principaux axes du capital immatériel d une entreprise : les ressources humaines, les clients, les produits et l organisation. Page 18 Thèse de doctorat FA Gruat La Forme-Chrétien

19 Chapitre 1 Par rapport à ses ressources humaines, une entreprise peut chercher à valoriser l ensemble des savoir-faire et savoir être détenus par ses équipes et déterminés par leurs niveaux de qualification ou leur polyvalence. La gestion de ces compétences peut alors constituer une source de compétitivité essentielle dans des secteurs où l expertise métier est la dimension majeure de l activité. Son rôle sera alors déterminant pour l adaptation et l optimisation de ce capital humain aux besoins de l entreprise. Par rapport à ses clients, une entreprise peut s appuyer sur deux sources de compétitivité : la marque et sa relation client. Il convient alors de gérer et de faire fructifier ces capitaux. Des démarches commerciales structurées et performantes (type CRM par exemple), la maîtrise de la communication et des marchés permettent de construire/maintenir l image de l entreprise et ainsi contribuer à la fidélisation client. Par rapport à ses produits, une entreprise peut se démarquer de la concurrence par les caractéristiques de son offre. L innovation est l un des principaux leviers d actions soutenant la compétitivité du capital produit d une entreprise. L innovation lui permet en effet d être précurseur sur son marché en sortant de nouvelles prestations et en étant à l origine de nouveaux concepts. On trouve également de plus en plus, les actions liées au développement durable (même si cette notion recouvre un périmètre plus large que le produit lui même) ou à la gestion des cycles de vie des produits (ou PLM : Product Life Cycle Management). Une entreprise peut s appuyer sur une optimisation de son organisation pour s adapter en permanence aux aléas du marché ou à ses besoins. Cette recherche de flexibilité, à la fois intra et inter organisationnelle, nécessite souvent une réorganisation des processus et des modes de fonctionnement de l entreprise et de sa chaîne logistique. Des démarches de type BPR (Business Process Reengineering), Lean manufacturing ou la mise en place de démarches collaboratives peuvent contribuer à la performance de l organisation d une entreprise. Pour chacun de ces axes, nous avons ainsi pu identifier des inducteurs de performance sur lesquels une entreprise peut baser ses efforts et construire concrètement des plans d actions pour soutenir sa stratégie. C est autour de ses inducteurs de performance qu une entreprise va pouvoir organiser son activité de suivi, de pilotage et de contrôle de sa performance puisque leur maîtrise est un gage de compétitivité (Bescos et Mendoza, 1994). Dans ce contexte, une entreprise recherche de plus en plus de méthodes, d outils ou d approches lui France-Anne Gruat La Forme-Chrétien Thèse de doctorat Page 19

20 Chapitre 1 permettant d évaluer sa performance et de renforcer l efficacité de son pilotage. Elle a alors besoin de disposer d indicateurs, de tableaux de bord ou d autres méthodes lui permettant de mesurer le niveau d atteinte de ses objectifs, de qualifier ou quantifier la performance relative de chacun de ses inducteurs de performance et donc d évaluer leur contribution directe à sa compétitivité globale (Figure 1.1). Figure 1.1 : Liens entre stratégie et inducteurs de performance 1.2 Problématique de thèse Dans le cadre de nos travaux, nous nous situons dans le contexte d une entreprise ayant identifié comme avantages compétitifs majeurs, la compétitivité de ses produits soutenus par une chaîne logistique agile (Figure 1.2). L agilité d une chaîne logistique, c est à dire sa capacité à gérer rapidement et efficacement les fluctuations du marché en adaptant la réponse de la chaîne logistique à la demande, nécessite la refonte de l organisation traditionnelle de la chaîne logistique. Un des challenges consiste alors à passer d une organisation compartimentée et discontinue à une organisation fluide favorisant la circulation des flux, les relations, les complémentarités et les synergies entre les différentes entités de la chaîne logistique. La notion de frontière de la firme devient de plus en Page 20 Thèse de doctorat FA Gruat La Forme-Chrétien

21 Chapitre 1 plus complexe et la tendance est au décloisonnement des structures organisationnelles et aux développements de collaborations et de partenariats entre les différentes entités de la chaîne logistique. On parle alors généralement de «chaîne logistique collaborative» dont la gestion ne passe pas uniquement par la synchronisation des flux matières mais également par la circulation au sein de la chaîne logistique, d informations telles que les prévisions de la demande, les niveaux de stocks, les différents plannings d activité, les aléas etc. La compétitivité d un produit, c est à dire sa capacité à faire face à l offre de la concurrence et à occuper une position dominante sur son marché, revêt plusieurs formes. Une entreprise peut choisir d affronter la concurrence par les prix en cherchant à comprimer les coûts de production ou elle peut au contraire chercher à fuir cette pression financière en recherchant la différentiation des produits qu elle fabrique. Cette deuxième alternative correspond à la compétitivité structurelle et met l accent sur l ensemble des caractéristiques de l offre commerciale, excepté son prix. Cette stratégie repose donc sur l'évolution de la technologie des produits, leur qualité, leur fiabilité, l image de marque de l entreprise qui les fabrique, les compétences mises en œuvre, les innovations etc.. Les sociétés dont les sites de production sont encore localisés dans les pays développés, ont de plus en plus tendance à se tourner vers une compétitivité structurelle avec des produits haut de gamme à forte valeur ajoutée et ainsi mieux résister à la concurrence accrue des régions du monde où la main d œuvre est bon marché. Leur pérennité dépend alors dans une large mesure de la façon dont elles gèrent leurs patrimoines ; l un des principaux patrimoines concurrentiels et durables correspond aujourd hui au capital humain de l entreprise et plus particulièrement à son savoir et savoir-faire. Pour maintenir leur compétitivité structurelle, ces entreprises peuvent agir sur différents leviers tels que la gestion de la qualité de la main d œuvre, les investissements en recherche et développement, la flexibilité et la souplesse des moyens de production et de distribution. La performance de l entreprise repose dès lors sur sa capacité à identifier et développer les compétences, le savoir-faire et la polyvalence de son personnel et ainsi garantir un niveau de qualité et de flexibilité optimale de ses produits et moyens de production. De par le contexte de notre étude, nous sélectionnons deux inducteurs de performance pour soutenir la compétitivité des produits d une entreprise et l agilité de sa chaîne logistique : Une gestion pertinente des compétences des ressources humaines et la mise en place de relations de collaboration entre une France-Anne Gruat La Forme-Chrétien Thèse de doctorat Page 21

22 Chapitre 1 entreprise et ses partenaires de chaîne logistique. L objectif de cette thèse est donc de proposer un référentiel s appuyant sur ces deux inducteurs pour formaliser une démarche d évaluation de la performance d une entreprise. Ce référentiel permet de répondre en particulier aux besoins des entreprises gérant une main d œuvre à forte valeur ajoutée et se positionnant sur un marché où la réactivité, la flexibilité et la fiabilité sont autant d atouts nécessaires au maintien d une position concurrentielle gagnante. Figure 1.2 : Schématisation de la problématique de thèse Le référentiel d évaluation de la performance proposé dans cette thèse s appuie sur deux modèles dont l objectif est de caractériser et évaluer le positionnement d une entreprise sur chacun des deux leviers d action identifiés avant de mettre en relation son niveau de maturité vis à vis de sa performance globale Collaboration et performance Pour caractériser la situation collaborative d une entreprise, nous développons deux sous-modèles. Le premier est permet de construire le profil collaboratif d une entreprise à partir d une sélection de pratiques collaboratives réactives et proactives, rattachées à une dimension managériale (stratégique, tactique ou Page 22 Thèse de doctorat FA Gruat La Forme-Chrétien

23 Chapitre 1 opérationnel) et à un périmètre de la chaîne logistique (amont, aval, interne ou transverse). Le second sous-modèle permet de traduire la perception d une entreprise quant à sa performance collaborative, à partir d une sélection d indicateurs, tous étant impactés directement ou indirectement par une relation de collaboration. Considérés séparément, ces deux sous-modèles, permettent de favoriser la compréhension et l analyse de l entreprise sur son comportement collaboratif et sur son niveau de performance collaborative tout en initialisant une première réflexion quant aux pistes d améliorations potentielles. Considérés simultanément, ces deux sous-modèles permettent cette fois ci d évaluer qualitativement la cohérence entre les efforts collaboratifs existants et les résultats constatés sur la performance de l entreprise. Le modèle d évaluation de la performance collaborative est appliqué au cas industriel de l entreprise Ligne Roset et nous présenterons les résultats de cette étude au sein du chapitre Gestion des compétences et performance Les travaux liés à la gestion des compétences développés dans cette thèse s orientent vers la gestion opérationnelle de ces compétences, dans le cadre des activité de planification d une entreprise. L objectif est d évaluer un des impacts de la gestion des compétences sur la performance d une entreprise. Nous proposons tout d abord une modélisation de la notion de compétence (rendement, qualité d exécution, criticité des savoir-faire.) ainsi qu une caractérisation des indicateurs de performance impactés par la gestion des compétences (productivité, coût, qualité d exécution, taux d utilisation des ressources, pénibilité d exécution de la charge, flexibilité des ressources ). Nous présentons également un ensemble d approches de résolutions multicritères tenant compte des compétences des opérateurs et permettant d impacter la performance d une entreprise. Le modèle d évaluation de la performance s appuyant sur la gestion des compétences, a été appliqué au cas industriel de l entreprise Ligne Roset et les résultats des différentes expérimentations réalisées sont présentés dans le chapitre Contexte d étude du travail de thèse Ce travail de doctorat s inscrit dans le cadre de l'appel à projets thématiques prioritaires STIC / Entreprise Virtuelle , soutenu par la Région Rhône- Alpes. Dans cette thématique «STIC-entreprise virtuelle» le conseil régional a France-Anne Gruat La Forme-Chrétien Thèse de doctorat Page 23

24 Chapitre 1 soutenu trois projets : COSMOCE, ISOCELE et enfin COPILOTES (www.copilotes.eu) auquel est rattaché le travail de recherche présenté dans ce mémoire. Le projet COPILOTES résulte de travaux menés en partenariat par cinq laboratoires de la région et trois industriels dont l entreprise Ligne Roset, partenaire industriel de la thèse. Il convient donc dans un premier temps, de présenter les deux parties prenantes de ce travail de recherche (COPILOTES et Ligne Roset) avant de montrer en quoi les travaux développés ici répondent à certaines des problématiques respectives des acteurs en présence Projet COPILOTES Le consortium du projet COPILOTES (Collaboration et Partage d Informations dans les chaînes LogisTiquES) a regroupé 5 laboratoires de recherche (LIESP, C2I, G-SCOP, GAEL et COACTIS ) ainsi que 3 partenaires industriels (Rhodia, Roset SA, et Valrhona) autour des problématiques relatives au partage d information et aux relations de collaboration entre les acteurs d une chaîne logistique. Le projet COPILOTES a pour origine un constat selon lequel, dans une économie mondialisée et en réseau, la compétitivité des entreprises manufacturières repose fortement sur leur capacité à se positionner dans la chaîne globale de création de valeur. Pour ce faire, elles doivent être en mesure de caractériser leurs chaînes logistiques, identifier les opportunités de relation avec leurs clients, leurs fournisseurs et leurs sous-traitants susceptibles d améliorer leur maîtrise de l environnement et leurs performances. Il est également essentiel que ces entreprises sachent évaluer les attendus, les enjeux et les risques liés à la mise en œuvre de ces relations. Corollairement, l appréhension de solutions existantes est indispensable pour instrumenter ces relations. En réponse à ces différentes observations, le projet COPILOTES a eu pour ambition d apporter aux entreprises un référentiel, une démarche méthodologique et des outils permettant aux entreprises de : qualifier, analyser et évaluer leurs chaînes logistiques du point de vue des processus collaboratifs mis en œuvre, faire évoluer leur organisation, leurs systèmes de gestion et leur système d information, définir et mettre en oeuvre des architectures support de ces processus collaboratifs. Les apports de ce projet, tant scientifiques qu industriels sont capitalisés sur le site Internet du projet sous forme de guides, de référentiels et d études de cas (www.copilotes.eu ). Une partie du travail présenté dans cette thèse est intégrée Page 24 Thèse de doctorat FA Gruat La Forme-Chrétien

25 Chapitre 1 au projet. Il s agit plus particulièrement des modèles permettant pour le premier, de caractériser la situation collaborative d une entreprise au sein de sa chaîne logistique et pour le second, de caractériser la perception de cette entreprise quant à son niveau de performance Entreprise ROSET ROSET-SA est une PME de 1250 personnes, se développant depuis 1950 dans le milieu de l ameublement contemporain haut de gamme pour les collectivités (hôtellerie) et pour les particuliers. Trois départements soutiennent l activité de l entreprise, les départements «siège», «meuble» et «objets de décoration», implantés sur 6 sites industriels dans l Ain et l Isère 1. Aujourd hui, Roset SA est le premier exportateur français de mobilier contemporain et livre ses clients dans le monde entier, à travers deux marques, Ligne Roset et Cinna. Fonctionnant en très grande partie à la commande (ATO Assembly to Order et MTO Make To Order ), le département «Sièges» propose à la collection plus de 110 modèles différents : des canapés, fauteuils, poufs, canapés-lits et chaises. Un renouvellement régulier de la collection ainsi qu une stratégie basée sur la qualité et la finition de ses produits permettent à l entreprise de se maintenir sur un marché haut de gamme en constante évolution. Pour faire face à la concurrence de la grande distribution mais aussi des pays à faible coût de main d œuvre, l entreprise maintient un riche tissu industriel dans ses usines, favorise le développement d une expertise métier très forte de ses opérateurs de production et ne délocalise que très peu ses activités. Roset reste donc une entreprise manufacturière avec une main d œuvre très qualifiée, à la base du cœur de métier et de la renommée de l entreprise. Améliorer la façon dont ces connaissances techniques sont utilisées, optimiser la gestion et l exploitation de ces compétences devient alors un enjeu majeur pour d une part proposer un produit différencié et compétitif et d autre part améliorer sa performance globale. Avec une très large gamme de produits, des processus de fabrication hétérogènes et un réseau de clients diversifiés, la société Roset fait face depuis plusieurs années, à une chaîne logistique de plus en plus complexe. Ce contexte pousse l entreprise à se lancer dans des projets d envergure dont la finalité est bien sûr d améliorer sa performance globale, mais plus précisément de fiabiliser son activité tout en favorisant sa réactivité et sa flexibilité. Un pilotage pertinent et efficace de la chaîne logistique Roset est donc en partie conditionné par une intégration et une collaboration plus forte entre les usines mais aussi avec les entités externes à la société. Ainsi, l un des principaux axes de développement de l entreprise est lié à l harmonisation et à l intégration de ses activités et de son 1 Nos travaux de recherche ont été associés à l activité du département Siège de l entreprise. France-Anne Gruat La Forme-Chrétien Thèse de doctorat Page 25

26 Chapitre 1 système d information, ce dernier constituant jusqu à présent une barrière certaine à la collaboration aussi bien interne qu externe. Le succès de cette action est notamment lié à une bonne compréhension des données pertinentes à partager tout au long de la chaîne logistique. Participer à un projet de recherche dans le domaine de la performance d une entreprise au sein de sa chaîne logistique était donc pour Ligne Roset cohérent avec sa recherche continue d amélioration de performance engagée depuis Le développement de nouvelles actions comme la prise en compte des compétences et l optimisation de leur gestion dans l organisation de l activité et la mise en place de démarches collaboratives avec les partenaires stratégiques de l entreprise se situait en effet dans l alignement des projets globaux de l entreprise. Pour nos travaux de recherche, l implication constante de l entreprise Ligne Roset a permis d instancier, valider et améliorer l ensemble des contributions présentées dans ce mémoire. Page 26 Thèse de doctorat FA Gruat La Forme-Chrétien

27 2 Chapitre 2 : Chaînes logistiques et Performance : Etat de l art Dans ce chapitre, nous nous intéressons aux problématiques liées au pilotage de la performance dans les chaînes logistiques après avoir défini les concepts relatifs aux chaînes logistiques et à leur gestion. L un des objectifs est notamment d identifier les principaux éléments sur lesquels s appuie un système d évaluation de la performance en identifiant notamment les indicateurs à partir desquels la mesure de performance est réalisée. A l occasion de notre étude, nous nous intéressons également à certains travaux de la littérature s appuyant sur l axe humain et sur l axe organisation d une entreprise, pour évaluer la performance d une entreprise et de sa chaîne logistique. 2.1 Concept de chaîne logistique Définition de la chaîne logistique De nombreuses définitions ont été proposées dans la littérature pour expliciter le terme de «supply chain» ou «chaîne logistique», mais toutes n abordent pas cette notion sous le même angle d approche (Consortium COPILOTES, 2004). Certaines adoptent un point de vue «produit» et d autres, un point de vue «entreprise» ou encore «processus». Une synthèse des différents travaux existants nous permet de développer un ensemble de points de vue utilisables pour la définition et la caractérisation d une chaîne logistique. De nombreuses définitions mettent l accent sur le terme «chain» et identifient l ensemble des éléments (acteurs et flux) existant au sein d une chaîne logistique. Une chaîne logistique est ainsi vue comme un système de fournisseurs, de producteurs, de sous-traitants, de distributeurs, de détaillants et de clients entre lesquels s échangent des flux matériels de l amont vers l aval, des flux d informations dans les deux sens (Tayur et Ganeshan, 1999 ; New, 1997) et des flux financiers de l aval vers l amont (Stadtler, 2000 ; Christopher, 1998). Ces chaînes logistiques existent aussi bien dans les organisations de service que dans celles de production (Ganeshan et Harisson, 1995). Il existe également une vision plus opérationnelle de la chaîne logistique qui souligne davantage les processus d une supply chain. Lee et Billington (1993) définissent alors la chaîne logistique d un produit fini comme un réseau d installations qui assure les fonctions d approvisionnement en matières premières, de transformation de ces matières premières en composants puis en produits finis, et de distribution du produit fini vers le client. FA Gruat La Forme Thèse Page 27

28 Chapitre 2 Enfin, certains travaux insistent d avantage sur la finalité d une chaîne logistique et introduisant la notion de performance ; cette performance étant principalement caractérisée par la satisfaction du client final. Une chaîne logistique est alors définie comme un réseau global d organisations qui coopèrent pour réduire les coûts et augmenter la vitesse des flux de matière et d informations entre les fournisseurs et les clients. Fenies et Gourgand (2004) complètent cette vision de la chaîne logistique en distinguant la performance collective (optimisation globale du fonctionnement de la supply chain) et la performance individuelle (maximisation du profit d une entité) Caractérisation de la chaîne logistique Si une définition universelle de la chaîne logistique n existe pas, il n existe pas non plus un seul type de chaîne logistique. Certains seraient même tentés d affirmer qu aucune chaîne logistique ne se ressemble et que toutes ont des spécificités propres qui justifient leur degré d intégration, leur stratégie de fonctionnements, leurs finalités et enjeux. Néanmoins, il existe dans la littérature un certain nombre de modèles génériques permettant de caractériser une chaîne logistique donnée, d un point de vue structurel, organisationnel ou fonctionnel Une approche structurelle Pour caractériser la structure physique d une chaîne logistique, le modèle le plus connu est sans doute celui de Lambert et Cooper (2000) qui propose une structuration tridimensionnelle d un réseau logistique (Figure 2.1). Figure 2.1 : Structure d une chaîne logistique (Lambert et Cooper, 2000) Page 28 Thèse de doctorat FA Gruat La Forme-Chrétien

29 Chapitre 2 La dimension horizontale fait référence au nombre de niveaux (tiers) existant le long de la chaîne, qui peut être plus ou moins longue. Selon la focale considérée, le périmètre d une chaîne logistique peut varier d un atelier à un ensemble d entités juridiquement indépendantes, allant du fournisseur du fournisseur, jusqu au client du client. Selon l angle d approche, on parlera alors les chaînes logistiques locales ou internes (Eymery, 1997) incluant plusieurs ateliers d une même usine, les chaînes logistiques intra organisationnelles intégrant les différents sites d une organisation (Stadtler, 2000), les chaînes logistiques inter organisationnelles comprenant les clients et fournisseurs directs d une entreprise focale et enfin les chaînes logistiques étendues partant du fournisseur du fournisseur jusqu au client du client (Stadtler, 2000). La dimension verticale fait référence au nombre de fournisseurs ou clients à chaque niveau de la supply chain, qui peut ainsi être plus ou moins large. Enfin, la troisième dimension fait référence à la position qu occupe une entreprise dans la chaîne, cette position se situant plus ou moins proche du client final. Selon la structure d une chaîne logistique, les modes de gestion, les types de relations, les objectifs ou enjeux ainsi que le type de décisions prises diffèrent significativement. Cette observation sera approfondie en section 2, lorsque nous aborderons plus spécifiquement la notion gestion de la chaîne logistique Une approche organisationnelle Au-delà de sa structure physique, une chaîne logistique peut revêtir plusieurs formes organisationnelles qui vont, elles aussi, conditionner fortement ses modes de fonctionnement. On distingue classiquement la chaîne logistique en réseau, la chaîne logistique virtuelle, la chaîne logistique fédérale et le réseau d entreprise (Consortium COPILOTES, 2004). La supply chain réseau est constituée d un ensemble d entreprises dont le lien n est ni structurel ni juridique mais basé sur un simple accord plus ou moins formalisé. Ces entreprises ont choisi de se concentrer sur les activités qu elles maîtrisent et de profiter mutuellement des compétences de leurs partenaires en développant ainsi un puissant système de coopération fonctionnelle (Butera, 1991 ; Snow et Miles, 1992) La supply chain virtuelle diffère de la supply chain réseau par son existence temporaire. Créé pour un besoin spécifique, telle qu une opportunité d affaire, des entreprises, indépendantes et parfois France-Anne Gruat La Forme-Chrétien Thèse de doctorat Page 29

30 Chapitre 2 concurrentes, vont créer des alliances stratégiques ou des partenariats leur permettant d exploiter certaines opportunités qu offre le marché (Goranson et al. ; 1997, Ettinghoffer, 1992, Browne et Zhang, 1999) La supply chain fédérale est constituée d un siège et d un grand nombre d unités travaillant sous le même nom. Chaque unité est dirigée par un leader et les décisions relatives au fonctionnement de la chaîne logistique fédérale sont prises par l ensemble de ces dirigeants. Le siège se contente de coordonner ces unités et s occupe des points que les unités ne peuvent pas traiter (principe de subsidiarité). Cette structure organisationnelle permet d avoir une chaîne logistique de grande taille et de grande envergure tout en gardant les avantages (flexibilité) des petites unités (Handy, 1989). Le réseau d entreprises est une construction coopérative à moyen et long terme qui, dans sa forme la plus achevée, s appuie sur l intérêt mutuel et réciproque de l ensemble des partenaires de la chaîne logistique (Nunes, 1994) Une approche fonctionnelle Il est également possible de caractériser une chaîne logistique en adoptant un point de vue fonctionnel. A cette fin, Meyrs et al. (2002) proposent une typologie des chaînes logistiques en identifiant notamment une liste d attributs fonctionnels permettant de caractériser chacune des entités d une chaîne logistique. Ces attributs concernent le type d approvisionnement, le type de production, le type de distribution et le type de vente (Tableau 2.1). Tableau 2.1 : attributs fonctionnels d une chaîne logistique Page 30 Thèse de doctorat FA Gruat La Forme-Chrétien

31 Chapitre Gestion de la chaîne logistique Contrairement à la notion de chaîne logistique reflétant simplement un environnement existant, la gestion de la chaîne logistique ou SCM (supply chain management) suppose un effort volontaire de l ensemble des acteurs concernés par la création de valeur (Mentzer et al, 2001). Ces efforts se matérialisent différemment selon le type de chaîne logistique, selon les objectifs et enjeux formulés mais aussi selon le niveau managérial considéré. Néanmoins, le concept de SCM repose sur le principe selon lequel la somme des optimums locaux ne correspond pas nécessairement à l optimum global et qu une gestion simultanée des activités le long de la chaîne logistique est préférable à une gestion séquentielle (Rota-Franz et al., 2001) Définition du supply chain management (SCM) Tout comme pour la notion de chaîne logistique, le concept de supply chain management a donné lieu à de nombreuses définitions. La définition la plus fréquemment citée est certainement celle de Mentzen et al. (2001) pour qui la gestion de la chaîne logistique est le concept fondamental permettant de gérer, intégrer et synchroniser les différentes entités de la supply chain via la coordination des fonctions opérationnelles classiques et de leurs tactiques respectives à l intérieur d une même entreprise et entre partenaires de la chaîne logistique. Cette notion de périmètre interne ou externe est reprise plus précisément dans de nombreux travaux (Thierry, 2003 ; Steven et Graham, 1989, Hewitt, 1992), qui distinguent alors plusieurs approches, selon le niveau et l étendue de l intégration des activités le long de la chaîne logistique. Ainsi, on parlera de gestion partielle ou morcelée de la chaîne logistique lorsque le SCM se limite aux fonctions d approvisionnement. A ce niveau d intégration, certains auteurs seraient même tentés d assimiler ce mode de gestion à de la logistique simple plus qu à une véritable gestion de la chaîne logistique. On nommera gestion interne de la chaîne logistique, la gestion synchronisée des approvisionnements, de la production et de la distribution, à l intérieur d une entité (atelier ou site) d une entreprise On qualifiera de gestion multi-sites, la gestion synchronisée des activités d approvisionnement, de production ou de distribution entre les différents ateliers ou sites d une entreprise. Le terme de gestion étendue ou transverse de la chaîne logistique sera réservé à une intégration des activités d approvisionnement, de production et de distribution s étendant au-delà des frontières de France-Anne Gruat La Forme-Chrétien Thèse de doctorat Page 31

32 Chapitre 2 l entreprise focale, et impliquant les principaux acteurs amont et/ou aval présents au sein de la chaîne logistique. Parmi ce type d approche, certains travaux segmentent la chaîne logistique en distinguant la gestion amont (centrée sur les activités d achat et d approvisionnement) et la gestion aval (focalisée sur la distribution) de la chaîne logistique. Lorsque la gestion est transverse et s applique à la partie amont et aval de la supply chain, le terme de gestion intégrée de la chaîne logistique est employé (Rota-Franz et al., 2001). Mentzer et al. (2001) distinguent alors les chaînes logistiques intégrées directes (entreprise-clientsfournisseurs directs) des chaînes logistiques intégrées élargies (allant des fournisseurs des fournisseurs de l entreprise jusqu aux clients des clients) Processus de la chaîne logistique La définition du supply chain management nous mène invariablement vers la notion de processus puisque la gestion des chaînes logistiques implique une organisation par processus et non plus pas fonction. Selon la norme ISO 9000 version 2000 un processus utilise des ressources et est géré de manière à permettre la transformation d éléments d entrée en éléments de sortie. La chaîne logistique est alors souvent assimilée à un système composé d un ensemble de processus fortement corrélés entre eux et l on parle alors du management de la chaîne logistique par les processus (Morley, 2002) ; cette démarche correspond à l amélioration continue de la chaîne logistique via l évolution des processus et de leurs interfaces. De nombreux modèles relatifs à la caractérisation ou à la gestion d une chaîne logistique sont construits autour de l identification de ses processus. Parmi ces travaux, on trouve principalement des approches de types audit, méthodologies d analyse ou encore des outils de diagnostic de la chaîne logistique. Nous nous appuyons ici sur cinq modèles pour dégager les principaux processus caractérisant la gestion d une chaîne logistique (Consortium COPILOTES, 2004) : les modèles de Gilmour (1999) et Cooper et al. (1997), le modèle SCOR (SCC, 2006), le guide logistique ASLOG (2006), et le modèle de référence EVALOG (2006) Le modèle de Gilmour (1999) L approche proposée par Gilmour consiste à analyser une chaîne logistique selon trois angles de vues : les processus, les technologies d information mises en œuvre et l organisation. L analyse est supportée par le modèle représenté par la Figure 2.2. Page 32 Thèse de doctorat FA Gruat La Forme-Chrétien

33 Chapitre 2 Figure 2.2 : modèle de diagnostic de Gilmour (1999) Le modèle décompose ainsi la chaîne logistique d une entreprise en six compétences clef de type processus, nommées «capabilities» ou capacités organisationnelles par l auteur : L orientation client de la chaîne logistique (A1) La distribution efficace (A2) Le pilotage de la planification par les ventes (A3) Le «lean production» (A4) Le partenariat avec les fournisseurs (A5) La gestion intégrée de la chaîne logistique (A6) Ces compétences sont ensuite reliées aux aspects relatifs aux technologies de l information et à l organisation de la chaîne logistique, ces deux dimensions permettant de catégoriser les questions dans la démarche d audit Le modèle de Cooper et al., (1997) Le modèle de Cooper et al. met en avant la liaison existant entre les processus, les composants de gestion et la structure d une chaîne logistique. La Figure 2.3 détaille le modèle sous la forme présentée dans Chan et Qi (2003). France-Anne Gruat La Forme-Chrétien Thèse de doctorat Page 33

34 Chapitre 2 Figure 2.3 : Architecture de gestion d une chaîne logistique (Chan et Qi, 2003) d après (Cooper et al, 97). Ce modèle est ainsi centré sur neuf processus. Deux d entre eux concernent directement le flux physique («product flow» et «return channel») et les sept autres correspondent à des processus informationnels. La structure de la chaîne logistique est quant à elle représentée par un enchaînement classique d entités fonctionnelles, allant des fournisseurs jusqu aux clients et passant par les achats, les approvisionnements, la production, la distribution et les ventes Le modèle SCOR Le modèle SCOR (Supply chain Operations Reference ) est une méthodologie standardisée de description et d évaluation des flux au sein de sa chaîne logistique. Cet outil de modélisation fait aujourd hui référence dans le monde industriel, de part son origine. Il a été construit par et pour des industriels dont le but était d une part de structurer un référentiel de processus logistique types et d autre part de mettre en évidence les critères de performance, les indicateurs et les meilleures pratiques associées. A partir de cinq processus (planification, approvisionnement, fabrication, livraison et gestion des retours), le modèle SCOR propose une démarche de type Top Down faisant ressortir les liens entre la stratégie d une organisation et la gestion individuelle et opérationnelle des entités. Le modèle s organise autour des interactions entre le client et la chaîne logistique, depuis la réception de la commande jusqu au paiement de sa facture. Il considère également l ensemble des échanges s opérant depuis le client du client jusqu au fournisseur du fournisseur. Enfin, le modèle SCOR qualifie les activités autour de Page 34 Thèse de doctorat FA Gruat La Forme-Chrétien

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