Systèmes d information et gestion globale de la chaîne logistique : un état de l art

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1 Systèmes d information et gestion globale de la chaîne logistique : un état de l art Thi Le Hoa VO CREM UMR CNRS 6211, Université de Rennes 1, Rennes, France IGR-IAE, 11 rue Jean Macé, CS 70803, Rennes Cedex Laurent BIRONNEAU CREM UMR CNRS 6211, Université de Rennes 1, Rennes, France IGR-IAE, 11 rue Jean Macé, CS 70803, Rennes Cedex Résumé : De très nombreux articles ont été publiés sur les systèmes et technologies de traitement et de diffusion de l information (Information Systems/Information Technologies -IS/IT- en anglais) au sein des chaînes logistiques globales. Face à cette abondance, notre article se propose de dresser un état des lieux de la recherche sur les IS/IT dans la Supply Chain (SC). Il permet notamment d étudier le rôle des IS/IT dans la gestion globale d une SC, d analyser leur impact sur la performance d une SC et d identifier les facteurs clés de succès dans la mise en œuvre de ces outils au sein d une SC. Mots clés : Supply Chain Management, systèmes d information, partage de l information. 1

2 Introduction Le Supply Chain Management (SCM) fait l objet d une recherche abondante. Une étude rapide de la base de donnée du groupe Elsevier fait ainsi apparaître articles journaux pour la période entre 2000 et 2010 dont 602 pour l année 2005, 586 pour 2006, 636 pour 2007, 662 pour 2008, 808 pour 2009, 745 pour 2010 et à présent articles pour 2011 et 38 articles déjà prévus pour Les questions traitées s avèrent très variées : définition du SCM, performance managériale et académique du SCM, apport du SCM aux différentes fonctions de l entreprise, relations SCM et développement durable, par exemple mais aussi lien entre le SCM et les systèmes et technologies de traitement et diffusion de l information (ou Information Systems/Information Technologies - IS/IT- en anglais). Ce dernier champ d étude a donné lieu à de nombreux travaux : articles peuvent être référencés sur la période 2000 à 2010 avec une progression très importante des publications ces dernières années : 271 articles en 2007, 350 en 2008, 420 en 2009, 370 en Depuis le début de l année 2011, c est encore 554 articles qui peuvent être dénombrés sur les SI dans la chaîne logistique. Face à cette abondance - qui peut notamment s expliquer par la prise de conscience de l importance des IS/IT dans le succès d une supply chain (SC) (41 articles dans Elsevier)- mais aussi au regard de la grande diversité dans les thèmes traités et les méthodologies utilisées, une revue de la littérature semble aujourd hui nécessaire. L objet de cette communication est de dresser cet état des lieux de la recherche en SCM sur les IS/IT, notamment le rôle de ces systèmes dans la performance de la SC et les facteurs clés de succès dans la mise en œuvre de ces outils au sein des SC. La revue de la littérature, sur laquelle nous nous appuyons pour parvenir à cet objectif, se base sur l étude de différents journaux (période entre 2000 et 2010) principalement dans les domaines de la gestion au sens large, du SCM, de la recherche opérationnelle et des systèmes d information. Les dissertations, manuels, ouvrages, travaux non publiés et communications ont été exclus de l analyse. Les articles sélectionnés (essentiellement dans la base de données électronique des éditeurs Elsevier, Emerald, and Taylor & Francis) ne s intéressent qu aux systèmes d informations dans le SCM et plus particulièrement, au regard de notre objet, à ceux mettant en évidence les facteurs clés de succès des IS/IT dans la SC. Une liste des revues concernées par notre analyse, ainsi qu un dénombrement des articles étudiés dans chacune d entre elles, est présentée dans l Annexe 1. Dans la suite de ce travail, nous nous attacherons, tout d abord, à clarifier la notion de SCM et de IS/IT pour la SCM. Puis nous montrerons les liens entre IS/IT et performance de la SC. Enfin, nous proposerons une classification en 5 catégories de la littérature de recherche sur les facteurs clés de succès des IS/IT dans la Supply Chain : (i) la planification stratégique des IS/IT, (ii) la gestion des connaissances et le management des IS/IT, (iii) l infrastructure des IS/IT, (iv) l E-collaboration et (v) la démarche d implantation opérationnelle des IS/IT dans la SC. 1. Clarification des concepts de SCM et de IS/IT pour la SCM 1.1. Le concept de SCM Comme la notion de logistique à son début, le concept de SCM a fait l objet de très nombreuses définitions depuis son apparition dans la littérature en 1982, dans un article de Keith et Webber (Gibson et al. 2005). Ainsi, dès 1997, Bechtel et Jayaram dénombraient plus de 50 définitions du SCM, classés en 5 catégories. Copper, et al. (1997) en recensaient de leur coté 13 principales et Mentzer et al. (2001) plus de 20 possibles. Plus récemment Burgess et al. (2006) ont décrit 22 définitions possibles du SCM et Stock et Boyer (2009), dans une sorte de surenchère, ont pu cataloguer jusqu à 166 approches du SCM dans leur tentative de proposer une définition qui fasse consensus. 2

3 Dans cet article, nous partirons de la définition suivante proposée par le Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), association américaine qui regroupe environ membres, à la fois praticiens, consultants et enseignants : "Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, supply chain management integrates supply and demand management within and across companies."(cscmp, 2010) Cette définition est aujourd hui retenue dans de nombreuses recherches et les conclusions d autres acteurs majeurs du domaine, qu il s agisse du Supply Chain Research Group de l Université de Tennesse (Mentzer et al. 2001, 2008 ; Gibson et al ) ou encore du Supply Chain Council de l Université de l Ohio (Cooper et al. 1997), apparaissent très proches. Il nous semble aujourd hui possible de caractériser plus finement le SCM, comme ayant pour objectif de gérer et de coordonner l offre et la demande dans l entreprise et entre les entreprises. Le SCM apparaît comme structuré autour de trois dimensions principales : la planification et la gestion de toutes les activités relevant des achats, de la production et du management logistique ; la coordination des fonctions internes de l organisation. Il s agit de substituer à la recherche de l excellence par fonction, cloisonnée, l efficacité de la gestion multifonctionnelle en mode projet transversal, orienté client ; la coordination des différents partenaires d une même chaîne logistique globale ou coordination inter organisationnelle. Le champ du SCM apparaît très large et les activités variées. Pour gérer ces différentes activités et améliorer leurs performances, les entreprises peuvent s appuyer sur un nombre très important de systèmes et technologies de traitement et diffusion de l information Les IS/IT pour la chaîne logistique Les IS/IT pour le SCM sont nombreux et variés. On pense par exemple ici aux progiciels de gestion intégrés (PGI ou en anglais ERP pour Enterprise Resources Planning), aux logiciels de planification avancées de la supply chain, aux outils de gestion de la relation client (les Customer Relationship Management (CRM)) ou fournisseurs (les SRM) Bayraktar et al. (2009) en ont par exemple identifié treize types, qu ils regroupent en trois catégories principales et complémentaires: les IS/IT «entreprise étendue» (Enterprise-Wide), les IS/IT intégrateurs et les IS/IT facilitateurs. Nous retiendrons ici leur classification en trois catégories en la restructurant par rapport à notre objet. Les IS/IT du premier type sont essentiellement constitués par les progiciels de gestion intégrés Les ERP proposent, au sein d une même architecture applicative et avec une base de données unique, une intégration des données transactionnelles mobilisées par les différentes fonctions de gestion de l entreprise, d une part, les différents partenaires commerciaux, d autre part. Il s agit par exemple des commandes clients, des ordres d achats, des factures fournisseurs, des entrées et sorties des entrepôts ces outils se caractérisent par des fonctions standards, c'est-à-dire des règles de fonctionnement et de transaction reconnues, communes aux différents utilisateurs. Grâce à cette approche très structurante, on obtient un système cohérent et une normalisation autour d un langage commun (Rowe 1999). L'ERP assure ainsi la standardisation des échanges de données au sein de l'organisation favorisant ainsi, a priori, une plus grande efficacité intra et interorganisationnelle. L idée de définir le système d information de gestion comme un réseau cohérent se trouve déjà dans le milieu des années 1970 dans les travaux de Davis et Olson (1974, 1985) sur les MIS (Management Information Systems et même dans ce cas Management Integrated Systems), mais aussi dans les 3

4 premiers outils de gestion production assistée par ordinateur construits autour des méthodes MRP1, puis MRP2 (Orlicky 1975, Wight 1974). Ces derniers, toujours bien implantés dans les organisations, notamment les PME-PMI, ont pour rôle d optimiser la gestion de production (planification, programmation et ordonnancement de la production et des approvisionnements fournisseurs) en synchronisant les ressources de l organisation avec les demandes des clients. Aujourd hui, pour les IS/IT «entreprise étendue», les enjeux portent essentiellement sur l intégration -ou en tout cas l interopérabilité- des systèmes ERP des différentes entreprises d une même chaîne logistique entre eux (Bayraktar et al. 2009): les outils EEA (Extended Enterprise Application) et/ou EAI (Enterprise Application Integration) peuvent être utilisés pour créer ces liens (Loh et al. 2006). Les IS/IT qualifiés «d intégrateurs» ont, quant à eux, pour objectif de faciliter l aide à la décision dans la chaîne logistique par une meilleure intégration des informations. On pense par exemple ici aux outils de «Supply Chain Planning», dit également APS (Advanced Planning System), dont l objectif est rapprocher, dans une seule boucle et en prenant l ensemble des contraintes (capacité, demande, transport ), les clients de l entreprise de ses fournisseurs pour optimiser globalement et de manière simultanée l ensemble de la chaîne logistique. Ces outils connaissent un fort développement aujourd hui dans les organisations. Il y a également tous les logiciels dit de Supply Chain Execution (SCE), avec des outils de gestion des commandes (Advanced Order Management), des outils de gestion d entrepôts (Warehouse Management System), et des outils de gestion du transport (Transport Management System) (Evrard Samuel et al., 2011), qui vont permettre de rationaliser, sur le court terme, le cycle de traitement des commandes (et donc le lien fournisseurclient), de leur connaissance à leur livraison au client. Oubliés de la classification de Bayraktar et al. (2009), ces outils nous semblent pourtant cruciaux pour assurer une bonne gestion opérationnelle des relations clients - fournisseurs, notamment la démarche de prise des commandes, mais aussi la gestion des transports et les processus de mouvements de stocks au sein des entrepôts. D autres outils pourraient être évoqués ici comme les outils de gestion de la relation client (ou outils de CRM - Customer Relationship Management) (Tang et al. 2005), qui permettent de gérer les démarches d avant vente, de vente, d après vente et les services à la clientèle (historique des transactions ). Il y aussi les outils de gestion de la relation fournisseur (SRM Supplier Relationship Management) (Choy et al. 2004), qui permettent à l entreprise utilisatrice d améliorer son mécanisme d approvisionnement auprès de ses fournisseurs (détermination et sélection des fournisseurs, négociation des conditions d approvisionnement ). Ces deux types d outils permettent la gestion de deux des processus clés du Supply Chain Management mis en évidence par Lambert (2004) ou encore Chopra et Meindl (2007). [cf. aussi la définition ci-dessus du SCM]. Les IS/IT dits «facilitateurs» ont pour rôle de permettre et d accélérer la diffusion et le traitement de l information entre les partenaires. Ils sont donc complémentaires des systèmes précédents. Nous pouvons distinguer ici les moyens d identification automatique (codes à barres, étiquettes radiofréquence ), qui vont permettre de caractériser de manière très précise les flux physiques entre partenaires, des moyens techniques de transmission de l information, comme la technologie EDI (Echange de Donnée Informatisée) ou les outils de e-business. Ces outils rendent possibles la mise en oeuvre des méthodes actuelles de partenariat au sein de la Supply Chain, comme les démarches de gestion partagée des approvisionnements (GPA), la gestion mutualisée des approvisionnements (GMA), ou encore les solutions de prévisions collaboratives (le CPFR- Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) Après avoir présenté les IS/IT pour le SCM, intéressons nous maintenons à l impact de ces outils sur la performance de la SCM 2. Impact des IS/IT sur la performance de la SC 4

5 De nombreux travaux de recherche se sont intéressés au lien existant entre les outils SI/IT et la performance de la SC (Kathuria et al ; Kearns et Lederer, 2003 ; Hendricks et al ; Ouardighi, 2008 ; Li et al ). Li et al. (2009) ont notamment proposé un modèle conceptuel pour étudier l impact de l implémentation des SI sur la performance de la SC. Leurs travaux montrent que l utilisation de ces outils n a pas d influence directe sur la performance, mais peut permettre de l améliorer grâce à son effet positif sur l intégration de la SC. Ces outils permettent effectivement de partager les informations produites et/ou utilisées par la plupart des fonctions de l entreprise et de ses partenaires. La SC devient donc globale. Grâce aux SI, le partage des informations va être facilité au sein de l entreprise et plus largement de la SC avec la mise en place des systèmes inter-organisations (Chen et Paulraj, 2004). Ce partage de l information permet une meilleure intégration et synchronisation des activités de chaque membre de la chaîne. Chacun des membres de la chaîne va, en effet, pouvoir prendre des décisions à partir des informations propres à son organisation, mais aussi à partir d informations plus globales disponibles au sein de la chaîne. Cela va notamment permettre aux décideurs de réagir de manière rapide et efficace aux changements de la demande des clients, et plus globalement de faire face à l amplification de la variabilité de la demande dans la chaîne. Cette amplification résulte des fluctuations de commandes plus importantes en amont qu en aval de la chaîne logistique du fait de la méconnaissance des acteurs situés en amont de la demande finale et de ses variations. Plus connue sous le terme de «bullwhip effect» (Christopher, 1998 ; Lee, 2002 ; Zeng et Pathak, 2003, etc.), cette amplification (ou distorsion) est liée à l incertitude causée par un manque de communication entre les différents maillons de la chaîne d approvisionnement. La déformation de l information empêche les différents intervenants de la chaîne de prévoir correctement la demande, ce qui entraîne des coûts importants tout au long de la chaîne. Ces coûts sont générés entre autre par une augmentation du niveau de stock, une baisse du niveau de service et une augmentation des heures supplémentaires Le partage de l information permet de minimiser cette distorsion et de proposer des réponses pertinentes et communes à ces fluctuations (Ouardighi, 2008). Il semble également jouer un rôle important dans une perspective d implémentation de mécanismes de coordination des décisions (Wu et Katock, 2006). Aujourd hui, les outils IS/IT dans la SC sont plus rapides, étendus ; ils peuvent donner plus de visibilité sur les événements de la SC. Ils permettent de modéliser et d analyser différents scenarii de type «what-if» au sein de la Supply Chain, notamment en cas de crises ou d événements imprévus de grandes ampleurs (Evrard Samuel et al. 2011), facilitant ainsi les prises de décisions aussi bien opérationnelles, que tactiques et stratégiques. Cela contribue aux profits de l entreprise en améliorant la qualité, les délais et en réduisant les coûts de coordination et les risques de transaction (Tan et Kannan, 1998 ; Frohlich et Westbrook, 2001 ; Sanders et Premus, 2002 ; Vickery et al. 2003). La performance d une chaîne logistique dépend de la façon dont les membres de la chaîne coordonnent leur décision, ce qui ne peut s imaginer sans une forme de partage de l information que rendent possible les IS/IT. Se posent toutefois un ensemble de question sur : l identification des informations susceptibles d être partagées, sur la manière d intégrer ces informations dans les systèmes des différents partenaires internes et externes de la chaîne (notamment doivent elles être vérifiées ou pas?), sur le besoin de partage en temps réel des données (Simchi-Levi et Zhao, 2003). Plus globalement se posent également des questions sur les mécanismes de coordination des informations entre les différents SI, ou encore le degré approprié du partage d information (Garcia- Dastugue et Lambert, 2003). La problématique de l intégration et de l implémentation des IS/IT dans la SC apparaît donc cruciale. De nombreux travaux de recherche s y sont intéressés. Dans la partie suivante, nous proposons une classification en 5 catégories de la littérature de recherche sur les facteurs clés de succès des IS/IT dans la Supply Chain. Nous obtenons ainsi un cadre de base pour mettre en œuvre des IS/IT dans la Supply Chain. 5

6 3. Cadre de base d application des SI dans le SCM Nous allons nous attacher à présenter, dans cette dernière partie, un cadre de base pour mettre en œuvre des IS/IT au sein d une SCM. L objectif de ce cadre est de classifier les facteurs clés de succès des IS/IT dans la Supply Chain, tel que mis en évidence dans la littérature. Ces facteurs clés de succès sont ceux qui semblent permettre de rendre efficace la SC par une bonne utilisation des IS/IT. Un travail de ce type a déjà été mené en 2004 par Gunasekaran et Ngai (2004), travail que nous complétons à l aide d une analyse de la littérature récente. Cette analyse permet de regrouper les travaux de recherche en cinq catégories principales (tableau 1) : (i) la planification stratégique des IS/IT, (ii) la gestion des connaissances et le management des IS/IT, (iii) l infrastructure des IS/IT, (iv) l E-collaboration et (v) la démarche d implantation opérationnelle des IS/IT dans la SC. Ces cinq éléments ont été identifiés par une revue de littérature focalisée sur des IS/IT dans le SCM selon deux critères principaux : (1) la nature des IS/IT, leurs applications et les domaines de prise de décision stratégique avec l objectif de déterminer intégralement le potentiel des IS/IT dans le développement et management d une SC efficace; et (2) les secteurs potentiels de développement et les facteurs décisifs pour une application réussie IS/IT. Tableau 1. Quelques références principales sur les éléments du cadre de base Eléments Références Planification stratégique Paché (2002) ; Morash et Lynch (2002) ; Byrd et Davidson (2003) ; Wade et Hulland (2004) ; Closs et Mollenkopf (2004) ; Ishak et Alias (2005) ; Kearns (2006) ; Newkirk et Lederer (2006) ; Cassidy (2006) ; Piccoli (2008) ; Basahel et Irani (2009) ; Bechor et al. (2010) ; Newkirk et al. (2010) ; Pollack (2010) Gestion des connaissances et management IS/IT Infrastructure Wigg (1997) ; Wensley (2000) ; McAdam et Reid (2001) ; Jackson (1999) ; Hasanali (2002) ; Hult (2003) ; Mahesh et Suresh (2004) ; Wang et Chen (2006) ; Gasson et Shelfer (2007) ; Xu et Ma (2008) ; Evrard Samuel et al. (2010) ; Lee et Lan (2011) ; Ranganathan et al. (2011) ; Yeh et al. (2011) Benbya et al. (2004) ; Van Den Hoven (2004) ; Nerkar et Paruchuri (2005), Rai et al. (2006) ; Kok et Biemans (2009), Angeles (2009) E-collaboration Johnson et Whang (2002) ; Serve et al. (2002) ; Cassivi (2004) ; Wang (2005) ; Wamba et al. (2008) ; Chong et al. (2009) ; Canetta et al. (2010) ; Syam et Bhatnagar (2010) Implémentation Kuruppuarachchi et al. (2002) ; Liang et al. (2007) ; Biehl, (2007) ; Swafford et al. (2008) ; Bayraktar (2009) ; Liu et al. (2010). Ces cinq catégories sont présentées tour à tour ci-après : 3.1. La planification stratégique La planification stratégique est indispensable pour assurer la mise en cohérence à long terme des IS/IT sélectionnés et implémentés au sein d une SC. Plus précisément, les décisions prises ont pour objectif d obtenir un fonctionnement opérationnel intra et inter entreprises (Wade et Hulland, 2004 ; Bechor et al. 2010) ; il s agit de permettre la construction d une organisation commune, l entreprise étendue, en développant des formes de coopérations originales. Les processus de cette planification devraient assurer que ces investissements technologiques correspondent parfaitement à des besoins fonctionnels et des stratégies de la SC. Ainsi, l importance d une SC dans la recherche d un avantage concurrentiel durable nécessite d établir une mise en cohérence entre les décisions stratégiques des entreprises, les besoins satisfaits par les IS/IT et les décisions d investir sur les 6

7 technologies les plus adéquates. La réussite d une SC nécessite une telle cohérence (Byrd et Davidson, 2003). Les entreprises ont initié depuis de nombreuses années des stratégies de recentrage sur leur cœur de métier (Morash et Lynch, 2002 ; Closs et Mollenkopf, 2004) tout en confiant à des acteurs complémentaires et spécialisés un certain nombre de compétences externalisées. Cette évolution majeure souligne d une véritable «réorganisation des chaines de valeur» nécessitant la construction de «relations contractuelles durables avec des partenaires disposant de compétences (et ressources) complémentaires à celle de l entreprise externalisatrice» (Paché, 2002). Elle conforte l obligation de mise en cohérence déjà évoquée et la nécessité d assurer une réflexion globale du développement des systèmes d information de l entreprise, de l articulation des différents projets, de leur interopérabilité. Plusieurs travaux de recherche se sont intéressés à la réussite de la planification stratégique des IS/IT, les problèmes rencontrés, les processus et les approches de la planification, le rôle des dirigeants, etc. (Kearns, 2006 ; Newkirk et Lederer, 2006 ; Newkirk et al. 2008). Selon Pollack (2010), le succès d une telle planification ne peut être obtenu que si l organisation est capable d obtenir la congruence entre les IS/IT et la planification organisationnelle et s il y a une collaboration entre les responsables techniques et généraux. Piccoli (2008) a proposé un processus de planification de cinq étapes, qui nous semble particulièrement pertinent par rapport à notre objet (figure 1): Planification stratégique commerciale Evaluation de systèmes IS/IT Conception de systèmes IS/IT Instructions de systèmes IS/IT Décisions stratégiques Figure 1. Processus de planification stratégique IS/IT (Piccoli, 2008) Etape 1 : Planification stratégique commerciale : permettant d établir la planification des IS/IT consistant en des missions, future direction, objectifs et stratégies Etape 2 : Evaluation de systèmes IS/IT : évaluation des systèmes IS/IT existants et de leurs bénéfices pour l organisation Etape 3 : Conception de systèmes IS/IT : le rôle idéal qui devrait être poursuivi pour l utilisation des ressources IS/IT Etape 4 : Instructions de systèmes IS/IT : l ensemble des indications expliquant l utilisation des ressources et techniques IS/IT de l organisation Etape 5 : Décisions stratégiques : les propositions à long terme de trois à cinq ans qui précisent les nouvelles initiatives IS/IT de l organisation. 7

8 3.2. Gestion des connaissances et management des IS/IT La gestion des connaissances et le management des IS/IT (ou Knowledge and Information Technology Management (KM) en anglais) sont devenus un enjeu stratégique majeur dans la gestion des IS/IT (Gasson et Shelfer, 2007 ; Lee et Lan, 2011). En effet, ils permettent à l entreprise de reconnaître et de gérer l ensemble de ses ressources intellectuelles pour atteindre ses objectifs. Le partage des connaissances et informations via les IS/IT permet également d améliorer la coordination entre les acteurs, le processus de prise de décision et la planification au sein de l entreprise. Selon Yeh et al. (2011), il existe plusieurs définitions de KM et trois approches essentielles pour étudier la KM : technologique, organisationnelle et écologique. L approche technologique met l accent sur les outils permettant d améliorer le partage et la création des connaissances (Mahesh et Suresh, 2004). Dans l approche organisationnelle, la conception et les workflows de l organisation sont optimisés. Par exemple, Hult (2003) a considéré la KM comme le processus organisé et systématique produisant et diffusant les informations en utilisant les connaissances explicites et implicites afin d obtenir un avantage compétitif dans le marché. Enfin, l approche écologique se concentre sur les interactions entre participants, identité, connaissance et facteurs environnementaux. D après Hasanali (2002), le succès de la KM dépend de cinq éléments fondamentaux et leurs interactions: (i) leadership, (ii) culture, (iii) structure, rôle et responsabilité, (iv) infrastructure IT et (v) mensurations. Le développement d une telle démarche s inscrit dans une dynamique d apprentissage organisationnel car la gestion des connaissances repose sur la capacité à identifier les savoirs utiles, les formaliser, les stocker, les communiquer, Cependant, de nombreuses entreprises ne peuvent pas envisager la mise en place d une KM car elle nécessite une mobilisation de compétences, la création d une démarche, l investissement sur des logiciels spécialisés,..en effet, il faut être capable à la fois d évaluer les connaissances construites, de maitriser les techniques de management en IS/IT,. (Wigg, 1997, McAdam et Reid, 2001). Néanmoins, il est possible d amorcer une approche KM notamment au niveau des connaissances en IS/IT en ayant plusieurs attitudes complémentaires : l alignement stratégique avec les partenaires, la collaboration avec les universités de proximité et les formations en IS/IT (Jackson, 1999 ; Wensley, 2000). La gestion des connaissances et des IS/IT exige une planification, une coordination et un contrôle de toutes les activités (Wang et Chen, 2006 ; Xu et Ma, 2008). Evrard Samuel et al. (2011) ont proposé un modèle de KM dans la SC en 4 phases (figure 2). Entreprise A Connaissance implicite Socialisation Entreprise B Connaissance implicite Entreprise A Implicite à explicite Externalisation Entreprise B Implicite à explicite Dialogue Entreprise A Explicite à implicite Internalisation Entreprise B Explicite à implicite Apprentissage organisationnel Combinaison Entreprise A Entreprise B Explicite à explicite Nouveau système de connaissance Figure 2. Modèle de KM dans la SC (Evrard Samuel et al. 2011) 8

9 Selon les auteurs, la première phase (dite de socialisation) peut être considérée comme une «fusion» entre la connaissance implicite des participants et un modèle mental partagé. Dans le contexte d une relation transactionnelle, la socialisation signifie un échange des informations commerciales entre les partenaires mais sans mélange de leurs cultures organisationnelles respectives. Un réel dialogue se met en place avec la phase dite d externalisation lorsque les partenaires commencent à échanger des informations explicites venant de leur propre connaissance implicite interne. Une fois que cette connaissance explicite est partagée, des nouveaux modèles et pratiques peuvent être développés afin de créer un nouveau système de connaissances. La reconfiguration des informations existantes peut faire émerger les nouvelles connaissances qui seront incarnées dans les connaissances implicites quand les expériences sont internalisées dans les bases de connaissances implicites des entreprises sous forme par exemple, de savoir-faire. La phase internalisation peut être donc comparée au concept «learning-by-doing» qui veut dire que les personnels peuvent améliorer leur productivité en répétant régulièrement le même type d action Infrastructure des IS/IT dans le SCM L infrastructure des IS/IT est constituée par des matériels, logiciels, réseaux, base de données, installations, ressources humaines et services. Elle participe à la création des valeurs de l entreprise en permettant des partages d information internes (entre les unités internes) et externes (avec différents partenaires) (Bhatt et al. 2010). Rai et al. (2006) ont montré que l infrastructure IS/IT intégrée et inter-opérable permet à l entreprise d atteindre un niveau supérieur d intégration de la SC et donc des gains de performance significatifs et stables. Angeles (2009) a également montré que cette intégration des IS/IT est essentielle pour obtenir les résultats souhaités ; il propose deux éléments fondamentaux de cette intégration : la pertinence des données et l intégration des systèmes d application SCM transfonctionnels. La pertinence des données est obtenue lorsque les données sont déterminées et stockées conformément aux bases de données liées à différentes activités de la SC. Cette cohérence est indispensable dans la création d une architecture de données qui détermine la structure et les relations entre les entités de la chaîne permettant d établir le partage d information interorganisationnel (Van Den Hoven, 2004). L intégration des systèmes d application SCM transfonctionnels est définie comme le niveau de communication en temps réel entre les applications fonctionnelles de l entreprise avec d autres systèmes IS/IT comme les outils ERP ou CRM au sein de la SC. Dans son modèle, Angeles (2009) a intégré les informations concernant les activités de production, transport et stockage dans les systèmes IS/IT de planification qui permettent à toute la chaîne d accéder à des ressources d informations «trans-entreprise» appropriées pour optimiser les planifications globales de la SC. Les autres activités -gestion de commandes, réapprovisionnement, distribution - sont intégrées dans les systèmes d exécution permettant la visibilité des processus commerciaux aux autres partenaires de la SC et la capacité de synchroniser l exécution globale. Les systèmes SCM, ERP, CRM, VMI (Vendor-Managed Inventory), CPFR sont des systèmes d exemplaire de ce type d intégration pour optimiser les relations opérationnelles entre l acheteur et le vendeur E-collaboration La collaboration entre les membres de la SC rend la chaîne plus performante avec comme bénéfice une réduction des stocks, un meilleur service client, une réduction de coûts, une amélioration des prévisions et de la planification (Serve et al. 2002). Avec les progrès des IS/IT, notamment les technologies internet, plusieurs entreprises emploient le SCM stratégique comme SC collaborative à travers l implémentation des outils IS/IT. Par exemple, le e-commerce est né avec trois catégories essentielles que nous pouvons distinguer selon le type de transactions engagées : le commerce de détail (B2C - Business-to-Customer), le commerce interentreprises (B2B - Business-to-Business), le commerce entre consommateurs (C2C - Customer-to-Customer). Ainsi, le e-commerce permet d élargir le nombre de partenaires commerciaux, le nombre de partenaires industriels, de créer de 9

10 nouveaux produits et services (Canetta et al. 2010). Il permet également d atteindre de nouveaux marchés (Syam et Bhatnagar, 2010). Le commerce électronique par sa variété permet aux acteurs de tirer partie des opportunités multiples offertes : EDI, places de marchés, forum de discussion, magasins virtuels, Le défi pour la SC est d intégrer toutes ces possibilités dans un IS/IT commun afin de faciliter les communications inter-organisationnelles, de réduire donc des délais et de développer des collaborations (Wamba et al. 2008) pour répondre aux exigences de la SC : rendre les produits disponibles dans de bonnes conditions, au bon moment, au bon endroit au bon client. L application internet dans le partage d information du système B2B a fait naître le terme E- collaboration (Johnson et Whang, 2002). Selon les auteurs, l e-collaboration est définie comme des interactions B to B facilitées par l utilisation de technologie Web. Ces interactions permettent d aller plus loin que les seules transactions d achat et vente : partage et intégration d informations, prise de décisions partagée, partage de ressources technologiques Cassivi (2004) a proposé différents outils de l e-collaboration au sein de l industrie de communication et ces outils peuvent être généralisés et appliqués à d autres industries (voir tableau 2). Tableau 2. Les outils de la E-collaboration (Cassivi, 2004) Outils Définitions - Acquisition directe Ces outils vont expédier des bons de commande aux fournisseurs pré-qualifiés - Réapprovisionnement Ces outils conduiront un système de commande depuis le magasin. Quand il y a un besoin de matières sur la chaîne de production, une commande sera placée par le système de remplissage. - Ruptures anticipées Cet outil se base sur le plan de production de l acheteur pour anticiper les ruptures de matières. Il fournit également les informations en temps réel pour les gestions de fabrication et d approvisionnement. - Livraison et suivi Cet outil va procurer automatiquement un paiement et une demande de livraison quand un produit est livré depuis le fournisseur à ses clients. Il peut aussi collecter les informations d acheminement depuis les prestataires 3-PL. - Conception Cet outil facilite l utilisation du schéma d ingénierie interactive et du stockage des designs CAD par toutes les parties prenantes clés. - Planification, prévision SC Cet outil permet des échanges des informations de prévision entre l acheteur et le fournisseur - Planification de capacité Cet outil détermine la quantité nécessaire à produire - Stratégie commerciale Cet outil collecte et partage les actions nécessaires pour obtenir les objectifs de la SC Mise en œuvre pratique des IS/IT systèmes dans la SC La littérature de recherche souligne que l implémentation pratique des IS/IT dans le cadre d une SC implique de respecter un certain nombre de principes élémentaires pour assurer le succès opérationnel de la mise en œuvre de ces outils. On retrouve des éléments classiques d une démarche projet, avec quelques spécificités liées au caractère trans-entreprises et trans-fonctions de la démarche. Tout d abord, le projet d implémentation nécessite une implication des équipes dirigeantes (importance du projet dans la stratégie de l entreprise, réunion d information, implication des 10

11 utilisateurs au sein d un groupe de projet, formation), pour obtenir l adhésion des utilisateurs devant faire face à des changements de pratiques parfois déstabilisantes (Liang et al ; Liu et al. 2010). Ensuite la mise en oeuvre des IS/IT implique de nombreuses modifications au sein de l organisation dans la Supply Chain (Kuruppuarachchi et al. 2002) : des processus et des données uniformisées, une information visible et accessible, une modification des jeux de pouvoir, Enfin, il est important de mentionner que l implémentation d un système IS/IT dans une entreprise demande une intégration de ce système avec ceux des fournisseurs et des clients et également avec les systèmes existants (Bayraktar et al. 2009). L incompatibilité des systèmes peut empêcher les échanges et partages d informations entre les participants qui vont réduire l efficacité opérationnelle de toute la SC. Ces conséquences profondes sur l organisation et sur le travail de l utilisateur soulignent bien l importance de prendre en compte plusieurs facteurs clés lors de l implantation de ces outils : par exemple le soutien des dirigeants, la création de groupes projets trans-fonctionnels avec des compétences en IS/IT, la mise en place d un management de projet, etc. (Biehl, 2007). Conclusion et perspectives de recherche Dans ce travail, nous nous sommes attachés à présenter la littérature de recherche développée sur les outils IS/IT et à structurer celle-ci autour d un cadre de base permettant leur mise en œuvre dans la Supply Chain. Ce cadre est structuré en 5 catégories : (i) la planification stratégique des IS/IT, (ii) la gestion des connaissances et le management des IS/IT, (iii) l infrastructure des IS/IT, (iv) l Ecollaboration et (v) la démarche d implémentation des IS/IT dans la SC (figure 3). Planification stratégique Gestion des connaissances et management IS/IT Implémentation IS/IT IS/IT dans le SCM Infrastructure IS/IT E-collaboration Figure 3. Un cadre de base d application des IS/IT dans la SC Cette démarche nous semble intéressante pour trois raisons principales. D un point de vue académique, tout d abord, cette analyse permet de structurer, de classer, une littérature de recherche très abondante sur le sujet. D un point de vue plus pratique, ensuite, l approche proposée met en évidence les différents facteurs semblant pertinents pour permettre aux managers d appliquer efficacement les systèmes IS/IT dans une Supply Chain. En termes de perspectives, enfin, elle permet également d envisager quelques pistes de recherche. Il serait par exemple intéressant de proposer d autres systèmes de mesures de la performance des systèmes IS/IT dans le SCM, mais aussi d analyser le lien entre les types d IS/IT et les types de SC en proposant une typologie d aide 11

12 au choix des IS/IT selon les types de SC, les objectifs recherchés dans la SC... Une autre piste de recherche serait d approfondir le cadre de base proposé et de le confronter à la réalité du terrain en l appliquant sur des cas réels de mise en œuvre de IS/IT dans différents types de chaînes logistiques. Bibliographie Angeles, R., (2009), Anticipated IT infrastructure and supply chain integration capabilities for RFID and their associated deployment outcomes. International Journal of Information Management, vol. 29, n 3, p Basahel, A., Z., Irani, (2009), Evaluation of strategic information systems planning (SISP) techniques : Driver perspective, European and Maditerranean Conference on Information Systems, EMCIS2009, Crowne Plaza Hotel, Izmir. Bayraktar, E., M., Demirbag, S.C.L., Koh, E. Tatoglu, H., Zaim, (2009), A causal analysis of the impact of information systems and supply chain management practices on operational performance: Evidence from manufacturing SMEs in Turkey. International Journal of Production Economics, vol. 122, n 1, p Bechor, T., S., Neumann, M., Zviran, C. Glezer, (2010), A contingency model for estimating success of strategic information systems planning. Information & Management, vol. 47, n 1, p Bechtel C., J. Jayaram, (1997) Supply Chain Management: a Strategic Perspective, International Journal of Logistics Management, vol. 8, n 1, p Benbya, H., G. Passiante, N.A., Belbaly, (2004), Corporateportal: A tool for knowledge management synchronization. International Journal of Information Management, vol. 24, n 3, p Bhatt, G., A., Emdad, N., Roberts, V., Grover, (2010), Building and leveraging information in dynamic environments: The role of IT infrastructure flexibility as enabler of organizational responsiveness and competitive advantage, vol. 47, n 7-8, p Biehl, M., (2007), Implementing global information systems: success factors and failure points, Communications of the ACM, vol. 50, n 1, p Bowersox, D.J., D.J. Closs, M.B., Copper, (2002), Supply Chain Logistics Management, McGraw-Hill Irwin, Boston, MA. Burgess K., P. Singh, R. Koroglu, (2006), Supply Chain Management: a Structured Literature Review and Implications for future Research, International Journal of Operations and Production Management, vol. 26, n 7, p Byrd, T.A., N.W., Davidson, (2003), Examining possible antecedents of IT impact on the supply chain and its effect on firm performance. Information and Management, vol. 41, n 2, p Canetta, L., N., Cheikhrouhou, R., Glardon, (2010), Modelling hybrid demand (e-commerce «+» traditional) evolution : A scenario planning approach. International Journal of Production Economics, In press, Corrected Proof, Available online 3 July Cassidy, A., (2006), A practical guide to information systems strategic planning, 2 nd Edition, Auerbach Publications, Taylor & Francis Group. Cassivi, L., (2004), Collaboration planning in a supply chain, Supply Chain Management: An International Journal, vol. 11, n 3, p Chen, I.J., A., Paulraj, (2004), Towards a theory of supply chain manage- ment: the constructs and measurements. Journal of Operations Management, vol. 22, n 2, p Chong, A.Y-L., K-B., Ooi, A., Sohal, (2009), The relationship between supply chain factors and adoption of e-collaboration tools: An empirical examination, International Journal of Production Economics, vol. 122, n 1, p Chopra S., P. Meindl, (2007), Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation, Pearson. Choy, K.L., W.B., Lee, H.C.W., Lau, D. Lu, V., Lo, (2004), Design of an intelligent supplier relationship management system for new product development. International Journal of Computer Integrated Manufacturing, vol. 17, n 8, p Christopher, M., (1998), Logistics and Supply Chain Management, London, Financial Times. 12

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17 Annexe 1. Liste des revues sélectionnées Journaux Nombre d articles Business Process Management Journal 1 Computer & Education 1 California Management Review 1 Decision Sciences 3 Decision Support Systems 1 European Journal of Information Systems 1 European Journal of Operational Research 1 Expert Systems with Applications 2 Industrial Management and Data Systems 1 Industrial Marketing Management 2 Information & Management 4 Information Systems Management 1 Information, Technology & People 1 International Journal of Computer Integrated Manufacturing 2 International Journal of Information Management 3 International Journal of Logistics Management 2 International Journal of Operations and Production Management 1 International Journal of Production Economics 7 International Journal of Production Research 1 International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 1 International Journal of Purchasing and Materials Management 1 Journal of Business Logistics 4 Journal of Knowledge Management 2 Journal of International Marketing 1 Journal of Operations Management 7 Journal of Retailing 1 Journal of Strategic Information Systems 1 Logistics Information Management 1 Management Science 1 MIS Quarterly 4 Naval Research Logistics 1 Omega 1 Production and Operations Management 1 Revue Française de Gestion 2 Supply Chain Management: An International Journal 1 Supply Chain Management Review 1 Système d'information et Management 1 Technovation 1 The Electronic Journal of Knowledge Management 1 17