Fiche entreprise : E17

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1 Fiche entreprise : E17 FONCTION ET CARACTÉRISTIQUES / PERSONNE INTERVIEWÉE De sexe féminin, la personne interviewée est directrice de la formation. Elle est responsable de la formation des cadres et des employés horaires. Elle a instauré un mode de travail en petites équipes afin de parvenir à reconfigurer l ensemble du secteur de la formation. ENTREPRISES Région Région éloignée *Taille Taille* GE 1-9 : TPE Secteur Fabrication : PE Type entreprise Privé : ME Syndicat Oui : GE Loi1% Oui Plan de formation Oui Responsable de formation Oui Caractéristiques L entreprise est très grande avec plusieurs secteurs d activités et plus d une dizaine d unités d affaires différentes. La structure d entreprise est construite à partir des employés horaires qui sont supervisés par un chef d équipe; viennent ensuite un chef de service qui est responsable d un département complet et un directeur d usine. L équipe de formation est composée de 15 personnes et les activités de formation touchent plus de employés horaires et plus de cadres, surtout des hommes dans les deux cas, les femmes étant plutôt concentrées dans le secteur des bureaux. L entreprise fonctionne 24 heures sur 24, selon trois quarts de travail sur le plan des opérations. Depuis 2008, l entreprise connait d énormes changements en main d œuvre. Pour chaque poste devenu vacant, il faut habituellement compter quatre mouvements d employés, car il faut remplacer la personne qui quitte son poste, puis celle qui a été promue, etc. Il y a donc plusieurs remplacements selon les niveaux hiérarchiques. La structure d âge s est aussi inversée. Il y a maintenant autant de jeunes que de personnes plus âgées, tant et si bien qu il devient impossible pour une personne expérimentée d encadrer en même temps, à elle seule, la formation à la tâche de plusieurs jeunes. Dans la perspective de créer des équipes apprenantes, l entreprise préconise une approche de la formation pour le personnel et par le personnel et ce, dans ses différents établissements et dans ses divers secteurs d activité. Cette stratégie est toutefois plus facile à mettre en place chez les cadres non syndiqués. Au sein de l entreprise, la formation est perçue comme un moyen d atteindre les objectifs poursuivis et d opérer des changements. L entreprise est soucieuse de susciter l intérêt de son personnel à l égard de la formation, et, à cette fin, elle adapte le langage 1

2 utilisé dans la gestion de la formation au domaine d expertise de son personnel spécialisé. Toutefois, plus on descend dans la hiérarchie, plus la formation devient difficile en raison, notamment, des syndicats qui imposent des façons de faire structurées. Cet état de fait laisse effectivement peu de place à de l innovation ou à des changements de pratique, puisqu il faut alors renégocier la convention pour y parvenir. Pour parvenir à répondre aux inquiétudes que peuvent susciter les investissements en formation et l incidence de celle-ci sur le déroulement des opérations, la directrice de formation la présente sous l angle de son apport à la solution des problèmes auxquels elle fait face. L entreprise priorise la formation de certains groupes d employées et d employés en toute conscience, estimant que d autres groupes ne tireront pas autant avantage de la formation. À l intention de la direction, la directrice de formation fait valoir la volonté d effectuer un changement de regard sur le personnel, proposant de valoriser le développement de celui-ci, en lieu et place d une approche critique qui a pour conséquence de dévaloriser les individus. Par la sensibilisation et la responsabilisation, l entreprise vise à éliminer les accidents de travail et elle entend encadrer l action des leaders négatifs en suscitant la prise de parole du personnel novateur. De façon à soutenir toute initiative de formation du personnel, qu elle soit centrée sur le travail ou non, des balises d acceptation de la demande ont été mises en place. Il est alors question de rendre possible le transfert des savoirs dans le milieu de travail et de son cout afférent. L entreprise peut toutefois compter sur un budget minimum équivalent au 1% de la masse salariale. L entreprise a mis en place un plan de développement par employé, où est défini le profil des compétences associées à son poste. Ce plan permet de comptabiliser la formation et d assigner des objectifs de performance. Le suivi s appuie ainsi sur des fiches individualisées. L accompagnement de l employée et de l employé est structuré dans le cadre d un parcours envisagé sur une période de trois ans et la vitesse du cheminement peut être modulée par la supérieure ou le supérieur immédiat, conjointement avec l employé. Ce parcours repose sur la motivation de ce dernier à qui l on propose une diversité de moyens. De manière générale, l entreprise recherche l élargissement des horizons chez le personnel. Dans la réalisation de ses objectifs de formation, l entreprise fait face au défi de la traçabilité de la formation non structurée à laquelle aucun code-cours n est associée. Ce problème complique l enregistrement de ces formations dans le cadre du suivi des plans de développement individualisé. Obstacles à la formation de l entreprise Le manque d accès de l entreprise à la technologie pose un obstacle pour la formation, surtout pour le personnel horaire. Le fait que ses activités se déroulent sur trois quarts de travail, 24 heures sur 24, constitue aussi un obstacle pour la formation dans l entreprise. Celle-ci rencontre, de plus, des obstacles qui relèvent de la mise en œuvre de la convention collective. Plus particulièrement, elle doit surmonter l approche syndicale qui consiste à rappeler à l ordre les employées et les employés dont l enthousiasme pour la formation pourrait contrevenir à des quotas définis par la convention. De même, la tendance à gérer la formation par poste limite la possibilité de mobilité interne pour une employée ou un employé souhaitant se former pour occuper un autre poste. 2

3 EMPLOYÉES Le personnel de l entreprise est scindé en deux grandes catégories : les cadres, supérieurs et intermédiaires, et les employés horaires. EmployéEs à former Les cadres, les superviseurs et les employés horaires. Caractéristiques personnelles et/ou professionnelles Le personnel bénéficie d une formation initiale correspondant aux exigences de leur poste, les cadres ayant des diplômes de plus haut niveau et étant plus à l aise avec la technologie informatique que les employés horaires. Les postes se distinguent, de fait, par leur utilisation de la technologie informatique : les postes de superviseurs des opérations font peu appel aux TIC, contrairement aux autres postes de cadres; les employés horaires utilisent plutôt des technologies liées aux activités de l entreprise et non à celles de l information et de la communication. En tant que syndiqués, la promotion à un poste supérieur s appuie sur l ancienneté. C est ainsi que les employés horaires peuvent accéder à des postes de supervision. L arrivée en fonction d un grand nombre de jeunes insuffle une dynamique intergénérationnelle au sein de l entreprise. Obstacles à l accès à la formation des employées La convention collective régule l accès à la formation pour le personnel syndiqué. C est un avantage dans la mesure où la formation en constitue une composante. Cependant, elle devient un obstacle dans la mesure où elle limite les innovations. Le manque de compétences en TIC restreint les possibilités de formation des employés horaires. Ces employés ont des horaires de travail très variés et le travail de nuit se révèle peu propice à l apprentissage. PRATIQUES D INGÉNIERIE DE LA FORMATION L entreprise a fait le choix d une approche selon laquelle l ensemble de son personnel doit et peut bénéficier de la formation tandis que les pratiques d ingénierie de la formation ont été modifiées, compte tenu des changements dans la main-d'œuvre. La nouvelle façon de faire s appuie sur une démarche du «pour et par» en partant de la base, ce qui est toutefois plus facile à réaliser pour le personnel cadre que pour le personnel horaire. La directrice de la formation estime que l entreprise utilise heures de formation par année. L approche la plus souvent utilisée est celle du FOCUS : F pour formation; O pour on the job, donc formation sur le tas; C pour coaching, donc accompagnement; U pour non structuré, unstructured; et S pour special mandate. L «explosion de saveurs» est l image utilisée pour décrire l objectif ou l impact d une formation. Autrement dit, une personne dans un poste peut avoir besoin d un certain nombre de connaissances, mais elle possède déjà des éléments qui sont latents; la formation doit alors favoriser l explosion de ces saveurs et, par conséquent, tenir compte du savoir que les employés ont déjà. 3

4 Avant Dans un contexte de taux de roulement de personnel importants, l entreprise en favorise la mobilité ascendante. Ce contexte donne lieu à des besoins de formation des personnes accédant à des postes supérieurs et l intensité du mouvement oblige à concevoir une formation à la supervision rapide et efficace. La directrice de la formation a entrepris le travail d analyse des besoins avec le pour et le par, de façon à rejoindre les gens, à partir de leurs besoins, tout en répondant à une nécessité de conformité, donc de regrouper et de redonner de la cohérence à l ensemble de la formation, notamment en établissant des liens entre formation et carrière. L analyse de ces besoins de formation se déroule dans le cadre d une démarche formalisée où un état de la situation est dressé et un bilan des formations reçues, effectué. Cette démarche concerne tous les employés et les informations sont consignées sur une fiche individualisée; elle s inscrit dans la perspective d identification de la formation manquante, chez le personnel. Pour les cadres et les superviseurs, l expression de la demande se fait à la fois au niveau des dirigeants, des cadres ou des superviseurs eux-mêmes et de l unité de formation de la main d œuvre, ce qui permet vraiment d arrimer l offre en fonction de la demande pour ces professionnels. En bout de piste, l expression de la demande est à la fois ascendante et descendante. Pendant Les activités de formation sont de trois types : formelles, non formelles et informelles. La majorité du temps, elles sont obligatoires et se déroulent alors sur le temps de travail. Les techniques utilisées adoptent des approches classiques, telle la transmission de savoirs, mais aussi des approches dynamiques, comme les discussions et les échanges pour favoriser l appropriation des contenus ainsi que l utilisation de ces savoirs en contexte de travail. Il y a, de plus, un parrainage qui s exerce de façon à ce que les personnes formées ne se retrouvent pas seules et qu elles ne commettent pas d erreurs qui pourraient avoir des conséquences à long terme. Par conséquent, il y a un jumelage de méthodes formelles, non formelles et informelles en même temps. C est ainsi qu ont été mises en place des formations pour les superviseurs, dans l urgence de les former en un an au lieu de six, étant donné le besoin pressant d en engager de nouveaux. L approche «pour et par» a servi à définir les contenus de formation avec l apport des superviseurs en place. La formation des nouveaux s est faite par cohortes fermées d au plus 15 personnes mixant des employés de différentes unités d affaires. Ces personnes se rencontrent essentiellement en présentiel pour discuter d un point ou de l autre et apprendre. Chacune d elles a un contrat de parrainage signé avec un superviseur qui l accompagne dans son intégration à la fonction. Les activités sont présentées sous forme de modules conçus par l équipe de formation à partir des contenus définis par les superviseurs. Cette équipe les a découpés en évacuant tout contenu superflu et en structurant le tout de façon systématique et instrumentale. L équipe de formation a ainsi réussi, de pair avec le phénomène de cohorte, à la fois de livrer un contenu instrumentalisant rapidement et de favoriser l échange et la solidarité entre les superviseurs. Ce succès est d ailleurs un atout qui contribue au développement d une certaine vision et culture d entreprise. 4

5 Pour les jeunes diplômés universitaires, une démarche par cohorte a aussi été utilisée. Il s agit, dans ce cas-ci, de compléter leur formation sur les procédés spécifiques de l entreprise. Les directeurs techniques ont bâti des formations par petites cellules, toujours accompagnées d un mandat de développement ou d un projet qui doit être réalisé en usine. Cette stratégie permet d acquérir des compétences très rapidement. Un directeur technique supervise une quinzaine de jeunes qui sont encadrés par leur supérieur immédiat. L apprentissage se fait ainsi en jumelant une formation formelle avec de la formation sur le tas et de l accompagnement. Pour consolider la formation dans certains secteurs, des réseaux globaux (global networks) réunissent des groupes d employés spécialisés possédant de zéro à cinq ans d expérience avec les grands manitous des domaines d affaires de l'entreprise pour échanger sur les meilleures pratiques existantes. En ce qui concerne les employés horaires qui travaillent essentiellement comme opérateurs, environ 260 sessions de formation sur un an leur sont réservées. Il s agit d une activité de formation en lien avec la santé et la sécurité au travail du genre «zéro blessure en emploi» où auront lieu des discussions et des échanges entre pairs d une même unité de travail sur les stratégies utilisées par les uns et les autres pour éviter de se blesser. L activité a fait l objet d une expérimentation et semble prometteuse dans la mesure où les directeurs sauront animer les rencontres, générer la discussion et favoriser les échanges et où les employés accepteront de partager leurs pratiques. Pour répondre aux besoins de formation, l entreprise recourt à des ressources internes et externes, notamment aux services offerts par une commission scolaire. De manière générale, l entreprise met l accent sur la formation à la tâche et, dans cette perspective, propose des méthodes d apprentissage par simulation. Elle tente également de répondre à des besoins relevant de la connaissance de soi, des valeurs, des croyances et des expériences passées. En résumé, les modalités de formation sont de différents types. Toute nouvelle personne engagée par l entreprise bénéficie d une formation à l embauche. Les employées et les employés accédant à des postes de supervision font l objet d une formation qui porte, entre autres, sur le management de base. Les employées et les employés assumant le rôle de formatrices ou de formateurs en entreprise reçoivent également une formation. Les activités de formation sont souvent de courte durée et sont offertes selon des fréquences mensuelles ou annuelles ou sur une base continue. L entreprise préfère des approches pédagogiques où des présentations théoriques s accompagnent d échanges de bonnes pratiques et d exercices de résolution de problèmes. Après Pour l entreprise, le succès d une formation ne se mesure pas uniquement en fonction de critères formels, mais aussi selon l espace de prise de parole créé. En ce qui a trait à la formation des superviseurs, un bilan hebdomadaire avec leur propre superviseur assure le suivi. Puis, au terme de la formation, une évaluation est réalisée, mais à cela s ajoute un rapport de la direction qui commente les avancées des personnes formées. Or, les commentaires sont élogieux et soulignent que les superviseurs ont développé un coffre à outils riche qu ils sont capables d exploiter au fil du temps alors qu ils prennent de l expérience. «Le succès de ce programme n est pas tant les contenus que le niveau d espace de communication, d échange, de liberté [pour] nommer les vraies choses», dit la directrice de la formation. Cette personne mentionne en effet que, pour elle, un contenu n est jamais figé, qu il y a toujours une remise en question des connaissances livrées, des compétences développées et des outils utilisés. Cette approche positionne la formation en termes de processus et non de contenus à transmettre. 5

6 Globalement, une mesure de l impact de la formation est réalisée à l aide d indicateurs de performance, selon différentes dimensions des opérations. Pour sa part, la pertinence des contenus des formations est évaluée en fonction des exigences propres aux tâches de travail. Cette évaluation peut conduire à une rationalisation de la formation visant l élimination des dédoublements de contenu de formation et le recentrage de la formation sur l essentiel des contenus à acquérir, selon les différents postes. Elle permet aussi de reconnaitre l expertise interne pouvant être mobilisée pour la formation. En outre, l évaluation vise à éliminer les couts inutiles générés par la formation (ex.: remplacement du personnel en formation). Dans cet esprit, l entreprise se sert des creux de production pour former le personnel. Le temps de l entreprise étant ainsi rentabilisé, il devient alors plus aisé de faire valoir des investissements en formation auprès de la direction. Les résultats de l évaluation de la formation sont communiqués à la direction, dans un langage tenant compte des préoccupations de celle-ci. Au total, la formule de regroupement en cohorte du personnel formé accuse un taux élevé de satisfaction. Toujours d après la directrice de formation, l approche du «pour et par» pour toutes les catégories de personnel dont elle est chargée a l avantage, de prime abord, de n exclure personne chez le personnel. Elle souligne cependant que l on pourrait maximiser l apport des personnes plus âgées en raison de leurs compétences et de leur expérience. STRATÉGIES POUR LEVER LES OBSTACLES À LA FORMATION Stratégies auprès des employées La stratégie principale employée auprès du personnel, quelle que soit la catégorie d emploi, est de déterminer la justesse des formations par l approche du «pour et par» et d utiliser des méthodes dynamiques sollicitant la participation. Cette stratégie est toutefois plus difficile à appliquer auprès des employés syndiqués; il faudrait, dans ce cas, modifier la convention collective. Malgré cela, l utilisation d approches participatives a l avantage de réduire l effet du leadership négatif de certains employés récalcitrants en mettant à l avant-scène la majorité dite silencieuse au sein de son personnel. Stratégies auprès de l entreprise Pour faire valoir la formation auprès des directeurs d usine et de la haute direction, la directrice de formation met en évidence les retombées de la formation dans leur secteur. Pour cela, chaque secteur est analysé selon des indicateurs clés de performance, soulignant les cycles de production et les raisons de ralentissement; ce qui peut alors se traduire en activité de formation «pour et par» avec retour sur la performance. Elle utilise ainsi le langage du monde des affaires pour faire valoir l importance de la formation. EXEMPLES DE LEVÉE D OBSTACLES Opération «zéro blessure» (E17) Processus suivis et moyens utilisés Bien que la problématique de la santé-sécurité au travail soit régie par la Loi, l entreprise, par le biais d une approche «pour et par» le 6

7 personnel concerné, a mis sur pied une opération «zéro blessure» destinée à son personnel horaire. C est ainsi que les équipes d opératrices et d opérateurs dans les usines se réunissent et discutent entre eux des façons dont ils s y prennent pour ne pas se blesser. Cela permet de parler des habitudes de tout un chacun et de connaitre la pratique de ses coéquipiers. La démarche donne la parole aux opérateurs eux-mêmes et brise ainsi le silence dans lequel ils se confnent bien souvent lors d activités de formation. En tout, 260 sessions de formation animées par un facilitateur sont prévues dans cette perspective. Adultes rejoints Opératrices et opérateurs. 7