Optimisation du centre d appel de la Direction générale Personnes handicapées

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1 Web: BTW/TVA/VAT: BE RPR Gent Optimisation du centre d appel de la Direction générale Personnes handicapées Rapport final Möbius Business Redesign NV Kortrijksesteenweg 152 B-9830 Sint-Martens-Latem Tel: Fax: [email protected] Web: BTW/TVA/VAT: BE RPR Gent

2 Table des matières Table des matières Résumé de gestion Situation de ce document Objectif du projet Contexte de ce rapport Analyse quantitative du fonctionnement actuel Objectif Approche Resultats Conclusion Analyse qualitative du fonctionnement actuel Objectif & approche Thème Leadership et planification Thème Qualité Thème Technologie Thème du personnel Thème Processus Quantitatifs Conclusion Possibilités d amélioration Potentiel d amélioration Conditions-cadres Scénarios tactiques Modèle pour le calcul du nombre de personnes nécessaires Scénarios de base sur le potentiel d amélioration Scénarios stratégiques Scénario overflow Optimisation plus avant de l aide aux professionnels Recommandations et feuille de route Scénarios recommandés (dans un délai de 2 ans) Impact sur les coûts de télécommunication Calcul du niveau de service avec le nombre actuel d ETP Conclusion Möbius 2

3 1. Résumé de gestion La Direction générale Personnes handicapées (DG Han) du SPF Sécurité sociale souhaite moderniser son centre d appel et en faire un service répondant aux attentes des usagers. De février 2011 à septembre 2012, l accessibilité téléphonique du centre d appel, définie comme le nombre d appels auxquels il a été répondu divisé par le nombre d appels entrants, n était que de 23% en moyenne. La plupart des centres d appel aspirent à une accessibilité de 95%. Les mesures de gestion visant à limiter les frais liés au numéro vert expliquent en grande partie ce chiffre et génèrent un modèle d appels entrants atypique au centre d appel. Il appert également de l analyse quantitative que: Les volumes d appels à traiter ont augmenté à la suite de l introduction du numéro vert et ont baissé après modification des heures d ouverture du centre d appel. La baisse due à la modification des heures d ouverture est compensée en partie par un transfert des appels vers les s. Les heures d attente pour les appelants ont longtemps été très longues, mais depuis que les heures d ouverture ont été modifiées, elles ont nettement diminué et suivent une tendance à la baisse positive. Les délais de traitement varient très fort d un collaborateur à l autre, ce qui s explique autant par les durées d entretien différentes que par les différents délais de post-traitement (temps dont le collaborateur du centre d appel a besoin pour finaliser l enregistrement après appel et traiter la demande). Il apparaît clairement lors de l analyse de la méthodologie que depuis mars 2012, après la désignation de la nouvelle équipe de gestion, bon nombre d initiatives ont été lancées pour améliorer le fonctionnement et les performances du centre d appel conformément aux meilleures pratiques usitées actuellement sur le marché. Bon nombre de ces initiatives ayant été introduites récemment, il est essentiel de suivre leur impact de près et de les adapter pour profiter pleinement de leur valeur ajoutée, la garantir et l optimiser. On distingue, pour chaque thème examiné, les matières générales suivantes: Leadership et planification o Les objectifs individuels ont été définis en détails. o L utilisation d objectifs de gestion quantitatifs au niveau du centre d appel (exemple : SLA, accessibilité, etc.) est limitée à cause du manque de moyens et pourrait, à l avenir, constituer un fil conducteur utile. Il est ici essentiel d examiner quels peuvent être, compte tenu des ressources actuelles, les SLA réalistes pour améliorer continuellement les prestations en tenant compte de ces objectifs. Qualité o Presque toutes les pratiques usitées habituellement pour superviser la qualité et l améliorer ont été mises en place au centre d appel, récemment ou non. o Le développement ultérieur des protocoles de collaboration avec la deuxième ligne est particulièrement important, pour diverses raisons. Technologie Möbius 3

4 o Le centre d appel dispose des outils habituels nécessaires pour soutenir efficacement un centre d appel. o La performance, la stabilité et l utilisation uniforme des différents outils sont des points d amélioration potentiels. Personnes o Le centre d appel porte le poids du lancement rapide d autrefois, à l occasion duquel le processus de recrutement a été mis en œuvre de façon moins critique. Le processus de recrutement actuel semble conforme au marché et efficace. Le défi du centre d appel consiste donc à évoluer vers un centre d appel avec la bonne personne à la bonne place. L encadrement et la planification est une aide importante en la matière. o Les coaches jouent un rôle clé dans le soutien et l épanouissement des opérateurs, ainsi que l amélioration de la satisfaction et des performances qui y sont liées. Pour les coaches en particulier et la direction en général, interpeller des collaborateurs individuels en ce qui concerne la réalisation des objectifs individuels et pouvoir y associer les conséquences qui s imposent reste un défi. Plusieurs possibilités d amélioration ont été énumérées et l impact sur les volumes à traiter, les délais de traitement et la disponibilité des collaborateurs ont été définis. On peut ainsi, pour un niveau de services choisi, apprécier le nombre de collaborateurs nécessaires au centre d appel, en tenant compte des possibilités d amélioration. Les principales opportunités sont: Amélioration et garantie du potentiel de Handiweb, une application en ligne aidant les professionnels à accomplir leurs tâches. Uniformisation de la méthode de travail au centre d appel pour limiter les différences de performances entre les collaborateurs. Evaluation et adaptation périodique du menu d appels entrants (l IVR) et répartition des appels en fonction des compétences des collaborateurs disponibles. Une série de conditions cadres doivent être satisfaites pour pouvoir exploiter pleinement tout le potentiel des améliorations. Les principales conditions cadres sont: L introduction du formulaire web pour remplacer les mails non structurés. Le développement de la communication et de l approche internes relatives au projet (tableaux de bord inclus) 6 scénarios ont été élaborés sur la base des observations, avec les conclusions et recommandations suivantes: La méthode de travail actuelle permettrait d atteindre un niveau de services acceptable à condition que le centre d appel soit étoffé de 41,6 équivalents temps plein (en plus de l équipe actuelle de 36,4 ETP). En mettant en œuvre le scénario 6, à savoir: o o au niveau tactique : sélection des propositions d amélioration; au niveau stratégique : optimisation du support des professionnels et du processus de chaîne Möbius 4

5 Les niveaux de services prédéfinis peuvent être obtenus de manière réaliste en étoffant le centre d appel à raison de 6,6 équivalents temps plein sur une période de 2 ans. Si le scénario 6 est réalisé, mais que le centre d appel n est pas étoffé avec des collaborateurs supplémentaires, l accessibilité passera de 23 à 81% et le niveau de prestation de services (nombre d appels auxquels il est répondu dans un délai de 2,5 minutes) sera porté à maximum 61% sur 2 ans. Selon des simulations, un niveau de prestation de services de 100% en 2,5 minutes (conformément à la charte de convivialité) est atteint après 4 ans environ, à condition que les initiatives d amélioration continuent d être mises en œuvre et que les autres paramètres (comme le volume d appels entrants) restent identiques. Avec le scénario 6, les coûts associés au numéro vert diminueront de 19%. Les investissements informatiques supplémentaires nécessaires pour réaliser le scénario 6 sont très limités (moins de ). Möbius 5

6 2. Situation de ce document 2.1. Objectif du projet La Direction générale Personnes handicapées (DG Han) du SPF Sécurité sociale souhaite moderniser son centre d appel et en faire un service répondant aux attentes des utilisateurs. Cela implique, concrètement, : Optimisation du fonctionnement interne du centre d appel; Supervision de la qualité des services prestés par le centre d appel; Optimisation de la rentabilité du centre d appel ( forecasting, planification du personnel, gestion des frais de télécommunication); Optimisation des technologies et systèmes utilisés Le centre d appel souhaite par ailleurs organiser le plus efficacement possible le centre d appel, sans investissements (informatiques) supplémentaires. Il convient d accorder un intérêt maximal à l utilisation optimale des moyens et outils actuels. Le projet se concentre successivement sur le fonctionnement actuel, le fonctionnement futur et le plan d action visant à mettre en œuvre ce fonctionnement futur Contexte de ce rapport Ce rapport est le rapport final du projet. Le potentiel d amélioration est tout d abord estimé en s appuyant aussi sur les observations relatives au fonctionnement actuel (analyse quantitative et qualitative) et en considérant une série de pistes d amélioration. A partir de là, des scénarios futurs sont décrits et évalués. Enfin, un avis est formulé sur la manière dont le centre d appel peut évoluer de la situation actuelle vers les futurs scénarios présentés. Möbius 6

7 3. Analyse quantitative du fonctionnement actuel 3.1. Objectif L analyse quantitative porte sur la méthode de travail actuelle du centre d appel et se focalise sur les performances (exprimées en chiffres). Plusieurs indicateurs susceptibles d influencer le niveau de services et l accessibilité du centre d appel sont mis en lumière. L analyse quantitative doit être examinée en même temps que l analyse qualitative de la méthode de travail actuelle et toutes deux permettront de définir des écueils et possibilités d amélioration. L analyse quantitative de la méthode de travail actuelle sert par ailleurs de base de comparaison pour la quantification des exigences futures (scénarios to be ) relatives au centre d appel Approche Le centre d appel dispose de très nombreuses informations chiffrées car les interactions sont consignées et conservées. Pour l analyse quantitative, on s appuie dans la mesure du possible sur les informations disponibles à partir des systèmes. Le niveau de service (SLA) et l accessibilité téléphonique sont les principaux indicateurs de performance du centre d appel. Pour de bons niveaux de service et une accessibilité optimale, le nombre de collaborateurs du centre d appel doit être le plus conforme possible aux besoins, lesquelles dépendent: du volume d appels: plus le volume est élevé et plus le besoin de collaborateurs du centre d appel est important; du handling time (= durée d entretien + after call work immédiat): plus le handling time est important et plus les besoins en collaborateurs du centre d appel sont élevés; des SLA prédéfinis : plus l objectif est strict et plus les besoins en collaborateurs du centre d appel sont élevés (exemple: pour un SLA prendre 80% des appels dans un délai de 25 secondes, vous avez besoin de davantage de collaborateurs de centre d appel que pour un SLA 80% des appels dans les 40 secondes ). Pour une accessibilité optimale, il faut mettre à disposition un nombre suffisant de collaborateurs du centre d appel, en fonction des besoins, et minimiser les problèmes techniques. L analyse as is met l accent sur les performances actuelles du centre d appel et examine les différentes composantes pertinentes qui déterminent les performances (à savoir, comme exposé ci-dessus, les volumes, les handling times, la disponibilité et le nombre d ETP). Les résultats de cette analyse seront repris dans l analyse to be. Möbius 7

8 3.3. Resultats Call Flow au centre d appel La page suivante donne un aperçu du call flow et, en même temps, de l accessibilité du centre d appel. Il est répondu à 13% du nombre total d appels entrant chez Belgacom (mesure effectuée sur la période allant de février 2011 à septembre 2012). Mais ce n est pas tout! L IVR répond à 10% des appels (IVR = Interactive Voice Response = menu des appels entrants, les other calls ). Cela comprend la demande d attestations ou de la date de paiement. A ce stade, des nuances s imposent. Dans l IVR, l appelant peut opter pour des questions générales sur les attestations. Lorsqu un appel entre par ce canal, il est tout de même encore dirigé vers un opérateur. Ce nombre doit en principe être déduit des 10% de other calls et ajouté aux 13% d answered calls, mais il n est actuellement pas possible d en connaître le nombre exact. Au total, 23% des appels entrants sont traités via l IVR ou des opérateurs. La majorité des appels (77%) restent sans réponse: 48% sont bloqués par Belgacom (par le call limiter ); 3% restent sans réponse parce que le système est temporairement hors ligne (autrement dit à cause de problèmes techniques); 21% ne sont pas repris dans la file d attente ( Queue ) parce qu il y a déjà trop d appelants qui attendent (= Out of Queue ); Une petite partie des appelants (5%) renoncent après avoir su joindre le centre. Remarque: les appels en dehors des heures d ouverture n ont pas été comptabilisés pour ces calculs car ils ne déterminent pas le niveau de service. Calls Offered (Belgacom) 52% 48% Calls Offered (CISCO) (52%) 75% 18% Voice Calls (39%) 46% 54% Other Calls (10%) 7% System down (3%) Calls Blocked (48%) (bloqués par le call limiter) In Queue (18%) Out of Queue (21%) 71% 29% ANSW (13%) AB (5%) GENESYS Figure 1: Aperçu du call flow (les appels en dehors des heures d ouverture ne sont pas pris en compte par l analyse) Möbius 8

9 L accessibilité du centre d appel (définie comme le nombre d appels auxquels il est répondu divisé par le nombre d appels entrants) est donc de 23%. Cette définition ne se penche pas sur la question de savoir si l usager a ou non déjà été aidé lors du premier contact ( first call resolution ). Par contre, tous les appels entrants (y compris les redials ) ont été pris en considération. Le pourcentage d accessibilité porte donc sur le nombre d appels entrants et non sur l appelant individuel. Cette définition de la disponibilité au sein des centres d appel est la plus usitée. Selon cette définition, la plupart des centres d appel aspirent à une accessibilité de 95%. Les différentes composantes de ce call flow seront étudiées davantage dans les prochains paragraphes Evolution des Calls received (Belgacom) Le graphique ci-dessous montre l évolution du nombre d appels entrants de janvier 2010 à octobre 2012, chez Belgacom. Le centre d appel ne reçoit qu une partie des appels ( calls passed ). L autre partie ( calls blocked ) est bloquée par le call limiter. En ce qui concerne le nombre d appels bloqués, on ne dispose d informations que depuis février Le graphique comprend 3 lignes indiquant les principaux changements qui ont eu lieu ces 2 dernières années: La ligne la plus à gauche représente l introduction du numéro vert. On constate clairement une augmentation du nombre d appels depuis ce lancement. En mars 2010, il y a eu en moyenne appels par mois. Après ce même mois, on a pu constater une augmentation du nombre d appels à quelque par mois environ pour la période allant de mars 2010 à janvier Pour cette période, des données font aussi défaut en ce qui concerne le nombre d appels bloqués et par conséquent, le nombre total d appels sera encore plus élevé. Le pourcentage d augmentation ne peut être fixé avec précision car on manque de données concernant le nombre d appels bloqués. La réduction du nombre de lignes du call limiter de 60 à 40 en 2011 n a pas vraiment modifié le nombre d appels passant ( calls passed ). Le nombre d appels bloqués, par contre, augmente, mais il faut ici aussi faire preuve de prudence avec la conclusion car les données sur les blocked calls ne sont disponibles qu à partir de 3 mois avant la réduction du call limiter. Une dernière modification concerne la limitation des heures d ouverture pour les appels. Sur le graphique, on constate que le nombre d appels qui transitent par les collaborateurs est en légère baisse (sans tenir compte du mois de septembre 2012 voir remarque ci-dessous), mais que la grande différence réside dans le nombre d appels bloqués, qui baisse considérablement. Globalement, le nombre d appels a donc bien baissé, mais ce volume total réduit reste suffisant pour encore être bloqué partiellement par le call limiter. Möbius 9

10 Figure 2: Aperçu du call volume mensuel Remarque: en septembre 2012, un test a été effectué, au cours duquel le nombre de lignes du call limiter de Belgacom a été augmenté temporairement de 40 à 70. Le call limiter laisse donc passer plus d appels (et en bloque moins). Le mois de septembre 2012 doit donc être considéré comme un mois exceptionnel. Le nombre d appels bloqués varie fortement d un mois à l autre. Les informations disponibles n ont pas permis de déterminer la cause de cette variation. Le call limiter (aujourd hui réglé sur 40) provoque un flux très régulier d appels vers Genesys, lors duquel 52% des appels initiaux peuvent, en moyenne, passer (voir aussi Figure 1) Evolution des Voice Calls D après le call flow (voir figure 1), la plupart des téléphones que le call limiter laisse passer sont les Voice calls : nous les aborderons plus en détails ci-après. La figure 3 montre l évolution des Voice calls, répartis en answered calls, abandoned calls et out-of-queue calls. On constate sur ce graphique que le nombre d answered calls tourne autour des par mois (entre et ). Aucun modèle cyclique à proprement parler ne peut être observé. On observe aussi clairement une baisse du nombre d abandoned calls. Depuis juin 2011, ce nombre est nettement inférieur à ceux des mois précédents et tourne aujourd hui autour des Cette baisse semble coïncider avec une hausse du nombre d appels out-of-queue, quelle que soit la cause de cette baisse. Si plus d appels sont retenus avant même qu ils ne fassent partie de la Queue, moins d appelants renonceront. Möbius 10

11 01/10 02/10 03/10 04/10 05/10 06/10 07/10 08/10 09/10 10/10 11/10 12/10 01/11 02/11 03/11 04/11 05/11 06/11 07/11 08/11 09/11 10/11 11/11 12/11 01/12 02/12 03/12 04/12 05/12 06/12 07/12 08/12 09/12 10/ Voice Call Volumes / mois call limiter 60 => 40 Nouvelles heures d ouverture pour calls Out of Queue Abandoned Calls Answered Calls Figure 3: Voice calls répartis en answered calls, abandoned calls et out of queue calls Depuis le lancement du nouvel horaire (réduit) pour les appels téléphoniques, le nombre d appels out-of-queue a aussi diminué (sans compter septembre 2012 voir remarque cidessus). Cette évolution est conforme à la constatation selon laquelle le volume total des appels a baissé depuis la modification des heures d ouverture. Si on considère, pour l analyse, trois périodes: Call limiter réglé sur 60 lignes, heures d ouverture téléphonie 8 h h (mars 2010 à avril 2011 inclus); Call limiter réglé sur 40 lignes, heures d ouverture téléphonie 8 h h (mai 2011 à mai 2012 inclus); Call limiter réglé sur 40 lignes, heures d ouverture téléphonie 8 h h (juin 2012 à octobre 2012 inclus, sauf septembre 2012) on obtient les chiffres suivants: Voice Call Volumes / mois Out of Queue Abandoned Calls Answered Calls 0 Call limiter 60 8h30-16h30 Call limiter 40 8h30-16h30 Call limiter 40 8h30-13h 3/2010-4/2011 5/2011-5/2012 6/ /2012 Figure 4: Voice calls répartis en answered calls, abandoned calls et out of queue calls calculés sur 3 périodes La figure 4 montre clairement l incidence des changements apportés: Après la limitation du nombre d appels introduite dans le call limiter (de 60 à 40), le volume total de voice calls (non bloqués par le call limiter ) a encore augmenté. Möbius 11

12 A première vue, ce n est pas ce qu on attendrait d une telle mesure. L explication réside probablement dans l adaptation de la règle out-of-queue, qui a également été modifiée après l adaptation du call limiter. Un appelant avait ainsi beaucoup plus de chance d être envoyé directement out-of-queue, avec bien sûr pour conséquence moins d appels in the queue (et aussi, comme il appert à la Figure 4, moins d abandoned calls ) et, au final, plus de voice calls autorisés par le call limiter. La modification des heures d ouverture implique donc une forte réduction du nombre d appels ( au lieu de , soit une réduction de 34%). L effet est positif car cette modification entraîne un meilleur niveau de service pour ce nombre réduit d appels (comme il appert également de la Figure 4, le nombre d abandoned calls a diminué, au même titre que le nombre d out-of-queue calls ). Depuis la limitation du nombre d heures disponibles pour la téléphonie, la réduction du nombre d appels téléphoniques est en partie aussi compensée par le recours à l plutôt qu aux appels (voir 3.3.5) Délais d attente En plus de l analyse du nombre d appels entrants, on peut observer le délai d attente moyen avant qu un collaborateur du centre d appel ne prenne l appel. Ces données sont présentées dans la Figure 5: Evolution des délais d attente. Comme il apparaît dans le graphique ci-dessous, le délai d attente a été très important, avec un pic de plus de 13 minutes en mai Depuis la limitation des heures d ouverture en juin 2012, les délais d attente moyens sont nettement inférieurs (on observe toujours une tendance à la baisse). La limitation des heures d ouverture a entraîné une diminution du nombre d appels entrants et une réduction du nombre d out-of-queue calls (voir Figure 4), avec pour conséquence, des délais d attente plus brefs Evolution délais d attente (en s) Figure5: Evolution des délais d attente Möbius 12

13 Mail Handling Depuis juin 2012, des données sont disponibles en ce qui concerne le nombre d s. Ce mois est le premier depuis la réduction des heures d ouverture et peut être considéré comme un mois de transition. L évolution du nombre d appel est retracée dans la Figure Nombre total mails entered HandiPro Handi /12 07/12 08/12 09/12 10/12 Figure 6: Nombre total d s entrés Le nombre d s a fortement progressé depuis la limitation des heures d ouverture et en juillet, il avait presque triplé. Cette augmentation provient aussi bien des s de professionnels (HandiPro) que des s de particuliers (Handi). Cette augmentation du nombre d s peut expliquer en partie la baisse du nombre d appels entrants au centre d appel: les personnes qui, autrefois, appelaient sur l heure du midi auraient à présent plus vite fait d envoyer un mail plutôt que d appeler le matin. Pendant la période de référence allant de juillet 2012 à octobre 2012, nous avons reçu en moyenne s par mois. A l heure actuelle, aucune mesure ou rapport permettant de déterminer si on répond aussi aux s à temps n est disponible. Le statut instantané du nombre d s restés sans réponse peut par contre être constaté à n importe quel moment. Les s restés sans réponse ont été comptabilisés le 19 novembre Au moment de cet arrêt sur image, il est apparu que mails étaient sans réponse, les mails sans réponse pouvant être divisés en 3 groupes: s à dispatcher : ces mails doivent encore être évalués et peuvent être transférés vers la deuxième ligne ou vers les coaches d équipes. S ils sont transférés vers la deuxième ligne, ils n atteignent donc pas les opérateurs du centre d appel. s à attribuer : il s agit d s dispatchés aux coaches (en d autres termes, destinés au centre d appel), mais que ces derniers ne doivent pas encore attribuer à un collaborateur spécifique. à traiter par un agent : il s agit des s qui figurent déjà dans la boîte de messagerie d un des agents, en attendant d être traités. La figure ci-dessous montre le nombre d s restés sans réponse le 19/11/2012. Möbius 13

14 Nombre d'appels s non traités 44% 44% % A dispatcher A attribuer A traiter par des agents Figure 7: s restés sans réponse (situation au 19/11/2012) Average Handling Time Avant de passer au Average Handling Time (AHT) proprement dit, nous commencerons par examiner le nombre moyen d inbound calls par agent et par jour pour la période allant de juin 2012 à novembre 2012 inclus. La Figure 8 montre la ventilation des données: La médiane se trouve au centre (49); La zone située entre le maximum et Q3 comprend les 25% de valeurs chiffrées les plus élevées; La zone située entre le minimum et Q1 comprend les 25% de valeurs chiffrées les plus faibles; La zone (bleue) située entre Q1 et Q3 comprend dès lors 50% des valeurs chiffrées situées au centre (autour de la médiane). Chacun des graphiques boxplot suivants part de valeurs moyennes par agent (autrement dit mesurées de juin 2012 à novembre 2012 inclus). 50% des agents répondent chaque jour à un nombre d appel compris entre 45 et 57. Si on observe toutefois l ensemble des données, on constate que le spread complet est plus important et est compris entre 33 et 66 appels répondus par agent et par jour. Il existe donc de grandes différences entre les agents en ce qui concerne le nombre d appels auxquels ils répondent chaque jour. Boxplot du nombre d appels journaliers auxquels les agents répondent Maximum Q Médiane Q Minimum Figure 8: Inbound calls Möbius 14

15 Talk time (s) After call work (s) AHT (s) La Figure 9 montre le spread des Average Handling Times par agent, mesurés sur la période allant de juin à novembre 2012 inclus (6 mois): Boxplot de l'aht par agent Maximum 270 Q Médiane Q1 Minimum 120 Figure 9: AHT Selon le boxplot de la Figure 9: La médiane est de 229 secondes; 50% des agents présentent un average handling time compris entre 202 et 264 secondes ( spread = environ 1 minute); Le spread total est de 146 secondes (environ 2,5 minutes), avec un minimum de 168 secondes et un maximum de 314 secondes. L AHT est constitué, d une part, du temps d entretien effectif ( talk time ) et, d autre part, du temps nécessaire pour l after call work. Selon les Figures 10 et 11, le spread en ce qui concerne le AHT est dû aussi bien à des différences au niveau du talk time qu à des différences au niveau du after call work. 300 Boxplot du talk time par agent 300 Boxplot du After call work par agent 250 Maximum Q3 Médiane Q1 Minimum Figure 10: talk time par agent Maximum Q3 Médiane Q1 Minimum Figure 11: after call work par agent Möbius 15

16 Intraday shrinkage (%) Une dernière variable qui peut aussi être examinée dans ce cadre est l intraday shrinkage. L intraday shrinkage est défini comme le pourcentage de temps pendant les heures d ouverture du centre d appel où on n appelle pas (les appels incluent ici aussi le temps de after call work ). La Figure 12 montre le spread du intraday shrinkage par agent. 0,5 Boxplot du intraday shrinkage par agent 0,45 0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 Maximum Q3 Médiane Q1 Minimum 0,1 0,05 0 Figure 12: Intraday shrinkage par agent La médiane est d environ 30%. Cela veut donc dire que chaque jour, 30% du temps n est pas consacré aux appels ou à d autres activités apparentées. Si on ne tient pas compte des 25% de valeurs les plus faibles et des 25% de valeurs les plus élevées, le spread passe de 24 à 33%. Le spread total passe, lui, de 18 à 43%: il existe donc de grandes différences entre les agents Télétravail Le SPF Sécurité sociale permet aux collaborateurs de travailler également à la maison. Selon une analyse des appels téléphoniques entre juin 2012 et octobre 2012, il s avère que: Le nombre d appels par jour auxquels les agents répondent est légèrement supérieur en situation de télétravail qu au bureau; Le Average Handling Time pour les appels auxquels il est répondu à domicile est légèrement supérieur à celui des appels auxquels il est répondu du bureau. Si on en juge d après les chiffres disponibles (limités à quelques mois limités à la téléphonie), le lancement du télétravail n a manifestement pas eu de répercussions négatives sur les performances des agents lorsqu ils répondent aux appels Conclusion Le call limiter fait office d entonnoir pour les appels entrants et assure un transfert certes variable, mais assez continu des appels téléphoniques vers les opérateurs. Le transfert peut Möbius 16

17 toutefois être influencé par des changements structurels ou organisationnels au centre d appel: La limitation du nombre de lignes téléphoniques disponibles ( call limiter de 60 à 40 lignes) a certainement bloqué davantage d appels, mails la dynamique de ce même call limiter, des redials et des réglages out-of-queue a entraîné une augmentation du nombre d appels transférés aux opérateurs et un pourcentage plus élevé d appels out-of-queue autrement dit, une accessibilité plus réduite. Lorsqu on adapte le call limiter, les réglages out-of-queue doivent donc être soigneusement choisis. La réduction des heures d ouverture pour les appels a entraîné une limitation du nombre total d appels vers le centre d appel (encore accentuée notamment par le glissement des appels vers les s). Le nombre d appels traités est resté le même. Cette mesure a donc permis d améliorer le service. Il existe manifestement de grandes différences entre les agents, tant en ce qui concerne le nombre d appels auxquels ils répondent chaque jour qu en ce qui concerne le average handling time et le intraday shrinkage. Il est possible de mettre en œuvre une méthode de travail plus homogène à condition de s intéresser comme il se doit au développement des collaborateurs, de fixer des objectifs réalistes et de recourir au coaching. De telles mesures permettront d améliorer les performances (tant au niveau individuel que pour l ensemble du centre d appel). Möbius 17

18 1.0 Leadership et planification 2.0 Processus 3.0 Personnel 4.0 Performances 4. Analyse qualitative du fonctionnement actuel 4.1.Objectif & approche L analyse qualitative est centrée sur les aspects qualitatifs du fonctionnement et de l organisation actuels du centre d appel. Pour pouvoir analyser de manière exhaustive et objective les pratiques pertinentes pour la bonne organisation d un centre d appel, il a été fait appel à la norme Customer Operations Performance Center (COPC), usitée dans plus de organisations à travers le monde. Le COPC décrit un ensemble de pratiques de gestion conçues pour: Accroître la satisfaction des usagers par un service amélioré (SLA) et une meilleure qualité. Minimiser le coût de la prestation de services souhaitée. Les processus traités dans la norme sont repris dans la figure ci-dessous. 1.1 Déclaration de vision et d'orientation 1.2 Business planning 1.3 Définition d'objectifs 1.4 Evaluation des performances 2.1 Gestion des changements 2.2 Processus, procédures et méthodologies 2.3 Action corrective et amélioration continue 2.4 Supervision de transactions 2.5 Prévision, staffing et planification 2.6 Compliance 2.7 Technologie 2.8 Gestion des fournisseurs 2.9 Planification de la continuité 2.10 Rapportage et intégrité des données 3.1 Descriptions de fonctions 3.2 Recruitement et sélection 3.3 Formation et développement 3.4 Vérification des compétences et connaissances 3.5 Gestion des performances du personnel 3.6 Evaluation des feedback sur le personnel 3.7 Absentéïsme et sortie de personnel 4.1 Satisfaction et insatisfaction du client final 4.2 Satisfaction et insatisfaction du client 4.3 Performance des services 4.4 Performance en matière de qualité 4.5 Performances de vente 4.6 Efficacité et rentabilité 4.7 Performance KSP 4.8 Obtention de résultats Le cadre est un cadre générique applicable dans tous les types de centres d appel. Lors de l analyse as is, chaque processus est testé afin de déterminer s il est pertinent pour le centre d appel de la DG Han. Le cadre a été subdivisé en thèmes afin de grouper les éléments logiques. 5 thèmes seront abordés plus en détails, à savoir: Möbius 18

19 Leadership et planification. Ce thème correspond au premier domaine de processus de la norme COPC. Les différents points seront parcours les uns après les autres, même s il n est pas toujours possible de les distinguer de manière stricte. Les processus sous-jacents dépendent du contexte dans lequel le centre d appel fonctionne et suivent traditionnellement les processus habituellement utilisés pour donner une orientation stratégique aux services et départements d une organisation. Le deuxième thème est la qualité. La sélection se fait ici principalement à partir du deuxième domaine de processus et les matières suivantes sont abordées: gestion du changement, processus, procédures, méthodologies, amélioration continue, supervision de transactions et planification de la continuité. Le troisième thème est celui de la technologie et de la gestion des fournisseurs. Le quatrième thème concerne le personnel et correspond intégralement au domaine de processus Personnel de la norme COPC. Le dernier thème, celui des processus quantitatifs, traite des processus de prévision, staffing, planification, rapportage et intégrité des données. Le dernier domaine de processus relatif aux performances a été repris en partie dans ce thème et en partie dans le volet quantitatif du rapport. Le processus 4.5 Performances de vente n est pas pertinent pour des centres d appel non commerciaux. Les personnes concernées pertinentes pour chacun des thèmes ont été interrogées. Il a été examiné comment les différents thèmes sont aujourd hui concrétisés. Une série d opportunités d amélioration ont déjà été énumérées pour certains thèmes. Ces opportunités seront décrites plus en détail au chapitre Thème Leadership et planification Stratégie Le centre d appel doit disposer d une orientation formulée par écrit (avec stratégie, vision et mission) et décrivant la finalité de la prestation de services. Il existe une stratégie et une mission au niveau de la Direction générale Personnes handicapées. Celles-ci sont mises en œuvre aux différents niveaux sous-jacents par le biais d un système de cascades. La mission numéro un consiste à continuer d aider les gens le mieux possible. Continuer d aider les gens implique deux choses, à savoir: aider les personnes handicapées selon la mission spécifique de la DG Han renvoyer les personnes vers les instances compétentes. Le mieux possible veut dire que les personnes ne doivent pas attendre trop longtemps, qu ils reçoivent des informations correctes et qu un seul contact suffit pour résoudre le problème. Ce dernier point se traduit par un niveau de first call resolution élevé pour les appels. Grâce Möbius 19

20 aux techniques de call avoidance, il est veillé de manière proactive à ce que le volume d appels soit le plus faible possible (par des améliorations de processus, l incitation au transfert d informations par le biais d autres canaux, etc.) Business planning Le centre d appel doit disposer d une méthode pour formaliser les projets (centrés sur l avenir) et doit aussi veiller à l implémentation et la performance des projets. Les projets présents sont définis concrètement et formalisés de façon pragmatique par le biais de fiches de projet. La DG Han utilise une approche pragmatique et formalise des projets à l aide de fiches de projets. Au niveau de la DG Han, les projets sont suivis par le project management office (PMO). Le centre d appel est représenté dans chaque projet par un collaborateur du centre d appel. Les défis suivants constituent également deux possibilités d amélioration en la matière: La communication dans le cadre des projets et vers les collaborateurs concernés, à partir des projets. L approche formelle utilisée lors des concertations, qui se traduit par un rapport énumérant les points d action, les décisions et le besoin éventuel d escalade Définition d objectifs Pour garantir un haut niveau de performance à destination des utilisateurs finaux, ainsi qu une amélioration continue, il faut que les indicateurs spécifiques au centre d appel soient assortis d objectifs. Aucun SLA spécifique n a été prédéfini à cause de la configuration actuelle du centre d appel. Un facteur de service général, comme l objectif traditionnel qui consiste à répondre à 80% des appels dans les x secondes, n est actuellement pas communiqué aux équipes car le niveau de prestation de services atteint est limité et que cela pourrait démotiver. Ce SLA est un SLA de gestion sur lequel les différents opérateurs de centre d appel n ont aujourd hui qu un impact limité. Il n existe aujourd hui aucune mécanique pour superviser une telle SLA relative aux appels en s adaptant de manière dynamique à la capacité en termes d opérateurs. Ce phénomène est lié à l impact du call limiter sur la dynamique de l afflux d appel qui est très stable et atypique pour un centre d appel (voir analyse quantitative). En ce qui concerne l , on continue actuellement de distinguer les s des professionnels des s de particuliers. Les s des professionnels font bien l objet d un SLA: ils doivent être traités dans les 48 heures. Pour ce qui est des s, on peut en effet augmenter la capacité de traitement en faisant appel à la 2 e ligne (services de back office ). Ce SLA ne concerne pas actuellement les particuliers. Un SLA uniforme sera bientôt introduit, lors du lancement du formulaire web (janvier 2013). Bien que les objectifs soient gérés de manière moins quantitative au niveau du centre d appel, des objectifs de performance individuels ont été fixés pour chaque collaborateur. Möbius 20

21 Une opportunité pourrait consister à définir des objectifs réalistes au niveau du centre d appel, en tenant compte du nombre de collaborateurs disponibles. L objectif d amélioration continue au niveau du centre d appel pourrait ainsi faire plus facilement l objet d un suivi systématique Evaluation des performances L évaluation des performances doit, comme la formalisation de projets et la définition d objectifs, faire l objet d un suivi par le biais d indicateurs de performance. Les performances sont bien évaluées pour chaque collaborateur, par analogie avec les objectifs, mais c est moins quantitatif au niveau du centre d appel. L évaluation au niveau individuel a été introduite récemment. A cette occasion, les performances sont examinées par les coaches d équipes, sur la base des standards actuels d application pour les centres d appel professionnels: Les coaches d équipes reçoivent chaque semaine des informations sur les performances de l équipe et ces informations sont généralement communiquées de manière transparente aux collaborateurs concernés. Des cercles de développement et entretiens individuels sont utilisés pour évaluer les objectifs et la mesure dans laquelle ils sont atteints. Pour pouvoir déceler les opportunités d amélioration, le centre d appel fait également appel à des parties externes lors de l évaluation. Le Conseil supérieur national des personnes handicapées participe actuellement à des enquêtes de satisfaction à l aide d appels téléphoniques individuels Thème Qualité Gestion des changements Ce processus porte sur la manière dont les changements en matière de prestations de service sont mis en œuvre. Le centre d appel en général et ses collaborateurs en particulier sont informés à temps des changements en matière de prestation de services (exemple : sujets nouveaux ou modifiés, mailings sortants, problèmes de services connexes, etc.) Au centre d appel, il est, dans une moindre mesure, question de changements dus à une adaptation de la législation relative aux personnes handicapées. Les changements se situent surtout au niveau opérationnel. Si quelque chose change dans les autres services de la DG HAN ou si un problème survient, cela influence les processus du centre d appel: En cas de problème de scanning ou d impression par exemple, le centre d appel peut être confronté à un volume bien plus important. Lors de l introduction de révisions quinquennales, des questions spécifiques auxquelles les collaborateurs des centres d appel doivent pouvoir répondre sont par exemple activées. Möbius 21

22 Pour que cela pose le moins de problèmes possible, une concertation est organisée entre les différents services de la DG HAN. Le développement des protocoles de collaboration est essentiel pour le centre d appel. Le processus actuellement d application au centre d appel est le suivant: Les changements au niveau des sujets sont transmis au directeur ou au responsable qualité du centre d appel. Ils adaptent en fonction du contexte du centre d appel et diffusent les informations par mail aux opérateurs. Les coaches parcourent/reprennent ces changements lors des réunions d équipes. Le responsable de la qualité reprend les changements pertinents dans les procédures (accessibles à tous les opérateurs sur le serveur de fichiers partagé). Une page yammer a été créée pour favoriser la communication entre le centre d appel et les autres services. Le développement des protocoles de collaboration devrait optimiser davantage les flux d informations à partir du et vers le centre d appel: La concertation proactive des autres services à destination du centre d appel. L utilisation du centre d appel pour assurer un suivi rigoureux et la concrétisation du rôle consultatif que le centre d appel peut remplir grâce à ses contacts de première ligne Processus, procédures et méthodologies Les processus clé d un centre d appel décrivent la manière dont il convient de gérer les appels entrants par exemple. Peut-on demander à l appelant d attendre? Quand et comment transmettre l appel? Comment saluer l appelant? Comment conclure un entretien, etc. Des processus et procédures concrets doivent également être définis pour les transactions reportées (exemple: , fax, lettres). Au centre d appel, des procédures consultables par les opérateurs ont été couchées sur le papier. Ces procédures sont représentées graphiquement sous la forme de schémas, de telle sorte que les opérateurs voient clairement par quelles étapes ils doivent passer. En cas de changement dans les processus, le responsable qualité modifie ces procédures. Des procédures réglementant la collaboration entre le front-office et le back-office existent et sont consignées dans des protocoles. Ces protocoles de collaboration seront développés et devraient permettre de répondre aux questions suivantes: Comment continuer de suivre les questions transmises à la deuxième ligne? Quelles sont les normes convenues? Comment sont-elles mesurées et suivies? Certains processus ne sont pas toujours fluides à l heure actuelle: Processus de scannage Möbius 22

23 o Il existe un SLA concernant le nombre de documents à scanner par jour, mais lorsque l affluence est plus importante, le retard s accumule. Les collaborateurs du centre d appel n arrivent donc pas à retrouver certains documents, ce qui a pour effet d augmenter le nombre d appels entrants pour ces mêmes documents. o Le processus de scannage est surtout sensible aux incidents techniques dus à l infrastructure ICT de l ensemble du SPF. L impression d attestations gaz et électricité, qui est en principe automatisée, exige encore trop souvent une intervention manuelle. Processus d impression et d envoi de documents o o o o Par le service clientèle Par Fedopress. Le document doit normalement être envoyé dans les 3 jours ouvrables, mais les opérateurs sont conscients que ce n est pas toujours le cas et choisissent donc souvent un autre processus. Par le service logistique Par un opérateur qui enregistre via Handifax les demandes d envoi de lettres émanant de collègues travaillant à domicile. L effort nécessaire à cet effet est aujourd hui estimé à 1 ETP et par conséquent, la capacité au téléphone est réduite Action corrective et amélioration continue Si les objectifs prédéfinis pour certains indicateurs (bien précis) ne peuvent être atteints, il est important (après analyse) de pouvoir désigner les causes de cet échec et proposer des solutions. Est-ce (suffisamment) le cas au centre d appel? Est-ce que des solutions sont mises en œuvre et font-elles l objet d un suivi? Tient-on aussi compte, pour fixer les priorités des différentes initiatives d amélioration, de leur impact sur le centre d appel / le client / l utilisateur final? Au centre d appel, de nombreux changements sont aujourd hui mis en œuvre à court terme: Heures d ouverture Ecoute Formulaire web Handiweb Protocoles de collaboration Gestion des s Etc. Pour certains changements, l impact sur le centre d appel devrait être clairement défini, par exemple lors de l introduction du formulaire web, au même titre que l impact sur la charge de travail de ce même centre (réponses automatiques, dispatching, boîte aux lettres Handipro voir aussi les opportunités mentionnées sous business planning ). La culture et le contexte de l ensemble du SPF sont décisifs pour la manière dont les changements prennent forme et peuvent être mis en œuvre au centre d appel, exemple: permanence entre 8 h 30 et 9 h et entre 12 h et 13 h, selon la bonne volonté des opérateurs, utilisation des médias sociaux pendant les heures de travail, Möbius 23

24 gestion basée sur l output, avec suivi systématique de la vitesse, de la qualité et de la quantité de travail fourni. Les coaches sont invités à répondre eux-mêmes aux appels. Ils gardent ainsi un contact avec la réalité des appels téléphoniques, peuvent soutenir encore mieux leurs collaborateurs et guider encore mieux les changements. L écueil auquel bon nombre d autres centres d appel sont souvent confrontés est le suivant : on compte sur les coaches pour prendre en charge un volume bien défini d appels. La vision de la DG HAN est la bonne, à savoir que les coaches exercent une fonction de levier vers d autres opérateurs, surtout lorsque la charge de travail est importante, et que cette fonction de levier n est pas assumée en mettant les coaches au téléphone, mais en les installant à côté de leurs collaborateurs. Le management et les fonctions de staff du centre d appel appliquent généralement une méthode de travail centrée sur l avenir et les solutions Ecoute des transactions L écoute des entretiens est un instrument de coaching destiné au collaborateur de centre d appel, mais peut aussi contribuer utilement à l amélioration des processus. A cette occasion, on vérifie si le centre d appel écoute des transactions (côte à côte ou à distance) ou si les collaborateurs du centre d appel sont aussi coachés sur la base de l écoute d entretiens, et si l écoute d entretiens peut être considérée comme input pour l amélioration de processus/procédures. Aujourd hui, l écoute est assurée par les personnes de la deuxième ligne, le manager, le responsable de la qualité et les coaches. Ils utilisent à cet effet un formulaire standard selon les règles de l art. Ce formulaire ne peut être utilisé dans le cadre de l évaluation des collaborateurs que si le coach écoute. Les autres sessions d écoute ont pour but d améliorer la qualité des entretiens. Le feed-back des sessions d écoute fait l objet d une discussion avec l opérateur peu après la session, généralement l après-midi et est traduit en opportunités d amélioration concrètes. Cette pratique a été introduite récemment, à savoir au moment de l introduction de la nouvelle équipe de dirigeants (mars 2012). Des objectifs quantitatifs concrets devraient être développés pour les coaches et les autres parties: A combien de sessions d écoute un opérateur a-t-il droit? Comment cela se traduit-il dans le planning des coaches? Respect Le centre d appel possède-t-il une politique documentée en matière de respect et de protection de la vie privée? Lorsqu ils entrent en service, les opérateurs doivent signer un document dans lequel ils garantissent la confidentialité. Möbius 24

25 Les opérateurs n ont en principe pas accès aux dossiers médicaux des clients, mais disposent des informations nécessaires pour accomplir leur tâche (exemple : nombre de points du client). Les données personnelles ne sont partagées par téléphone que si l appelant fournit le numéro de registre national. S il n est pas connu, on demande le nom et la date de naissance. Les professionnels bénéficient des mêmes informations / du même accès au dossier que la personne concernée elle-même. Concrètement, il est difficile de contrôler le respect et d ailleurs, ce contrôle n a pour ainsi dire pas lieu. La formalisation accrue des directives et le suivi du respect de ces directives constituent une opportunité d amélioration importante Planification de la continuité Le centre d appel dispose-t-il d une méthode pour garantir le service pendant les interruptions de courte (max. 6 heures) ou longue (plus de 6 heures) durée? Le management du centre d appel n a pas une vision claire de la disponibilité des systèmes et par conséquent, on ne sait pas très bien dans quelle mesure les opérateurs qui télétravaillent sont ou non gênés par la mauvaise disponibilité des systèmes. Le centre d appel est actuellement considéré comme tous les autres services, par exemple en cas de panne de systèmes ICT, d exercice d incendie, etc. Dans la mesure où il s agit d un service continu, le management pourrait prendre des mesures spécifiques pour garantir un niveau de prestation de services minimal (exemple: adaptation temporaire du menu d appels entrants, télétravail, etc.), à condition qu il soit informé à temps Thème Technologie Les centres d appel utilisent souvent une série de technologies spécifiques (IVR Routing, IVR Self Service, Website Self Service, Knowledgebase, CRM System, Transaction Monitoring et Quality Monitoring, WFM System, Reporting System, ). Ces technologies sont importantes dans le cadre de l organisation d une prestation de services efficace pour les utilisateurs finaux. Il est nécessaire que la plupart des technologies soient présentes et suffisamment performantes IVR Call Routing et self-services L IVR ( Interactive Voice Response ou menu des appels entrants) a été développé de façon limitée. Les appels sont répartis par langue et certaines questions sont traitées à l aide de réponses automatisées. On n utilise pas de répartition par spécialisation, essentiellement parce que les équipes entre lesquelles ces appels seraient répartis seraient trop restreintes. Il existe plusieurs projets d amélioration de l IVR. Il convient à cet égard d examiner dans quelle mesure les appelants suivent le bon chemin dans la structure de menu. Avec la structure actuelle, une série de questions auxquelles on pourrait répondre automatiquement parviennent tout de même encore chez un opérateur (exemple: questions sur la date de paiement). Par ailleurs, on ne se rend pas parfaitement compte de la mesure dans laquelle les Möbius 25

26 clients qui reçoivent une réponse automatique sont aussi aidés de manière effective et ne rappellent pas pour des informations complémentaires ( first call resolution du selfservice). Un autre inconvénient du self-service IVR est qu 1 seule action peut être effectuée, l utilisateur final étant ensuite guidé hors de l IVR. Si cet utilisateur a encore une question, il doit rappeler. L IVR est l outil idéal pour pouvoir organiser les centres d appel efficacement et éviter les appels ( call avoidance ). Le processus d adaptation n est pas défini et est aujourd hui très laborieux. Les opportunités d amélioration suivantes sont pertinentes: La structure de l IVR devrait être revue périodiquement et par projet. Compte tenu du fait que la matière, les questions relatives à la matière, les volumes et les possibilités de canaux différents ( , site web, etc.) évoluent constamment, l IVR doit aussi être harmonisé régulièrement. Les options et messages spécifiques difficiles à prévoir dans le temps, mais bien prévisibles dans le contexte du centre d appel devraient pouvoir être activés et désactivés par les collaborateurs du centre d appel en fonction d événements spécifiques (exemple : indisponibilité des systèmes). Les modifications de l IVR ont été temporairement mises en veilleuse à l occasion de ce projet. Il est important de reprendre cela dans le plan d action et de convenir clairement avec les différentes parties concernées de la manière dont ce processus pourra à l avenir être mis en forme (exemple: avec ICT) Website self-service Le centre d appel développe actuellement le website self-service. Des informations générales comme la date de paiement sont déjà publiées sur le site Internet de la DG Han. Les particuliers peuvent consulter leur dossier via le site Internet. Le nombre de particuliers uniques qui y ont recours s élève aujourd hui à quelque par mois et augmente toujours. Cela équivaut à 10% du nombre total d appels journaliers. Compte tenu de la spécificité du groupe cible, une partie du public cible ne sera pas accessible de cette manière (présence en ligne et flexibilité). Le website self-service pour professionnels, Le lancement de Handiweb est en cours. Depuis la fin du mois d octobre 2012, les utilisateurs des CPAS peuvent consulter et utiliser le site Internet. Plus tard, les mutualités y auront également accès si la commission vie privée y consent. Ces initiatives sont essentielles pour éviter autant que faire se peut les appels ( call avoidance ) sans nuire à la qualité des services prestés au citoyen. Möbius 26

27 Knowledge Tetra est le système de savoir opérationnel grâce auquel l agent du centre d appel peut prendre connaissance des données de l appelant nécessaires. Les agents du centre d appel considèrent que le programme n est pas convivial. De nombreux écrans disponibles ne peuvent pas toujours être utilisés dans la dynamique d un appel et par conséquent, les questions plus difficiles sont parfois transmises à la 2 e ligne (5% des appels environ à l heure actuelle). L utilisation de Handiweb pourrait faire changer les choses. Handiweb permet d obtenir un aperçu des informations et par conséquent, de répondre plus rapidement aux appels. L inconvénient est qu on ne peut répondre qu aux questions générales et que les questions plus approfondies doivent être transférées vers la 2 e ligne. Les protocoles entre la première et la deuxième lignes devront ainsi être réexaminés. Un premier pilote a été planifié en janvier Tactiquement, la gestion des connaissances est supportée par plusieurs systèmes: La documentation générale et les procédures sont disponibles sur le serveur de fichiers partagé. L intranet (Handinet) est moins utilisé au centre d appel car les informations sont, du point de vue des opérateurs, fragmentées. Un wiki a été lancé récemment. Ce système soutiendra le partage de connaissances top-down et bottom-up. Le centre d appel a aussi pour ambition de créer, avec le wiki, un port d accès unique à toutes les données disponibles au centre d appel. Pour le moment, le contenu est encore limité. Le wiki permet par ailleurs d accéder à la législation pertinente et aux protocoles entre la première et la deuxième lignes. La caractéristique de ce système est que l organique croîtra au fil du temps. Ce processus doit être suivi de près. Il doit aussi être stimulé et adapté si nécessaire. On travaille actuellement à l élaboration d une liste des questions et réponses fréquemment posées (QFP) qui sera mise à la disposition des opérateurs et du citoyen-même, par le biais de Siebel et du site Internet. Le contenu de ces QFP sera géré par le service communication. Une opportunité éventuelle consiste à examiner si un ensemble plus large de questions et réponses fréquemment posées en interne peut être utile aux opérateurs. Certaines questions bien précises peuvent être publiées en seconde instance sur le site web et par le biais du service Communication, en fonction des modèles détectés pour les questions les plus importantes posées par téléphone. L implication du service de communication dans la gestion des connaissances du centre d appel est positive. La gestion des connaissances, bien que capitale pour l organisation efficace d un centre d appel, est souvent une responsabilité qui doit être prise à l échelle de l organisation. Le centre d appel est idéalement placé pour préciser quelles connaissances devraient être structurées et de quelle manière orientée sur le client Système CRM Le système CRM utilisé actuellement est Siebel. Ce système est partagé avec d autres services et n a donc pas été conçu sur mesure pour le centre d appel. L objectif principal est de structurer les informations par contact/ client, indépendamment du canal utilisé. Möbius 27

28 Depuis le lancement d une nouvelle version baptisée Siebel 8, certains problèmes ont été résolus. Les possibilités de suivi des entrées ont été améliorées. Les licences disponibles ont été étendues et par conséquent, 300 collaborateurs supplémentaires peuvent répondre à des questions. Ces réponses ne peuvent être fournies directement à celui ou celle qui pose la question (le client). Il convient d examiner dans quelle mesure c est souhaitable et quel serait le coût. Certains points dignes d intérêt doivent être repris: Les opérateurs estiment que les performances sont insuffisantes, surtout en télétravail. Il arrive que l accessibilité soit elle aussi problématique. L outil n est pas toujours utilisé de manière cohérente. La réponse aux s, avec les nouvelles possibilités et licences, doit être optimisée. Le suivi de la qualité des entrées est essentiel pour optimiser la valeur ajoutée du système CRM à moyen et long terme Transaction/Quality/System Monitoring Il n est pas possible d écouter des transactions à distance. Les personnes qui télétravaillent ne peuvent donc être écoutées et ne peuvent donc pas, en situation de télétravail, bénéficier du support nécessaire. On s efforce de permettre l écoute à distance, mais on attend encore l aval de la Commission vie privée. Les coaches écoutent bien en même temps que les opérateurs (en côte à côte) lorsque les deux sont au bureau (voir aussi le thème qualité écoute de transactions). Un suivi automatique de la performance et de la disponibilité des systèmes n est pas à l ordre du jour. Il est donc difficile de réagir au téléphone de manière proactive ou de réexaminer l organisation du travail lorsqu il est impossible de travailler efficacement (exemple: focalisation sur la formation). A première vue, un simple ping-monitor (système qui sonde régulièrement la disponibilité et la performance de systèmes et émet des rapports à ce sujet) pourrait par exemple fournir de nombreuses informations pertinentes Système WFM Un système WFM a été installé récemment à la DG Han. Les bugs logiciels ont été supprimés et le transfert de connaissances a été organisé. L outil WFM est utilisé pour enregistrer les présences au centre d appel. Compte tenu de la stabilité du flux d appels et du fait que les possibilités d augmentation et de réduction de la capacité du centre d appel (en faisant par exemple appel à des opérateurs supplémentaires, en organisant l overflow ) sont actuellement limitées, une utilisation traditionnelle de l outil n est, aujourd hui, pas recommandée. L outil WFM offre habituellement beaucoup plus de possibilités de forecasting, planification et distribution du travail. Il convient donc d examiner comment le système WFM peut soutenir davantage la dynamique du centre d appel. Möbius 28

29 Système de reporting Un système de reporting est disponible de façon opérationnelle au niveau de Genesys. Ce système standard est constitué de CC PLUSE et REPNAV. Le premier nommé sert au reporting de données en temps réel. REPNAV a été ajouté par la suite et utilise des données historiques. CC PLUSE est utilisé par les coaches pour le suivi des agents et files d attente. Les nouveaux rapports sont aujourd hui soumis aux coaches qui les soutiennent dans le suivi hebdomadaire des opérateurs. Ces rapports ayant été introduits récemment, les coaches pourraient bénéficier du support nécessaire pour utiliser les rapports le plus efficacement possible (éventuellement en rassemblant de manière périodique les coaches autour de ce thème) Télécommunication et infrastructure de réseaux De manière générale, il n existe pas à proprement parler de remarques ou problèmes en matière de télécommunication et d infrastructure de réseaux. Cela étant dit, certaines remarques méritent toutefois d être mentionnées ici: Aucune topologie du réseau n est disponible. La communication sur la manière dont les applications spécifiques au fonctionnement du centre d appel collaborent, la répartition des données et la manière dont ces données peuvent être rassemblées est limitée. On ne connaît pas exactement l impact sur le réseau de l utilisation des différents outils (médias sociaux et autres applications). Le volume de téléchargements en aval et en amont n est pas tenu à jour et par conséquent, la cause des retards du réseau est difficile à déceler Gestion des fournisseurs Les conventions avec les fournisseurs sont aujourd hui conclues sur une base individuelle. Il convient d examiner comment les performances des fournisseurs peuvent être mises à jour de manière structurée (exemple: Belgacom, Dimension data, etc.). Certains niveaux de service peuvent, sur cette base, faire l objet d un suivi et exacerbés sous la forme de nouveaux contrats Thème du personnel Les équipes d opérateurs compétents et motivés qui exécutent des processus qualitatifs sont la clé pour des centres d appel efficaces et efficients. Ce thème est présenté par la norme COPC comme un des principaux leviers pour des centres d appel efficaces et efficients. Möbius 29

30 Descriptions de fonctions Des profils de fonctions ont été établis par le passé pour chaque profil du centre d appel. Il convient d examiner dans quelle mesure ces profils correspondent au contenu actuel de la fonction et aux attentes vis-à-vis de la fonction concernée (coach, responsable de la qualité, manager). Un des défis auxquels certains centres d appel des autorités fédérales sont confrontés est l utilisation de la classification de fonctions (cartographie) de l administration fédérale, où aucune fonction spécifique aux centres d appel n est disponible. Il semble judicieux d en discuter avec le SPF P&O, éventuellement en concertation avec les responsables d autres centres d appel de l administration fédérale. La fonction de coach est aujourd hui considérée comme de niveau C. Au centre d appel, ces responsables jouent un rôle clé dans l amélioration de la qualité et des performances. Il convient d examiner dans quelle mesure le niveau C est bien le niveau adéquat. Toutes les fonctions de staff nécessaires ont été pourvues pour pouvoir encadrer efficacement les collaborateurs du centre d appel. Avec 1 coach pour 9 ETP, le span ou le contrôle des chefs d équipes/coaches n est certainement pas trop important. Dans des centres d appel comparables, on constate, lorsque le contexte le permet, un span ou contrôle pouvant atteindre 1 sur Recrutement A l heure actuelle, on évite autant que faire se peut la sortie de collaborateurs. Cette décision est compréhensible compte tenu de la sous-capacité actuelle supposée et des faibles niveaux de services obtenus (voir analyse quantitative). Le défi consiste toutefois à pouvoir engager au centre d appel les profils adéquats. Le renforcement de la mobilité interne, audelà des limites du centre d appel, semble nécessaire à cet effet: Attirer à la DG Han les profils adéquats, pour renforcer le centre d appel. Réorienter les collaborateurs moins aptes à jouer un rôle au centre d appel. La planification de la carrière constitue une aide précieuse. Les attentes, compétences et ambitions des collaborateurs de la DG Han sont actuellement définies. Le management et les responsables de l engagement des employés recherchent des moyens pour en tenir compte. Sur l ensemble de la DG Han, 4 personnes ont été engagées pour offrir un service d accompagnement de la carrière. L historique du centre d appel génère, sur ce plan, un contexte stimulant. L afflux initial de collaborateurs lors la création du centre d appel était surtout centré sur l offre. Certains collaborateurs ont eu l occasion de remplacer leur contrat à durée limitée par un contrat à durée illimitée à condition de travailler au centre d appel. Bien que ces collaborateurs aient sciemment opté pour un rôle au centre d appel et aient ainsi permis d inaugurer ce centre rapidement, les compétences et profils de ces collaborateurs n étaient à l époque pas soigneusement évalués. Cela pose encore aujourd hui quelques problèmes en ce qui concerne la motivation des collaborateurs et l amélioration des performances. Möbius 30

31 De nouvelles offres d emploi ont été rédigées récemment et un processus de recrutement professionnel a été mis en place pour le centre d appel. Les descriptions de fonctions ont été détaillées et les candidats ont été soigneusement évalués en fonction des différentes compétences demandées. 10 postes ont déjà été pourvus de cette manière Formation A la suite de la vague de recrutements qui ont eu lieu récemment, un programme d accueil a été détaillé pour bien former les nouveau-venus (tant sur le plan théorique que pratique). Ce programme est aussi censé faire en sorte que les nouveaux collaborateurs puissent exercer leur rôle d opérateur de façon qualitative. Ce programme doit être continuellement amélioré, à partir du feedback des collaborateurs et coaches. Un plan de formation destiné aux collaborateurs actuels sera élaboré prochainement. C est important pour développer en permanence les compétences disponibles au centre d appel. Lorsqu un centre d appel est jugé responsable des contacts de première ligne avec le citoyen, continuer de développer l orientation clients des collaborateurs de 2 e ligne (hors du centre d appel) est un défi. Une solution pourrait consister en un échange entre divers services. Des journées de sensibilisation sont aujourd hui organisées, au cours desquelles les collaborateurs discutent avec les gestionnaires de dossiers, les personnes handicapées, etc. pour mieux appréhender la réalité qui se cache derrière la matière Performances du personnel Les compétences sont abordées selon le système des cercles de développement. Des objectifs ont été fixés pour chaque collaborateur, sur la base d une proposition réaliste de ces collaborateurs. Certains coaches partagent de manière transparente les chiffres relatifs aux performances par rapport à ces objectifs, avec les collaborateurs (sur une base hebdomadaire). Ces coaches interpellent leurs collaborateurs sur les performances atteintes et regardent comment on peut continuer de soutenir ces collaborateurs. Il semble particulièrement judicieux de faire en sorte que les coaches échangent des expériences sur la manière dont ils gèrent cette donne et pour mettre en œuvre une méthode de travail uniforme dans tout le centre d appel. Interpeller les collaborateurs pour de mauvais résultats est perçu comme quelque chose de difficile. Plusieurs mesures peuvent être prises en fonction des performances observées: Rechercher et proposer un support et une formation. Limiter temporairement le télétravail afin de mieux soutenir le collaborateur concerné dans le développement de ses compétences et lui permettre d atteindre les objectifs convenus. Récompenser (pas nécessairement financièrement) les collaborateurs atteignant des objectifs élevés. Etc. Möbius 31

32 De telles pistes doivent s inscrire de manière plus large dans la politique globale de gestion du personnel de la DG Han. Les nouveaux collaborateurs bénéficient d une formation d un mois et prennent ensuite en charge les mêmes tâches que les opérateurs expérimentés. Leurs performances ne sont pas beaucoup moins élevées que celles des collaborateurs actuels. Après 6 mois, les nouveaux sont pleinement opérationnels pour le centre d appel. Il est suggéré que pendant une période de rodage, on ne leur donne que les questions faciles à résoudre. Les personnes plus expérimentées pourraient ainsi être mises à contribution plus efficacement, tandis que les nouveaux auront assez de travail et pourront en profiter pour faire connaissance avec les systèmes. Il convient d étudier la possibilité de scinder les questions faciles via l IVR. Même si dans cette étude, nous ne nous prononçons pas sur les collaborateurs individuels, poser des limites est essentiel pour ne pas nuire au bien-être et à la motivation des autres collaborateurs du centre d appel. Ces limites peuvent même être posées en lançant une procédure de licenciement s il n existe pas d autres solutions. Dans des situations extrêmes où des collaborateurs affichent clairement leur mauvaise volonté et ne sont pas performants, l impact sur le reste de l équipe ne peut être surestimé Feedback du personnel Le centre d appel ne dispose pas aujourd hui de procédure spécifique pour recueillir de manière formelle les réactions du personnel. Une enquête de satisfaction a été menée encore récemment à la DG Han, mais la participation des collaborateurs du centre d appel était plutôt limitée: Il est important d adapter les dates et heures des sessions de travail où l on tente de recueillir et traiter les réactions des collaborateurs en fonction des heures d ouverture du centre d appel. Les coaches devraient inciter le plus possible les collaborateurs à y prendre part. Organiser une initiative adaptée au centre d appel semble une bonne idée à court terme. Réunir des gens au bureau lorsqu ils ont prévu de télétravailler reste un défi, et pourtant: il existe des conventions claires en la matière: lorsqu une concertation est prévue au bureau, le télétravail est impossible. Concrètement, ces conventions ne sont pas toujours faciles à imposer. La norme COPC suggère de suivre la satisfaction des collaborateurs sur une base trimestrielle. Pour prévenir la fatigue liée à l enquête, on joue avec l idée d utiliser une sorte de baromètre cernant l évolution de la satisfaction des collaborateurs, sur la base d une série de questions limitée (exemple: 4). Cela pourrait être rendu visible au département Absentéisme L absentéisme dans les centres d appel est traditionnellement plus élevé que dans le reste d une organisation. La perception dominante est que c est également le cas pour le centre d appel de la DG Han. Ce thème est très lié à la motivation des collaborateurs. Il est recommandé d examiner l absentéisme et ses causes et de prendre des mesures pour que l absentéisme soit le plus faible possible. Möbius 32

33 4.6. Thème Processus Quantitatifs L afflux d appels est stable, comme décrit dans le volet quantitatif de ce rapport. Les processus de planification et de forecasting habituels sont donc moins utiles et ne sont pas non plus présents au centre d appel. Aujourd hui, le modèle de fonctionnement du centre d appel prévoit principalement une optimisation des coûts liés à l utilisation du numéro vert Conclusion Depuis la désignation de la nouvelle équipe de management en mars 2012, bon nombre d initiatives ont été prises pour améliorer le fonctionnement et les performances du centre d appel conformément aux meilleures pratiques actuellement d application sur le marché. Comme bon nombre de ces initiatives ont été implémentées récemment, il est essentiel pour mettre en œuvre, garantir et optimiser la valeur ajoutée que les effets de ces initiatives soient suivies de près et que ces initiatives soient adaptées si nécessaire. On distingue, pour chaque sujet, les thèmes généraux suivants: Leadership et planification o L utilisation d objectifs individuels est très développée. o L utilisation d objectifs de management quantitatifs au niveau du centre d appel (exemple: SLA, accessibilité, etc.) est limitée parce que les ressources le sont également et pourrait, à l avenir, être un fil conducteur sensé. Il est essentiel ici d examiner quels SLA peuvent, compte tenu des moyens actuellement disponibles, être envisagés pour améliorer ensuite les prestations dans l optique de ces objectifs. Qualité o Presque toutes les pratiques habituelles envisageables pour superviser et améliorer la qualité ont été implémentées dans le centre d appel, récemment ou non. o Le développement des protocoles de collaboration avec la deuxième ligne est particulièrement important, de plusieurs points de vue. Technologie o Le centre d appel dispose des outils habituels nécessaires pour soutenir efficacement un centre d appel. o Les performances, la stabilité et l utilisation uniforme des différents outils constituent d éventuels points d amélioration. Personnel o Le centre d appel supporte les conséquences du lancement rapide d autrefois, à l occasion duquel le processus de recrutement a été mis en œuvre de façon moins critique. Le processus de recrutement actuel semble conforme au marché et efficace. Le défi du centre d appel consiste donc à évoluer vers un centre d appel avec la bonne personne à la bonne place. Möbius 33

34 o L accompagnement et la planification de la carrière constitue un outil important à cet effet. Les coaches jouent un rôle clé dans le soutien et le développement des opérateurs, ainsi que l amélioration de la satisfaction et des performances qui y sont liées. Interpeller les collaborateurs individuellement sur la réalisation des objectifs individuels et pouvoir y associer les conséquences qui s imposent restent un défi pour le management en général et les coaches en particulier. Möbius 34

35 5. Possibilités d amélioration Dans ce chapitre, nous évaluons le potentiel d amélioration au moyen de différentes pistes d amélioration. Pour chacune de ces pistes, nous évaluons le potentiel d amélioration dans un délai de 5 ans. Dans les derniers chapitres, ces pistes d amélioration seront combinées dans plusieurs scénarios. Étant donné que d importantes modifications de l infrastructure ICT vont avoir lieu au cours des années à venir, il n est pas indiqué de procéder à des interventions structurelles sur les applications ICT durant cette période, d une part, et la marge d investissements ICT supplémentaires est très limitée, d autre part. C est pourquoi, pour plusieurs scénarios, le potentiel d amélioration débutera seulement après l année 2 (p.ex. dispatching automatique des mails) ou l année 3 (p.ex. adaptation de Siebel aux besoins du call center, implémentation CTI). Par ailleurs, nous définissons au paragraphe 5.2 les conditions-cadres qui sont nécessaires pour être en mesure de réaliser effectivement les améliorations Potentiel d amélioration Amélioration du processus de scanning À l heure actuelle, la numérisation des documents est assurée par le service de scanning. Néanmoins, dans certains cas, les collaborateurs du call center ne retrouvent pas les documents scannés. La raison n est pas tant que les documents sont perdus, mais plutôt qu il y a des erreurs dans le mécanisme d indexation. Ces documents introuvables entraînent des appels supplémentaires au call center qui auraient pu être évités. Le potentiel d amélioration se situe en l occurrence dans l indexation correcte des documents scannés et dans la possibilité d en assurer un suivi et éventuellement de détecter les problèmes avant qu ils ne se posent. Grâce à une mise à niveau du logiciel concerné (Documentum), le mécanisme d indexation sera amélioré à partir de janvier En termes de potentiel d amélioration pour le call center, on peut s attendre à une baisse du volume d appels. Personne n enregistre de données à ce sujet actuellement; donc, aucune estimation sur la base de chiffres n est possible. Néanmoins, sur la base de la perception des collaborateurs du call center, nous supposons que le volume peut être réduit de 5 % par rapport au volume total des appels actuels. Le tableau ci-dessous indique le potentiel d amélioration pour cette piste: Gain de volume (% de la référence) Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 5 % 5 % 5 % 5 % 5 % Möbius 35

36 Économie en ETP pour un volume moyen 3,68 3,68 3,68 3,68 3,68 La réduction de volume de 5 % devrait, en principe, déjà être possible pour l année 1. Si l on transpose cette réduction de volume en nombre d ETP, il en résulte une économie de 3,68 ETP. Remarque: les chiffres de ce tableau (et des tableaux suivants au point 5.1) se rapportent tous à la situation actuelle (= Année 0 ). Il ne faut donc pas les additionner! Dans le tableau cidessus, le gain de volume à l année 5 par rapport à aujourd hui est égal à 5 % (et pas 5 x 5 % = 25 %) et l économie d ETP à l année 5 par rapport à aujourd hui est de 3,68 ETP (et pas 5 x 3,68 ETP) Handiweb Handiweb est l application qui permet aux usagers du call center de demander en ligne certains éléments comme, par exemple, l attestation générale, les demandes en cours de traitement, ce qui a déjà été octroyé Récemment, l accès à cet outil a également été donné aux professionnels (les CPAS et les administrations communales en novembre, les mutualités le 18/12/2012), ce qui leur permet aussi d utiliser cet outil pour répondre à des demandes. Cet outil existe déjà, mais il a quand même été repris dans les opportunités d amélioration étant donné que les professionnels n ont reçu que récemment l accès à l application. Nous pouvons estimer le volume potentiel d appels et d s qui peuvent ainsi être évités au moyen du nombre actuel de professionnels qui utilisent déjà l outil aujourd hui et du volume de demandes qui peuvent éventuellement être prises en charge de cette manière. Pour déterminer ce volume, nous nous servons d enregistrements précis des appels et des s qui ont eu lieu sur une période de 2 semaines (du 10 au 21 décembre 2012). Ces données nous permettent de déduire des catégories qui peuvent éventuellement être prises en charge par Handiweb. L objectif doit être de transposer effectivement un certain pourcentage de ces appels/ s en demandes Handiweb. Le Tableau 1 concerne l analyse des appels enregistrés: Catégorie Nombre d appels % du total Autre ,40 % Paiements 51 3,96 % AFS 29 2,25 % ARR_AI ,57 % Cartes de stationnement 45 3,50 % APA 53 4,12 % État d avancement du dossier médical ,35 % État d avancement du dossier administratif ,03 % Date 98 7,61 % Attestation gaz/électricité 86 6,68 % Möbius 36

37 Comment introduire une demande? 67 5,21 % Attestation générale après 08/ ,82 % Report 59 4,58 % Attestation générale avant 08/ ,57 % Attestation de paiement 44 3,42 % Changement de situation? 42 3,26 % Changement de numéro de compte /assignation 31 2,41 % Conditions/validité 26 2,02 % Attestation eau 9 0,70 % Standard 8 0,62 % Manuel 4 0,31 % Tableau 1: analyse des appels (enregistrés du 10 décembre 2012 au 21 décembre 2012) À l heure actuelle, 3200 clients uniques sont traités dans Handiweb, ce qui représente 9000 dossiers uniques. Lorsque l accès n était pas encore ouvert aux professionnels, il y avait 2200 clients uniques et 3000 dossiers uniques. Nous constatons donc déjà une forte augmentation sur une courte période et, donc, un grand potentiel d amélioration. Le grand potentiel d amélioration de Handiweb ressort également de l enregistrement des appels et des e- mails, étant donné que les usagers posent encore de nombreuses questions sur des éléments que l on trouve dans Handiweb. Environ 20 % des appels concernent des questions simples qui peuvent être traitées automatiquement, tandis que 30 % des appels peuvent déjà être traités au moyen de Handiweb à l heure actuelle. Si d autres applications étaient ajoutées à Handiweb, le pourcentage d appels qui peuvent éventuellement être résolus en utilisant Handiweb pourrait encore augmenter. Si l on pouvait ajouter le dossier médical, par exemple, il en découlerait une hausse potentielle du volume de près de 20 %. Plusieurs éléments de moindre importance, comme les attestations de paiement, un changement de situation et un changement de numéro de compte pourraient représenter, ensemble, environ 9 % ; les attestations pour le gaz et l électricité représenteraient environ 6 % et les attestations générales d avant juillet 2010 représenteraient 3,5 % (voir Tableau 1). Pour les s, la situation est légèrement différente. La principale amélioration pourrait intervenir si les attestations pour le gaz et l électricité (15 %) et l état d avancement du dossier médical (11 %) étaient disponibles sur Handiweb (voir Tableau 2). Catégorie Nombre d s % du total Autre ,47 % Paiements 54 5,22 % AFS 13 1,26 % ARR_AI 46 4,45 % Cartes de stationnement 38 3,68 % Möbius 37

38 APA 40 3,87 % Attestation gaz/électricité ,89 % État d avancement du dossier médical ,93 % Attestation générale après 08/ ,22 % Changement de situation? 84 8,12 % Attestation générale avant 08/ ,93 % Report 67 6,48 % Conditions/validité 55 5,32 % Attestation de paiement 51 4,93 % État d avancement du dossier administratif 46 4,45 % Comment introduire une demande? 42 4,06 % Changement de numéro de compte /assignation 37 3,58 % Standard 10 0,97 % Attestation pour l eau 9 0,87 % Date 6 0,58 % Manuel 2 0,19 % Tableau 2: analyse des s (enregistrés du 10 décembre 2012 au 21 décembre 2012) Sur la base de ces données, le potentiel d amélioration pour le volume est estimé initialement à 10 % pour les appels, ce chiffre augmentant encore pour atteindre 15 % à partir de la deuxième année: Gain de volume (% de la référence) Économie en ETP pour un volume moyen Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 10 % 15 % 15 % 15 % 15 % 7,26 11,03 11,03 11,03 11,03 Pour cette estimation, il a été tenu compte du fait que toutes les questions qui peuvent être posées sur Handiweb (et qui peuvent y recevoir une réponse) ne seront pas effectivement adressées à l organisation uniquement par cette voie. Pour les s, on s attend également à une amélioration de 10 % du volume des s. Ce pourcentage est inférieur parce que tout le potentiel d amélioration ne peut pas être effectivement réalisé. Différentes fonctions seront plus difficiles à transférer dans Handiweb, alors qu on n utilisera pas toujours Handiweb pour répondre aux questions. Möbius 38

39 Série étendue de FAQ Une série étendue de questions fréquentes (FAQ) pourrait représenter une plus-value tant pour les collaborateurs du call center que pour les clients. En effet, les clients pourraient euxmêmes trouver rapidement une réponse à leurs questions faciles et les collaborateurs disposeraient d une liste de réponses prêtes à l emploi. Les FAQ devraient être rédigées à partir des questions générales les plus fréquemment posées auxquelles il est possible de donner une réponse type. Néanmoins, les collaborateurs du call center ne perçoivent pas un grand potentiel d amélioration dans cette forme de FAQ. En effet, la plupart des questions sont spécifiques à un dossier et, par conséquent, il est difficile de formuler une réponse uniforme pour l ensemble des clients. Les collaborateurs ont le sentiment que la rédaction d une liste de FAQ permettrait une réduction des appels de 1 % maximum. Aucune amélioration n est attendue en ce qui concerne les performances des collaborateurs. En effet, les collaborateurs du call center connaissent les questions auxquelles une réponse type peut être donnée. Dès lors, une liste de FAQ serait superflue. Le potentiel d amélioration peut se résumer comme suit: Gain de volume (% de la référence) Économie en ETP pour un volume moyen Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 1 % 1 % 1 % 1 % 1 % 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 Des variantes créatives des FAQ pourraient avoir un impact plus grand. Nous songeons, par exemple, à une liste de questions moins fréquentes, c est-à-dire des questions (générales) qui, étant donné qu elles ne se présentent pas souvent, demandent beaucoup de temps aux collaborateurs du call center. Bien que le volume de ces questions soit limité par définition, une liste de ce type peut toutefois représenter une valeur ajoutée vu l éventuelle amélioration des résultats Template À l heure actuelle, les s sont rédigés à chaque fois. Cela signifie qu un temps non négligeable est perdu dans des tâches répétitives qui peuvent être évitées. Une solution à ce problème pourrait être de rédiger un template pour les réponses par , où il suffirait de compléter les paramètres spécifiques aux dossiers. La deuxième ligne pourrait également utiliser ce document type, ce qui permettrait aussi de simplifier fortement le contrôle pour les formulaires web, par exemple. Cette méthode, d une part, garantirait une manière de travailler et une qualité plus uniformes, et offrirait, d autre part, la possibilité d économiser du temps au moment de la rédaction de la réponse. L économie de temps éventuelle a été estimée prudemment à 5 secondes par Möbius 39

40 Gain de durée de traitement des s Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année Introduction d un formulaire web L introduction d un formulaire web est prévue pour début janvier Ce formulaire web doit remplacer les s et l adresse du call center sera supprimée. Le formulaire web implique également une autre manière de travailler par rapport au traitement des s. Aujourd hui, tous les s professionnels et les s complexes des particuliers sont transmis à la deuxième ligne. A l avenir, l objectif est que seul le surplus de mails soit transmis, après 2 jours, à la deuxième ligne, conjointement avec les mails complexes. La deuxième ligne formule une réponse à la question et la transmet à la première ligne (le call center). Il a été décidé d organiser toute communication avec les usagers passant par les collaborateurs du call center dans l optique suivante: la première ligne est le point de contact pour le client. Cette manière de procéder implique également plusieurs changements en termes de performances et de volume. Si un mail est transmis à la deuxième ligne en raison de sa complexité ou de la spécificité de la question, il passe deux fois par la première ligne: une première fois pour le transmettre et une seconde fois pour l envoyer au client. D autre part, ces s impliqueront moins de travail pour le call center, ce qui fera baisser le temps moyen nécessaire pour répondre à un . Lorsque certains s n ont pas encore reçu de réponse après 2 jours, ils sont de toute manière transmis à la deuxième ligne ( overflow, ou surplus). Ce système ne changera pas suite à l introduction du formulaire web. Pour le surplus d s, il n y a donc pas de gain de temps (voir aussi, à cet égard, le point Dispatching automatique des s). A présent, les collaborateurs du call center perçoivent positivement la possibilité d amélioration directe du formulaire web pour le volume d appels. La raison de cette perception positive est qu une hausse du nombre d appels est attendue en raison de la complexité accrue pour le client, d une part. D autre part, on s attendrait également à une baisse du nombre d s (ou de formulaires web), qui compenserait environ la hausse des appels. La première année, environ 10 % d appels supplémentaires sont attendus. Durant les années suivantes, on s attend à 5 % en plus par rapport au volume d appels actuel. En termes d amélioration des performances des collaborateurs, on s attend à une légère baisse de la durée moyenne de traitement (AHT), étant donné que les s difficiles peuvent être transmis à la deuxième ligne et que la relecture et la transmission des s de la deuxième ligne ne demande pas autant de temps que de répondre soi-même à la question. L estimation est ici de 5 secondes par en moyenne. Le tableau ci-dessous reprend le potentiel d amélioration (les nombres négatifs signifient une hausse de volume au lieu d une réduction de volume): Gain de volume des appels (% par rapport à la référence) Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5-10 % -5 % -5 % -5 % -5 % Möbius 40

41 Gain de volume des s (% par rapport à la référence) Économie en ETP pour un volume moyen 50 % 25 % 25 % 25 % 25 % -7,36-3,76-3,76-3,76-3, Révision périodique de la structure de l IVR et adaptation des fonctionnalités correspondantes Le call center utilise actuellement un IVR que les collaborateurs n estiment pas optimal. Une modification du schéma IVR a déjà été conçue, mais pas encore introduite. L adaptation de l IVR est indispensable au bon fonctionnement du call center, étant donné qu un IVR efficace permet aussi d éviter des appels pour les collaborateurs grâce à leur traitement automatique. C est déjà le cas actuellement dans une mesure réduite. Par ailleurs, l IVR peut également servir à attribuer des tâches sur la base d aptitudes (comparables aux compétences), pour tirer parti de la spécialisation dans une certaine matière. A l heure actuelle, le fonctionnement du call center n est pas encore structuré en fonction des aptitudes. La révision périodique de l IVR et sa mise en pratique effective sont une responsabilité partagée du call center et d ICT. Idéalement, il faudrait planifier une concertation périodique à ce sujet, où les modifications nécessaires de l IVR seraient abordées. Si une telle concertation a lieu de manière régulière, les changements ne sont généralement pas fondamentaux. L analyse de la situation as is a déjà montré que l adaptation effective de l IVR à un nouveau schéma peut théoriquement être appliquée rapidement. Si ce potentiel peut être concrétisé, on s attend à une baisse des appels (à prendre en charge) de 20 %. Cette estimation est étayée par l enregistrement qui a été mis en place pour examiner le nombre de demandes faites par catégorie. Il ressort de cet enregistrement que 20 % des appels concernent des éléments qui peuvent être traités automatiquement. Il s agit de la date de paiement, de la manière dont une demande doit être introduite, de l obtention d information concernant les attestations pour le gaz et l électricité et des conditions des cartes de stationnement. En matière de performances des collaborateurs, nous ne nous attendons pas à une amélioration nette. Si nous prévoyons, d une part, un avantage lié à la spécialisation des collaborateurs, nous nous attendons aussi, d autre part, à un AHT plus long vu la disparition des questions faciles auxquelles une réponse automatique sera apportée dans l IVR. De ce fait, il reste évidemment des questions plus difficiles impliquant un AHT plus long. Nous nous attendons à ce que cet avantage et cet inconvénient se neutralisent. Il en découle le potentiel d amélioration suivant: Gain de volume (% de la référence) Économie en ETP pour un volume moyen Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 4 % 8 % 12 % 16 % 20 % 2,89 5,89 8,85 11,79 14,79 Möbius 41

42 Concertation avec les fournisseurs Différents fournisseurs demandent des attestations aux usagers du SPF Sécurité sociale. Si ces fournisseurs font savoir qu ils ont besoin de ces attestations et si les usagers ne les ont pas encore reçues, les usagers contacteront le call center pour lui demander s ils peuvent obtenir ces attestations. Il en découle une hausse du nombre d appels. Si, par exemple, les usagers doivent soumettre dès à présent une attestation de 2013 à leur fournisseur, ce n est pas possible étant donné qu elle n a pas encore été délivrée. Cette situation donne lieu à une hausse du nombre d appels et d s. Ces possibilités d amélioration doivent être gérées en concertation avec le SPF Économie, de manière à ce que le SPF Sécurité sociale puisse également indiquer quand les envois auront lieu et quand les attestations seront donc disponibles chez les usagers. Il n y a pas d enregistrement de données concrètes sur ce genre de questions, mais d après le sentiment des collaborateurs, une telle amélioration peut représenter un gain de volume d appels et d s d environ 1 %: Gain de volume (% de la référence) Économie en ETP pour un volume moyen Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 1 % 1 % 1 % 1 % 1 % 0,75 0,75 0,75 0,75 0, Motivation et adaptations La motivation des collaborateurs est un important paramètre indirect des performances. Des collaborateurs plus motivés peuvent signifier une valeur ajoutée pour le call center parce qu ils peuvent apporter une meilleure dynamique et prendre plus d appels en charge que des collaborateurs moins motivés. C est pourquoi il est également important d offrir la possibilité d évoluer aux opérateurs qui enregistrent de moins bons résultats et de leur offrir un accompagnement intensif. Un changement d attitude peut avoir un impact important sur la qualité du travail. Pour définir le potentiel d amélioration, nous pouvons supposer qu un collaborateur motivé prendra en moyenne moins de temps de pause et sera plus souvent au téléphone qu un collaborateur moins motivé, ce que nous pouvons exprimer au moyen de l intraday shrinkage : il s agit d une norme concernant le temps moyen durant les heures d ouverture qu un collaborateur ne consacre pas aux appels, mais à des pauses de détente, par exemple, ou lorsqu il arrive plus tard ou s en va plus tôt. Nous le calculons sur la base des 6 derniers mois (juin-novembre). Actuellement, l intraday shrinkage s élève en moyenne à 30 % (voir aussi le chapitre 6). Si nous examinons les valeurs supérieures au percentile 80, il est de 23 %. Cela signifie que 20 % des travailleurs ont un shrinkage de 23 % ou moins. Nous pouvons prendre ces 23 % comme objectif, ce qui libère en moyenne 7 % de temps par collaborateur pour prendre plus d appels en charge. Le tableau ci-dessous reprend le potentiel d amélioration: Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Shrinkage (% de la référence) 4 % 8 % 12 % 16 % 20 % Möbius 42

43 Économie en ETP pour un volume moyen 1,38 2,71 4,01 5,26 6, Création d une manière uniforme de travailler et qualité A l heure actuelle, nous pouvons constater de grandes différences de performances entre les différents collaborateurs individuels (voir paragraphe 3.3.6). Le potentiel d amélioration réalisable en l occurrence est l un des plus grands et des plus aisément quantifiables. En effet, si tous les collaborateurs travaillaient à un niveau uniformément plus élevé, cette hausse aurait un grand impact sur le nombre d appels qui peuvent être pris en charge avec le nombre actuel d opérateurs. Il s agit en outre d un facteur qui est principalement déterminé par les collaborateurs du call center lui-même, et moins par les facteurs environnants comme ICT. Bien entendu, outre l AHT, la qualité est également importante et il faut en assurer un suivi équilibré. Néanmoins, dans de nombreux call centers, ce sont souvent les collaborateurs dont les durées de traitement sont les plus courtes qui fournissent également la qualité la plus élevée. Pour calculer le potentiel d amélioration, nous sommes partis de l AHT moyen par appel de chaque collaborateur sur les 6 derniers mois (juin-novembre). A partir de ces données, il est de nouveau possible de calculer le percentile 80 comme objectif. Il s élève à 185,5 secondes, ce qui signifie que 20 % des collaborateurs atteignent un AHT de 185,5 secondes ou moins. L AHT moyen s élève aujourd hui à 229,3 secondes, ce qui implique qu il est possible d atteindre un gain moyen d environ 44 secondes par collaborateur par appel: Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Gain en termes d AHT Économie en ETP pour un volume moyen 2,67 6,21 9,77 13,19 14,67 Ce potentiel peut être réalisé en définissant des pratiques d excellence concernant la prise en charge des appels. Ces pratiques impliquent, par exemple, que l on vérifie comment les meilleurs collaborateurs traitent leurs appels et que les coaches l expliquent à tous les collaborateurs. Un coaching ciblé pour les collaborateurs les moins performants et une formation et un accompagnement intensifs peuvent également contribuer à l apprentissage et à l application des meilleures pratiques et des meilleures techniques Répartition des appels par langue La répartition des appels en français et en néerlandais n est pas toujours optimale. Dès lors, il y a parfois un déséquilibre entre les appels que Belgacom laisse passer: sur un total de 40, trop de lignes sont prises par une langue déterminée (proportionnellement, par rapport au nombre d opérateurs disponibles): les appels seront alors en grande partie mis en out-ofqueue. Mais, d autre part, des appels dans l autre langue ne pourront pas entrer. Un opérateur restera donc temporairement sans appel, alors que des usagers du call center sont encore en attente. Möbius 43

44 Pour pouvoir concrétiser ces possibilités d amélioration, une concertation avec Belgacom serait nécessaire, afin de mieux canaliser le nombre d appels en fonction de la langue. De cette manière, on peut faire en sorte que les appels tant francophones que néerlandophones correspondent au nombre d opérateurs disponibles. Cela signifie également un éventuel relèvement de la capacité qui, selon une estimation des collaborateurs, se monterait à environ 1 ETP. En d autres termes, le call center peut faire appel à 1 personne supplémentaire pour répondre aux appels: Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Gain de capacité (ETP) Économie en ETP pour un volume moyen Impression de documents Les personnes qui travaillent à domicile transmettent à Bruxelles les éléments à imprimer ou les lettres à envoyer. Cette manière de procéder permet de fournir le même service qu au bureau. Au bureau, un collaborateur réceptionne ces demandes et les traite. Ce processus limite la capacité effective du call center. L impression de documents pour des personnes qui travaillent au bureau pourrait aussi être optimisée et donne lieu à des interruptions de la disponibilité de ces personnes au téléphone. La réalisation de cette possibilité d amélioration demande surtout une optimisation du processus d impression. A l heure actuelle, le processus préférentiel passe par Fedopress. Il semble techniquement simple d utiliser le service logistique du SPF pour imprimer et envoyer des documents. Les documents devraient être imprimés sur une machine qui se trouve au service logistique au lieu du call center. Cette manière de procéder implique deux conditions préalables: Toutes les attestations doivent être disponibles au format électronique. Les collaborateurs du call center doivent pouvoir adapter l adresse sur l attestation. Étant donné qu à l heure actuelle, environ un collaborateur à temps plein s occupe de ces tâches, le potentiel d amélioration éventuel s élève en l occurrence à 1 ETP: Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Gain de capacité (ETP) Économie en ETP pour un volume moyen Dispatching automatique des s Le dispatching des s comprend la transmission des s à la seconde ligne et la distribution des s pour la première ligne entre les collaborateurs du call center. Ce dispatching est encore effectué manuellement aujourd hui et ne serait pas encore automatisé lors de l introduction du formulaire web. Möbius 44

45 La possibilité d amélioration est déjà possible techniquement. Il faut examiner comment le dispatching automatique des s peut s accorder avec le rôle du call center en tant que point de contact unique. Le potentiel d amélioration est grand: aujourd hui, 2 collaborateurs à temps plein se chargent de dispatcher les s. Il en découle donc un gain de capacité réel de 2 ETP: Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Gain de capacité (ETP) Économie en ETP pour un volume moyen Priorité au call center en cas de problèmes ICT Le call center est le premier point de contact des usagers. Si une erreur a lieu, l impact sur le service aux usagers sera direct. C est beaucoup moins le cas dans les services administratifs, où il n y a pas de contact direct avec le client. Un problème technique avec Genesys, par exemple, a de grandes conséquences sur l accessibilité du call center, même si un seul collaborateur est concerné. Il en découle que la gestion des problèmes techniques au call center devrait avoir la priorité pour réduire à un niveau minimum l impact sur l accessibilité du call center et, par conséquent, également l impact pour les usagers. Cette possibilité d amélioration se situe principalement au niveau du comité de direction qui définit les principes généraux de l établissement des priorités dans le traitement des incidents ICT. Une estimation des problèmes qui en résultent peut s effectuer sur la base de la liste des problèmes techniques qui a été introduite récemment et s élève à 0,05 ETP. Le potentiel d amélioration est donc estimé comme suit: Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Gain de capacité (ETP) 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 Économie en ETP pour un volume moyen 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 Möbius 45

46 Utilisation plus efficace de Siebel De manière générale, l utilisation de Siebel doit être uniformisée plus avant. Si chaque collaborateur applique les pratiques d excellence, nous prévoyons au moins 1 seconde en moins d AHT par appel: Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Gain d AHT Économie en ETP pour un volume moyen 0,36 0,36 0,36 0,36 0, Computer Telephone Integration (CTI) Jusqu à présent, les agents doivent créer une nouvelle fiche Siebel à chaque appel. Une automatisation de cette étape permettrait de réduire la perte de temps et rendrait l enregistrement lui-même plus efficace et de meilleure qualité. Sur la base de l appel, en tenant éventuellement compte à terme de plusieurs paramètres de l appel, un écran de départ pourrait s ouvrir automatiquement pour l enregistrement de l appel. Le potentiel est particulièrement grand pour les appels de particuliers. L estimation moyenne du gain de temps s élève à 15 secondes par appel: Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Gain d AHT Économie en ETP pour un volume moyen 0 0 4,9 4,9 4, Amélioration du First Call Resolution (FCR) Le First Call Resolution (FCR) est une norme importante pour les call centers. Il permet de mesurer le pourcentage d usagers qui appellent le call center qui reçoivent une réponse à leur question en un seul appel. Il ressort de rapports d études sur les call centers que: La norme générale pour le FCR s élève à environ 65 à 70 %; La manière la plus indiquée de mesurer le FCR est d effectuer une (brève) post-call IVR survey : l usager qui a appelé est recontacté automatiquement pour lui demander s il a reçu une réponse claire à sa question. Le first call resolution ne peut pas être calculé actuellement à partir de l information disponible. Par ailleurs, toutes les pistes d amélioration qui influent sur le volume d appels amélioreront aussi le FCR. L amélioration du FCR est donc déjà intégrée indirectement dans les pistes d amélioration qui réduiront le volume (amélioration du processus de numérisation, série étendue de FAQ, révision périodique de l IVR ). Möbius 46

47 5.2. Conditions-cadres Cette section aborde plusieurs conditions-cadres qui influencent fortement la mesure dans laquelle des possibilités bien déterminées peuvent être mises en œuvre Introduction d un formulaire web Comme nous l avons déjà décrit, l introduction du formulaire web n a pas immédiatement et directement un impact positif sur les volumes. Néanmoins, le formulaire web rend d autres améliorations possibles et plus aisées. Nous songeons, par exemple, au dispatching automatique et aux templates d Communication et approche du projet Dans les projets qui modifient ou introduisent des applications, la communication est toujours un défi, tant au sein du projet que dans la communication vers l extérieur concernant le projet. Une communication optimale peut faire en sorte que: les fonctionnalités de l outil correspondent mieux aux attentes, l utilisation de l outil soit plus uniforme lors de son introduction, la valeur ajoutée de la mise en œuvre du projet soit maximisée (retour sur investissement) La mise en œuvre réussie des initiatives d amélioration dépend donc dans une large mesure de la collaboration entre les services; de plus, la concertation et l harmonie ont une importance cruciale. L utilisation de tableaux de bord une série d objectifs de projet qui sont traduits en indicateurs de prestations chiffrés peut permettre de mieux cibler le projet, de faciliter la collaboration et les adaptations et de rendre réaliste l atteinte des objectifs Efficacité des réunions Des accords clairs sur la priorité donnée aux réunions par rapport au télétravail doivent être concrétisés dans la pratique. Une approche formelle lors des réunions, qui se traduit sous la forme d un rapport énumérant les points d action, les décisions et le besoin éventuel d en référer à la hiérarchie, constitue un levier important de l efficacité des réunions Élaboration d un protocole de collaboration Étant donné que la première ligne (les collaborateurs du CC) ne peuvent pas répondre à toutes les questions et transmettent certaines questions à la seconde ligne, il est important de formaliser les accords entre la première ligne et la deuxième ligne. De plus, les protocoles de collaboration doivent également préciser de quelle manière le suivi des questions transmises à la deuxième ligne sera assuré. Dans ce cadre, des normes et le suivi de ces normes constituent une partie essentielle des protocoles de collaboration. Möbius 47

48 Mise en évidence des objectifs concrets de l écoute des conversations L écoute des conversations constitue une partie essentielle du contrôle qualité et de la motivation. Il y a déjà des écoutes de conversations à l heure actuelle, mais il n y a pas d objectif spécifique concernant le nombre souhaitable de conversations à écouter. Le nombre de séances d écoute auquel un collaborateur a droit peut être défini préalablement et planifié. Outre l écoute des conversations téléphoniques, il faut également tenir compte du monitoring d autres éléments que les appels, comme les s, par exemple Garantie un niveau de services minimum Vu le contact direct du call center avec les usagers, il est indispensable de gérer ce contact au mieux. Si le call center n est pas disponible, l usager doit en être informé le mieux possible. Les jours de congé prévus, l IVR est déjà programmé à cet effet et l usager entend un message. Ce système pourrait être étendu aux indisponibilités imprévues Établissement de profils de clients La réduction du nombre d appels constitue un point d action important dans différentes possibilités d amélioration. Une telle réduction donne immédiatement lieu à une baisse de la capacité nécessaire. L établissement de profils de clients peut amener plus de clarté sur les différents segments qui appellent le call center et sur les motifs pour lesquels ces segments appellent. Grâce à ces éléments de compréhension, des initiatives de call avoidance peuvent être définies pour pouvoir réduire davantage le volume d appels Objectif réaliste pour le niveau de service Comme nous l avons déjà indiqué ci-dessus, le SLA (Service Level Agreement) du call center n est pas utilisé à l heure actuelle étant donné les mauvaises performances. Un raisonnement inversé semble indiqué. Sur la base des opérateurs disponibles et de la manière actuelle de travailler, il faudrait calculer quel SLA est réaliste. En fonction de cet élément, il serait possible de définir un objectif ambitieux qui permettrait de guider et de motiver le management et les opérateurs. (Un tel calcul est abordé à la fin du présent rapport.) Formalisation du respect des directives Comme il ressort de l analyse qualitative du fonctionnement actuel, le contrôle des directives concernant le partage des données personnelles est difficile dans la pratique. La formalisation plus avant des directives et le suivi du respect de ces directives constituent une possibilité d amélioration importante Contrôle des applications Lorsque des applications ne sont pas disponibles pour des raisons techniques, à l heure actuelle, le call center n est pas informé de manière proactive. La recherche des causes de ces problèmes pourrait être facilitée par un suivi systématique de la disponibilité et des performances des applications. Möbius 48

49 Accroissement de la mobilité interne Tel qu indiqué dans l analyse qualitative, le défi du call center est d évoluer vers un call center où les bonne personnes se trouvent au bon endroit. Un accompagnement et une planification de carrière constituent des outils importants dans ce contexte. En outre, la mobilité interne entre les différents départements de la DG Han peut permettre un meilleur service aux usagers. Elle peut donner lieu à une meilleure entente entre les différents services et à une meilleure compréhension commune de la mission. La collaboration entre les différents services peut être améliorée de cette manière Identification de l absentéisme L absentéisme (les absences non planifiées) est traditionnellement plus élevé dans un call center que dans les autres parties de l organisation. Il est important d identifier la cause précise de ces absences, ainsi que leur fréquence. Sur la base de ces données, la cause du problème pourra être identifiée et il sera possible de réagir. Il s agit d un processus important dans le cadre de l amélioration continue du fonctionnement du call center Feed-back du personnel La norme COPC propose de collecter le feed-back des collaborateurs de CC sur une base régulière. Cette collecte d information permet d évaluer et d élaborer de manière fondée des initiatives concernant la motivation des collaborateurs. En sondant périodiquement les collaborateurs, l impact des changements ou des formations sera perceptible plus rapidement et plus clairement. L analyse qualitative fournit davantage de détails à cet égard Heures d ouverture Les heures d ouverture du call center ont été adaptées en juin: le call center est désormais ouvert de 8 h 30 à 13 h 00. Ces heures d ouverture du call center ne sont pas reprises dans le règlement du travail. Dès lors, les collaborateurs ne sont pas obligés de travailler de 8 h 30 à 9 h 00 et de 12 h 00 à 13 h 00. Cette situation n est pas optimale pour le fonctionnement du call center, étant donné que le niveau de service ne peut être garanti de cette manière. Des accords formalisés sont donc nécessaires pour pouvoir atteindre le niveau de service Jours de compensation Les collaborateurs du call center peuvent prendre des jours de compensation pour compenser des prestations excédentaires. Il faut garantir que les jours de compensation octroyés sont définis conformément aux accords sur la base des prestations réelles. Möbius 49

50 Suivi du helpdesk ICT Lorsque des problèmes techniques surviennent, un ticket est créé au helpdesk ICT. Les collaborateurs du call center peuvent seulement voir de manière limitée comment la résolution des problèmes progresse. Une communication transparente sur les problèmes peut accélérer la résolution du problème et éviter des frustrations chez les utilisateurs. Plusieurs initiatives ont été prises entre-temps afin d améliorer le suivi et de développer les compétences ICT existantes en ce qui concerne les applications du call center Stat-server Genesys Le call center analyst actuele est déjà capable d effectuer des analyses de soutien stratégique très claires et de bonne qualité. Le Stat-server de Genesys contient des informations précieuses qui ne sont pas encore complètement accessibles à l heure actuelle. En rendant ces données accessibles à l avenir, il sera possible de procéder à des analyses plus vastes et plus détaillées Topologie du réseau Une topologie détaillée de l ensemble du réseau d applications qu utilise le call center pourrait faciliter la gestion de la technologie utilisée au call center. Cette vue d ensemble peut aider à analyser les causes d éventuelles catastrophes. Grâce au monitoring des applications et de l infrastructure, le soutien ICT du call center pourra être mieux organisé à l avenir. Les démarches à effectuer pour élaborer cette topologie sont planifiées. Möbius 50

51 6. Scénarios tactiques Sur la base des possibilités d amélioration, nous pouvons définir plusieurs scénarios qui quantifieront l impact de ces possibilités. De cette manière, il sera possible d estimer le potentiel d amélioration et d établir une comparaison avec la situation actuelle. Pour le calcul des futurs scénarios, nous utilisons un modèle pour calculer le nombre nécessaire d équivalents temps plein. Nous commençons par expliquer ce modèle. Ensuite, les différents scénarios sont élaborés en détail Modèle pour le calcul du nombre de personnes nécessaires Un modèle de calcul a été mis au point pour effectuer une estimation quantitative des différentes possibilités d amélioration. Ce modèle utilise la théorie des files d attente et est expliqué brièvement ci-dessous Aperçu Il faut passer par plusieurs étapes pour la rédaction du modèle. Pour commencer, il faut calculer le nombre d appels (uniques) par mois. Ensuite, ce nombre doit être ventilé par intervalle de temps des heures d ouverture, pour être en mesure de se prononcer, en utilisant la théorie des files d attente, sur le nombre d opérateurs nécessaire pour un certain niveau de service présupposé. Pour parvenir au nombre d ETP (équivalents temps plein), il sera également tenu compte des maladies, des congés, des formations, etc Calcul du nombre d appels par mois Le nombre moyen d appels par mois est le point de départ de l analyse. Dans ce cadre, il est important que seuls les appels uniques soient pris en compte. En effet, s ils sont pris en charge, les appelants ne devront pas retéléphoner au call center. Pour déterminer ce nombre, nous utilisons les données depuis juin 2012, c est-à-dire lorsque les nouvelles heures d ouverture du call center (8 h h 00) ont été d application. Le mois de septembre 2012 a été exclu étant donné que le call limiter a temporairement été réglé sur 70 ; l inclusion de ce mois perturberait le calcul. Pour les calculs, nous nous sommes basés sur les données disponibles auprès de Belgacom. Le nombre d appels uniques est déterminé de la manière suivante: 1. Belgacom met à notre disposition 2 calculs différents du nombre d appels uniques par mois: le volume d appels par mois, avec une agrégation par numéro de téléphone sur une base journalière, le volume d appels par mois avec une agrégation par numéro de téléphone sur une base mensuelle. L agrégation sur une base journalière fournit logiquement un volume plus élevé par mois. Möbius 51

52 Aucun de ces deux calculs ne fournit une idée correcte du nombre d appels uniques par mois. L agrégation sur une base journalière est une surestimation du nombre d appels uniques, étant donné que les personnes dont l appel n est pas pris en charge appellent de nouveau un autre jour pour poser leur question et, donc, sont reprises plusieurs fois dans le calcul, alors qu il s agit du même appel unique. L agrégation sur une base mensuelle est une sous-estimation du nombre d appels uniques: les professionnels, en particulier, appellent plusieurs fois par mois, souvent pour des dossiers différents. Il s agit donc d appels différents qui doivent être considérés comme tels dans le calcul (ce qui n est pas le cas dans l agrégation sur une base mensuelle). Le nombre effectif d appels uniques par mois se situe donc quelque part entre ces deux calculs. C est pourquoi ce rapport estime le nombre d appels uniques à la moyenne entre les deux calculs: cette estimation sera plus proche de la réalité que les deux extrêmes. 2. Le volume calculé selon la méthode décrite ci-dessus constituera une bonne estimation d un volume moyen par mois (et, dans la suite du calcul du volume par jour, il correspondra à un volume journalier moyen ). Pour appréhender un peu mieux la variabilité du nombre d appels, une analyse de sensibilité est également effectuée. Elle implique que nous procédions à une estimation d un volume bas (qui sera représentatif du volume journalier les jours très calmes ) et d un volume élevé (qui sera représentatif du volume journalier les jours très chargés ). Pour le volume bas, nous prenons les valeurs inférieures au percentile 20 de nombre d appels uniques agrégé sur une base mensuelle et, pour le volume élevé, nous prenons les valeurs supérieures au percentile 80 du nombre d appels uniques agrégé sur une base journalière. Nous filtrons les valeurs extrêmes en excluant de l analyse celles qui sont inférieures au percentile 20 et supérieures au percentile 80. En procédant de la sorte, nous parvenons aux volumes suivants par mois: Estimation du volume d appels par mois Volume bas Volume moyen Volume élevé Calcul du nombre d appels par jour et par intervalle de temps Après le calcul du nombre d appels (uniques) par mois, il est nécessaire de parvenir finalement à une estimation du nombre d appels par jour et par intervalle de temps. Pour obtenir le nombre d appels par jour à partir du nombre total d appels par mois, le volume mensuel est divisé par le nombre moyen de jours par mois, à savoir 21. Möbius 52

53 À partir de ce nombre moyen d appels par jour, nous établirons la répartition de ces appels par jour en utilisant la répartition historique des appels. Il convient de signaler ici encore qu il s agit de la répartition depuis l instauration des nouvelles heures d ouverture. Le tableau ci-dessous donne la répartition du volume total d appels par demi-heure: Début de l intervalle de temps % du nombre total d appels par jour 8:30 8,10 % 9:00 9,84 % 9:30 12,29 % 10:00 13,87 % 10:30 14,71 % 11:00 15,54 % 11:30 14,19 % 12:00 7,00 % 12:30 4,45 % Calcul du nombre d ETP nécessaires par intervalle de temps Après le calcul du nombre d appels par intervalle de temps, nous pouvons utiliser la théorie des files d attente pour déterminer le nombre d ETP nécessaires pour le volume d appels correspondant. Pour pouvoir appliquer cette théorie, nous devons connaître plusieurs paramètres: L AHT, ou average handling time. Il s agit du temps total dont un collaborateur a besoin pour traiter un appel. Cette durée comprend donc non seulement le talk time, mais aussi l after-work time. L AHT est déterminé en calculant l AHT moyen sur les 6 derniers mois (juin-novembre 2012). De cette manière, il est tenu compte de pics ou de creux éventuels dans les données. Initialement, nous prenons comme point de départ l AHT actuel effectif. Lors de l introduction des scénarios d amélioration, l AHT sera diminué du potentiel d amélioration estimé. Le temps de réaction souhaité. C est le nombre de secondes d attente qui est considéré comme acceptable avant que l appel soit pris en charge par un collaborateur. (L objectif de) niveau de service souhaité (% des appels pour lesquels ce temps de réaction est respecté). Le nombre d appels. Il est calculé aux étapes et Möbius 53

54 Ces paramètres constituent l input pour le calcul du nombre d opérateurs en utilisant Erlang C. Ce modèle calcule la probabilité qu un client se retrouve dans la file d attente. En l occurrence, il est donc utilisé pour déterminer le nombre d opérateurs Calcul du nombre d opérateurs nécessaires À l étape précédente, le nombre d opérateurs nécessaires a été calculé par intervalle de temps au moyen d Erlang C. Ce nombre n est pas égal au nombre de collaborateurs qui seront effectivement nécessaires. Pour obtenir ce dernier, plusieurs adaptations doivent encore avoir lieu: Le nombre d opérateurs calculé selon Erlang est différent pour chaque intervalle de temps, ce qui n est pas possible dans un contexte réel. C est pourquoi un nombre constant de collaborateurs nécessaires doit être défini. Ce nombre sera représentatif des opérateurs Erlang (très variables). Par analogie avec d autres call center, nous proposons de prendre comme valeur représentative 85 % du nombre maximal d opérateurs Erlang durant les heures d ouverture. De cette manière, nous sommes assurés d atteindre un niveau de service élevé, même pendant les heures de pointe. Ensuite, un autre facteur doit encore être pris en compte pour le temps restant qui n est pas repris dans l AHT. Ce facteur, appelé intraday shrinkage, comprend notamment les pauses de midi, le service qui commence plus tard ou se termine plus tôt A cet effet, un calcul a été effectué sur la base des six derniers mois, avec pour résultat un intraday shrinkage de 30 %. Par ailleurs, il faut aussi tenir compte des maladies, des congés et des autres absences. Pour ce faire, nous avons utilisé un calcul interne sur la base de Pronet, qui situe ce planning shrinkage à 33 %. Ce pourcentage correspond aux pourcentages d autres call centers et sera dès lors utilisé pour la suite. Lorsque nous appliquons ces corrections, nous obtenons le nombre total de collaborateurs nécessaires. 6.2.Scénarios de base sur le potentiel d amélioration Différents scénarios ont été définis pour estimer l impact du niveau de service, d une part, et le potentiel d amélioration, d autre part. Les scénarios tactiques abordés ici peuvent être répartis en 3 groupes. Un premier groupe comprend les scénarios sans potentiel d amélioration (scénarios 1a et 1b). Le deuxième groupe décrit des scénarios où tout le potentiel d amélioration est intégré (2a et 2 b). Enfin, le potentiel d amélioration réaliste est calculé dans le troisième groupe (scénarios 3a et 3b). Nous reprenons ci-dessous une liste de ces scénarios, ainsi que les paramètres qui diffèrent par scénario. Une différence est faite dans chaque cas entre un scénario a et un scénario b. Cette distinction reflète la différence en termes de niveaux de service entre les scénarios. Un scénario a décrit la situation comme elle est présentée dans la charte pour le respect de la clientèle, qui suggère de prendre en charge 100 % des appels dans un délai de 2,5 minutes. Möbius 54

55 Un scénario b prend comme point de départ un niveau de service où 80 % des appels sont pris en charge dans les 40 secondes. Ce niveau de service est courant dans les call centers Scénarios sans potentiel d amélioration Les scénarios 1a et 1b ne tiennent pas encore compte du potentiel d amélioration. Dans ces scénarios, nous nous basons sur le volume tel qu il est calculé au paragraphe 6.1. Par ailleurs, nous utilisons les paramètres actuels, c est-à-dire, en d autres termes, l AHT actuel et l intraday shrinkage et le planning shrinkage actuels. La différence entre ces deux scénarios se situe, comme nous l avons déjà indiqué, dans la définition du niveau de service souhaité: Scénario Délai Description 1a Scénario de référence (sans potentiel d amélioration) objectif 100/150 1 b Scénario de référence (sans potentiel d amélioration) objectif 80/40 Le nom objectif 100/150 fait référence à un objectif de 100 % des appels à prendre en charge dans les 150 secondes et objectif 80/40 fait référence à l objectif de 80 % des appels à prendre en charge dans les 40 secondes. Ces scénarios et leurs paramètres sont présentés ci-dessous dans le Tableau 3. Le calcul du nombre d équivalents temps plein suivant le modèle est également donné. Ce scénario sera utilisé comme référence pour les autres scénarios. La partie supérieure du tableau présente les paramètres et leurs valeurs dans chacun des scénarios. La deuxième partie contient le besoin en ETP tel qu il a été calculé par le modèle, et ce, pour le volume élevé, le volume moyen et le volume bas. La partie inférieure du tableau restitue l analyse par les écarts entre la situation actuelle et les scénarios: Il y a tout d abord le gain de capacité: il s agit du nombre d ETP qui pourraient être économisés selon les possibilités d amélioration. Étant donné qu aucun potentiel d amélioration n est appliqué en l occurrence, le gain est égal à 0 dans ce cas. Ensuite, le nombre actuel d ETP est indiqué. Enfin, l écart entre le nombre actuel d ETP et le besoin d ETP est calculé avec le volume moyen. Il est également tenu compte du gain de capacité des scénarios d amélioration. Concrètement, l écart est calculé comme suit: Δ Actuel vs. Besoin = Nombre actuel d ETP Volume moyen + Gain de capacité Il ressort clairement du tableau et de l analyse par les écarts qu il y a un manque d ETP pour atteindre les niveaux de service proposés. Pour atteindre un niveau de service de 80 % dans les 40 sec, par exemple, selon le modèle, 46,6 ETP supplémentaires seraient nécessaires par rapport au nombre actuel d ETP. Möbius 55

56 Scénario 1a Scénario de référence Scénario 1b Scénario de référence Paramètres AHT (s) Shrinkage 30% 30% SL target 100% 80% Target time (s) Volume (p/r à la référence) 100% 100% Besoins en ETP Volume bas Volume moyen Volume haut Analyse par les écarts Gain de capacité (ETP) 0 0 Nombre actuel d ETP 36,4 36,4 Δ Actuel vs Besoins -41,6-46,6 Tableau 3: scénarios de référence Scénarios avec le potentiel total d amélioration Les scénarios 2a et 2b tiennent compte du potentiel total d amélioration. En d autres termes, toutes les possibilités d amélioration (définies au chapitre 5) sont mises en œuvres dans ces scénarios. Il est tenu compte du potentiel total d amélioration dans un délai de 5 ans. Scénario Délai Description 1a Scénario de référence (sans potentiel d amélioration) objectif 100/150 1 b Scénario de référence (sans potentiel d amélioration) objectif 80/40 2a 5 ans Scénario avec potentiel total d amélioration objectif 100/150 2 b 5 ans Scénario avec potentiel total d amélioration objectif 80/40 Le calcul du besoin en ETP pour les scénarios 2a et 2 b est représenté au Tableau 4. Ce tableau montre clairement qu il est possible d améliorer significativement les paramètres en tenant compte de toutes les possibilités d amélioration. On peut observer qu à présent, le gain de capacité est également repris: dans le scénario 2, un gain de capacité direct de 4,1 ETP est réalisable en conséquence des possibilités d amélioration. Il ressort de l analyse par les écarts que si tout ce potentiel d amélioration est pris en compte, il devrait être possible d atteindre approximativement les niveaux de service souhaités avec le nombre actuel d ETP. Möbius 56

57 Scénario 1a Scénario de référence Scénario 1b Scénario de référence Scénario 2a 5 ans Scénario 2b 5 ans Paramètres AHT (s) Shrinkage 30% 30% 24% 24% SL target 100% 80% 100% 80% Target time (s) Volume (p/r à la référence) 100% 100% 67% 67% Besoins en ETP Volume bas Volume moyen Volume haut Analyse par les écarts Gain de capacité (ETP) 0 0 4,1 4,1 Nombre actuel d ETP 36,4 36,4 36,4 36,4 Δ Actuel vs Besoins -41,6-46,6 3,5-0,6 Tableau 4: scénarios avec potentiel total d amélioration Scénarios avec un potentiel d amélioration réaliste Le scénario 2 tient compte de toutes les initiatives d amélioration possibles. Cette situation n est pas réaliste étant donné que toutes les initiatives d amélioration ne peuvent pas être mises en œuvre effectivement. Pour le calcul du potentiel d amélioration réaliste, les 9 possibilités d amélioration ci-dessous sont reprises dans le calcul, sur la base de l ampleur de l impact sur les performances du call center, de la faisabilité estimée et du coût éventuel des investissements ICT: Handiweb Création d une manière uniforme de travailler et qualité Révision périodique de la structure de l IVR + revoir les fonctionnalités Amélioration du processus de numérisation Répartition des appels entre NL et FR Impression/envoi via Fedopress/Logistique Utilisation plus efficace de Siebel (par les opérateurs) Priorité au CC dans le traitement des demandes ICT (contact direct avec les usagers) Template pour les mails Dispatching automatique des mails Le coût d investissement ICT total pour la réalisation de ces scénarios est très limité et a été estimé en concertation avec les responsables ICT à moins de C est pourquoi nous définissons les scénarios 3a et 3b où seul le potentiel d amélioration réaliste est pris en compte dans un délai de 5 ans: Scénario Délai Description 1a Scénario de référence (sans potentiel d amélioration) objectif 100/150 1 b Scénario de référence (sans potentiel d amélioration) objectif 80/40 2a 5 ans Scénario avec potentiel d amélioration total objectif 100/150 2 b 5 ans Scénario avec potentiel d amélioration total objectif 80/40 Möbius 57

58 3a 5 ans Scénario avec potentiel d amélioration réaliste objectif 100/150 3 b 5 ans Scénario avec potentiel d amélioration réaliste objectif 80/40 Le Tableau 5 contient les résultats pour cette série limitée de possibilités d amélioration. Nous pouvons observer que, par rapport au scénario 2 (où le potentiel d amélioration total a été pris en compte), des limitations sont surtout imposées en termes d intraday shrinkage (30 % au lieu de 23 %). Sur la base de ces données, nous pouvons conclure que, selon le scénario a ou le scénario b, il existerait un manque de 6,6 et 10,6 ETP, respectivement, ce qui est une amélioration de 37 et 38 ETP, respectivement, par rapport aux scénarios de référence. Scénario 1a Scénario de référence Scénario 1b Scénario de référence Scénario 3a 5 ans Scénario 3b 5 ans Paramètres AHT (s) Shrinkage 30% 30% 30% 30% SL target 100% 80% 100% 80% Target time (s) Volume (p/r à la référence) 100% 100% 68% 68% Besoins en ETP Volume bas Volume moyen Volume haut Analyse par les écarts Gain de capacité (ETP) 0 0 4,1 4,1 Nombre actuel d ETP 36,4 36,4 36,4 36,4 Δ Actuel vs Besoins -41,6-46,6-4,6-8,6 Tableau 5: Scénarios avec potentiel d amélioration réaliste Möbius 58

59 7. Scénarios stratégiques L évaluation des scénarios tactiques révèle un manque d ETP par rapport au nombre actuel d ETP, y compris dans le cas de la réalisation complète du potentiel d amélioration réaliste. Les scénarios tactiques découlent logiquement de l analyse de la situation existante et des possibilités d amélioration constatées dans ce contexte. Par ailleurs, nous pouvons également réfléchir différemment à l aménagement futur du call center (c est-à-dire en ne partant pas absolument de l analyse de la situation existante) et vérifier dans quelle mesure il en résulte encore d autres améliorations. Il est envisageable, par exemple, d externaliser une partie des activités du call center. Cette piste est examinée au paragraphe 7.1. Le paragraphe 7.2 couvre l optimisation plus avant du soutien aux professionnels dans l exécution de leurs tâches Scénario overflow Dans le scénario overflow (surplus), il s agit avant tout de vérifier quel volume il serait possible d externaliser. Ce sont surtout les questions simples, génériques (n exigeant pas de spécialisation, ou très peu) qui sont concernées en l occurrence. Deux variantes sont également définies pour le scénario overflow (avec 2 objectifs de niveau de services différents) : les scénarios 4a et 4 b: Scénario Délai Description 1a Scénario de référence (sans potentiel d amélioration) objectif 100/150 1 b Scénario de référence (sans potentiel d amélioration) objectif 80/40 2a 5 ans Scénario avec potentiel d amélioration total objectif 100/150 2 b 5 ans Scénario avec potentiel d amélioration total objectif 80/40 3a 5 ans Scénario avec potentiel d amélioration réaliste objectif 100/150 3 b 5 ans Scénario avec potentiel d amélioration réaliste objectif 80/40 4a 5 ans Scénario avec potentiel d amélioration réaliste et overflow objectif 100/150 4 b 5 ans Scénario avec potentiel d amélioration réaliste et overflow objectif 80/40 Pour ce scénario overflow, nous partons en premier lieu du scénario 3 (avec potentiel d amélioration réaliste), ce qui signifie que l average handling time se monte à 184 secondes (voir Tableau 6 ci-dessous). Dans le scénario 3, le volume s élève à 68 % par rapport au scénario de référence. Pour estimer la réduction de volume supplémentaire (en sus de la réduction qui est déjà intégrée dans le scénario 3), nous suivons le raisonnement suivant: Möbius 59

60 Pour examiner quelle proportion des appels pourrait être envisagée en vue d une d externalisation, les appels et les s ont été soigneusement enregistrés sur une période de 2 semaines (du 10 décembre 2012 au 21 décembre 2012 inclus). Sur la base de cet exercice d enregistrement et en déduisant les économies redondantes qui intervenaient déjà dans les scénarios tactiques, nous estimons à 10 % l économie de volume supplémentaire en termes d appels. Par conséquent, le volume pris en compte dans le scénario 4 est ramené à 61 % du volume du scénario de référence. Le tableau ci-dessous contient l analyse du scénario overflow : Scénario 1a Scénario de référence Scénario 1b Scénario de référence Scénario 4a 5 ans Scénario 4b 5 ans Paramètres AHT (s) Shrinkage 30% 30% 30% 30% SL target 100% 80% 100% 80% Target time (s) Volume (p/r à la référence) 100% 100% 61% 61% Besoins en ETP Volume bas Volume moyen Volume haut Analyse par les écarts Gain de capacité (ETP) 0 0 4,1 4,1 Nombre actuel d ETP 36,4 36,4 36,4 36,4 Δ Actuel vs Besoins -41,6-46,6-0,6-3,6 Tableau 6: Scénario 4 (avec potentiel d amélioration réaliste et overflow ) Le scénario overflow résulte en un besoin (pour les jours où le volume est moyen) de 41 ETP (objectif 100 % en 150 sec) ou de 44 ETP (objectif 80 % en 40 sec). Par rapport au nombre actuel d ETP et compte tenu du gain de capacité de 4,1 ETP (qui était déjà compris dans le scénario 3 avec un potentiel d amélioration réaliste), nous obtenons un manque de 0,6 ETP (objectif de 100 % en 150 sec) ou de 3,6 ETP (objectif de 80 % en 40 sec). Pour le scénario 3 (avec potentiel d amélioration réaliste), nous avons obtenu (pour les jours où le volume est moyen) un manque de 45 ETP (objectif 100 % en 150 sec) ou 49 ETP (objectif 80 % en 40 sec). Par conséquent, l économie supplémentaire découlant de l externalisation du surplus s élève à 4 à 5 ETP. Si le potentiel d amélioration réaliste est mis en place, l économie supplémentaire liée au surplus sera donc très limitée. En outre, il ne faut pas sous-estimer le coût et les efforts qu implique l externalisation du surplus. Möbius 60

61 7.2. Optimisation plus avant de l aide aux professionnels Une piste intéressante pour le call center, parallèlement à la mise en place du potentiel d amélioration réaliste, consiste à mettre l accent sur l aide aux professionnels dans l exécution de leurs tâches, de manière à leur permettre d exécuter plus efficacement leurs tâches et d offrir des services optimaux aux personnes handicapées. Nous nous attendons à ce que cette stratégie ait un impact significatif sur le volume d appels de particuliers à traiter, car les professionnels (qui sont, en outre, les plus proches des particuliers et, par conséquent, sont les mieux informés sur les dossiers individuels) peuvent donner une réponse à de nombreuses questions de particuliers en un seul mouvement (au lieu des processus interrompus à l heure actuelle). L estimation de ce potentiel est expliquée au chapitre 8 dans la description de la feuille de route. Möbius 61

62 8. Recommandations et feuille de route Dans les chapitres précédents, un scénario de référence a été imaginé et plusieurs scénarios avec un potentiel d amélioration ont été considérés dans un délai de 5 ans. Ce chapitre-ci contient des recommandations en ce qui concerne la voie qui est choisie pour évoluer vers ces scénarios à long terme. Dans ce contexte, il faut tenir compte des circonstances à court terme. Étant donné que d importantes modifications de l infrastructure ICT vont avoir lieu au cours des prochaines années, il n est pas indiqué de procéder à des interventions structurelles sur les applications ICT durant cette période, d une part, et la marge d investissements ICT supplémentaires est très limitée, d autre part. C est pourquoi, à présent, nous envisageons plusieurs scénarios à court terme (2 ans), dans lesquels les modifications de l infrastructure ICT et les investissements ICT sont minimaux: un scénario qui intègre un potentiel d amélioration réaliste (également dans un délai de 2 ans); Un scénario qui intègre un potentiel d amélioration réaliste et qui vise une aide optimale des professionnels (également dans un délai de 2 ans). Ces deux scénarios sont évalués au paragraphe 8.1. Au paragraphe 8.2, un calcul inversé est effectué pour ces deux scénarios: au lieu de calculer les besoins en ETP pour pouvoir atteindre les objectifs de niveau de service souhaités, nous calculons pour ces scénarios quel niveau de service serait atteint si l on conservait le nombre actuel d ETP. 8.1.Scénarios recommandés (dans un délai de 2 ans) Le tableau ci-dessous contient les scénarios élaborés. Au bas du tableau, on trouve les scénarios 5a et 5 b (avec potentiel d amélioration réaliste) et les scénarios 6a et 6 b (avec potentiel d amélioration réaliste en mettant l accent stratégique sur l aide aux professionnels), tous deux dans un délai de 2 ans: Scénario Délai Description 1a Scénario de référence (sans potentiel d amélioration) objectif 100/150 1 b Scénario de référence (sans potentiel d amélioration) objectif 80/40 2a 5 j Scénario avec potentiel d amélioration total objectif 100/150 2 b 5 j Scénario avec potentiel d amélioration total objectif 80/40 3a 5 j Scénario avec potentiel d amélioration réaliste objectif 100/150 3 b 5 j Scénario avec potentiel d amélioration réaliste objectif 80/40 Möbius 62

63 4a 5 j Scénario avec potentiel d amélioration réaliste et overflow objectif 100/150 4 b 5 j Scénario avec potentiel d amélioration réaliste et overflow objectif 80/40 5a 2 j Scénario avec potentiel d amélioration réaliste objectif 100/150 5 b 2 j Scénario avec potentiel d amélioration réaliste objectif 80/40 6a 2 j Scénario avec potentiel d amélioration réaliste et accent stratégique sur l aide aux professionnels objectif 100/150 6 b 2 j Scénario avec potentiel d amélioration réaliste et accent stratégique sur l aide aux professionnels objectif 80/40 Le scénario 5 est basé sur les mêmes points de départ que le scénario 3 (abordé au point 6.2.3), mais une échéance de 2 ans est prise en considération au lieu de 5 ans, de sorte que les pistes d amélioration ont été intégrées partiellement çà et là (voir aussi les tableaux où le potentiel d amélioration est indiqué de l année 1 à l année 5, au paragraphe 5.1). L AHT sera ainsi réduit à 209 secondes (au lieu de 184 dans le scénario 3) et le volume s élèvera à 78 % du scénario de référence (au lieu de 68 % dans le scénario 3). Le Tableau 7 contient les résultats de l analyse du scénario 5: Scénario 1a Scénario de référence Scénario 1b Scénario de référence Scénario 5a 2 ans Scénario 5b 2 ans Paramètres AHT (s) Shrinkage 30% 30% 30% 30% SL target 100% 80% 100% 80% Target time (s) Volume (p/r à la référence) 100% 100% 78% 78% Besoins en ETP Volume bas Volume moyen Volume haut Analyse par les écarts Gain de capacité (ETP) 0 0 4,1 4,1 Nombre actuel d ETP 36,4 36,4 36,4 36,4 Δ Actuel vs Besoins -41,6-46,6-17,6-20,6 Tableau 7: Scénario 5 (avec potentiel d amélioration réaliste dans un délai de 2 ans) La mise en œuvre du potentiel d amélioration réaliste dans un délai de 2 ans résulte en un besoin (pour les jours avec un volume moyen) de 58 ETP (objectif 100 % en 150 sec.) ou 61 ETP (objectif 80 % en 40 sec.). Par rapport au nombre actuel d ETP et compte tenu du gain de capacité de 4,1 ETP, nous obtenons un manque de 17,6 ETP (objectif 100 % en 150 sec.) ou de 20,6 ETP (objectif 80 % en 40 sec.). Le scénario 6 intègre également le potentiel d amélioration réaliste dans un délai de 2 ans et, par ailleurs, l accent est également mis sur l aide aux professionnels. Selon les estimations, il en résultera une baisse du volume jusqu à 65 % du volume du scénario de référence. Voici le résultat: Möbius 63

64 Scénario 1a Scénario de référence Scénario 1b Scénario de référence Scénario 6a 2 ans Scénario 6b 2 ans Paramètres AHT (s) Shrinkage 30% 30% 30% 30% SL target 100% 80% 100% 80% Target time (s) Volume (p/r à la référence) 100% 100% 65% 65% Besoins en ETP Volume bas Volume moyen Volume haut Analyse par les écarts Gain de capacité (ETP) 0 0 4,1 4,1 Nombre actuel d ETP 36,4 36,4 36,4 36,4 Δ Actuel vs Besoins -41,6-46,6-6,6-12,6 Tableau 8: Scénario 6 (avec potentiel d amélioration réaliste et en mettant l accent stratégique sur un aide maximale aux professionnels dans un délai de 2 ans) La mise en œuvre du potentiel d amélioration réaliste dans un délai de 2 ans en mettant, en outre, l accent sur une aide maximale aux professionnels a pour résultat un besoin (pour les jours avec un volume moyen) de 47 ETP (objectif de 100 % en 150 sec.) ou 53 ETP (objectif de 80 % en 40 sec.). Par rapport au nombre actuel d ETP et compte tenu du gain de capacité de 4,1 ETP, il en résulte un manque de 6,6 ETP (objectif 100 % en 150 sec.) ou de 12,6 ETP (objectif 80 % en 40 sec.). Ce manque pourra être résorbé dans les prochaines années, moyennant la poursuite de la mise en œuvre du potentiel d amélioration réaliste. Il est conseillé de procéder à une réévaluation du potentiel d amélioration après 2 ans, afin de vérifier dans quelle mesure il est possible de poursuivre la réalisation des améliorations dans les années suivantes comme précisé dans ce document (y compris les conditions-cadres définies au point 5.2) Impact sur les coûts de télécommunication Outre l analyse des scénarios recommandés en ce qui concerne l impact sur le nombre nécessaire d ETP, nous pouvons également analyser quel impact la mise en œuvre de ces scénarios a sur les coûts de télécommunication: il s agit du prix qui doit être payé à Belgacom pour la réception des appels. Dans les paragraphes qui suivent, ces coûts sont calculés pour les scénarios 5 et 6. Les coûts de télécommunication se composent de deux éléments: le coût purement lié à l établissement de la connexion, d une part, et le coût qui augmente pour chaque minute de conversation qui s écoule. Möbius 64

65 Le coût pour établir la connexion est déterminé par le volume d appels qui entrent. Ces volumes sont connus comme paramètres pour les scénarios 5 et 6 (voir Tableau 7 et Tableau 8): ce calcul des coûts prend en considération le volume moyen. Nous prenons, comme point de départ pour calculer le coût par minute, le volume d appels pris en charge; les appels qui sont directement out of queue ne se trouveront que très brièvement dans la file d attente et influenceront à peine ce coût. Pour chaque appel pris en charge, le coûte est déterminé principalement par le temps d attente dans la file et par la durée d appel. Nous avons aussi pu calculer le temps d attente moyen, sur la base de la théorie des files d attente, pour les scénarios 5 et 6; le temps moyen d appel est un paramètre (voir, ici encore, le Tableau 7 et le Tableau 8). Le tableau ci-dessous reprend les coûts de télécommunication pour les scénarios 5 et 6 par rapport au coût actuel (= le coût moyen de juin à août 2012, c est-à-dire depuis l introduction des nouvelles heures d ouverture): Situation aujourd hui Scénario 5 Scénario 6 Coût , , ,42 Δ coût , ,03 Δ coût en % -31 % -42 % Le tableau indique que les coûts de télécommunication baisseront significativement de 31 % (dans le scénario 5) et de 42 % (dans le scénario 6). Ce calcul présuppose que les pistes possibles d amélioration sont toutes réalisées et qu en outre, le nombre supplémentaire d ETP (calculé au paragraphe 8.1) est effectivement activé, avec pour résultat une forte baisse de la durée moyenne d appel. Le calcul des frais de télécommunication peut également être effectué en supposant que le nombre actuel d ETP est maintenu. Ceci implique: que les niveaux de service souhaités ne sont pas atteints (voir paragraphe 8.2) et que le call center sera donc confronté à des redials supplémentaires (qui ne sont pas encore compris dans les volumes). Ce volume de redials peut également être calculé par le modèle de simulation qui a été utilisé pour les calculs du paragraphe 8.2 et doit donc être ajouté au volume de base des appels. que les temps d attente seront également beaucoup plus élevés. Le temps d attente moyen peut être recalculé par les simulations effectuées. En conséquence, les coûts de télécommunication seront beaucoup plus élevés. Le tableau cidessous indique les coûts de télécommunication pour les scénarios 5 et 6 (en conservant le nombre actuel d ETP): Möbius 65

66 Situation aujourd hui Scénario 5 Scénario 6 Coût , , ,37 Δ coût 5.304, ,09 Δ coût en % 16 % -19 % Ce tableau nous montre que pour le scénario 5, où le potentiel d amélioration réaliste est appliqué à 2 ans et en conservant le nombre actuel d ETP, il y a une hausse attendue des coûts de télécommunication qui s élève à 5309,94 (16 %). Pour le scénario 6, où l accent est mis sur une aide maximale aux professionnels, on peut attendre une baisse des frais de télécommunication de 19 % Calcul du niveau de service avec le nombre actuel d ETP En mettant en œuvre le potentiel d amélioration réaliste (et en mettant l accent ou non sur l aide aux professionnels), il y a encore un manque d ETP pour pouvoir garantir les objectifs de niveau de service présupposés de 100/150 et 80/40. Nous pouvons également effectuer le calcul inversé : supposons que le potentiel d amélioration est réalisé tel que décrit dans les scénarios 5 et 6, mais qu il n est fait appel à aucun ETP supplémentaire. Quels niveaux de service peuvent dans ce cas être atteints dans les différents scénarios (avec 36,4 ETP disponibles à l heure actuelle)? Un calcul inversé basé sur la formule Erlang C existe, mais il donne une image faussée du niveau de services: à partir d un manque d environ 10 % du nombre nécessaire d ETP, le calcul Erlang inversé indique que le niveau de service est de 0 %. L un des points de départ de ce calcul basé sur la théorie des files d attente est que le modèle de la file d attente présuppose que la situation (avec AHT, volume, ETP disponibles) se présente de manière infiniment longue, ce qui fait que le niveau de service mesuré tombe rapidement à 0 % en cas de manque d ETP. Dans la pratique, le volume dans un call center (y compris celui de la DG HAN) varie fortement d une heure à l autre, de sorte qu il faut en fait revoir les mesures heure par heure. C est pour cette raison que dans cette étude, le calcul a été effectué à l aide de simulations qui permettent que la situation dans la pratique soit mieux prise en compte. Le Tableau 9 donne les niveaux de service qui ont été mesurés par le modèle de simulation pour le scénario de référence et pour le scénario 5: Möbius 66

67 Scénario 1a Scénario de référence Scénario 1b Scénario de référence Scénario 5a 2 ans Scénario 5b 2 ans Paramètres AHT (s) Shrinkage 30% 30% 30% 30% SL target 100% 80% 100% 80% Target time (s) Volume ( p/r à la référence) 100% 100% 78% 78% SL réalisé Volume bas 49,4% 32,6% 88,2% 60,8% Volume moyen 19,2% 9,3% 42,6% 21,6% Volume haut 9,2% 5,5% 17,8% 8,2% Tableau 9: Niveaux de services qui peuvent être atteints avec le nombre actuel d ETP (36,4) dans le scénario 1 (scénario de référence) et le scénario 5 (avec potentiel d amélioration réaliste, sur 2 ans) Pour les jours avec un volume moyen, 19,2 % des appels seront pris en charge dans un délai maximum de 150 secondes (si aucune amélioration n est apportée), tandis que 9,3 % des appels seront pris en charge dans un délai maximum de 40 secondes. Si le potentiel d amélioration réaliste est mis en œuvre dans un délai de 2 ans, des niveaux de services pourront être atteints, les jours avec un volume moyen, de 43 % (avec un temps de réponse de 150 secondes) ou de 22 % (avec un temps de réponse de 40 secondes). Les résultats pour le scénario 6 sont reportés dans le Tableau 10: Scénario 1a Scénario de référence Scénario 1b Scénario de référence Scénario 6a 2 ans Scénario 6b 2 ans Paramètres AHT (s) Shrinkage 30% 30% 30% 30% SL target 100% 80% 100% 80% Target time (s) Volume ( p/r à la référence) 100% 100% 65% 65% SL réalisé Volume bas 49,4% 32,6% 97,7% 85,1% Volume moyen 19,2% 9,3% 61,2% 38,3% Volume haut 9,2% 5,5% 29,7% 13,6% Tableau 10: Niveaux de services qui peuvent être atteints avec le nombre actuel d ETP (36,4) dans le scénario 1 (scénario de référence) et le scénario 6 (avec potentiel d amélioration réaliste et en mettant l accent stratégique sur une aide maximale aux professionnels, sur 2 ans) Si le potentiel d amélioration réaliste est mis en œuvre dans un délai de 2 ans en mettant l accent sur l aide maximale des professionnels (ce qui engendrera une baisse du volume des appels jusqu à atteindre 65 % du volume du scénario de référence), des niveaux de services pourront être atteints, les jours avec un volume moyen, de 61 % (avec un temps de réponse de 150 secondes) ou de 38 % (avec un temps de réponse de 40 secondes). Avec un niveau de services de 61 %, il découle d une simulation une accessibilité de 81 %, ce qui représente un peu plus d une multiplication par trois par rapport à l accessibilité actuelle de 23 %. Les jours très calmes (ou, les périodes calmes durant la journée), les objectifs de niveaux de services seront presque atteints (98 % des appels pris en charge dans les 150 secondes, 85 % Möbius 67

68 pris en charge dans les 40 secondes). Néanmoins, aux moments les plus chargés de la journée, le niveau de service baissera jusqu à 30 % (avec un temps de réponse de 150 secondes) et jusqu à 15 % (avec un temps de réponse de 40 secondes). Il ressort de simulations qu un niveau de services moyen de 100 % en 2,5 minutes (conformément à la charte pour le respect de la clientèle) sera atteint après environ 4 ans, à condition que les initiatives d amélioration soient poursuivies et que d autres paramètres (comme le volume d appels entrants) restent identiques Conclusion Le scénario le plus recommandé est un scénario où le potentiel d amélioration réaliste est mis en œuvre dans un délai de 2 ans et où l accent est mis sur l aide maximale aux professionnels (c est-à-dire le scénario 6). Ce scénario nécessite 8,6 ETP supplémentaires (pour un objectif de temps de réponse de 150 secondes) ou de 14,6 ETP supplémentaires (pour un objectif de 40 secondes) par rapport au nombre actuel d ETP. Dans ce scénario, il sera possible de prendre en charge (pour un volume moyen d appels) 61 % des appels dans les 150 secondes (38 % en 40 secondes). L accessibilité du call center passera ainsi de 23 % à 81 %. gerealiseerd wordt zoals beschreven in scenario s 5 en 6, maar dat er geen extra VTE ingeschakeld worden. Welke service levels kunnen dan gehaald worden in de verschillende scenario s (met 36,4 VTE zoals vandaag beschikbaar)? Möbius 68