Sécurité et travail en équipe: le regard d industries à risques

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1 JOURNEE REGIONALE Sécurité des soins dans les secteurs interventionnels travail en équipe Sécurité et travail en équipe: le regard d industries à risques 1 Vendredi 20 novembre 2015 A. DICIOCCIO (Ph.D) Directeur Q&GDR

2 Le travail en équipe : on parle de quoi? Equipe «Un ensemble distinct de deux ou plusieurs personnes qui interagissent de façon dynamique, interdépendante et adaptée en vue d un objectif, d un but ou d une mission commune et valorisée, qui se voient chacune assignée d un rôle ou d une fonction à exécuter, et dont la durée d appartenance est limitée». (Baker, & Salas, 1992) Le travail en équipe Mode de répartition des tâches et des responsabilités partagées entre plusieurs personnes où chaque membre tient un rôle particulier. 2

3 Le travail en équipe : on parle de quoi? Le travail en équipe : 7 réquisits (Mucchielli, 2009) 1. Une communication interpersonnelle bilatérale facile 2. La possibilité d exprimer les désaccords et tensions 3. L entraide 4. La suppléance d un membre défaillant 5. L élaboration en commun des objectifs 6. Une division du travail en fonction de la tâche 7. Une connaissance a priori des réactions, initiatives, aptitudes de tous les membres par chacun La cohésion et la coopération dont le «premier ciment» est la confiance envers les partenaires. 3

4 Le travail en équipe N est pas une tâche facile Requiert certaines connaissances, des habilités et des aptitudes permettant à l individu de s adapter à des situations concrètes dans un contexte déterminé pour pouvoir faire face à des situations diverses d une manière efficace-efficiente, autonome et flexible. Qui comporte deux dimensions Compétences techniques = expertise individuelle et technique Non techniques = comment travailler ensemble 4

5 Le travail en équipe Des constats Ce n est pas automatique, ce n est pas enseigné, ne nécessite pas «d aimer» tout le monde, ne nécessite pas forcément «être ensemble». (Salas 2005 et Alonso Baker 2006) Compétence de l individu à travailler en équipe. (Clety, 2009) Le travail d'équipe permet d'atteindre une efficacité supérieure à la somme de la capacité individuelle des coéquipiers. (Loerger, 2003) 5

6 Le travail en équipe Stratégie pour améliorer le rendement des équipes : la formation Axée sur le perfectionnement des compétences des membres individuels de l équipe Dans un cadre de simulations ou de jeux de rôles Dans un contexte «exempt de conséquences» 6 Une solution : les formations CRM Outil efficace de l aéronautique pour améliorer la sécurité repris par des industries ou des services réalisant des activités complexes à risques, à forte composante collective : e.g., les secteurs de la santé, des transports (marine marchande, rail ) et de la production d énergies (nucléaire, gaz )

7 Le Cockpit Resource Management Définition : Utilisation efficace de toutes les ressources disponibles (information, équipements, personnel), afin de réaliser un vol efficace en toute sécurité. (Lauber, 1977) Le CRM : une des réponses aux causes racines des accidents aériens Entre 1968 et 1976, plus de 60 accidents d avions de ligne impliquaient : des défaillances de prise de décision, de leadership, de jugement des pilotes, de communication et de coordination au sein de l équipage. Un outil : développé par l aviation, système ultra-sûr, pour former des petits collectifs en se concentrant sur les thèmes de la communication, du leadership, de l aide mutuelle, du respect des procédures, de la coopération, et de l automatisation. (Amalberti, à paraître) 7

8 Le travail en équipe : une singularité l aviation commerciale L équipe ne dure que le temps de la rotation L équipage disparaît puis se reconstruit avec d autres membres à chaque nouveau départ. Plus la taille de la compagnie aérienne est importante plus les combinaisons sont multiples. A chaque rotation il va falloir composer, coopérer, s ajuster avec de nouveaux collègues tout en appliquant les mêmes tâches. L équipage n est pas l équipe (PNT et PNC) Pourtant, à chaque fois, l équipe nouvellement constituée fonctionne quasiment instantanément : méthodes de travail (séquençage de l activité et répartition des rôles) et procédures. 8

9 Distinction entre formations Facteurs Humains et CRM Formations Facteurs Humains Enseignements inclus dans les programmes pédagogiques visant à délivrer une qualification professionnelle Formations CRM Enseignements inclus dans la formation continue Objectifs : Modifier la manière de travailler des opérateurs Développer et favoriser une activité plus sécuritaire et plus efficace Principalement dispensées au profit d acteurs de première ligne et des échelons hiérarchiques de proximité 9

10 Le CRM en aéronautique : 4 générations (Pariès et al., 2006) Année 1980 : «Construction de l équipe» Forme : jeux de rôles, tests de personnalité et d attitudes Objectifs : provoquer, chez chacun des participants, la prise de conscience de ses propres pratiques et attitudes dans le groupe afin d'en permettre l auto-évaluation et d en faciliter, le cas échéant, les changements Cible : opérateurs de première ligne L organisation est présentée comme intrinsèquement «bonne», les accidents survenant du fait des opérateurs Critiques/Limites : opérateurs se sentaient mis en cause, accusés et parfois même touchés dans leur amour propre, au regard des résultats de certains tests 10

11 Le CRM en aéronautique : 4 générations (Pariès et al., 2006) Année : «Educateurs en FH» Forme : enseignement académique Objectifs : favoriser la compréhension des performances et des limites des opérateurs humains (modifier les représentations mentales du risque externe à l individu et surtout de son risque interne qui résulte des caractéristiques des processus cognitifs et affectifs qui régissent la performance humaine) Cible : opérateurs de première ligne Les accidents surviennent parce que des opérateurs ont été défaillants. Il faut donc les rendre plus fiables Critiques/Limites : formations ne sont pas intégrées au cursus des enseignements techniques et les instructeurs sont des personnels spécialistes des Facteurs Humains ou des Sciences Humaines (bavardages) 11

12 Le CRM en aéronautique : 4 générations (Pariès et al., 2006) Année 1990 : «Dynamique de groupe» (Erreur Reason) Forme : formation appliquée à des situations quotidiennes Objectifs : amener les opérateurs d un groupe professionnel à être confrontés à ses propres pratiques Cible : opérateurs de première ligne Les opérateurs sont des agents de fiabilité, certes faillibles, mais capables d adaptation pour faire face aux aléas, aptes à prendre des décisions dans des situations complexes et ambiguës et à gérer de multiples facteurs humains, techniques, organisationnels et environnementaux Critiques/Limites : formation «instructeur et contenu dépendants» 12

13 Le CRM en aéronautique : 4 générations (Pariès et al., 2006) Année : «Apprentissage organisationnel» Forme : formation qui prend en compte la culture d entreprise et la gestion des risques Objectifs : faire fonctionner la dynamique de groupe pour modifier la culture professionnelle, mais également d'ouvrir cet apprentissage vers l'organisation (assurer la remontée des critiques et des suggestions formulées afin que le management impulse des évolutions organisationnelles pertinentes) Cible : opérateurs de première ligne et autres métiers et (interactions interspécialités : le CRM sort du poste de pilotage) Critiques/Limites : sentiment d une communication uniquement ascendante ou occasion de passer des messages 13

14 L EXPORTATION DES FORMATIONS CRM 1991 : Aéronautique civile Crew Resource Management (CRM), Maintenance Resource Management (MRM) et Team Resource Management (TRM) Obligation réglementaire (OACI, EASA) 1995 : Défense xrm (Submarine Resource Management pour les sous-mariniers et Flight Test Resource Management pour les pilotes et les ingénieurs d essais) Obligation réglementaire (Réglementation défense) 2004 : Marine marchande Ship Resource Management, Engine Resource Management et Bridge Resource Management Obligation réglementaire (Organisation Maritime Internationale) 14

15 L EXPORTATION DES FORMATIONS CRM 2005 : Santé Crew Resource Management développé dans l aéronautique (par ex., Medical Resource Management) et autres (Medical Team Training, Surgery Resource Management) Aucune obligation réglementaire 2008 : GrDF Crew Resource Management Aucune obligation réglementaire 2009 : SNCF (Branche Fret) CRM à la Conscience des Risques Métiers Aucune obligation réglementaire 15

16 Former les équipes pour améliorer la sécurité Aéronautique civile Enseigner des compétences non techniques destinées à assurer la sécurité des vols par l utilisation efficace de toutes les ressources de l équipage Défense Améliorer la sécurité et la performance dans la réalisation des missions. Plus spécifiquement, elles permettent d améliorer les relations d un individu avec son environnement, son matériel, ses procédures et les autres individus 2004 : Marine marchande Améliorer les relations d un individu avec son environnement, son matériel, ses procédures et les autres individus 16

17 Former les équipes pour améliorer la sécurité Santé Acquérir des compétences non techniques afin d améliorer la sécurité des soins et la performance des équipes GrDF Créer les conditions d un changement de culture rendant possible une meilleure prise en compte des Facteurs Humains et Organisationnels concourant à la sécurité SNCF Améliorer la sécurité par une meilleure prise de conscience des risques dans la pratique professionnelle quotidienne 17

18 Impacts des formations CRM sur l équipe et la sécurité Constats Ces formations produisent des réactions positives sur les personnes formées, améliorent l apprentissage et induisent le comportement souhaité dans un environnement réel ou simulé (Salas et al., 2006) Mais il n existe pas d évaluation objective de l impact du CRM sur l organisation et tout particulièrement sur la sécurité (Salas et al., 2001 ; 2006 ; Edkins, 2002 ; O'Connor, Flin, & Fletcher, 2002 ; O'Connor, Flin, Fletcher, & Hemsley, 2002). Evaluer la formation CRM : (O'Connor et al., 2002) 1. Mesurer l atteinte de l objectif d amélioration de la sécurité et de l efficacité 2. Mesurer l efficacité et l adéquation de la formation dans un environnement évolutif et dynamique 3. Mesurer le retour sur investissement des entreprises par rapport aux coûts de mise en œuvre des programmes de formation 18

19 Un outil d évaluation : la pyramide de Kirkpatrick Evaluation de la sécurité organisationnelle (éléments factuels et observables) Evaluation de la capacité à mettre en œuvre les connaissances et les compétences dans l activité opérationnelle Evaluation des apprentissages Evaluation des réactions 19

20 Méthodes et outils d évaluation des formations (Jollans & Fornette, à paraitre) Aéronautique civile : en vol Défense : en salle et simulateur Marine marchande : exercice SNCF : questionnaire GrDF : questionnaire et entretien Santé : initiative locale 20

21 Formation CRM et sécurité Constats Plus on gravit les niveaux d évaluation de la hiérarchie de Kirkpatrick, moins les preuves des effets positifs de la formation CRM sont disponibles et objectifs. Au niveau 4 (effets sur l organisation), pratiquement aucune preuve n est disponible en raison du manque d études visant à mesurer cet impact. (Sauer, Darioly, Mast, Schmid & Bischof, 2010) Sans évaluations à chaque niveau, il est très difficile de pouvoir affirmer que des réactions positives vis-à-vis de la formation sont synonymes d apprentissage, que cet apprentissage conduit à un changement de comportements, et que ce changement de comportements a des effets sur l organisation. (Salas et al., 2006) 21

22 Formation CRM et sécurité Constats Au niveau 4, l amélioration objective des résultats de sécurité qui paraissent bien trop composites et liés à d autres actions que le CRM pour être seules attribuées en bien ou en mal à cette formation. (Amalberti, à paraître) 22

23 En conclusion Le CRM est un outil puissant et extrêmement riche pour parler et faire progresser les collectifs professionnels sur le domaine des Facteurs Humains et Organisationnels. (Amalberti, 2015) L enseignement du travail en équipe doit élargir son contenu traditionnel en insérant des connaissances sur le fonctionnement des organisations et leur impact sur le travail des individus et des collectifs. (Lot et al., à paraître) Culture de sécurité / Résilience Pour avoir une image claire et précise des effets du CRM sur l organisation et in fine sur la sécurité globale du système, il faudrait disposer de méthodes et d outils permettant de réaliser une évaluation sur plusieurs dimensions. (Dicioccio, à paraître) 23

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