LES STRATEGIES DU CHANGEMENT

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1 LES STRATEGIES DU CHANGEMENT Page 1/8 LES STRATEGIES DU CHANGEMENT Piloter le changement en cabinet, oui mais comment s y prendre?! Partie 1 Qui n avance pas recule! Mettons cette sagesse populaire au goût du jour en affirmant : Qui ne change pas disparaît Ce que vous propose en conséquence cet article est un vade-mecum des différents moyens à disposition (on les appellera stratégies) pour piloter et maîtriser les changements au sein de vos équipes. Toutes les études et analyses le confirment : la profession comptable est aujourd hui confrontée à des changements majeurs : Déréglementation : ouverture de la communication, autorisation du démarchage, ouverture du capital. Nouvelles technologies qui permettent le travail à distance et font émerger des offres low cost Evolution des clients : ils sont de mieux en mieux formés et plus exigeants Des marges de plus en plus réduites, et le départ des clients anciens rentables est loin d être compensé par l arrivée de nouveaux clients. Concentration des cabinets Evolution des collaborateurs : l arrivée de la fameuse génération Y qu il va falloir apprendre à manager. Les cabinets vont donc devoir changer mais comment? 3 stratégies différentes peuvent être distinguées. La première, dite «stratégie participative» est celle qui sera généralement utilisée en cabinet compte tenu du niveau des collaborateurs et surtout de leur implication. Elle sera vue dans une 1ère partie. Toutefois, d autres stratégies existent : la stratégie de rupture et la stratégie alternative. Nous verrons dans une 2ème partie dans quels cas et comment elles peuvent s appliquer. L examen de ces grandes stratégies du changement sera précédé de quelques considérations et conseils pratiques sur les meilleurs moyens d impliquer chacun dans le changement.

2 LES STRATEGIES DU CHANGEMENT Page 2/8 I PREALABLE Un frein «tarte à la crème» : la résistance au changement des individus Devenue un lieu commun, la «résistance au changement» est considérée comme indissolublement liée à la nature humaine. De fait, échaudées par quelques expériences malheureuses, beaucoup de directions se réfugient commodément derrière cette constante du comportement humain : elles imposent d en haut des changements auxquels leurs troupes réagiront selon toute vraisemblance par la méfiance, l inertie et le sabotage passif : c est à celui qui se fatiguera le premier. Michel Crozier avertissait déjà, dans l Acteur et le Système paru en 1977 que l individu évite de changer quand il a le sentiment que ce changement entraînera pour lui une dégradation de son pouvoir personnel dans le système. Autrement dit : je vois très bien comment ma position peut s affaiblir, je ne saisis pas en quoi elle peut se renforcer. Et dans le doute, c est bien connu on s abstient. Maslow quant à lui a détaillé et hiérarchisé dans sa fameuse pyramide les différents besoins des individus (survie/sécurité/appartenance/reconnaissance/estime de soi). Ces analyses des «grands anciens» nous fournissent quelques pistes précieuses pour piloter efficacement les actions de changement au sein des organisations et des équipes.

3 LES STRATEGIES DU CHANGEMENT Page 3/8 II L OUTILLAGE DE BASE : DEMARCHES, PRINCIPES ET CONSEILS DE BON SENS POUR IMPLIQUER LES COLLABORATEURS DANS LE CHANGEMENT Pour la plupart, les collaborateurs ne sont pas viscéralement attachés de façon bornée à une routine qui leur interdirait toute perspective d implication dans le changement : ils seront prêts à bouger s ils ont compris que la nouvelle situation visée leur procurera finalement des avantages supérieurs à ceux qu ils détiennent aujourd hui. D expérience, on peut regrouper ces perspectives de gains/pertes en trois typologies : 3 leviers génériques pour faire changer les collaborateurs Leviers à actionner - la survie personnelle : ma situation, ma sécurité personnelle présente et à venir vont-elles être sauvegardées, voire renforcées? - la reconnaissance : vais-je recevoir de façon certaine des retours (gratifications, rémunération, responsabilités...) en échange de mon implication? - l influence dans le système : l autonomie réelle dont je dispose pour décider à mon niveau va-t-elle croître? A défaut, le changement est perçu comme une menace un jeu de dupes (toujours les mêmes qui en profitent) un événement extérieur (il ne me concerne pas) Conseil opérationnel Vérifiez en permanence que chacun considère (dès le départ ou progressivement) : - que le changement est une chance (et notamment pour lui) - que le changement profite à tous (et notamment à lui) - que le changement a besoin de tous pour réussir (et aussi de lui).

4 LES STRATEGIES DU CHANGEMENT Page 4/8 Méfiez-vous comme de la peste de l HOMEOSTASIE! (ou capacité d un organisme à revenir à son état antérieur) Il est illusoire de croire que «une fois que c est lancé, ça roule tout seul!» En l absence d un pilote, chef de projet, manager, les individus «s arrangent» avec les nouveautés imposées et encore mal comprises : ils les absorbent, en gomment progressivement les spécificités, ils en «apprivoisent» les aspects les plus dangereux en les vidant de leur sens, et au final sabotent ainsi passivement les nouvelles pratiques, qui seront bientôt abandonnées puisque inefficaces : les sables mouvants se seront refermés sur la nouveauté, engloutie et bientôt oubliée... Exemples : - remplir des fiches de compte rendu avec des informations inexploitables ou trop standard, - «écouter» le client sans véritable savoir-faire relationnel, - déléguer sans donner les moyens de faire... Conseil opérationnel Occupez le terrain! Si vous n êtes pas prêt à payer de votre personne pour soutenir et manager au quotidien le changement, différez votre action à un moment plus opportun (ou laissez tomber). A défaut, le changement risque de retomber comme un soufflé et installer de fait une situation pire qu avant, dans laquelle les collaborateurs disposeront cette fois d un argument de poids pour ne plus bouger : on a essayé, et ça ne marche pas... L EMPILAGE : cent fois sur le métier remettez votre ouvrage Même dans les scénarios de rupture, le changement se fait toujours progressivement, petit à petit, par superposition de couches successives de microchangements, qui habituent les individus aux nouveautés. Conseil opérationnel Laissez le temps au temps, sans jamais lâcher sur l essentiel : Souplesse Fermeté : Négociez toutes les modalités : les échéances, le rythme du changement, les sous-objectifs de chaque étape, les propositions de mise en œuvre Valorisez systématiquement toute contribution positive Fixez les objectifs et faites les valider Les résultats obtenus doivent être rapides, réels, concrets, vérifiables et duplicables Contrôlez le suivi

5 LES STRATEGIES DU CHANGEMENT Page 5/8 Enfin, pour ne pas perdre espoir : misez sur la RETROACTION! On constate l effet amplificateur des conséquences du changement, que ce soit : - en négatif = (cf l homéostasie) : retour à l équilibre antérieur, mais avec une situation dégradée : on a essayé, et cela ne marche pas... - en positif = les résultats sont exponentiels (effets de seuil) : ainsi, quand 30 % des membres d un groupe ont adopté un changement, celui-ci est de fait irréversible : par effet boule de neige et capillarité, les 90 % sont proches! Conseil opérationnel Mettez dès le début toute votre énergie dans l accompagnement du changement, Identifiez rapidement ceux des collaborateurs qui évolueront les premiers Appuyez-vous sur eux pour relayer les messages et valorisez leur témoignage Guettez le moment où vous atteindrez le point de non-retour et levez le pied : l essentiel est fait! III QUELLES STRATEGIES POUR QUEL TYPE DE CHANGEMENT? Nous avons identifié 3 stratégies majeures : STRATEGIE PARTICIPATIVE? STRATEGIE DE RUPTURE? STRATEGIE EN PARALLELE? Le choix est à faire bien entendu en fonction des types de changements souhaités, mais également de la maturité des collaborateurs, du mode d animation prévu ou envisageable autour de l action, des risques qu elles induisent, des enjeux pour le cabinet LA STRATEGIE PARTICIPATIVE 11 - LES PRINCIPES Concertation La stratégie participative s appuie sur une large concertation entre la Direction et les différents niveaux de collaborateurs membres de l équipe. Eventuellement, ceux-ci pourront être : - regroupés : en «collèges» statutaires (assistants, cadres, personnel administratif, administrateurs, associés,...), en groupes homogènes (équipe, groupes de travail, bureaux, sites, spécialités,...), etc... - ou au contraire répartis aléatoirement en commissions pour échanges, travaux et réflexions Cette concertation nécessitera la plupart du temps des phases d allers et retours d un collège ou d un groupe à l autre, ainsi que des phases de synthèse dans lesquelles les groupes se rencontrent et confrontent directement leurs points de vue.

6 LES STRATEGIES DU CHANGEMENT Page 6/8 Autonomie Dans la stratégie participative, les collaborateurs sont considérés comme des acteurs essentiels du changement : ce sera donc à eux de faire des choix, de prendre un certain nombre de décisions qui auront un impact direct sur leur vécu au quotidien. Par essence, cette stratégie suppose donc qu une autonomie réelle est donnée au collaborateur : il devra avoir l impression - et tester réellement dans les faits : - non seulement qu il a son mot à dire, - mais que de plus celui-ci est entendu, - et qu il est pris en compte dans les décisions «Pris en compte» ne veut pas dire que toutes les positions seront inclues dans une hypothétique synthèse, mais qu elles auront été examinées objectivement, même si non retenues par le groupe au final LES CRITERES DE CHOIX DE LA STRATEGIE PARTICIPATIVE Objectifs des changements C est une stratégie particulièrement adaptée lorsqu il s agit de faire construire quelque chose en commun et dans lequel les collaborateurs auront plaisir, fierté et/ou avantage à se retrouver : ce sera LEUR projet autant que celui de la direction. L autonomie accordée ou laissée étant importante, il s agit évidemment qu elle ne s exerce pas à tort et à travers, et n aboutisse pas à des conclusions et des plans d actions peu en phase avec le souhait de la direction. Le champ d utilisation, pourra donc être le suivant : situations de changement dans lesquelles l autonomie est laissée sur des objectifs complémentaires, au service d un objectif premier non négociable. Exemple : - la démarche Projet de Cabinet - La Direction exprime le Projet qu elle a déterminé pour le cabinet (choix de métier, valeur ajoutée dans le jeu économique et social...). - Une stratégie participative permettra ensuite de faire émerger progressivement les valeurs associées par chacun à ces choix premiers, puis les stratégies opérationnelles particulières (gamme de services, recrutement, organisation interne, relation au client, etc...) qui leur semblent les plus appropriées pour les atteindre. Le but n est pas remis en question : il est simplement clarifié préalablement.

7 LES STRATEGIES DU CHANGEMENT Page 7/8 situations où il s agit d aboutir à quelque chose... plutôt qu à rien : l important n est pas seulement le contenu, mais que ce contenu existe et qu il soit approprié par chacun. Exemples : - disposer d une plaquette commerciale, - bâtir et étoffer une gamme, - structurer les échanges d information en interne, - bâtir un plan d actions pour développer la notoriété du cabinet LES CRITERES DE REUSSITE Une méthode rigoureuse de travail en groupe C est certainement LE critère de réussite essentiel de cette stratégie. Cette méthode se traduit notamment ainsi : tous les avis peuvent émis sans difficulté : il n est pas besoin de «conquérir la tribune» pour s exprimer la participation est «sans danger» pour chacun : il n y a pas d évaluation des idées brutes, pas de censure a priori (à l intérieur du champ de réflexion délimité) Nota : il peut en revanche y avoir une valorisation positive de certaines contributions particulièrement originales : l émulation, si elle a lieu, doit exister par le haut et non l inverse les idées et points de vue sont confrontés dans le respect des règles du jeu propres à la dynamique et à l animation de groupes (voir plus loin : les différentes méthodes d animation) la méthode utilisée permet à chacun de disposer du recul et du temps suffisants pour comprendre les autres points de vue, et éventuellement se les approprier... ET, LAST BUT NOT THE LEAST : quel que soit le sort réservé au final aux idées et points de vues de chacun, chaque collaborateur devra avoir le sentiment que la solution retenue, les décisions prises et les plans d actions arrêtés sont les meilleurs auquel ce groupe pouvait réalistement aboutir ensemble, sans aller au blocage ou à la décision régalienne (le chef tranche...) les décisions prises sont respectées... et appliquées. La maturité des collaborateurs La stratégie participative est jouable dans la mesure où les collaborateurs sont susceptibles d être un tant soit peu créatifs ou imaginatifs dans la recherche des solutions aux problèmes proposés! A défaut, il sera important de prévoir un certain nombre de pistes, des propositions préalables sur lesquelles commencer à réagir.

8 LES STRATEGIES DU CHANGEMENT Page 8/8 Risque : sentiment de manipulation : les collaborateurs peuvent estimer que leur autonomie est illusoire, et qu ils vont se faire manipuler «une nouvelle fois» pour dire ce qu on attend d eux! Conseil opérationnel : La toute première action utilisant cette stratégie devra porter sur un thème qui soit à la portée des collaborateurs : ils doivent se voir réussir! L Animation et le pilotage de l action La stratégie participative est celle qui requiert de la part des managers la plus grande capacité d animation : ils auront en effet à manier et utiliser les trois méthodes alternativement : Les 3 grands types d animation/pilotage dans la conduite du changement : Transmission : J explique ce qui est décidé, j explique pourquoi c est bon pour eux et pour moi, et comment nous allons faire pour réussir. Utilisez cette méthode dans les actions de changement pour : - présenter de façon claire et convaincante les choix incontournables, et qui vont servir de référentiel à tous pour la suite Guidage : J expose le problème, et ce que j ai prévu pour le résoudre - Je leur propose de réfléchir aux avantages de ma solution, et de me faire des propositions pour en traiter les inconvénients (forcément moins déterminants) - Je leur demande comment ils comptent mettre en œuvre, et de quoi ils ont besoin pour cela. Utilisez cette méthode dans les actions de changement pour : - définir clairement les limites de compétence et de décision de chacun. - faire exprimer ouvertement les oppositions ET les avis favorables - susciter les confrontations d idées dans les groupes et les équipes plutôt que d essayer de convaincre seul, - alimenter les uns et les autres en informations utiles pour les aider à comprendre et adhérer, etc... Facilitation : J expose le problème et les choix à faire. Je les laisse fonctionner pour trouver des solutions, en vérifiant simplement qu elles respectent les objectifs et contraintes de départ. Utilisez cette méthode dans les actions de changement pour : - animer les groupes dans les phases de réflexion, confrontation et synthèse : soyez très directif sur la méthode, la structure, la dynamique des échanges, les règles du jeu, et très ouvert et aidant sur le contenu et les apports. Conseil opérationnel : Ne pas se tromper d objectif, et savoir choisir sa stratégie d animation avec soin - S y tenir.