DirectExpert Partie 2 Importance stratégique du marketing direct

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1 DirectExpert Partie 2 Importance stratégique du marketing direct Edition octobre

2 De la pensée orientée produits à la pensée orientée relations Le marketing traverse une phase de réorientation stratégique. La base de ce changement est le passage d une orientation produits à une orientation relations des entreprises. «CRM» Plus d infos sur ce sujet au chapitre 2.3. De la tactique à la stratégie L importance du marketing direct n a jamais autant évolué que durant ces dernières années. Si auparavant le marketing traditionnel était principalement axé sur l acquisition de nouveaux clients, aujourd hui l importance et la valeur de la relation aux clients existants sont incontestablement les moteurs de toute stratégie d entreprise. Le volume des rendements dépend de la relation de chaque acheteur avec le produit, la marque et/ou l entreprise. Pour optimiser lesdits rendements, il s agit d évaluer le potentiel et la rentabilité de chaque acheteur. L utilisation stratégique du marketing direct est la condition d un marketing efficace. Le fait de cibler des personnes isolées et des groupes a permis au marketing direct de passer d outil purement tactique à un instrument d importance stratégique. En parallèle, l achat isolé du produit a perdu de son importance au profit de la gestion continuelle des relations avec chaque partenaire de marché. Cette évolution du marketing direct se reflète aussi dans les plus importants thèmes de marketing actuels, où le marketing direct joue le rôle principal: CRM, Loyalty, Database Ma nagement, etc. Tous ont en commun le fait de s adresser à des segments de marché et à des partenaires individuels. De la masse à l individu En interne comme en externe, les entreprises ont accès à un nombre toujours croissant d informations. Cela permet de segmenter les groupe-cibles jusqu aux individus qui les composent, de les définir et de s adresser à eux avec une précision accrue que ce soit dans le cadre de l acquisition de clients ou du CRM. Des mesures isolées aux processus Le rôle toujours plus stratégique du marketing direct a pour conséquence de transformer les mesures isolées en instruments intégrés dans un processus. Si auparavant le seul but d un publipostage consistait, p.ex., à encourager les personnes intéressées à essayer une nouvelle voiture, cette opération fait aujourd hui partie d une stratégie. Qu il s agisse d objectifs à court terme ou de stratégies, l appel direct, continu et sur plusieurs niveaux à des personnes isolées ou à de petits groupes est indispensable. La surcharge d informations des groupe-cibles, la variété et la complexité des médias et des offres obligent cependant les entreprises à définir un processus d utilisation de leurs instruments de communication. Les programmes de marketing direct ont pour avantage de permettre une approche ciblée des individus, soutenant ainsi les campagnes de publicité traditionnelles, en réalisant des résultats concrets, tant qualitatifs que quantitatifs. Lorsque le contenu et la forme de l offre correspondent parfaitement au segment des personnescibles visé, la mesure de communication aura un impact beaucoup plus grand que si l offre est adressée à un large public. 2 Importance stratégique du marketing direct 2 Introduction à la partie 2

3 Du haut vers le bas Les stratégies se fondent sur des visions et sont du ressort de la direction d entre prise. Le nouveau rôle stratégique du marketing direct doit donc être défini et implémenté par celle-ci dans le cadre de plans de mesures et d infrastruc tures. Les programmes stratégiques complets, comme p.ex. le CRM, ont tout particulièrement besoin de la direction énergique du top management. Dans les domaines tactiques et opération nels, les stratégies servent de glis sières de sécurité. Elles permettent d orienter les mesures isolées de marketing direct vers les buts globaux. Comme, durant la mise en place du processus, ces mesures de MD engagent plusieurs dé partements, tels que IT, vente, marketing ou service clients, elles améliorent le flux d informations interne. Parallèlement à l importance stratégique croissante du marketing direct pour le succès global de l entreprise, la faculté de maîtriser les instruments de MD détermine la réussite ou l échec («win or lose»). Cette capacité n a pas seule ment des effets sur les ressources person nelles comme le savoirfaire et les capaci tés, mais aussi sur les infrastructures, comme les bases de données, les outils d analyse, les centres d appels, le Fulfill ment et autres. Le marketing direct, une exigence stratégique pour toute direction d entreprise: plus d informations aux pages suivantes. Marketing direct: la définition Toujours d actualité, la définition du D r Heinz Dallmer (ancien directeur de Bertelsmann Datenmanagement, Güters loh) prouve en quelques mots l impor tance stratégique: «Le marketing direct englobe toutes les opérations de marketing qui utilisent la communication et/ou la vente directe et la vente par correspondance pour s adres ser individuellement et personnellement à un groupe-cible. Il comprend également les opérations de marketing qui se servent d une communication sur plusieurs ni veaux dans le but d établir un contact direct et personnalisé.» Le marketing hier Le marketing demain Magasins et emplacements = postes actifs les plus importants Clients = postes actifs les plus importants Marketing de masse One-to-Many Fidélisation de masse One-to-One Production de chiffre d affaires et affirmation du client Qualité de vie globale du client Article unique et rentabilité du produit La rentabilité provient du client et de son panier d achat Offrir un assortiment Offrir des solutions (à des problèmes) et des expériences Le commerce = seul canal d accès Nombreuses possibilités d accès aux produits Le bon produit au bon moment et au bon endroit Tout, toujours et partout Offre monolithique pour les clients Possibilités de relations variées Connaissance des chiffres d affaires des articles Connaissance de ce qui a été acheté, par qui et pourquoi Marketing = prestation supplémentaire Marketing = force vitale de l entreprise Personne dans l organisation de l entreprise (en dessous du niveau de chef) ne «possède» le client La forme d organisation tout entière de l entreprise place le client au premier plan Source: The Coca-Cola Retail Research Group Europe, Coopers & Lybrand En indiquant l évolution de la situation du marché, ce graphique montre toute l importance du marketing direct. 2 Importance stratégique du marketing direct 2 Introduction à la partie 3

4 La fidélité: élément central Le dialogue ciblé avec les acteurs du marché est un des piliers du succès stratégique des entreprises, tant aujourd hui que demain. En effet, plus la relation avec un client est intense, plus celui-ci est fidèle. Il est ainsi possible d optimiser et d utiliser le potentiel de gain de chaque client. Au sein de la gestion stratégique d une entreprise, le marketing direct assume différentes tâches et rôlesclés: Le MD ne favorise pas uniquement l établissement direct des relations entre les entreprises et les acteurs du marché mais aussi le suivi individuel et la gestion des relations établies. La clé du succès du marketing direct stratégique réside dans la gestion des relations, sachant qu une relation se compose de nombreuses va riables. Quelques exemples: besoins des clients, des prospects ou des prescripteurs potentiel des clients ou des prospects contacts établis à ce jour et réactions face aux mesures de dialogue façon dont l information fournie est utilisée par le destinataire Grâce aux infrastructures adéquates telles que le Data Warehouse et divers outils d analyse, il est possible de créer et de sélectionner des groupes homogènes de clients et de prospects. Les différents segments, avec leurs potentiels et leurs comportements, représentent la base d une communication ciblée. Marketing direct Le MD est la seule méthode permettant d adapter le volume et le contenu d une communication à chacun des interlocuteurs, et ce en fonction de ses attentes et du potentiel qu il représente pour l entreprise. L évolution de toute relation est de nature dynamique. Dès lors, il est constamment nécessaire de renouveler l analyse et la définition des messages envoyés aux cibles. Ce n est qu ainsi que l on peut dégager une courbe d apprentissage. A savoir une courbe qui implique entre autres du côté du client une connaissance plus approfondie du produit et des avantages de l offre mais aussi l ancrage de l image. Du côté de l entreprise, cela comprend notamment une meilleure connaissance des besoins et des souhaits des clients, l acquisition de connaissances relatives aux formes d adressage les plus appropriées et la détermination des facteurs déterminant l action chez chacun des clients. Le récepteur d un message qui tient compte des différentes variables d une relation accordera une attention accrue au contenu de la communication et réagira plus rapidement. 2 Importance stratégique du marketing direct 2.1 Le MD en tant que concept stratégique 4

5 «Clients fidèles» Plus d infos sur la fidélisation des clients au chapitre La fidélité, un objectif du marketing direct stratégique Pour une entreprise, les clients fidèles sont un im portant facteur de succès: ils achètent plus; ils se distinguent par une grande fidélité; leur rentabilité est croissante; ils sont les meilleurs ambassadeurs d une marque; ils sont enclins à pardonner les erreurs. Les clients fidèles sont profitables La fidélité n est pas une entité fixe mais se forge sur différents niveaux qui reposent sur deux piliers fondamentaux: la marque et la relation. Pour mesurer le degré de fidélité d un client, il faut déterminer l intensité de la relation entre le client ou le prospect et l entreprise, le produit ou la marque. Relevons toutefois qu une fidélité absolue n existe quasiment pas; les clients sont «polygames» et essaient toujours de nouvelles marques. Plus une relation est intense, plus la fidélité est grande et plus le risque que le client ou le prospect passe à la concurrence est faible. Les piliers de la fidélité Branding L image d une marque résulte de l ensemble des impressions perçues au contact avec la marque. Ces impressions étant très personnelles, chaque consommateur attri buera donc une autre valeur à la marque en question. Les échelons de fidélité Fidélité Relation Les contenus (en premier lieu l importance du contenu pour les destinataires) et l intensité de la communication directe entre la marque et le client, le prospect ou tout autre partenaire commercial déterminent l intensité de la relation. Il existe différents niveaux de fidélité. OgilvyOne worldwide a établi le modèle Loyalty Ladder qui en distingue cinq: No presence Le consommateur connaît à peine la marque, il ne l a jamais essayée, ne peut pas la nommer spontané - ment ou ne connaît pas ses qualités. Presence Le consommateur connaît la marque, il l a essayée, peut la nommer spontanément et connaît ses qualités. Relevance & Performance Le consommateur est persuadé que la marque peut satisfaire à ses besoins. Advantage Le consommateur estime émotionnellement que les qualités de la marque sont supérieures à celles d autres marques. Bonding Le consommateur attribue plus de poids aux attributs de fidélité de la marque qu à d autres, en particulier à ceux qui sont d une grande importance pour son choix. Le Branding, une tâche relevant de la gestion de la fidélité La fidélité du consommateur ne dépend toutefois pas uniquement de l intensité de la relation mais aussi largement de l image véhiculée par la marque. Celleci est notamment forgée par de constantes mesures de Branding (p.ex. campagnes d image, relations publiques, présence sur les réseaux sociaux, etc.). En recourant au marketing direct et en se basant sur l image, il est possible d établir et d entretenir avec chaque acteur du marché une rela tion forte et individuelle. Cette relation approfondie aide le client à s identifier avec la «personnalité» de la marque. Qu est-ce qu une marque? Pour l Organisation mondiale de la propriété intellectuelle (OMPI), une marque est un signe servant à distinguer les produits ou les services d une entreprise de ceux d autres entreprises. Une marque peut représenter aussi bien un produit, une prestation ou une entreprise. 2 Importance stratégique du marketing direct 2.1 Le MD en tant que concept stratégique 5

6 Sans clients, c est le néant L acquisition et le suivi des clients existants sont deux processus parallèles sur lesquels toute entreprise moderne se doit de concentrer ses efforts. Par le passé, les entreprises artisanales connaissaient bien leurs clients puis qu elles entretenaient des contacts directs avec eux. Avec l avènement de la production industrielle de masse, la relation étroite avec le client fut reléguée au placard. En effet, le produit passa au centre des préoccupations et le marketing se concentra sur la commercialisation. Aujourd hui, une entreprise moderne et concurrentielle ne se limite plus à maîtriser les processus de fabrication de ses produits et de ses services. Une de ses tâches principales consiste à établir des relations avec les différents acteurs du marché. On distingue deux types de relations: établissement de la relation ou acquisition de clients suivi de la relation ou fidélisation des clients Life Cycle (Re)Acquisition Churn Prevention Acquisition de clients Processus parallèles Relation Extension Fidélisation des clients «Acquisition de clients» Plus d infos à ce sujet au chapitre Etablissement de la relation ou acquisition de clients Pour établir une relation, il s agit de recourir à toutes les mesures disponibles pour identifier, prendre contact et recruter les prospects et les clients ( Acquisition). L acquisition de clients est une des orientations principales du mix du marketing classique. Si une société se concentre exclusivement sur l acquisition de nouveaux clients, ses chances de succès à long terme sont mi nimes. Il en va de même si elle focalise ses efforts sur la fidélisation. Pour s assurer un succès durable, il est essentiel que ces deux processus servent en paral lèle de cheval de bataille. En procédant de la sorte, l entreprise est certaine de compenser l inévitable érosion de la clien tèle que même la meilleure stratégie de fidélisation ne peut enrayer. «Fidélisation des clients» Plus d infos à ce sujet au chapitre Suivi de la relation ou fidélisation des clients Toutes les mesures visant le suivi d une relation sont aujourd hui réunies sous le terme de fidélisation des clients. La démarche regroupe différentes phases: Relation (la fidélisation effective), Extension (l augmentation de la valeur du client) et Churn Prevention (la prévention de la perte du client). Dans les entreprises modernes, le marketing se focalise de plus en plus sur la fidélisation des clients. 2 Importance stratégique du marketing direct 2.2 Acquisition et fidélisation des clients 6

7 De nouveaux clients Un must pour toute entreprise Malgré la nouvelle tendance à se focaliser sur la fidélisation des clients, l acquisi tion de nouveaux clients reste une tâche d importance stratégique. «Publipostages adressés» et «médias de dialogue» Plus d infos sur ces sujets aux chapitres et Aucune entreprise ne peut se passer de l acquisition de nouveaux clients. D une part, de nombreuses entreprises souhaitent croître, d autre part, il est né cessaire de compenser les départs, dont les motiva tions peuvent être diverses (insatisfaction par rapport aux produits, modification des intérêts, etc.). Life Cycle (Re)Acquisition Churn Prevention Relation Extension La première étape de toute relation client est son acquisition. En recourant à une acquisition sélective, il est d emblée possible de déterminer la rentabilité des mesures futures. De la masse au client individuel L individu au cœur des préoccupations La fidélisation des clients doit être de plus en plus sélective. Ceci pour plusieurs raisons: L acquisition de nouveaux clients est généralement un processus devant être adapté aux cibles. Les ressources limitées (finances, personnel) ren dent une démarche plus sélective nécessaire. Tous les nouveaux clients ne sont pas immédiate - ment des clients fidèles et rentables. Grâce à de nouveaux modèles d analyse et de pronostics, il est désormais possible de repérer rapidement les futurs clients rentables et de les suivre en conséquence. Cette évolution a également modifié le rôle des médias utilisés pour l acquisition de clients. Dans une première phase, les médias à large diffusion tels que les médias imprimés et la TV, ainsi que depuis quelques temps le marketing par moteurs de recherche, jouent un rôle prépon dérant. S ils sont utilisés sous forme de médias de dialogue, il convient de repérer rapidement les per sonnes intéressées et de s adresser individuellement à elles en recourant au marketing direct. Dans les mar chés clairement segmentés, le premier contact est souvent établi par l envoi d un publipostage adressé. «Retour sur investissement» Vous trouverez un modèle d évaluation de la rentabilité sous -> listes de contrôle et modèles -> Contrôle des résultats. Le processus d acquisition de nouveaux clients filtre l ensemble des bases de données à la recherche de personnes présentant un potentiel élevé pour l entre prise. Pour ce faire, les moyens de communication utilisent d étape en étape des formules de plus en plus personnalisées. Moyens de communication Moins le segment est sélectionné, plus les moyens de communica tion ont une large diffu sion. Plus l approche est sélective et individuelle, plus l impact de moyens de communication à inter-pellation directe sera efficace (p.ex. publipos tage adressé et télé phone). Base de données Clients potentiels Personnes intéressées Nouveaux clients, ciblés un à un Processus d acquisition des clients D étape en étape, au fur et à mesure que la sé lection s affine, la for mule d adressage se personnalise jusqu à être conçue pour un seul nouveau client. 2 Importance stratégique du marketing direct 2.2 Acquisition et fidélisation des clients Acquisition de clients 7

8 «Retour sur investissement» Vous trouverez un modèle d évaluation de la rentabilité sous -> listes de contrôle et modèles -> Contrôle des résultats. Nouveau client n est pas égal à client intéressant L acquisition de clients doit être un processus sélectif. En effet, tous les prospects ne représentent pas le même potentiel pour l entreprise. Il peut arriver que des questions d image de marque parlent en défa - veur du démarchage de certains segments ou que les frais à investir soient trop importants. Le ciblage est désormais facilité par l arrivée de nouveaux instru ments tels que l analyse du profil des prospects et les projections. En comparant le profil des clients actuels (rentables ou non) avec celui de prospects, l entre prise peut tirer ses premières conclusions quant à la rentabilité probable de ces derniers. Dès les pre mières phases du processus de recrutement, elle est alors en mesure de cibler son démarchage sur les prospects dont le retour sur investissement devrait être positif. Facteurs influant sur les processus Selon le type de produit et le positionnement de l en treprise, de ses produits et de ses marques, le concept de recrutement des clients devra comprendre un ou plusieurs échelons. Les principaux facteurs déterminant l ampleur et le contenu des dif férents échelons sont: L intensité de la décision d achat: les produits tombant dans la catégorie des achats spontanés (articles de première nécessité, articles de mode à prix avantageux, etc.) n ont pas besoin de concept à plusieurs échelons, contrairement aux produits où la décision d achat est plus complexe (notam ment en raison du prix élevé). La personnalité de la marque: si elle est connue et attrayante aux yeux du prospect, la confiance en l offre de l entreprise est plus élevée, ou il existe au moins déjà un intérêt de base. La nécessité d expliquer l offre: pour juger de l intérêt de l offre, est-il nécessaire de disposer de connaissances préalables devant faire l objet en amont d un processus échelonné d apprentis sage? La relation ayant existé entre l entreprise/la marque et le prospect: s est-il déjà renseigné sur l offre? Connaît-il une personne dans son entou rage qui utilise la marque? A-t-il déjà testé l offre au préalable? Les coûts d acquisition: est-il nécessaire d envoyer la force de vente dont les frais sont élevés en début de processus ou est-il plus judicieux dans un premier temps de sélectionner minutieusement les prospects? Les phases du processus d acquisition Du point de vue des entreprises, les modèles applicables aux processus d acquisition de clients peuvent comprendre les phases suivantes: Condition de base: notoriété/attractivité/image Chaque produit ou service a besoin d une identité clairement définie servant de base à l acquisition de nouveaux clients. La création de cette identité est l une des tâches majeures de la communication classique. Identification et génération de prospects A l aide de moyens publicitaires (souvent à large diffusion) comprenant un élément-réponse (p.ex. annonce avec coupon, spot TV avec numéro de téléphone, publicité non adressée, campagnes de bannières, etc.), l entreprise tente de réunir dans une base de données les prospects intéressés et intéressants! Premier contact direct et contacts ultérieurs Les prospects recrutés reçoivent des informations sur une offre spéciale. L instrument le plus utilisé est le publipostage adressé, mais aussi, et de plus en plus, l appel téléphonique ou l . Offre d achat Une offre concrète doit motiver le prospect à procéder à son premier achat. L offre d achat est souvent intégrée au premier contact ou au moyen de mesures séparées (p.ex. et téléphone). Suivi En assurant un suivi systématique (publipostage adressé, par et/ou appel téléphonique) en cas d absence de réaction face à l offre d achat, il est possible d augmenter le taux de vente. Après-vente La relation est consolidée par des mesures de confirmation après la vente (p.ex. intégration à un programme de fidélisation ou entretien d une relation individuelle avec chaque client). 2 Importance stratégique du marketing direct 2.2 Acquisition et fidélisation des clients Acquisition de clients 8

9 Processus d acquisition de clients Identification et génération des prospects Premier contact direct Offre d achat Contact ultérieur Suivi Après-vente Achat Modèles de processus d acquisition D une étape à l autre, les individus qui n ont que peu d intérêt ou dont le potentiel est nul sont écartés. Les personnes restant en lice présentent un potentiel de plus en plus accru pour la vente. p.ex. produit de soins pour bébés Création de l intérêt Premier contact direct, offre d achat Suivi Après-vente (Annonces avec coupon dans des médias spéciali sés et mesures en ligne, comme p.ex. marketing mobile sur des sites, des blogs ou des forums offrant des affinités avec le groupe-cible) Publication d annonces avec coupon et de bannières permettant la commande d un échantillon. (Publipostage adressé aux personnes intéressées) La personne intéressée reçoit l échantillon du produit et une carteprivilège pour l achat d autres produits dans le commerce spécialisé. (Publipostage adressé aux personnes n ayant pas utilisé la carte-privi lège) Nouvel envoi de la carteprivilège et expli cation des avantages du service de conseil. Achat (Publipostage adressé à tous les nouveaux clients) Présentation d un ser vice de conseil gratuit pour les questions ayant trait aux soins infantiles et possibilité de s abonner à une Newsletter par . p.ex. automobile Création de l intérêt Premier contact direct Contact ultérieur Offre d achat (Annonces, publipostages adressés à des adresses de tiers mentionnant le site internet, bannières) Le consommateur re çoit l offre de com mander des informa tions sur le modèle. (Publipostage adressé ou aux personnes intéressées) Envoi des prospectus commandés, sous forme papier ou élec tronique, et d une invi tation pour un tour d essai (combiné à un concours). (Téléphone) Les personnes intéressées n ayant pas fait de tour d essai sont invitées une seconde fois (rappel du concours). (Publipostage adressé ou aux conducteurs ayant testé le véhicule) Questionnaire sur le tour d essai (comprenant des questions relatives au modèle préféré et la date pré vue pour l achat d une nouvelle voiture); offre d achat comprenant la reprise du véhicule actuel. 2 Importance stratégique du marketing direct 2.2 Acquisition et fidélisation des clients Acquisition de client 9

10 Suivi Après-vente Après-vente (Téléphone ou en cas d absence de réaction à l offre d achat) Questions sur les im pressions lors du tour d essai et la date pré vue pour l achat d une nouvelle voiture; offre d achat et/ou reprise du véhicule actuel. Achat (Publipostage adressé aux acheteurs) Lettre de remercie ment suite à l achat; envoi d un petit cadeau. (Publipostage adressé ou aux acheteurs) Questionnaire portant sur la satisfaction concernant le véhicule et le service, 60 jours après l achat. Possibilité de s abonner à une Newsletter par . p.ex. métier à tisser automatisé Création de l intérêt Premier contact direct Offre d achat Suivi (Publipostage adressé) Le directeur technique compétent se voit offrir la possibilité de rencontrer une personne du service externe. (Force de vente) Le directeur technique est informé personnellement des presta tions et avantages des produits. (Force de vente) Le directeur technique peut se faire établir un concept technique et une offre pour une solution personnalisée. (Publipostage adressé ou ) Invitation au directeur technique à venir visiter une installation comparable en compagnie d homologues. Suivi Suivi Suivi (Force de vente) Suivi téléphonique après l envoi de l invi tation à la visite et questionnement sur l intérêt de l offre. (Publipostage adressé ou ) Envoi de rapports techniques sur les métiers à tisser et articles spécifiques au directeur technique et au décideur. (Force de vente) Remise de l offre remodelée après négociations. Après-vente Après-vente Achat/ conclusion (Téléphone) Le PDG remercie le directeur technique pour l achat du métier à tisser. (Publipostage adressé ou ) Le directeur technique et les autres décideurs reçoivent une invita tion pour le coup d envoi des travaux d installation. 2 Importance stratégique du marketing direct 2.2 Acquisition et fidélisation des clients Acquisition de clients 10

11 Clients existants: le succès grâce au suivi de la relation Le suivi des clients existants devrait bénéficier d une priorité absolue en marketing. Du point de vue des investissements de marketing et de publicité, accroître son chiffre d affaires grâce à la clientèle existante est en effet nettement plus avantageux qu acquérir de nouveaux clients. L organisation proactive de la relation avec les clients existants se hisse ainsi au premier rang du marketing moderne. Les paramètres de l économie ont subi de profonds changements au cours de la dernière décennie. Par le passé, de nombreux marchés connaissaient une de mande excédentaire. Les entreprises pouvaient donc se concentrer sur la production, le traitement des commandes et les livraisons. Aujourd hui, la situation s est inversée. Les fournisseurs et les offres se sont diversifiés, les produits et les prestations sont toujours plus semblables et il est possible de les comparer à tout moment sur les médias numériques. Le con sommateur a le choix. Massivement sollicité, il peut s informer anonymement sur internet et changer de fournisseur avant chaque décision d achat, sans subir aucun inconvénient. En conséquence, la plupart des marchés accusent une baisse tendancielle de la fidélité des clients. La situation concurrentielle créant une tension permanente, la fidélisation doit être revalorisée par un suivi continu et systématique de la relation-client. Les clients existants représentent un potentiel dis ponible en permanence. Toutes choses égales par ailleurs, celui-ci peut être exploité à peu de frais via des mesures de marketing appropriées. Conclusion: les clients fidèles sont des clients rentables. Les clients existants sont connus de l entreprise, qui dispose généralement d informations sur les besoins, les comportements d achat et le potentiel de développement de chacun d eux. Le point de départ pour la création d un dialogue est ainsi donné. Pour le maintenir et l intensifier, le marketing direct est l instrument idéal. Tous les clients ne sont pas également rentables Chaque classe de clientèle peut être divisée en segments, lesquels feront l objet de mesures diverses dans le cadre d un programme de fidélisation. Exemples de sélections possibles: Sélection sommaire: clients actifs clients inactifs (ou anciens clients) Sélection en fonction de la fréquence des achats: clients ponctuels (un seul achat) clients irréguliers clients réguliers classes de clientèle La quantification du chiffre d affaires et du rendement de chaque client est déterminante pour la sélection et l évaluation des potentiels. On aborde ici un phénomène qui se produit pratiquement sur tous les marchés et dans toutes les branches: presque toujours, une grande partie du chiffre d affaires et du rendement est produite par un nombre rela tivement restreint de clients. Ce principe figure dans la loi de Pareto (également connue comme la règle des 20/80%). La pratique montre clairement qu il est important d identifier les clients rentables afin d organiser en conséquence les mesures marketing. Si les moyens à disposition sont répartis équitablement entre tous les clients, l effet produit sur les segments les plus significatifs ne correspondra pas à l importance de ceux-ci, alors que les frais de gestion des segments moins profitables s avéreront trop élevés. Autrement dit, les moyens budgétaires et les mesures de traitement de la clientèle existante doivent être ventilés et structurés en fonction de l impor tance des clients. Comme l ensemble des clients d une entreprise ne forme pas une masse homogène, le suivi de la clien tèle existante doit être différencié. Les volumes de chiffre d affaires, les comportements relatifs aux informations, aux commandes, aux achats ou aux réclamations et surtout la rentabilité varient d un client à l autre et constituent des critères de sélection importants. 2 Importance stratégique du marketing direct 2.2 Acquisition et fidélisation des clients Fidélisation des clients 11