Pourquoi des assistant(e)s maternel(le)s quittent

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1 Synthèse de l étude Pourquoi des assistant(e)s maternel(le)s quittent leur MAM? Cette étude sociologique a été menée en 2013 auprès de Maisons d Assistant(e)s Maternel(le)s (MAM) de Loire-Atlantique. Depuis 2010, la loi autorise la création de MAM permettant à plusieurs assistant(e)s maternel(le)s de se regrouper dans un lieu d accueil commun pour exercer leur activité. Sous l impulsion du Conseil Général en 2009, de premières expérimentations voient le jour en Loire- Atlantique, où les MAM connaissent depuis un développement important : au moment de cette étude, 55 MAM existent sur le département, les projets et les demandes de renseignements se multiplient. Cette dynamique initiée dans le sens des ouvertures de MAM n empêche cependant pas un turn-over important : sur 175 assistant(e)s maternel(le)s présent(e)s en MAM, 24 en sont parti(e)s (soit un turn-over de 14%). A quoi sont liés ces départs? Quels sont les facteurs et les modalités de fonctionnement des MAM susceptibles d influer sur ces «démissions» d assistant(e)s maternel(le)s? L objectif de cette étude a donc été, à partir des attentes, des modalités d élaboration des projets, ainsi que de l expérience vécue de la MAM, de pouvoir identifier dans leur fonctionnement les facteurs de succès d une part, mais aussi les difficultés pouvant conduire certaines assistantes maternelles à quitter la MAM. Les raisons du turn-over dans les MAM doivent être appréhendées au travers du contexte plus large de leur mise en œuvre. Pour ces raisons, une méthode qualitative a été retenue : des entretiens ont été menés auprès de MAM à différents moments de leur mise en œuvre, ainsi qu auprès des assistantes maternelles ayant quitté une MAM. La méthode de l étude Des entretiens de face-à-face auprès de 9 Maisons d Assistant(e)s Maternel(le)s - 3 MAM en projet. Afin de pouvoir appréhender les motivations et les attentes des assistantes maternelles ainsi que les modalités d élaboration des projets. - 3 MAM avec turnover. Pour revenir sur les conditions de mise en œuvre, et les difficultés dans le fonctionnement pouvant conduire au départ d une assistante maternelle. - 3 MAM sans turnover. Afin de pouvoir notamment identifier les facteurs de succès des MAM. Des entretiens téléphoniques auprès des assistantes maternelles ayant quitté une MAM - Sur 24 assistantes maternelles ayant quitté une MAM, 18 entretiens ont pu être réalisés. Des entretiens en face-à-face ou par téléphone auprès de parents - Des entretiens avec 10 parents afin de saisir leur perception de la MAM, les points d accroche au concept pour les familles. Un concept séduisant répondant aux besoins des assistant(e)s maternel(le)s, des parents, et des pouvoirs publics. Le concept-même de MAM, de par sa dimension «collective» et «professionnelle», séduit fortement. La MAM répond ainsi aux besoins de différents acteurs : ceux des assistant(e)s maternel(le)s, mais aussi ceux des parents et enfants, ceux des pouvoirs publics. Ces acteurs sont amenés à développer des attentes à l égard des MAM, et en formulent une certaine représentation. Il est important de pouvoir identifier précisément quelles sont ces attentes, dans la mesure où elles vont mener à des «interprétations» différentes de la MAM, et potentiellement à des difficultés et des départs liés à un décalage entre ce cadre théorique et la mise en pratique.

2 La MAM répond ainsi tout d abord aux besoins des assistant(e)s maternel(le)s qui y perçoivent une opportunité de se positionner comme de véritables «professionnel(le)s» et d être reconnu(e)s comme tel(le)s par leur entourage, et par la société. La MAM leur permet également, au travers de l exercice de l activité dans un lieu dédié, de poser un cadre professionnel mis à distance du cadre intime du domicile. Mais leur adhésion se noue aussi - et surtout - autour de l idée de la MAM comme «structure collective». Structure d une part car pour les assistant(e)s maternel(le)s il s agit bien là de pouvoir constituer une entité régulée, affichant des règles de fonctionnement allant au-delà, voire s affranchissant, des relations individualisées entre assistant(e)s maternel(le)s et parents (au travers du projet éducatif, du règlement intérieur de la structure, des horaires d ouverture de la MAM, ). Collective d autre part, dans la mesure où la MAM est l occasion pour beaucoup d entre elles 1 d expérimenter le métier dans un cadre partagé avec des collègues. Elles attendent ainsi de la MAM que celle-ci favorise l échange de pratiques professionnelles, de sortir d un exercice du métier «en solitaire», mais aussi de pouvoir offrir aux enfants un espace privilégié en termes de qualité d accueil (lieu dédié, possibilité d organiser des activités par groupes et tranches d âges ) et de développement des sociabilités. Au cœur de cette notion de «collectif» se trouve bien l idée de mutualisation. La plusvalue attendue est celle d un partage. Partage des responsabilités, vis-à-vis des parents et des enfants, mais aussi partage du temps de travail entre assistant(e)s maternel(le)s d une même MAM. Lorsqu elles décident de s inscrire dans un projet de MAM, ce n est pas tant pour «gagner plus» que pour pouvoir «gagner en qualité de vie» en travaillant moins, en ayant des horaires plus régulés qu à domicile, et en se laissant davantage de marges de manœuvre dans la gestion de leur temps. Pour les parents, la MAM fait office de «bon compromis» entre un mode de garde en individuel à domicile, plus «incertain», sur lequel ils ont moins de visibilité, et un mode de garde en collectif, dans une crèche, insuffisamment «personnalisé». Pour eux aussi la MAM fait bien office de structure. S ils conservent le plus souvent un système de «référence» avec l assistant(e) maternel(le) qu ils emploient, ce lien a de fait plutôt tendance à se «diluer» : pour eux, la délégation d accueil va de soi, et ils attendent de la MAM que les assistant(e)s maternel(le)s puissent s organiser afin de procéder par «roulements» et offrir ainsi un accueil sur des plages horaires plus larges qu à domicile. Là encore la mutualisation est un prérequis. Sans cette possibilité de partage des tâches et du temps entre professionnel(le)s d une même structure, le concept de MAM perd de son sens. Enfin, pour les collectivités et les pouvoirs publics, les MAM représentent une offre de services nouvelle, «réactive», autoportée, et peu coûteuse. Là aussi la MAM présente tous les avantages d une structure collective, d une crèche, sans en avoir les inconvénients. Potentiellement, les MAM constituent pour les pouvoirs publics l opportunité de promouvoir une offre de meilleure qualité. Certaines collectivités se sont déjà saisies du concept en initiant et en portant leur propre MAM. Malgré une forte accroche sur le concept, 14% des assistant(e)s maternel(le)s ont quitté une MAM. Ces départs résultent de plusieurs facteurs : décalage entre les attentes, représentations initiales et la mise en pratique, mais aussi décalage entre assistant(e)s maternel(le)s sur le «sens» à donner à la MAM, ou encore décalage entre les pratiques pédagogiques sur lesquelles on ne parvient pas toujours à s entendre. 1 Les assistantes maternelles rencontrées lors des entretiens sont uniquement des femmes. 2

3 Des conflits révélateurs de conceptions différentes de la MAM. Au moment de l étude, 24 assistant(e)s maternel(le)s avaient donc quitté une MAM sur les 175 présentes. Ces départs résultent le plus souvent d une accumulation de conflits, créant un sentiment de mal-être chez les assistant(e)s maternel(le)s. Lorsqu il y a un désaccord de fond entre elles sur la «direction» à prendre au sein d une même MAM, les conflits sont les plus susceptibles de se produire. Il peut ainsi s agir de la relation aux parents avec lesquels certaines souhaitent conserver une forte proximité, tandis que d autres souhaitent instaurer plus de distance. La plupart des assistant(e)s maternel(le)s affirment ici regretter la relative dilution du lien aux parents qu induit la MAM. Cette question de la relation à l employeur peut être problématique : même si chaque assistant(e) maternel(le) reste bien référent(e) de ses contrats, la mutualisation et la délégation peuvent conduire à des tensions, et à une perte de repères des assistant(e)s maternel(le)s quant à leur rôle. Mais c est également dans les désaccords portant sur la gestion des emplois du temps et du temps de travail que les décalages dans les conceptions de la MAM se retrouvent le plus. C est ainsi le cas lorsque certain(e)s des assistant(e)s maternel(le)s «dérogent» aux règles initialement fixées et ne s entendent pas avec leurs collègues sur la dimension plus ou moins «régulée» de la MAM. Ces conflits sont souvent rapportés par les assistant(e)s maternel(le)s à des «personnalités» qui ne seraient pas compatibles. Ces situations sont en fait surtout révélatrices d un manque d anticipation de ces questions de fond lors de la phase de projet. Si cette phase est longue et se caractérise par un investissement important des assistant(e)s maternel(le)s, elle est l occasion aussi de préparer la mise en œuvre de la MAM sur un plan organisationnel, et dans une certaine mesure pédagogique. Cependant, certaines questions peuvent rester en suspens : quelles sont les attentes d évolution du métier? Comment anticipe-t-on ces modifications? Comment définir la relation aux parents? Quelle organisation adopter entre un mode de fonctionnement très «régulé» et une organisation plus flexible, «au jour le jour»? De fait, ces questions se posent dans le vécu de la MAM au quotidien. Elles sont source de difficultés lorsque les assistant(e)s maternel(le)s y répondent par des réponses opposées, et ne parviennent pas à s accorder. Des désaccords de fond sur les principes éducatifs pouvant conduire au départ. Les «démissions» des assistant(e)s maternel(le)s tiennent également à des différences de pratiques pédagogiques qui n ont pas été perçues au moment de la phase de projet. Si les questions relatives à l organisation, aux principes d accueil, aux charges, aux tarifs pratiqués font systématiquement partie des points de discussion au moment de la formalisation de la Charte de fonctionnement ou du règlement intérieur, les assistant(e)s maternel(le)s peuvent connaître davantage de difficultés à anticiper leur projet pédagogique/éducatif. Pour beaucoup, celui-ci a vocation à être ajusté «au fil de l eau», bien qu elles reconnaissent avoir échangé sur différents points à partir de situations rencontrées dans leurs expériences respectives au moment de l élaboration du document. Il en reste néanmoins qu elles peuvent avoir une difficulté à se projeter et à imaginer ensemble les différentes sources de désaccords possibles. La «liste» des situations types auxquelles elles réfléchissent n est en effet pas exhaustive. Lorsque des désaccords pédagogiques se posent (qu ils relèvent de l organisation des repas, du coucher, de la relation entre 3

4 enfants ) il s agit bien souvent de désaccords profonds. Ils sont difficiles à vivre par les assistant(e)s maternel(le)s, voire à exprimer à leurs collègues, car ils viennent mettre en cause des habitudes de travail, des pratiques qui n avaient pas été questionnées auparavant, et qui concernent également l éducation apportée à leurs propres enfants. Une «gouvernance» des MAM qui prend difficilement. L organisation du travail au sein de la MAM peut être source de difficultés. Si le cadre collectif est fortement valorisé dans les attentes des assistant(e)s maternel(le)s, il peut également être difficile à vivre au quotidien. Une véritable dynamique d équipe ne s installe pas facilement, la répartition «équilibrée» des tâches peut être difficile à atteindre. La prise de décisions et la nécessité de procéder à des arbitrages posent également problème. C est le cas notamment quand des hiérarchies implicites se mettent en place, sans être reconnues comme légitimes par l ensemble de l équipe. Lorsque la prise de décision se fait de manière individuelle ou unilatérale, elle vient remettre en cause la cohésion d équipe, l idéemême de mutualisation, et questionne les assistant(e)s maternel(le)s sur leur place respective au sein du groupe. La difficulté tient surtout au fait qu il n y ait pas de rôle identifié comme faisant «autorité» au sein de la MAM, et donc pas d instance légitime susceptible de trancher les conflits : la présidente de l association n est pas reconnue comme telle pour se saisir de cette fonction de régulation, et la question d une possible intervention des parents dans la gestion de la MAM est rapidement éludée. Le recours à un référent technique extérieur reste de même rare et peu opérant dans les conditions dans lesquelles il est pratiqué. Spontanément, assez peu de MAM y font appel, parce qu elles estiment qu il s agit là d une dépense supplémentaire qu elles ne peuvent se permettre, mais aussi car elles considèrent ne pas en avoir besoin. Lorsque des MAM ont fait appel, de manière plus ou moins temporaire, à un référent technique, celui-ci était souvent «lié affectivement» à l un(e) des assistant(e)s maternel(le)s, perdant ainsi de son objectivité et de sa légitimité à intervenir comme un «tiers médiateur». Cependant, cette légitimité et cette objectivité ont toute leur importance dans la mesure où les MAM n attendent pas uniquement une expertise purement technique de cet intervenant, mais le positionnent aussi comme un «régulateur» de conflits, possédant un rôle de «médiation». Les difficultés liées au manque de «gouvernance» de la MAM, et surtout à la difficulté à trancher en cas de désaccords contribuent fortement à dégrader le «climat» entre collègues, pouvant le cas échéant favoriser le départ de l un(e) des assistant(e)s maternel(le)s. Les départs des assistant(e)s maternel(le)s s expliquent par un croisement de plusieurs facteurs. Les principaux facteurs explicatifs des départs des assistant(e)s maternel(le)s sont souvent accompagnés de déceptions ou de conflits qui viennent s'ajouter et renforcer l'envie de passer à autre chose. Bien souvent cependant, les assistant(e)s maternel(le)s retournent exercer au domicile. Cela confirme par conséquent que c est moins le métier d assistant(e) maternel(le) qui est remis en cause, mais le cadre dans lequel il est exercé, ici la MAM. A la structure sont rattachés un rythme de travail très dense, des charges financières importantes (même si les questions financières ne sont pas décisives dans le départ), des attentes initiales qui ne se concrétisent pas, et un renouvellement des pratiques de la profession qui déçoit. La majorité des assistant(e)s maternel(le)s décide donc de quitter une MAM en raison de désaccords organisationnels, relationnels et 4

5 pédagogiques. Ces désaccords menant à des conflits entre collègues tiennent à des visions différentes de la MAM. Si dans leur projet elles s accordent sur des modes de fonctionnement, la mise en pratique, le vécu de la MAM peut venir modifier ces règles théoriques. d incident / accident dans l identification des responsabilités des uns et des autres. C est donc bien parce que l intérêt de la MAM se cristallise dans cette possibilité de délégation et de mutualisation qu il est nécessaire d en repréciser clairement le périmètre. Des règles de fonctionnement qui restent à repréciser et un positionnement à clarifier. Aujourd hui, certaines règles de fonctionnement renvoient, pour une partie des MAM, à des zones d incertitudes. De plus, le cadre légal reste relativement succinct, et autorise ainsi les assistant(e)s maternel(le)s à interpréter différemment les MAM, en fonction de la représentation initiale qu ils en ont (la MAM comme structure collective, la mutualisation et la délégation d accueil comme «fondements» des MAM ). Afin de faire face à cette difficulté, le Conseil Général a d ores et déjà développé des outils et un accompagnement destiné aux assistant(e)s maternel(le)s, dans le but d instaurer des règles de fonctionnement partagées et de les professionnaliser dans leurs projets. Cependant, des pratiques dérogeant à ces règles se sont instaurées dans les réalités de fonctionnement des MAM, notamment sur la délégation d accueil. En effet, dans les représentations des acteurs, la mutualisation fait partie des fondementsmêmes des MAM, celle-ci supposant une dilution de la notion de «référence» et la possibilité pour les assistant(e)s maternel(le)s de déléguer (plus ou moins temporairement) la charge de «leurs contrats» à leurs collègues. L ensemble des conditions relatives à cette délégation d accueil ne sont cependant pas toujours bien comprises et intégrées (quand peut-on prendre des congés? Doit-on systématiquement être présent dès lors que l un de «nos contrats» est là? ). De fait, peu de MAM adoptent une interprétation a minima de cette délégation d accueil, et ses modalités de mise en œuvre varie d une MAM à l autre. Cette situation devient cependant particulièrement problématique en cas Si les MAM s interrogent donc sur leurs droits, leurs obligations, elles s interrogent aussi sur le fond sur le positionnement des MAM : s agitil d une «structure»? D une «structure collective»? Qu est-ce qui distingue finalement la MAM de l exercice du métier à domicile? Les assistant(e)s maternel(le)s peuvent ainsi considérer que le concept mériterait d être précisé : alors qu elles pensaient pouvoir mettre en place une structure dans laquelle les conditions d exercice du métier se trouvent modifiées, les échanges qu elles peuvent avoir avec le Conseil Général peuvent par la suite venir nuancer, voire infirmer, cette idée. Le concept leur est ainsi présenté comme un «regroupement de professionnel(le)s», où les conditions d exercice de la profession, la relation entre assistant(e) maternel(le) et employeur ne sont pas censées être directement impactées par la mise en place de la MAM. En tout état de cause, la communication «préventive» sur le concept consiste à dire que ce sont les mêmes règles qui prévalent qu à domicile. Alors que dans les faits, le service proposé et les modalités de fonctionnement des MAM construisent bien des situations nouvelles. Si la MAM vient à être considérée comme une «simple addition» de plusieurs professionnel(le)s, elle en perd son intérêt, sa plus-value. Les départs des assistant(e)s maternel(le)s résultent ainsi en partie de ce décalage entre les représentations initiales sur la MAM, et finalement la réalité qui se traduit par des changements dans l exercice du métier, qui ne sont pas toujours anticipés comme tels. 5

6 Des modèles de MAM très différents, plus ou moins «risqués» en termes de désaccords et conflits potentiels. Aujourd hui, il n existe donc pas un mode de fonctionnement des MAM. Elles s organisent différemment sur la relation aux parents, la gestion des équipes, et des finances, l organisation du temps, la gouvernance de la MAM, la régulation de leurs activités. Pour chacune d elles le «curseur» est placé à un endroit différent. Cependant, trois «modèles types» de MAM peuvent être identifiés. Il s agit là de «cas types» qui ne correspondent pas en tous points à une MAM en particulier, mais bien d une typologie permettant de distinguer différents modes de fonctionnement. Certaines MAM s apparentent ainsi à un modèle pouvant être qualifié de «familial». Se caractérisant par un nombre plus restreint d assistant(e)s maternel(le)s, ces MAM ressemblent le moins à une «structure» en tant que telle. S opposant à une trop forte «institutionnalisation» des MAM, ces assistant(e)s maternel(le)s s inscrivent à contre-courant des autres, dans la mesure où elles ne souhaitent pas tendre vers un mode d organisation ressemblant à celui d une crèche. Dans ces MAM, les pratiques professionnelles des assistant(e)s maternel(le)s, ainsi que leur manière d exercer et de concevoir leur métier restent quasiment inchangées. Elles trouvent une «accroche» dans le concept de MAM dans la dimension de partage d expérience et dans la possibilité d offrir un cadre privilégié aux enfants. En quelque sorte «à l opposé» de ce modèle se trouve celui de la MAM comme «microentreprise». Ayant une forte volonté de contribuer à la professionnalisation des assistant(e)s maternel(le)s, et de constituer «une structure», ces MAM sont dotées d un cadre clairement posé, avec des règles de fonctionnement précises, régulant tant l organisation interne, que celle avec les parents. Pour ces MAM, la plus-value du concept tient à la possibilité d une mutualisation importante. Sur le fond, le métier change aussi par rapport à celui qui était pratiqué au domicile : les responsabilités ne sont plus les mêmes, la relation aux parents moins forte, les activités beaucoup plus structurées. Entre ces deux modèles se trouve un ensemble de «modèles intermédiaires» s apparentant à des micro-crèches. Ces MAM se distinguent du modèle familial dans le sens où les assistant(e)s maternel(le)s y sont plus nombreuses et considèrent également que la MAM vient modifier les conditions d exercice du métier. Elles diffèrent cependant aussi du deuxième modèle dans la mesure où elles ne disposent pas d une stratégie comparable en termes de professionnalisation et d institutionnalisation des MAM. Ces MAM se situent ainsi dans un «entre-deux», et un fonctionnement plus flou, potentiellement source de désaccords et de conflits. S il importe donc aujourd hui de pouvoir repréciser le positionnement des MAM, c est bien parce que la «direction» à prendre pour les assistant(e)s maternel(le)s n est pas claire, et que le concept-même risque de «dériver». En soi, les deux premiers modèles fonctionnent, ce sont principalement les «modèles intermédiaires» qui peuvent se révéler problématiques. Cependant, tendre vers l un ou l autre de ces deux modèles n a pas la même signification : cela implique des choix de la part de la collectivité qui portent sur le fond sur le métier-même d assistant(e) maternel(le), sur la manière dont sont définies les relations avec les parents, dont est organisée la délégation d accueil. Les implications en termes de possibilités d extension ne sont pas les mêmes non plus. Mais il est d autant plus nécessaire de redéfinir les contours des MAM que les conflits, et donc aussi les départs des assistant(e)s maternel(le)s, résultent souvent de conceptions différentes de la MAM. 6

7 Les pistes d actions pour accompagner davantage les MAM et préciser leur positionnement. Incontestablement les MAM présentent de nombreux avantages tant pour les parents, les enfants, les professionnels que pour les pouvoirs publics. La «professionnalisation» des acteurs, l enrichissement qualitatif des pratiques professionnelles n en constituent pas les moindres. D une certaine manière, l expérience des MAM agit comme un révélateur des pratiques d accueil des enfants. Elle offre aussi l opportunité d agir sur celles-ci. A condition toutefois que plusieurs points de fragilité soient pris en compte. davantage les procédures à suivre, ce qu il est possible/interdit de faire Renforcer la communication autour des MAM, notamment en direction des collectivités. maladie. Parce qu il est relativement nouveau, le concept de MAM reste peu connu des collectivités notamment. Cela pose problème notamment en ce qui concerne la recherche du lieu d accueil, qui peut être freinée par le manque de circulation de l information sur les règles s appliquant aux MAM (notamment la loi ERP). Communiquer davantage sur les MAM et les obligations s y afférant permettrait de faciliter l installation d un certain nombre d entre elles et de leur donner davantage de visibilité. Accompagner davantage les MAM lors de certains «moments clés». Préciser le concept de MAM.. Entre des attentes fortes en termes de mutualisation, des pratiques qui de fait sont amenées à évoluer, et la présentation des MAM comme la possibilité de se regrouper à plusieurs tout en continuant «comme à domicile», le décalage est important. Le cadre théorique ne correspond pas aux attentes des assistant(e)s maternel(le)s et aux réalités de fonctionnement des MAM. Il s agit là de pouvoir préciser vers quel modèle de MAM il est souhaitable d aller. Clarifier les questions relatives à la délégation d accueil, aux arrêts maladie.. Même si le Conseil Général communique déjà sur ces questions lors de la phase de projet, ces points peuvent rester assez «flous» dans l esprit des assistant(e)s maternel(le)s et donner lieu à des mises en application très variables. Il s agit là par exemple de pouvoir mettre en place un document précisant Dans le fonctionnement des MAM, certains «moments» sont plus «sensibles» que d autres. Il s agit notamment de la phase de projet, qui peut manquer d un accompagnement sur le fond, permettant d anticiper davantage sur les conflits de pratiques pouvant se poser. Pour cela, il pourrait par exemple être envisagé de faire travailler plus systématiquement les assistant(e)s maternel(le)s sur des «cas types» dans lesquels des conflits de pratiques peuvent se poser. Mais c est également le cas lors du départ ou de l arrivée d un(e) assistant(e) maternel(le) qui nécessite de fait une phase de réadaptation où des déséquilibres sont susceptibles de s instaurer si les modes de fonctionnement ne sont pas revus ou que la «nouvelle venue» ne parvient pas à trouver sa place. Le démarrage de la MAM, les premiers mois de fonctionnement sont également ceux où les relations entre assistant(e)s maternel(le)s peuvent être fragilisées lorsqu on ne parvient pas à s accorder sur des règles d organisation. 7

8 Dessiner un accompagnement sur plusieurs plans. Cet accompagnement pose la question du référent technique. Or, l accompagnement dont les MAM ont besoin n est justement pas tant d ordre «technique» en tant que tel. Si elles peuvent effectivement rencontrer des difficultés pour tout ce qui concerne la gestion administrative, la mise en place des statuts associatifs etc, les conflits et les départs des assistant(e)s maternel(le)s relèvent surtout de désaccords pédagogiques et de la difficulté à pouvoir les trancher. Ce référent doit ainsi prioritairement être positionné comme un «tiers médiateur» : il doit s agir de quelqu un d extérieur à la MAM, qui par sa présence encourage l échange sur les pratiques et la réflexion, tout en apportant sa propre expertise. Car ce référent doit également pouvoir apporter des connaissances et compétences supplémentaires aux assistant(e)s maternel(le)s, notamment sur des questions relatives au développement et à la psychologie de l enfant (beaucoup affirment avoir besoin de se former davantage sur ce sujet). Son positionnement est donc double : il doit pouvoir intervenir tant sur un aspect de médiation, que sur un aspect d expertise professionnelle. Un éducateur de jeunes enfants serait sans doute le profil le plus adéquat pour ce rôle de référent. poste (un ETP) de référent qui pourrait intervenir sur l ensemble des MAM du département, mais également de jouer un rôle d animation. Il est par exemple possible d imaginer qu il intervienne à un rythme régulier dans les MAM (une fois par mois, tous les deux mois ) pour faire le bilan des questions et des difficultés auxquelles se sont trouvé(e)s confronté(e)s les assistant(e)s maternel(le)s. Il pourrait également jouer un rôle d animateur en organisant dans l année des journées d échanges entre MAM sur différentes thématiques et ainsi faire vivre le réseau. Préciser le rôle du Conseil Général dans l animation du réseau de MAM. Dans leur besoin d avoir un retour extérieur, les assistant(e)s maternel(le)s positionnent le Conseil Général comme un interlocuteur clé. La plupart valorise les échanges qu elles ont pu avoir avec ses services, en particulier lors de la phase de projet, et peuvent attendre une présence plus importante pour les accompagner. Le référent «technique» pourrait ainsi par exemple être rattaché au Conseil Général : il s agirait de pouvoir créer un ASDO Etudes 115 rue Lamarck Paris Téléphone : Fax :