PISTE. attractivité réactivité compétitivité complémentarité. PROJET D ÉTABLISSEMENT Centre Hospitalier Universitaire de Grenoble

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1 PROJET D ÉTABLISSEMENT Centre Hospitalier Universitaire de Grenoble PISTE 2015 Performance et Innovation en Santé pour le Territoire est attractivité réactivité compétitivité complémentarité

2 Bilan 2006 > 2011 le CHU de Grenoble modernisé PROJET D ÉTABLISSEMENT CHU DE GRENOBLE hôpital couple-enfant Bâtiment regroupant toutes les prises en charge mère-enfant et répondant aux dernières normes environnementales. D un coût total de 100 M, réalisé selon une 1 ère tranche en novembre 2008 et une seconde achevée en juin Institut de Rééducation Sud Réalisation architecturale basse consommation d un coût de 36 M, ouverture en 2009, au service de la filière de rééducation. Institut de Biologie et de Pathologie Intègre et centralise les laboratoires de biologie et anatomo-pathologie, (liaison pneumatique vers l hôpital), d un coût total de 57 M. plateforme logistique et pharmaceutique Opérationnelle en avril 2010, à vocation de support achats/logistique du territoire de santé grenoblois. unité centrale de restauration et de blanchisserie Intégrées au sein d un groupement de coopération sanitaire, le GCS Alpes Santé, au service du bassin de santé grenoblois. système d information Performant et innovant centré sur l unité de soins Cristal-Net, et en appui transversal de l ensemble des services du CHU.

3 Le projet d établissement Jean Debeaupuis Directeur Général du CHU de Grenoble Luc Barret Président de la Commission Médicale d Établissement du CHU de Grenoble Jean-Paul Romanet Doyen de la Faculté de médecine de Grenoble Christophe Ribuot Doyen de la Faculté de pharmacie de Grenoble Après un effort d investissement soutenu entre 2006 et 2010, le CHU poursuit sa réorganisation et sa modernisation sur la période , avec un projet centré sur la performance et l innovation en santé pour le territoire Est regroupant les établissements du sillon alpin. Attractivité, réactivité, compétitivité et complémentarité sont les quatre grands enjeux qui guident et orientent le projet stratégique du CHU pour les 5 années à venir. être attractif, c est proposer un projet d établissement qui nous permette d adapter l offre et la qualité des soins, de développer l innovation médicale continue au service des patients, d anticiper et accompagner les parcours professionnels des personnels, de valoriser recherche et enseignement, ou encore de développer les relations avec les partenaires en fluidifiant les échanges et partages d informations. La communauté hospitalière du CHU se doit également d être réactive en anticipant les évolutions de la demande de soins pour faire face notamment au vieillissement des populations et celles des nouvelles techniques de prise en charge pour intégrer le progrès médical et technologique dans nos activités médico-techniques tout en prévoyant l évolution des métiers et compétences en conséquence. La compétitivité de notre établissement est un enjeu majeur de notre projet car elle garantit la pérennité de nos activités sous la double dimension éthique et médico-économique et nous engage à optimiser notre efficience globale. La complémentarité nous conduit, enfin, à rechercher une harmonie entre les processus et organisations médicales, médico-techniques et logistiques mais également à développer une offre de soins complémentaire avec les établissements du sillon alpin. De ces quatre enjeux majeurs sont nées les 38 mesures de PISTE 2015 qui placent notre CHU en capacité de répondre aux défis de demain. Les principales mesures vous sont présentées dans cette brochure. Piste 1 : Performance de l offre de soins page 4 Piste 2 : Innovation en santé page 6 Piste 3 : le territoire Est (ou sillon alpin) page 8 PISTE 4 : performance de la prise en charge page 10 Piste 5 : la performance en management page 12 LES CHIFFRES CLÉS DU CHU DE GRENOBLE ORGANISATION EN PÔLES... page 15 3

4 PISTE 1 Performance de l offre de soins PROJET D ÉTABLISSEMENT CHU DE GRENOBLE 4 Le CHU anticipe les évolutions de l offre de soins et s adapte aux besoins des usagers et aux nouvelles techniques de prises en charge en proposant des parcours de soins adaptés et efficients pour trois filières majeures, les patients urgents, les patients les plus âgés et les patients en oncologie. Les prises en charge ambulatoires continueront de se développer, tant en hôpitaux de jour et HAD qu en anesthésie et chirurgie ambulatoire, la rénovation de l hôpital Michallon accélérant ces évolutions. Répondre aux enjeux de santé publique La gestion de l urgence au cœur du parcours patient Pour mieux structurer les échanges entre ville et hôpital, le CHU veut programmer les entrées semi-urgentes, via : une plateforme de régulation ayant vocation à agir en amont et en aval du service des urgences, une unité de médecine non programmée, dédiée à l accueil des patients présentant de multiples pathologies médicales pour un parcours plus fluide en aval des urgences. L identification de lits dédiés à l activité programmée au sein de chaque pôle tout comme l optimisation de la programmation des blocs opératoires afin d intégrer l urgence différée permettent de mieux concilier activité urgente, semi-urgente et programmée. La réorganisation de la gestion des lits doit conduire à une meilleure prise en charge des urgences tout en renforçant les activités programmées. Le défi du vieillissement, moteur de l évolution des pratiques médicales et de soins La pré-régulation hospitalière via la plateforme d orientation médico-sociale citée évitera toute hospitalisation inadéquate et permettra un traitement des demandes d hospitalisation en coordination avec l action du SAMU et des secours. L interfilière gériatrique, pour laquelle le CHU est le centre de référence sur son bassin permet à chaque personne âgée de pouvoir accéder à une prise en charge graduée, en précisant les modalités d échanges et de coopération entre les représentants de la filière gériatrique sanitaire et de la filière médico-sociale. L unité de coordination onco-gériatrique répond également à cette transversalité dans le champ du cancer en conduisant à : mieux adapter les traitements des patients âgés atteints de cancer par des décisions conjointes oncologues-gériatres, promouvoir la prise en charge de ces patients dans la région afin de la rendre accessible à tous, contribuer au développement de la recherche en oncogériatrie, notamment en impulsant des collaborations interrégionales, soutenir la formation et l information en oncogériatrie. La gériatrie devient un socle de formation des personnels de santé : les programmes de formation initiale et continue des médecins, infirmiers, personnels de rééducation, et cadres de santé intègrent cette dimension. La recherche dans le domaine du vieillissement concerne toute discipline prenant en charge des sujets âgés. Les gériatres orientent les essais cliniques et thérapeutiques vers le développement de la recherche sur le vieillissement.

5 Moderniser l offre de soins Développer l offre de soins ambulatoire La prise en charge ambulatoire constitue une cible de développement prioritaire. Deux plateaux de consultations à fort flux au sein de l hôpital Michallon seront dédiés aux disciplines suivantes : anesthésie, ortho-traumatologie, chirurgie de la main, pneumo-infectiologie. Un plateau pluridisciplinaire d hôpital de jour regroupera les prises en charge médicales et chirurgicales courtes. l excellence des filières de Cancérologie La cancérologie est une priorité forte de l établissement. Le parcours de soins et l offre de soins en cancérologie seront refondus. Un travail est engagé sur l accueil des patients, l organisation de leur parcours de soins, la recherche en cancérologie, et l innovation technologique avec : l organisation de plages de consultation dédiées à la cancérologie au niveau des disciplines d organe, la mise en place en 2012 d un site unique de consultation multidisciplinaire de la femme, la création en 2012 d une unité d hospitalisation complète pluridisciplinaire en oncologie, une meilleure articulation de la cancérologie avec les filières d aval et en particulier le SSR, le développement de l expertise médicotechnique en cancérologie grâce en particulier aux nouvelles technologies à venir comme le cyberknife ou l hadronthérapie, le renforcement de la coopération avec les autres établissements du territoire de santé et en particulier l Institut Daniel Hollard dans le cadre du pôle grenoblois de cancérologie. le virage ambulatoire et le plan de développement de la chirurgie ambulatoire Le virage ambulatoire décidé par le projet d établissement s est matérialisé par l ouverture des nouvelles structures (Institut de Rééducation, Hôpital Couple-Enfant) ainsi que par la création d unités dédiées au sein de l Hôpital Michallon (ACHA, hôpitaux de jour de pneumo-infectieux, d oncologie-hématologie, de cardiogériatrie, de neurologie). En 2011 et au-delà, la poursuite et l accélération de ce virage ambulatoire résulte des effets des réorganisations déjà réalisées ou inscrites au projet d établissement : Montée en charge des unités dédiées de l HCE tant en pédiatrie qu en gynécologieobstétrique, en ACHA et en hôpitaux de jour (HDJ). Montée en charge des unités dédiées à l ACHA à Sud et à Michallon. Poursuite du développement par réorganisation et mutualisation des HDJ des pôles CVT, DIGIDUNE, psychiatrie-neurologie, notamment. L activité ambulatoire va être amplifiée, tant en médecine qu en chirurgie, conformément aux orientations données par les pouvoirs publics et aux comparaisons internationales, en développant l activité ambulatoire dans les unités dédiées pour accompagner l amélioration de la prise en charge avec des gestes de moins en moins invasifs, une réduction du risque nosocomial et favoriser le retour plus rapide à une vie normale. La rénovation de l hôpital Michallon et des plateaux techniques Le projet vise à moderniser le mode de prise en charge des patients, renforcer leur sécurité et la qualité des soins et améliorer le confort des malades pendant leur venue ou leur séjour par : la réorganisation des secteurs d hospitalisation et de consultation et la construction d une entrée principale côté Belledonne. une offre ambulatoire rénovée, lisible et performante, des consultations externes aux HDJ, avec parcours simplifiés et halls d accueil adaptés est prévue dans la rénovation de Michallon, qui sera réalisée par étapes et s achèvera par le confort hôtelier des unités d hospitalisation (chambres individuelles avec douche, accessibles aux handicapés). la construction du Nouveau Plateau Technique (NPT), avec un nouvel accueil des urgences, mieux adapté à des flux importants de patients, un plateau chirurgical et réanimatoire conforme à des prises en charge toujours plus complexes et à la pointe des techniques médicales. 5

6 PISTE 2 Innovation & recherche en soins PROJET D ÉTABLISSEMENT CHU DE GRENOBLE 6 La réactivité du CHU est nécessaire pour qu il soit capable d anticiper les évolutions et de mieux s adapter à la demande de soins et aux nouvelles techniques de prise en charge. Il s agit d intégrer le progrès médical et technologique, en disposant d infrastructures et de matériels adaptés et innovants ainsi qu en repensant les activités et les pratiques. Réaliser l hôpital du futur L innovation médico-chirurgicale déclinée en projets novateurs Le plateau interventionnel médico-chirurgical mini-invasif intègre les techniques d imagerie, d instrumentation et de guidage opératoire afin de faire bénéficier les patients de gestes médico-chirurgicaux minimalement invasifs. Le caractère mini-invasif des actes est un facteur d attractivité et d optimisation des soins pour les patients. Plusieurs innovations sont d ores et déjà utilisées par de nombreuses équipes cliniques du CHU de Grenoble dont : l urologie (ponctions biopsies de prostate naviguées), l urologie et chirurgie digestive (porte endoscope compact motorisé), la cardiologie (technique innovante pour contrôler le saignement par des ventouses hémostatiques), la radiologie interventionnelle (ponction sous scanner naviguée). Le projet de Micro-nanomédecine personnalisée s appuie sur les applications cliniques de la stimulation cérébrale profonde au traitement des troubles du mouvement (où le CHU conserve un leadership international) et sur les «gestes médico-chirurgicaux assistés par ordinateur», laboratoire d excellence du CHU, avec application en chirurgie orthopédique notamment. L ambition du projet est de développer des thérapies technologiquement ciblées qui devraient à terme modifier les pratiques médicales, voire les révolutionner, en les rendant plus personnalisées, en ciblant plus tôt et de façon moins lésionnelle les processus pathologiques.

7 Développer et diffuser la recherche au sein de l établissement La recherche au cœur des missions hospitalo-universitaires Le CHU et l UJF poursuivent leur démarche commune de structuration du pilotage de la recherche fondamentale, translationnelle et clinique afin d améliorer le positionnement national du CHU en matière de projets à promotion institutionnelle ou industrielle. Outre ses missions de monitorage, le pôle recherche accompagne les médecins dans la valorisation de leurs publications scientifiques en leur apportant notamment une aide à la rédaction. Au sein de chaque pôle d activité, un responsable recherche est nommé. Véritable relais de proximité et promoteur de la recherche au sein du pôle, il valorise et dynamise son potentiel scientifique. Le CHU de Grenoble, le CEA et l Université Joseph Fourier, portent également ensemble le projet CLINATEC : centre de recherches biomédicales à finalité diagnostique thérapeutique grâce aux micro-technologies. Ce projet a pour objectif de : mettre en place un centre de dimension internationale destiné à accélérer dans des conditions de sécurité maximum la validation clinique des dispositifs médicaux innovants implantés à l interface avec la pathologie, répondre aux besoins émergents en termes d évaluation de la biocompatibilité et de preuve de concept clinique, favoriser la croissance des industries des dispositifs médicaux et des micro-nano-technologies, constituer un «hôtel à projet». Le CHU engage un programme de contractualisation entre les pôles d activité et les structures mixtes de recherche labellisées en vue de la reconnaissance de départements hospitalo-universitaires. Le CHU structure également la recherche en soins et en management hospitalier en créant une entité paramédicale dédiée. 7 La télésanté : des outils au service de nouvelles pratiques Une plateforme de mutualisation du stockage et de l archivage des images numériques est structurée afin de répondre aux sollicitations des établissements Le développement de la télésanté réduit le nombre de transferts «évitables» de patients et permet le développement de décisions médicales concertées au sein d un même territoire. Plusieurs dispositifs sont d ores et déjà engagés dont le télé suivi des patients insuffisants rénaux et des patients diabétiques. Le Pôle Santé : Centre de formation du CHU Dans le cadre du Plan Campus «Grenoble Université de l Innovation», l UJF et le CHU reconstruisent un nouvel ensemble sur le campus universitaire pour accueillir les formations de niveau licence, concrétisant ainsi leur rapprochement dans le cadre de l universitarisation des formations soignantes.

8 PISTE 3 Le CHU de Grenoble : un projet, des territoires PROJET D ÉTABLISSEMENT CHU DE GRENOBLE 8 Le CHU de Grenoble est un acteur de santé ancré dans son territoire. établissement de proximité de son bassin de santé, il est aussi établissement de recours et de référence dans de nombreuses spécialités médicales et chirurgicales pour les patients du sillon alpin. Renforcer les liens avec les praticiens de ville Plusieurs mesures sont mises en oeuvre : Optimiser l organisation des sorties après une hospitalisation. Améliorer la communication externe (secrétariats médicaux, site Internet, annuaire actualisé des professionnels hospitaliers, accès des médecins libéraux aux données relatives à leurs patients). Créer du lien entre médecins traitants et médecins hospitaliers grâce à un renforcement de l organisation d enseignements post universitaires communs. Développer l accès aux soins dans le cadre de la Communauté Hospitalière de Territoire (CHT) Les filières de soins graduées se structurent notamment autour de la gériatrie, de l oncologie, ou de la santé mentale. La mise en commun de ressources rares au sein de cette communauté hospitalière permet l organisation au profit des établissements partenaires d avis d experts de l hôpital de recours, ainsi que des accès directs aux plateaux techniques dédiés pour les urgences et les soins critiques, ou encore l accès à des soins de spécialité. Le CHU s inscrit dans une politique continue de participation aux actions des réseaux de santé et promeut la construction du GCS Maison des Réseaux de Santé Isère (MRSI) qui regroupe 11 réseaux de santé. La CHT se donne également une dimension hospitalo-universitaire en renforçant les centres experts en santé mentale et en promouvant la formation médicale et les activités de recherche.

9 CH St-Geoire en-valdaine CH St-Laurent-du-Pont CH Rives CH Voiron CH Tullins CH Alpes-Isère CHU Grenoble la Communauté hospitalière de territoire Le 6 janvier 2012, les Centres hospitaliers de Grenoble, Alpes-Isère, Voiron, Rives, Tullins, Saint-Geoire-en-Valdaine et Saint-Laurent-du-Pont ont acté la constitution d une Communauté hospitalière de territoire (CHT), Communauté définie par la loi HPST du 21 juillet 2009 et couvrant le bassin de santé de Grenoble. Elle concerne une population de habitants et représente plus de emplois à temps plein ainsi qu un budget de fonctionnement cumulé pour les 7 établissements publics de santé fondateurs de plus de 650 M$ (dépenses). Cette communauté hospitalière a vocation à accueillir dès que possible 2 établissements supplémentaires (Le CH de La Mure et le centre rhumatologique d Uriage-les-Bains). Elle se structure au sein du territoire de santé Est qui permettra de renforcer la cohérence dans l organisation des soins de recours sur le sillon alpin pour les activités de médecine chirurgie obstétrique (CH de Chambéry et d Annecy) et de santé mentale (CH de Bassens et de La Rochesur-Foron) ; en lien avec la CHT Annecy-Rumilly-Saint-Julienen-Genevois approuvée par l ARS Rhône-Alpes en juin 2011 et les futures CHT autour de Chambéry en Savoie et Annemasse en Haute-Savoie. Elle vise une stratégie de groupe public s appuyant sur un projet médical fort et partagé pour gagner en activité, performance et attractivité. Elle n est pas exclusive mais complémentaire de coopérations avec les partenaires privés du bassin et/ou du sillon alpin. Les mêmes acteurs publics pourront coopérer ou collaborent déjà en groupement de coopération sanitaire avec des partenaires privés. Affirmer le CHU en tant qu établissement de recours du sillon alpin Le nouveau territoire Est redéfini par l ARS regroupe l Isère Centre et Sud, la Savoie et la Haute Savoie. Il représente 2 millions d habitants, pour lesquels l établissement de référence hospitalo-universitaire est le CHU de Grenoble, en termes de recours sanitaire, de formation, et de coopération. Les réseaux et filières de prise en charge de l urgence Le RENAU (réseau nord-alpin des urgences) organise la réponse médicale graduée de la prise en charge des traumatismes sévères dont le Trauma Center à Grenoble est le pivot pour les centres hospitaliers du Sillon. Le RESURCOR (réseau des urgences coronariennes), diffuse une stratégie d orientation et de prise en charge de l infarctus du myocarde avec une méthode décisionnelle de transfert vers le plateau interventionnel le plus adapté. Les missions de recours et de référence dans les grandes spécialités Les missions de recours et de référence au CHU sont organisées au profit du territoire Est. Elles concernent : Les prélèvements et greffes d organes, plus récemment les prélèvements de cellules grâce à l ouverture d une banque de sang placentaire à Grenoble. La neurochirurgie, via une convention d association hospitalo-universitaire CHU de Grenoble CH d Annecy sous l autorité du responsable de la neurochirurgie du CHU. La chirurgie cardiovasculaire, pour laquelle le CHU s est inscrit dans un partenariat avec le CH d Annecy pour l ensemble du sillon alpin, en affirmant son rôle de référence pour les activités spécialisées et urgentes. La finalisation dès 2012 du site unique de chirurgie cardiaque de Grenoble permettra de parachever le rôle de recours et de référence dévolu au CHU. La pédiatrie (reconnaissance d un SMUR néonatal, autorisation d une Réanimation Pédiatrique Spécialisée, confirmation des activités de cancérologie pédiatrique). Son rôle de recours et de référence se déploie grâce au nouvel Hôpital Couple-enfant. L obstétrique et la génétique grâce à la maternité de niveau 3. Conforter la place du CHU au sein de l inter-région Rhône-Alpes-Auvergne Les CHU de Clermont-Ferrand, Grenoble, Lyon et Saint-Etienne ont constitué en 2010 un Groupement de Coopération Sanitaire : «Hôpitaux Universitaires de l inter région Rhône-Alpes- Auvergne» (HOURAA). Ce groupement favorise le développement de la recherche, les flux de formation médicale, l organisation de l innovation thérapeutique, et des activités de recours spécialisées, l organisation inter régionale d activités de type «santé publique» et le développement de missions dans le domaine de l éthique. 9

10 PISTE 4 Performance des prises en charge L attractivité pour les patients et les professionnels, la réactivité de l hôpital dans un environnement changeant, la possibilité de disposer d infrastructures et de matériels adaptés et innovants, reposent sur la capacité du CHU à optimiser ses processus de prise en charge. PROJET D ÉTABLISSEMENT CHU DE GRENOBLE 10 Poursuivre la démarche continue d amélioration de la qualité et de la sécurité des soins L évaluation du bon geste et de la bonne pratique est réalisée au cours des soins avec l appui du cadre de santé et le médecin responsable de l unité qui ont pour missions de décliner les objectifs du pôle et du CHU en matière de qualité et de sécurité des soins. Les programmes d assurance qualité propres aux missions CHU sont mis en œuvre à l occasion de deux temps forts : La nouvelle visite de certification par la Haute Autorité de Santé en L accréditation COFRAC de l Institut de Biologie et Pathologie en L Unité médicale de gestion des risques (UMAGRIS) poursuit le déploiement d une culture hospitalière du progrès continu et de la gestion des risques. La sécurité et la traçabilité des prises en charge des patients sont mises en œuvre par la généralisation de la pancarte informatisée et la poursuite du programme de sécurisation du stockage des produits de santé. Porter des valeurs clés La communauté hospitalière s engage à partager des valeurs fondamentales : Le respect de la personne humaine et de ses droits fondamentaux. Le respect de la dignité et de l intimité du patient et la confidentialité de ses données. Le respect de l autonomie et de la liberté de consentement du patient. Des valeurs professionnelles communes, partagées et fondées sur la compétence et l engagement. Optimiser la prise en charge des patients La réorganisation et le déploiement des outils informatiques permettent : La simplification des prises en charge pour les professionnels. L amélioration de l efficacité des soins. La clarification et la simplification de l information donnée aux patients. L optimisation des ressources humaines et matérielles. L établissement facilite l accès de tous les patients porteurs d une pathologie chronique aux programmes d éducation thérapeutique grâce à l Unité Transversale d Education du Patient (UTEP). L accueil et la prise en charge des personnes en situation de handicap ainsi que l accessibilité de toute personne en tout lieu de l hôpital sont une priorité de l établissement. La bientraitance au cœur de nos pratiques hospitalières La bientraitance amène à situer intentions et actes professionnels dans une démarche volontariste d amélioration continue des pratiques (bien traiter) en gardant en mémoire le risque de maltraitance. Cette véritable culture doit inspirer les actions individuelles et les relations collectives au sein de chaque unité.

11 Optimiser les ressources de l établissement Le contrôle de gestion est l outil central du pilotage médico-économique de la structure Dans le cadre renouvelé du plan performance et de la poursuite de la délégation de gestion interne, son objectif est de développer des outils et méthodes permettant de porter à la connaissance des équipes médicales et soignantes de tous les pôles à la fois leur activité, leurs coûts et la formation de ces coûts, ainsi que les références internes ou externes permettant d inviter les équipes à une réflexion sur leurs pratiques. Le Plan Performance : améliorer la qualité de gestion par sept processus clés Ce contrat tripartite CHUG, ARS, ANAP, signé le 07 décembre 2010, s appuie sur une amélioration de la qualité de sept processus clés. Leur mise en œuvre doit permettre un gain financier de 12,5 M à un horizon de deux ans. Associé à de nouvelles modalités de gestion (cessions d actifs, facturation au fil de l eau, nouvelle modalités de gestion des investissements), il permet le développement et la modernisation des activités du CHU. PROCESSUS Les plateaux techniques et les prescriptions Les blocs opératoires et la stérilisation Les achats Les fonctions support L absentéisme La prise en charge des patients Le dossier patient et la valorisation Objectif Optimiser l organisation de trois plateaux techniques : le plateau de biologie, le plateau d imagerie et la pharmacie, et améliorer le service rendu tout en garantissant une meilleure maîtrise du coût des organisations. Améliorer le fonctionnement des blocs opératoires en rénovant le système de pilotage des blocs et la programmation ; réduire les listes d attente ; diminuer le coût de fonctionnement des blocs selon une révision des organisations internes ; poursuivre le développement de l activité ambulatoire. Acheter mieux, acheter moins et disposer d une structure achats moins onéreuse. Transports : refondre le marché des transports externes et réorganiser le service interne. Restauration : viser une réduction du coût unitaire de production des repas par une réorganisation du processus de production, dans le cadre d une dimension territoriale adossée au GCS logistique ouvert en Réduire l absentéisme et diminuer le recours à l intérim et aux heures supplémentaires. Améliorer la gestion des flux de patients internes et externes, notamment en lien avec les urgences ; optimiser la durée de séjour, les taux d occupation des lits et d utilisation des ressources. Revoir l utilisation du dossier patient informatisé (dossier médical et dossier soignant) pour aller dans le sens d une utilisation optimisée de l outil informatique ainsi que l organisation et les modalités de codage de l activité. 11 Favoriser le développement de la réflexion et de la démarche Ethique La pratique de l Ethique Clinique au CHU de Grenoble s est renforcée avec la création de l Espace Ethique en 2003, puis avec l adhésion à l Espace Ethique Rhône-Alpes Auvergne. Le CHU poursuit le développement de cette pratique dont la finalité pour les professionnels est : d échanger au sein d une société devenue multiculturelle, sur des pratiques de plus en plus complexes, touchant notamment à des problèmes de début et de fin de vie, d acquérir des connaissances et de se former à la réflexion éthique, de les aider à prendre des décisions thérapeutiques, d accompagner la démarche éthique au CHU de Grenoble par une action d information auprès des patients et de leurs familles pour faire du consentement éclairé un modèle de soin intégré, de faire émerger dans chaque secteur de soins une démocratie sanitaire fondée sur une réflexion éthique et collectivement partagée par tous les acteurs.

12 PISTE 5 Performance du management La performance de l organisation hospitalière est renforcée par le projet de management institutionnel qui implique tous les acteurs hospitaliers et qui tient compte des évolutions sociétales et de la loi Hôpital Patients Santé Territoire. PROJET D ÉTABLISSEMENT CHU DE GRENOBLE 12 Mettre en œuvre une politique ambitieuse pour les fonctions support et patrimoine Une politique patrimoniale exigeante Le programme de sécurité sanitaire et technique se poursuit par : l achèvement du programme de sécurisation électrique, la rénovation des réseaux de distribution d eau, la mise en conformité accessibilité des établissements. Le CHU structure une démarche développement durable et lui donne une dimension institutionnelle grâce à l élaboration d une charte. La maîtrise de la fonction achat Les bonnes pratiques et la rationalisation des achats se diffusent grâce à : une programmation et une planification de la demande, la centralisation et le pilotage des achats, une centralisation des commandes et une meilleure gestion des habilitations, un recours aux groupements d achats, la réduction des volumes par un management des achats, l amélioration du flux des produits stockés. Le G.C.S Alpes Santé : Des fonctions achats et logistiques selon une logique territoriale Le CHU a, depuis 2005, modernisé ses fonctions supports et plates-formes logistiques, blanchisserie et restauration avec des équipements et des prestations renouvelés. Ces modernisations ont permis de mutualiser des moyens à l échelle du territoire grenoblois et de développer les prestations linge du GCS pour les CH de St-Egrève et de Voiron. Le GCS intègre également un programme restauration, un programme achats avec les établissements du bassin et un programme système d informations avec les établissements du sillon alpin.

13 Formaliser une stratégie dynamique de fidélisation et d attractivité L identité professionnelle commune s acquiert par le partage de valeurs propres au service public hospitalier notamment la poursuite de l intérêt général, l amélioration continue de la qualité, mais aussi la qualité du management. Le recrutement et la fidélisation des agents sont renforcés par l image donnée par les unités d accueil et la qualité du dispositif d intégration des nouveaux embauchés. Ce dernier est amélioré grâce à un livret d accueil élargi aux médecins, une refonte de la journée d accueil, des visites de service, un programme d intégration et d adaptation au poste. Poursuivre le développement et la modernisation du système d information Le dossier patient informatisé poursuit son déploiement et son adaptation aux besoins des utilisateurs au CHU, laboratoire d innovation des usages et solutions, en France et au Québec avec 100 établissements clients et partenaires. Des services à valeur ajoutée simplifient les circuits patients, améliorent les prises en charge et le suivi des patients, facilitent la coordination des professionnels via le portail e-patient et le projet de kiosque médical. Le CHU formalise sa politique de sécurité en alignant le niveau de sécurité sur la criticité des informations et en se portant candidat à la mission d hébergeur des données de santé. 13 Proposer aux professionnels des conditions de vie au travail améliorées et attractives L harmonisation de la vie professionnelle et personnelle L établissement veut offrir à chaque professionnel un meilleur équilibre entre sa vie privée et sa vie professionnelle en développant une gestion prévisionnelle des plannings de travail et en maintenant une offre de logement et l accès à une crèche. Le maintien au travail La promotion et le suivi des parcours professionnels sont adaptés à la fois aux aspirations de l agent tout au long de sa carrière et aux besoins de l établissement. La prise en compte collective des contraintes psychologiques, organisationnelles et ergonomiques au travail est développée (mobilité sur les postes de travail, formation gestes et postures, reconversions, etc.).

14 PISTE 5 Performance du management (suite) Mobiliser les manageurs autour d un projet partagé PROJET D ÉTABLISSEMENT CHU DE GRENOBLE 14 S approprier le projet managérial Une charte managériale définit les principes éthiques, les valeurs partagées et consacre la fonction managériale à l échelle du CHU. La semaine de l encadrement est instituée. Elle participe au développement des compétences collectives des cadres en leur faisant partager leurs savoir-faire et retours d expériences, une culture et des valeurs communes. Un positionnement clarifié de l encadrement médical et para-médical Les modalités de la gouvernance par pôle évoluent grâce à : l instauration d un comité de pilotage qui permet de proposer une évolution des modalités de la gouvernance interne conforme aux attentes des acteurs et du projet d établissement, l actualisation de la charte de la gouvernance interne, la réunion en séminaires réguliers des gestionnaires de pôle avec la Direction Générale et le Directoire. Le développement professionnel continu des cadres Le CHU détecte les talents managériaux et promeut la démarche d évaluation des pratiques professionnelles grâce à la généralisation des entretiens annuels dédiés aux cadres manageurs et l évaluation systémique des pratiques managériales. Promouvoir l image du CHU et le rayonnement de ses savoir-faire La politique de communication tend à renforcer l image de l établissement, à soutenir sa place sur les territoires de santé (Bassin grenoblois, Territoire Est, Sillon Alpin, Rhône-Alpes-Auvergne) et à favoriser la confiance des usagers et des professionnels. L offre de soins et les activités de recherche clinique ainsi que les domaines d expertise référente et de recours du Centre Hospitalier de Grenoble sont valorisés et connus des patients grâce aux outils d information les plus modernes et les plus adaptés aux usages de demain. Le CHU améliore sa communication interne afin de fédérer les professionnels autour d une culture d établissement et de répondre aux besoins du personnel. Le CHU renforce la qualité de la prise en charge du patient, en intégrant une dimension culturelle accessible au cours du séjour.

15 Les chiffres clés du CHU de Grenoble Activité > lits et places avec gériatrie, soins de suite et psychiatrie. > journées d hospitalisation par an > consultations externes > accouchements > passages aux urgences > appels au SAMU > interventions chirurgicales > 444 greffes Ressources humaines > 1790 professionnels médicaux (ETP) dont 244 hospitalouniversitaires, 484 praticiens hospitaliers (attachés, assistants et contractuels) 491 internes et faisant fonction, 571 étudiants > professionnels non-médicaux * (ETP) dont professionnels soignant et éducatifs, 543 professionnels médico-techniques, 916 professionnels des services techniques, 875 professionnels administratifs * Tous statuts Budget > 610 M de budget d exploitation dont 58,27% de dépenses de personnel, 20,94% de dépenses médicales et pharmaceutiques, 7,58% de dépenses hôtelières et générales, 13,2% de charges dues à l investissement et aux dépenses exceptionnelles. > 45 M de dépenses d investissement. 15 Les activités du CHU sont regroupées en pôles, placés sous la responsabilité d une équipe médicale, soignante et administrative disposant de délégations de gestion Organisation en pôles 10 pôles cliniques Urgences / SAMU-SMUR Anesthésie réanimation Tête et cou et chirurgie réparatrice (ophtalmologie, orthopédie, ORL, neurochirurgie, chirurgie de la main, chirurgie maxillo-faciale) Cardiovasculaire et thoracique Cancérologie et médecine aigüe communautaire (médecine pneumo logique, médecine infectieuse, cancérologie) Digestif, urologie, néphrologie Pluridisciplinaire de médecine (médecine interne, gériatrie, médecine vasculaire, médecine légale, dermatologie) Couple enfant (maternité, pédiatrie, gynécologie, génétique) Psychiatrie et neurologie Locomotion, Rééducation et Physiologie (orthopédie, rhumatologie, soins des suites et réadaptation, physiologie) 6 pôles médicotechniques 5 pôles administratifs et logistiques Imagerie Biologie Pharmacie Recherche Santé publique Gestion des blocs opératoires Management, Innovation Pilotage Médico-Economique Système d Information Ressources, Formation Achats et Patrimoine

16 PROJET D ÉTABLISSEMENT Centre Hospitalier Universitaire de Grenoblele Attractivité, réactivité, compétitivité et complémentarité sont les quatre grands enjeux du projet d établissement qui guident et orientent la politique de santé développée par le CHU. Le cap fixé par ce projet d établissement novateur se décline dans ses 5 axes de performance et ses 38 mesures : Axe 1 - optimiser l offre MCO (médecine, chirurgie, obstétrique) - 6 mesures Axe 2 - progrès médical, expertise HU (hospitalo-universitaire) - 4 mesures Axe 3 - disciplines et coopérations - 6 mesures Axe 4 - qualité et performance des prises en charges - 11 mesures Axe 5 - gestion/management attractivité - 11 mesures Groupe Curious communication - Photos : CHU de Grenoble Centre Hospitalier Universitaire de Grenoble BP Grenoble cedex 9 Tél