BTS ASSISTANT DE MANAGER FINALITÉ 3 AIDE À LA DÉCISION

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1 BTS ASSISTANT DE MANAGER FINALITÉ 3 AIDE À LA DÉCISION Première partie : Identifier un problème ou un besoin Chapitre 1 Déceler un problème ou un besoin 3 Acquérir des compétences par... La découverte 3 Mettre en œuvre ses compétences par... L approfondissement 5 Évaluer les acquis vers... Le diagnostic opérationnel 9 Chapitre 2 Rechercher les causes de dysfonctionnement 11 Acquérir des compétences par... La découverte 11 Mettre en œuvre ses compétences par... L approfondissement 15 Évaluer les acquis vers... La proposition et la mise en œuvre de solutions 17 Chapitre 3 Définir les objectifs 19 Acquérir des compétences par... La découverte 19 Mettre en œuvre ses compétences par... L approfondissement 23 Évaluer les acquis vers... Le diagnostic opérationnel 27 Chapitre 4 Identifier les contraintes et les opportunités 31 Acquérir des compétences par... La découverte 31 Mettre en œuvre ses compétences par... L approfondissement 35 Évaluer les acquis vers... Le diagnostic opérationnel 39 Deuxième partie : Proposer des solutions Chapitre 5 Rechercher des solutions 41 Acquérir des compétences par... La découverte 41 Mettre en œuvre ses compétences par... L approfondissement 47 Évaluer les acquis vers... La proposition et la mise en œuvre de solutions 49 Chapitre 6 Analyser et présenter les solutions 53 Acquérir des compétences par... La découverte 53 Mettre en œuvre ses compétences par... L approfondissement 57 Évaluer les acquis vers... Le diagnostic opérationnel et la proposition de solutions 61 Chapitre 7 Évaluer les coûts 65 Acquérir des compétences par... La découverte 65 Mettre en œuvre ses compétences par... L approfondissement 71 Évaluer les acquis vers... La proposition et la mise en œuvre de solutions 75

2 Troisième partie : Assurer le suivi de la décision Chapitre 8 Définir un plan d action 79 Acquérir des compétences par... La découverte 79 Mettre en œuvre ses compétences par... L approfondissement 83 Évaluer les acquis vers... La proposition et la mise en œuvre de solutions 85 Chapitre 9 Planifier les tâches 89 Acquérir des compétences par... La découverte 89 Mettre en œuvre ses compétences par... L approfondissement 95 Évaluer les acquis vers... La proposition et la mise en œuvre de solutions 101 Chapitre 10 Proposer une répartition des tâches 103 Acquérir des compétences par... La découverte 103 Mettre en œuvre ses compétences par... L approfondissement 107 Évaluer les acquis vers... Le diagnostic opérationnel et la proposition de solutions 109 Chapitre 11 Élaborer un budget 113 Acquérir des compétences par... La découverte 113 Mettre en œuvre ses compétences par... L approfondissement 117 Évaluer les acquis vers... La proposition et la mise en œuvre de solutions 121 Chapitre 12 Élaborer un tableau de bord 125 Acquérir des compétences par... La découverte 125 Mettre en œuvre ses compétences par... L approfondissement 129 Évaluer les acquis vers... La proposition et la mise en œuvre de solutions 133 Situation professionnelle n 2 Cas J2C Informatique 135 Situation professionnelle n 3 Cas Duchêne 143 Les chapitres 8, 9 et 10 de la Finalité 3 doivent être étudiés avant la mise en œuvre du chapitre 7 de la Finalité 4 Corinne BARBASSO-BRUAS - Sophie JACQUIER - Josette VICCA-DUTEY

3 Identifier un problème ou un besoin Chapitre 1 Fiche concepts - Le problème et le besoin Fiches ressources - La méthode QQOQC - La démarche de résolution de problème Déceler un problème ou un besoin Objectifs - Mettre en œuvre une démarche de résolution de problème - Faire expliciter les besoins - Collecter les informations Acquérir des compétences par La découverte Madame Carat, assistante du PDG de la société LEFUR, doit organiser l assemblée générale des actionnaires. Pour cela, son responsable lui a communiqué diverses informations : «L assemblée générale, qui réunira 48 participants, aura lieu le 28 septembre de 9 heures à 18 heures dans la salle de conférences de l entreprise : utiliser les locaux de la société permettra d éviter des frais de transport.» Il s avère que le Directeur administratif a envoyé les convocations aux actionnaires le 1 er août pendant les congés annuels de Madame Carat. Or, celle-ci est informée de l organisation de l Assemblée Générale Ordinaire le 1 er septembre. Habituellement, l ensemble des opérations nécessaires à la préparation de l AGO se prévoit au moins dix semaines à l avance. Fotolia Yuri Arcurs 1 Le problème Annexe 1 - QQOQC élaboré par Mme Carat Pourquoi? Combien? QUOI? QUI? OU? QUAND? COMMENT? Organisation de l assemblée générale des actionnaires - Les actionnaires - le directeur administratif - Madame Carat Salle de conférences Le 1 er Août Le 1 er septembre Le 28 septembre 200N de 9 h à 18 h - Envoi des convocations - Réservation de la salle de conférences - Demande de devis à 3 traiteurs pour le buffet du déjeuner - Sélection du fournisseur pour le buffet - Commande du buffet Car elle a lieu une fois par an Pour assister à l assemblée générale Pour envoyer les convocations Pour organiser l AGO Pour rester dans les locaux de la société et éviter des frais de transport Envoi des convocations Information de la préparation de l AGO (information tardive) Contenu de l ordre du jour conséquent Ce sont les tâches à réaliser pour garantir le bon déroulement d une réunion importante 1 assemblée générale 48 participants 1 Directeur administratif 1 Assistante 1 salle 1 journée 1 - À partir du QQOQC ci-dessus, déterminez la mission confiée à Madame Carat. 2 - Quelles sont les contraintes qu elle doit prendre en compte? 3

4 Annexe 2 - Planning d occupation des salles de réunion Semaine du 25 au 29 septembre 200N LUNDI 25/9 MARDI 26/9 MERCREDI 27/9 JEUDI 28/9 VENDREDI 29/9 Salle Acapulco (capacité : 20 places) 14 h - 17 h Réunion service commercial 14 h - 17 h Accueil des deux classes de BTS, Lycée Jean Moulin 14 h - 17 h Réunion service achats 8 h - 18 h Séminaire «management performant» Salle de conférences (capacité : 96 places) 8 h - 18 h Séminaire «management performant» 8 h - 18 h Séminaire «management performant» Salle Johannesburg (capacité : 20 places) 9 h - 12 h Comité de direction hebdomadaire Quel(s) problème(s) se pose(nt) à Madame Carat? 4 - Repérez les types de problèmes rencontrés. Les besoins et la mise en œuvre d une démarche de résolution de problème Madame Carat, assistante du PDG de la société LEFUR, constate que la salle de conférences est déjà réservée pour la prochaine Assemblée Générale Ordinaire des actionnaires (48 actionnaires) qui aura lieu le 28 septembre, alors que les convocations ont déjà été envoyées par le directeur administratif. Les actionnaires ont, par ailleurs, confirmé leur disponibilité. Le problème devient donc urgent à traiter car l échéance approche, nous sommes le 10 septembre 200N. Après réflexion, elle a le choix entre reporter la date ou chercher une salle extérieure aux locaux de l entreprise. 1 - Quels sont les besoins de Madame Carat pour résoudre ce problème? 2 - Madame Carat décide d élaborer un diagnostic du problème sous forme de schéma afin de faciliter sa démarche de résolution de problème. Complétez le schéma ci-après : Causes Information tardive de la date de l assemblée générale Problème posé La salle où doit se dérouler l assemblée n est pas disponible le 28 septembre 200N Effets Solutions potentielles ou la date devra être reportée => Difficile à envisager car les actionnaires ont confirmé leur présence Après diverses recherches, la mairie du village voisin propose à Madame Carat une salle polyvalente comportant 55 places assises. Elle la réserve pour être certaine de disposer d un local quoi qu il arrive. Puis elle fixe un rendez-vous à la secrétaire de mairie afin de juger par elle-même si la salle proposée peut convenir aux actionnaires. En réalité, elle se situe à côté de l école et des travaux sont en cours dans la rue adjacente. L hôtel RYAKI dispose également d une salle de conférences ; elle était normalement occupée le 28 septembre 200N mais sera finalement disponible car d autres clients ont annulé leur réservation. La salle est libre de 8 h à 20 h et peut recevoir 60 personnes. 3 - La salle polyvalente du village s avère-t-elle être une solution adaptée aux besoins de Madame Carat? Justifiez. 4 - L hôtel RYAKI semble-t-il une opportunité pour Madame Carat? La collecte des informations 3 Selon vous, par quels moyens et auprès de quels interlocuteurs Madame Carat a-t-elle pu obtenir des informations relatives aux salles dans les environs? 4

5 Identifier un problème ou un besoin Chapitre 1 Déceler un problème ou un besoin Mettre en œuvre ses compétences par L approfondissement Application n 1 : Découvrir le problème ou le besoin La Compagnie du PC, qui commercialise des microordinateurs, doit faire l objet d un changement de raison sociale au cours de l année N. Elle sera désormais plus connue sous le nom de MICRO DESIGN. L objectif des dirigeants consiste à rompre avec une image détériorée de la société et à lui donner une dénomination sociale à consonance plus jeune et plus dynamique. Afin d officialiser le changement de nom de la société, le département Marketing et Communication est chargé d organiser une campagne de communication à destination des partenaires et du grand public. La responsable du département, Madame Legendre, a défini les modalités de la campagne : - diffusion massive de spots publicitaires télévisés sur les chaînes hertziennes : 10 spots chaque jour pendant un mois, - communiqués de presse dans 5 magazines spécialisés, - envoi de 1200 lettres d information aux partenaires et clients. La lettre d information et le communiqué de presse seront rédigés par Madame Legendre à l aide de son assistant, Monsieur Genod. Ils pourront utiliser les informations du compte-rendu de la dernière réunion du comité de direction traitant du changement de nom de l entreprise. Les coordonnées des partenaires destinataires de la lettre d information sont disponibles dans le système d information interne ou sur le site Internet des Pages jaunes. Les lettres, réalisées par publipostage, seront envoyées par courrier postal le 20/09/N au plus tard et les communiqués de presse, le 23/09/N, par courrier électronique. L agence de publicité, ATOUT COM, sera chargée de réaliser et de gérer la diffusion du spot publicitaire. Les pilotes du spot seront remis à la direction le 28/08/N au plus tard, pour un choix définitif le 13/09/N et une première diffusion prévue le 23/09/N. Compte tenu de la somme des tâches à réaliser pour mener cette campagne, l assistant marketing, Monsieur Genod a décidé de créer un QQOQC qui lui permettra de répertorier les informations nécessaires au bon déroulement de sa mission. 5

6 1 - Complétez le QQOQC de l assistant marketing, Monsieur Genod. QUOI? Mise en place d une campagne publicitaire : - spots télévisés - communiqués de presse dans les magazines spécialisés - lettres d information QUI? LOCAUX MICRO DESIGN : - recherche des éléments à présenter dans le compte-rendu de la dernière réunion du comité de direction. - recherche des coordonnées dans le système d information interne, sur Internet LOCAUX ATOUT COM : Gestion du spot télévisé Pour que l information soit diffusée au même moment par les divers canaux de communication 6

7 Application n 2 : Mettre en œuvre une démarche de résolution de problème et collecter les informations Le 10 septembre N, Madame Legendre (Responsable marketing et communication) et Monsieur GENOD (Assistant) de la société MICRO DESIGN sont confrontés à une difficulté inattendue : leur prestataire, l agence ATOUT COM vient de déposer le bilan. Elle n assurera donc pas la création ni la gestion de leur spot publicitaire télévisuel comme prévu. Pour organiser la démarche de résolution de cette difficulté, Monsieur Genod et Madame Legendre commencent par la définir : «elle concerne la relation avec un partenaire externe qui n a pas rempli sa mission. L envergure de la difficulté est importante car la campagne de communication prévue sera amputée de tout le plan télévisuel. Cela réduira sans aucun doute l impact auprès du grand public. Il est urgent de franchir cet obstacle pour limiter l échec de la campagne de communication de la société». Ensuite, ils recherchent les causes probables du problème : la cause majeure du problème est imputable au dépôt de bilan de leur prestataire, ATOUT COM. À partir de ces constats, ils se fixent deux objectifs : Assurer la création d un nouveau spot publicitaire adapté aux exigences du service Marketing ; Faire en sorte que le 1 er spot soit diffusé à la télévision dans un délai de quatre semaines, ce qui reporte son lancement de deux semaines par rapport au planning initial. Cette stratégie limitera le mécontentement de la Direction. Pour atteindre leurs objectifs, ils envisagent plusieurs solutions. La première consiste à contacter les agences de publicité de la région pour leur exposer les besoins urgents de MICRO DESIGN. Il s agit ensuite d établir rapidement un partenariat avec l une de ces agences et de lui apporter un soutien important pour qu elle élabore un nouveau spot, au plus vite. La deuxième solution consiste à recruter deux graphistes et un chef de publicité pour que la conception du spot soit réalisée en interne. Afin de clarifier leur réflexion, ils établissent un diagnostic reprenant les éléments essentiels de leur démarche : causes, effets, solutions potentielles et analyse de ces solutions. Finalement, la recherche d un nouveau partenaire paraît moins risquée que la réalisation d un spot au sein de l entreprise, non spécialiste. Après de nombreuses recherches et plusieurs tergiversations, ils décident de soustraiter ce travail à l agence NOVA PUB. À réception de la maquette du spot, il s est avéré que le résultat ne correspondait pas tout à fait aux exigences de MICRO DESIGN. Monsieur Genod et Madame Legendre ont alors, à nouveau, précisé le cahier des charges ce qui a permis à NOVA PUB d ajuster la maquette aux attentes de ses clients. 1 - Mme Legendre et M. Genod sont-ils confrontés à un problème ou à un besoin? Justifiez. 2 - Retrouvez les étapes de la démarche de résolution de problème suivie par Mme Legendre et M. Genod. 3 - Déterminez pour chaque étape identifiée précédemment, si elle appartient à la phase P (préparer, planifier), D (dérouler, mettre en œuvre), C (contrôler, vérifier) ou A (améliorer, (ré)agir). 4 - Quels moyens peut utiliser M. Genod pour rechercher un nouveau prestataire de services? 5 - En interne, auprès de quel acteur M. Genod peut-il collecter les informations relatives aux fournisseurs et prestataires effectifs ou potentiels de la société? 7

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9 Identifier un problème ou un besoin Chapitre 1 Évaluer les acquis vers Déceler un problème ou un besoin Le diagnostic opérationnel SITUATION PROFESSIONNELLE : CULTUREOX Fiche d identité Dénomination sociale : CERJEUX Forme juridique : SA Capital : ˆ N RCS : B Effectif : 24 salariés Dirigeant : M. WILLIAM Adresse : 8 cours du Docteur Long LYON Tél : XX XX XX Fax : XX XX XX Courriel : cerjeux@cerjeux.fr La société CERJEUX commercialise des jeux de société. Son dernier jeu, Cultureox, lancé en 200N et visant un public familial ne s est pas vendu à la hauteur des attentes du dirigeant (voir tableau ci-dessous) : COMPARATIF DES VENTES RÉELLES ET PRÉVISIONNELLES DE CULTUREOX ENTRE JUILLET N ET JUIN N+1 Périodes Ventes prévisionnelles (en volume) Ventes réelles (en volume) Écart (en volume) Juillet N Août N Septembre N Octobre N Novembre N Décembre N Janvier N Février N Mars N Avril N Mai N Juin N Total Écart CA réel/ Prévisionnel Taux de variation entre ventes réelles/ prévisionnelles 9

10 D après les études réalisées a posteriori sur l échec relatif de Cultureox, plusieurs éléments sont en cause mais le problème majeur est lié à l image de marque de CERJEUX quelque peu vieillissante : cela tient à un déficit de renouvellement et de créativité des chercheurs. M. William, PDG, a réalisé un diagnostic qui met en exergue le cheminement de sa réflexion relative au problème (causes, effets, objectifs, solutions potentielles ). Finalement, pour remédier à ce manque de compétitivité momentané et retrouver une image valorisante, il envisage de revoir le fonctionnement global de la société via la mise en œuvre de deux stratégies : - une redynamisation de l activité de base, à Lyon, grâce à un investissement financier accru en recherche et développement et à l organisation de formations permettant de stimuler la créativité des chercheurs ; - une diversification de l activité grâce à la création d une filiale de Cerjeux, basée à Villefranche s/saône, dont l objet sera de proposer des jouets destinés aux enfants. Cette entité devrait ouvrir ses portes dès le 2 janvier N+1. Pour mener ce projet global de rénovation, M. William s est entouré de deux personnes de confiance : Aline Lorget a été nommée Directrice de la création chez CERJEUX à Lyon le 10 octobre N tandis que Jean Cirat sera gérant de la filiale de Villefranche s/saône. Analyser la situation 1 - Quel est le problème principal rencontré, dans cette situation? 2 - Quel(s) acteur(s) est(sont) à l origine de la démarche de résolution de problème? 3 - Quel peut être le rôle de l assistant(e) dans la situation présentée? Se mettre en situation 1 - Complétez le tableau comparatif entre les ventes réelles et prévisionnelles de Cultureox. Le jeu était vendu 28 HT. 2 - Explicitez les besoins de Cultureox par la mise en œuvre d un outil adapté. 3 - Faites le point sur l avancement de la démarche de résolution de problème : pour cela, déterminez, étape par étape, ce qui a été fait et ce qu il reste à faire. 10

11 Identifier un problème ou un besoin Chapitre 2 Rechercher les causes de dysfonctionnement Fiches ressources - L arbre des causes - Le diagramme causes/effet - Le diagramme de Pareto - Les tableaux Objectifs - Rechercher les causes de dysfonctionnement - Appliquer une méthode d analyse - Formuler un diagnostic Acquérir des compétences par La découverte Fotolia thierry burot La société GELIN et fils, tôlerie fine et de précision, fabrique des pièces sur mesure à la demande des clients. L assistante, Véronique et la secrétaire, Blandine, se retrouvent ce matin au bureau, 10 juillet N : Blandine «- Bonjour Véronique. Véronique - Bonjour Blandine, comment vas-tu? Blandine - Oh bien, mais j ai commencé à préparer la réunion de vendredi et je voulais te demander un conseil. Véronique - Oh, bien sûr. Blandine - Je suis en train d élaborer l arbre des causes concernant la perte d un client. J ai fait un brouillon (annexe), mais je n arrive pas à relier les données entre elles correctement. Véronique - Alors... hum... parce que la machine est en panne et les consignes qualité non respectées, 2 ouvriers sont absents et il y a saturation à l atelier. Mais non, ce n est pas cela. C est parce qu une machine est en panne et 2 ouvriers absents que l atelier est saturé et qu il y a donc un retard de traitement des commandes. Blandine - Ah, oui et les consignes de qualité non respectées sont donc en parallèle de la machine en panne et des ouvriers absents? Véronique - Et bien oui, et si les pièces sont défectueuses, c est à cause des consignes qualité non respectées. Et en plus, le retard dans la livraison n est pas dû aux pièces défectueuses, mais uniquement au retard dans le traitement des commandes. Blandine - Je vois que je dois reprendre totalement ce schéma. Il faut dire que c est la première fois que j utilise cet outil. Véronique - Tu verras, il est très facile à mettre en place et très visuel. Fais attention à tes flèches de liaison. Elles ne sont pas toujours adaptées. Regarde au niveau des pièces défectueuses, il s agit d une conjonction et tu mélanges les symboles d enchaînement et de conjonction. Blandine - Oh, la la oui. Merci Véronique je m y mets tout de suite. Véronique - Quand tu auras terminé, pourras-tu m en donner une copie s il te plaît? Tu sais que nous n avons pas atteint nos objectifs de ventes du dernier trimestre et qu il va falloir en donner les raisons lors de la réunion de vendredi. Blandine - Nous connaissons déjà les causes puisque je les récapitule dans l arbre des causes. Véronique - Mais il y a d autres problèmes. Je les ai listés et je vais essayer de regrouper tes informations et les miennes dans un diagramme causes-effet pour faciliter la présentation lors de la réunion. Blandine - Bon, je te fais passer l arbre des causes dans la matinée. Véronique - Merci Blandine. Il faudra aussi analyser les données sur les pièces défectueuses Blandine - Cette réunion nous donne du travail. Nous sommes déjà débordées en temps normal!» 11

12 1 L arbre des causes 1 - À partir des éléments du dialogue et de la fiche ressources «L arbre des causes», déterminez les erreurs commises par Blandine dans la construction de son schéma (annexe). 2 - Présentez le schéma rectifié. 3 - Définissez le but de la construction d un arbre des causes. Annexe - ARBRE DES CAUSES relatif à la perte d un client Brouillon 1 machine en panne Consignes qualité non respectées 2 ouvriers absents Saturation de l atelier Retard traitement des commandes Retard dans la livraison Perte d un client Pièces défectueuses 2 Le diagramme causes-effet Vous disposez en annexe 1 d un tableau préparé par Véronique. 1 - Complétez le diagramme d Ishikawa (annexe 2). 2 - Analysez brièvement ce diagramme. 3 - À partir du travail réalisé, recherchez les raisons qui motivent soit l utilisation de l arbre des causes soit l utilisation du diagramme causes-effet (en arête de poisson). 12

13 Annexe 1 - Dysfonctionnements constatés au cours du dernier trimestre DYSFONCTIONNEMENTS PROBLÈME LIÉ À TYPE DE «M» CONCERNÉ ASSOCIATIONS Emballage non conforme Produit Matière Emb. 1 Presse plieuse 8 axes et soudeuse par résistance souvent en panne Matériel Matériel Mainten. 1 Norme emballage non respectée Produit Matière Emb. 2 Emballage parfois fragile Produit Matière Emb. 2 Manque de sécurité dans l atelier Env/implant. Milieu Manque Séc. 1 Maintenance irrégulière des machines Matériel Matériel Mainten. 2 Accidents du travail Env/implant. Personnel Milieu + Main-d o. Manque Séc. 2 Absent. 2 Communication insuffisante entre les ouvriers Personnel Main-d o. - Retards de livraison Procédure Méthode Saturation 2 Absentéisme des ouvriers Personnel Main-d o. Absent. 1 Refus de marchandises dû aux retards de livraison Procédure Méthode Saturation 2 Consignes qualité non respectées Procédure Personnel Méthode Main-d o. Saturation de l atelier Procédure Méthode Saturation 1 Retards de traitement des commandes Procédure Méthode Saturation 2 Pièces défectueuses Produit Matière - Perte clients Procédure Méthode Saturation 2 Annexe 2 - Le diagramme d Ishikawa Causes de dysfonctionnement à l origine des objectifs non atteints au 2 e trimestre N - - MILIEU MATIÈRE MATÉRIEL Objectifs commerciaux non atteints MAIN-D ŒUVRE MÉTHODE 3 Le diagramme de Pareto 1 - Prenez connaissance de l annexe 1 puis attribuez un rang à chaque ligne du tableau en classant les valeurs par ordre décroissant. 2 - Reportez les lignes dans le tableau de l annexe 2 suivant le classement par valeur dans l ordre précédemment défini puis réalisez les calculs nécessaires. 3 - Complétez le diagramme suivant, présenté en annexe Analysez brièvement les résultats. 5 - À partir du travail réalisé, recherchez pourquoi et quand utiliser un diagramme de Pareto. 13

14 Annexe 1 - Données concernant les pièces défectueuses OPÉRATIONS MACHINES COÛT MOYEN UNITAIRE DE LA PIÈCE (EN ) NOMBRE DE PIÈCES DÉFECTUEUSES Valeur en Débit Cisaille 3 m butée AR numérique 18, Découpe Centre de découpe laser 14, Emballage Robot de banderolage de palettes 13, Emboutissage Presse hydraulique 1, Poinçonnage Cellule robotisée de poinçonnage 1, Pliage Presse plieuse à CN - 8 axes 1, Soudage Soudeuse par résistance 1, Formage Cintreuse à galets 3, Rang Annexe 2 - Calcul des pourcentages et construction du diagramme OPÉRATIONS Emballage MACHINES Robot de banderolage de palettes COÛT MOYEN UNITAIRE DE LA PIÈCE (EN ) Quantité Nombre de pièces défectueuses % du total % cumulé Valeur en Valeur des pièces défectueuses % du total % cumulé 13, ,71 % 11,71 % ,27 % 30,27 % Découpe Centre de découpe laser 14, ,64 % 20,35 % ,74 % 55,01 % Débit Poinçonnage Cisaille 3 m butée AR numérique Cellule robotisée de poinçonnage 18, ,72 % 27,06 % ,37 % 79,38 % 1, ,03 % 50,10 % ,11 % 85,50 % Total Annexe 3 - Répartition des pièces défectueuses par rapport au matériel utilisé % de la valeur X X 55 X 30 X % du nombre de pièces défectueuses 4 Synthèse Réalisez une synthèse brève de tous les constats effectués au travers des outils élaborés et formulez des propositions pour résoudre les problèmes de la société Gelin. 14

15 Identifier un problème ou un besoin Chapitre 2 Rechercher les causes de dysfonctionnement Mettre en œuvre ses compétences par L approfondissement La Fabrique des bonbons drômois a organisé une «journée portes ouvertes». Ce projet avait été envisagé pour fidéliser la clientèle actuelle et attirer de nouveaux prospects parmi la population locale. Il s agissait avant tout de réaliser une opération de communication favorisant une image de proximité de l entreprise. Mais cet événement n a pas obtenu le succès escompté. Seulement 25 personnes sont venues le jour J, soit 1/20e des invités. Mais il est vrai qu aucun article n est paru sur le sujet, ne serait-ce que dans les journaux locaux. Le bilan de cette action est mené par l assistante technique. Elle a recensé les dysfonctionnements qui ont engendré cet échec... Les invitations ont été envoyées trois jours avant le déroulement de la journée «portes ouvertes». Celles-ci auraient dû être postées 10 jours plus tôt et l imprimeur a pris du retard ; il n a pu les livrer dans les délais impartis. Pour autant, l imprimeur n est pas en cause dans ce retard puisque l assistante commerciale qui était supposée lui remettre la maquette du carton d invitation n a pu le faire compte tenu de son arrêt maladie. Or, deux personnes étaient normalement chargées de réaliser cette maquette : l assistante commerciale et l assistante technique. Mais la première avait assuré à l autre qu elle pouvait s en occuper seule. De ce fait, l assistante technique ne s est rendu compte du problème que lorsque l imprimeur l a contactée pour demander la date à laquelle il recevrait la maquette. Par ailleurs, l organisation de la journée a concouru à cet échec : lorsque les visiteurs se présentaient à l entrée, ils pouvaient se rendre sur la chaîne de production et visiter les locaux s ils le désiraient. Mais, aucune prise en charge ou animation n avait été prévue (visite guidée, présentation du process de fabrication des bonbons, film sur l évolution de l activité...). Enfin, la dégustation qui devait être organisée par le Directeur technique a été peu attractive car il ne disposait que d un seul type de bonbon. Il avait chargé un technicien de collecter ou prélever un large échantillon de bonbons pour l occasion, mais ce dernier avait oublié la consigne. Application n 1 : Analyser les causes 1 - Créez l arbre des causes permettant d identifier les raisons de l échec de la journée «portes ouvertes». 2 - Élaborez un diagramme causes-effet (utilisez un logiciel de créativité). 3 - Quel est l outil qui vous semble le plus adapté à la situation? Justifiez. 4 - Formulez le diagnostic relatif à la gestion de cet événement. 5 - Définissez la décision à prendre au sein de l organisation compte tenu du diagnostic. 15

16 Application n 2 : Analyser les dysfonctionnements Du fait des dysfonctionnements constatés dans la Fabrique des bonbons drômois, une étude a été réalisée au niveau de l organisation administrative, durant un mois. La répartition du travail, entre l assistante technique et commerciale, n étant pas suffisamment définie, des erreurs ou oublis ont été observés : Erreurs constatées Nombre d erreurs Valeur totale des erreurs en E Erreur de saisie de commande clients Erreur de codification d articles Oubli de passage de commandes fournisseur Oubli de saisie commande clients Erreur de quantités commandées au fournisseur Non traitement de réclamations clients Élaborez un diagramme de Pareto en réalisant le tableau ci-dessous grâce à un tableur. Erreurs constatées Nombre d'erreurs constaté Valeur des erreurs Quantité % du total % cumulé Valeur en E % du total % cumulé TOTAL 100 % 100 % 2 - Réalisez le graphique correspondant. 3 - Analysez les résultats obtenus. FOTOLIA Bernard BAILLY 16

17 Identifier un problème ou un besoin Chapitre 2 Évaluer les acquis vers Rechercher les causes de dysfonctionnement La proposition et la mise en œuvre de solutions Fotolia Maceo La Société Sud-Ouest Terroirs a sélectionné parmi les produits du terroir de France, deux régions qui lui tiennent à cœur : les alentours de Rocamadour et la Franche-Comté. Elle travaille en collaboration avec des producteurs passionnés de gastronomie française. Très soucieuse de l environnement et de la qualité, elle a pour objectif de commercialiser ses produits sous le label «Agriculture Biologique». Ses défis sont l anticipation des futures tendances de consommation responsable et la sensibilisation de ses clients et salariés aux bonnes pratiques alimentaires. Elle souhaite : - réduire les teneurs en sel, sucre et matières grasses, - réduire les déchets d emballage à la source grâce à l écoconception, - participer à la prise de conscience générale sur l obésité : 1,6 milliard d adultes (15 ans et plus) sont en surpoids dont au moins 400 millions d adultes obèses (et au moins 20 millions d enfants de moins de 5 ans en surpoids) dans le monde. Elle emploie 150 personnes sur toute la France, essentiellement des commerciaux et a implanté son siège social dans la région toulousaine. Livrées par ses différents producteurs, les marchandises sont stockées près du siège social et redistribuées dans tous les départements français. Les commerciaux sont encadrés par des Directeurs de ventes chargés d un secteur géographique particulier. L équipe commerciale est découpée en 3 secteurs géographiques. Un séminaire au cours duquel l environnement et la qualité seront principalement développés doit avoir lieu les 25 et 26 septembre N. Tous les Directeurs de vente, invités au séminaire, participeront le 26 septembre après-midi à un défi dont le thème est «sauter à l élastique et chercher ses limites». L événement aura lieu au Pont de Bezergue, situé à 1 h 30 de route de Toulouse, à 5 km du village de Vabre, dans le département du Tarn. Le séminaire est prévu dans un hôtel de Toulouse disposant de salles de réunion et proposant des collations, déjeuners et dîners. Analyser la situation 1 - Repérez dans la situation présentée, l objectif de la Société Sud-Ouest Terroirs. 2 - En quoi l objectif de la Société Sud-Ouest Terroirs répond-il à un besoin de la clientèle? 3 - Quels sont les acteurs internes et externes sensibilisés par l objectif de la société et quel est leur rôle principal? 4 - Quel est l enjeu, pour la Société, d atteindre l objectif fixé? Se mettre en situation - Mission n Pour une meilleure organisation du séminaire, établissez une check-list comprenant toutes les tâches depuis la conception de l ordre du jour jusqu au lendemain du séminaire. Elle sera utilisée, également, lors de prochaines réunions. 2 - Recherchez sur Internet les éléments se rapportant au label AB et repérez les avantages, pour la société Sud- Ouest Terroirs, de vendre ses produits sous le label AB. 17

18 Après le séminaire, les critiques suivantes ont été recueillies : l ordre du jour n a pas été suivi, tous les points n ont pu être abordés, la durée de chaque demi-journée de réunion, n a pas été respectée, la capacité d accueil de la salle n était pas suffisante, les plateaux-repas servis par l hôtel, lors du déjeuner de la première journée du séminaire, n étaient pas de qualité et peu copieux, le vidéo projecteur a été en panne pendant 3 heures, les caractères utilisés pour le diaporama étaient illisibles car de taille trop petite. Plusieurs thèmes étaient abordés sur chaque page, les participants n ont pas tous logé dans le même hôtel (réservation trop tardive), la disposition des tables n était pas conviviale, l animateur du défi «saut à l élastique» a été agressif à deux reprises, un des hôtels manquait de propreté, seule une longueur d élastique était prévue, le temps d attente entre les passages était beaucoup trop long, la distance entre le lieu du séminaire et celui du saut à l élastique était trop importante, le saut à l élastique a commencé ½ heure après l horaire prévu. 3 - Constatez de façon visuelle les dysfonctionnements énoncés ci-dessus à l aide d un logiciel adapté. 4 - Formulez un diagnostic en quelques lignes. Se mettre en situation - Mission n 2 Chaque mois, les commerciaux saisissent leur note de frais sur logiciel et adressent les justificatifs, par envoi séparé, pour règlement en fin de mois suivant. Le service responsable contrôle la saisie par rapport aux justificatifs envoyés et demande le remboursement de la note de frais. De plus en plus d erreurs sont constatées. Il paraît donc nécessaire de cibler le type d erreurs afin de remédier au problème. Une étude a été réalisée faisant apparaître les éléments suivants : ANOMALIES CONSTATÉES PAR LE SECTEUR 1 Erreurs constatées Nb d erreurs Valeur totale des erreurs Montant repas supérieur au barème Manque de justificatifs repas Erreur de calcul frais déplacement Codes erronés Montant justificatifs mal reporté Manque de justificatifs divers Usage véhicule non autorisé Manque de justificatifs hôtels ANOMALIES CONSTATÉES PAR LE SECTEUR 2 Erreurs constatées Nb d erreurs Valeur totale des erreurs Montant repas supérieur au barème Manque de justificatifs repas Erreur de calcul frais déplacement Codes erronés Montant justificatifs mal reporté Manque de justificatifs divers Usage véhicule non autorisé 2 50 Manque de justificatifs hôtels ANOMALIES CONSTATÉES PAR LE SECTEUR 3 Erreurs constatées Nb d erreurs Valeur totale des erreurs Montant repas supérieur au barème Manque de justificatifs repas Erreur de calcul frais déplacement Codes erronés Montant justificatifs mal reporté Manque de justificatifs divers 5 49 Manque de justificatifs hôtels Concevez l outil d analyse adéquat, à partir des éléments fournis. 2 - Analysez les résultats et transmettez-les au Directeur commercial de l organisation par le moyen le plus approprié. Formulez, également, vos propositions. 18